Финансовое оздоровление

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Финансовое оздоровление

Финансовое оздоровление

Министерство образования Российской Федерации

филиал

Дальневосточного государственного технического университета

в г.Петропавловск-Камчатский

Кафедра экономики и управления

Сапаркина Альбина Владимировна

Дипломная работа.

Реструктуризация и финансовое оздоровление предприятий – инструменты

антикризисного управления.

По специальности 062000 «Антикризисное управление»

Научный руководитель:

Лельчук Александр Файвелович

Петропавловск-Камчатский

2001 г.

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Инструменты антикризисного управления. 11

1.1. Антикризисная программа. 11

1.2. Реструктуризация. 17

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации. 31

Глава 2. Финансовое оздоровление предприятий. 45

2.1. Модели восстановления платежеспособности. 45

2.2. План финансового оздоровления. 57

Глава 3. Проведение реструктуразации в Камчатской области. 69

Заключение. 73

Список литературы: 76

Приложения. 80

Введение.

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими

условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью

осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько

восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и

проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления,

система механизмов по финансовой стабилизации предприятия,модели

восстановления платежеспособности, а также иммитационные модели управления

по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий

в России.

Субъектом исследования выступил автор дипломной работы.

Цель исследования: изучить методические и законодательные основы,

инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в

современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и

накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной

экономики в России .

Рассмотреть существующие существующие способы реструктуризации и

финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по

финансовой стабилизации, создание моделей восстановления

платежеспособности и их использование на практике (на примере ОАО

«КамчатАлко» и др.)

Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России,

опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по

антикризисному управлению, правительственные документы, материалы по

предприятиям Камчатской области.

Хронологические рамки охватывают период от 1996- 2000 год.

Практическая значимость работы очевидна.

Структура работы оределена целями и задачами работы. В первой главе

«Инструменты антикризисного управления» рассматриваются существующие

способы и механизмы по финансовой стабилизации, а также иструменты

антикризисного управления. Во второй главе «Финансовое оздоровление»

изучаются модели по восстановлению платежеспособности, методика составления

плана финансового оздоровления.

Третья глава «Проведение реструктуризации в Камчатской области» посвящена

опыту реструктуризации и осуществлению антикризисного управления

промышленными предприятиями в области.

В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи

с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.

В результате резкого обострения проблем неплатежей, долгов,

несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно-

торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-

х гг. закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и

практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но

вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное

управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое

направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов,

позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как

микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и

методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному

предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к

государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное

управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного

предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

В исследованиях по антикризисному управлению не выделяются отраслевые и

региональные аспекты, проявляющиеся в специфике антикризисных мер

применительно к различным предприятиям и разным регионам их расположения.

Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточными

предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических реформ.

Вначале представлялось, что корень зла - государственные нерентабельные

производства, привыкшие к дотационности, финансовой поддержке за счет

федерального и региональных бюджетов. Поэтому и осуществлялась

антикризисная политика, направленная на приватизацию государственных

предприятий. Когда же оказалось, что негосударственный сектор производства,

а также компании со смешанными формами собственности (характеризуемые

наличием государственных пакетов акций или долей и паев в хозяйственных

товариществах и обществах) убыточны, антикризисное управление стало

ассоциироваться с совершенствованием механизмов санации и банкротства,

созданием условий для финансового оздоровления предприятий посредством

спасения одних и ликвидации других независимо от формы собственности.

Ориентация антикризисного управления на арбитражные процедуры, ведущие к

признанию убыточных предприятий банкротами, к смене собственника,

выставлению имущества на аукционы и передаче его в траст, назначению

арбитражных управляющих, - все это не решает проблемы убыточности народного

хозяйства. Но эти действия, рекомендуемые стране международными финансовыми

организациями, Международным валютным фондом и Мировым банком, могут

обанкротить и ликвидировать чуть ли не половину предприятий, что -приведет

к непредсказуемым социальным и экономическим последствиям. Ликвидация,

например, градообразующего предприятия становится социальным бедствием для

целого города. Сведение антикризисного управления к организационно-

юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в

исключительных случаях.

Важно иметь в виду, что банкротство как инструмент управления рационально

только тогда, когда в результате его реализации имущество переходит от

неэффективных собственников к эффективным. К тому же нередко практикуется и

умышленное банкротство с целью передела собственности.

В связи с отмеченными обстоятельствами представление об антикризисном

управлении все более отходит от его видения в форме смены собственника и

введения внешнего управления в судебном порядке. Более рационально

антикризисное управление нерентабельными, убыточными предприятиями путем

обновления производства, финансового оздоровления, преодоления убыточности,

устранения факторов неэффективного функционирования. В таком антикризисном

управлении принимает прямое или косвенное участие государство в лице

федеральных, региональных и муниципальных органов, способствующих

восстановлению платежеспособности предприятий и их эффективной

производственной и торговой деятельности.

Государственная поддержка антикризисного управления, проводимого в основном

самими убыточными, неплатежеспособными предприятиями, может проявляться в

разнообразных формах, т.е. включать налоговые льготы, структуризацию долга,

гарантии для получения банковского кредита, содействие расширению рынков

сбыта, предоставление государств венных заказов. Частное предприятие вправе

рассчитывать на помощи при выходе из кризиса со стороны собственника и

заинтересованных организаций.

Санация как реорганизационная процедура оздоровления предприятия-должника с

помощью собственника и кредиторов (предусмотрена ст 13 Закона РФ «О

несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятого в 1992 г.) связана

с рядом условий и ограничений. Например, продолжительность санации не

должна превышать 18 месяцев и только в некоторых случаях может быть

продлена арбитражным судом на 6 месяцев. Решение о ее проведении также

принимает арбитражный суд. Прекращение санации из-за не достижения или

несвоевременного достижения ее целей приводит к судебному признанию

должника банкротом со всеми вытекающими последствиями.

Таким образом, санации присущи многие признаки внешнего управления, что не

позволяет ассоциировать ее со сформировавшимся в последние годы

представлением об антикризисном управлении, осуществляемом по инициативе

предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, на основе разработанных им

мер, предотвращающих само возникновение процедуры банкротства. При наличии

общих целей антикризисное управление убыточными предприятиями заметно

отличается от санации.

В 1994 г. был разработан и утвержден Федеральным управлением по делам о

несостоятельности (банкротстве) типовой план финансового оздоровления

неплатежеспособных предприятий.

Структура этого плана воспроизводила известную со времен советской системы

хозяйствования производственную программу промышленного предприятия. План

предусматривал номенклатуру производства и объемы реализации продукции,

воспроизводство основных средств, потребность в ресурсах на

производственную программу, включая рабочую силу и заработную плату.

Потребность в инвестициях определялась вне ее связи с производственно-

хозяйственной деятельностью. Оставалось необходимым реализовать план в

условиях демонтажа старой системы хозяйствования и управления, отсутствия у

предприятия свободных денежных средств. В предусмотренном перечне

мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной

хозяйственной деятельности меры по преодолению кризиса были не всегда

эффективными.

Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий стал

инструментом антикризисного управления, но не для всех предприятий.

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное

предприятие из кризисного состояния можно только посредством его

модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации

производства, а также его диверсификации, повышения качества

производственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление

нерентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на основе

взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного

выше типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей

в целях повышения прибыльности, но и преобразование структуры производства,

его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности,

без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается

вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления

основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых

работ, характера осуществляемой деятельности, в то время как программа

реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную

диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию,

товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значительной

степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается

на социально-экономических преобразованиях и воплощается в форме социально-

экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана

главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов,

источников инвестиций.

В предложенной дипломной работе финансовое оздоровление и реструктуризация

рассматриваются как инструменты антикризисного управления на предприятии. В

качестве успешного примера опыта работы- бизнес-план по созданию

конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению завода им. И.А.

Лихачева (АМО ЗИЛ), план реструктуризации промышленных предприятий холдинга

«Росшина»,план конкурсного производства ОАО «ПСРМЗ» и технология

реинжиниринга бизнес-процессов на ОАО «КамчатАлко».

Глава 1. Инструменты антикризисного управления.

1.1. Антикризисная программа.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления

неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что

антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется

посредством разработки и осуществления комплексных программ

реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление

обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных

ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия,

что проявляется не только в достижении требуемых показателей

платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня,

предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание

на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых

ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода

предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему

инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости

вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний

недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии

программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных

программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же

время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий,

показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и

реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный

анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и

пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности

собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на

продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния,

наметить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить

структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения

убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях

программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий,

ведущих к достижению поставленных целей.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом

месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не

менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость

воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции,

поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по маркетингу,

формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры

в тех секторах рынка, где фирма способна предложить свой товар. Вместе с

тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования,

повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного

дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе

ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из

того, что основная причина кризиса производства - несовершенство

управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано

дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится

привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств

заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи

неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений,

поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения»

акционерного капитала компании.

Рассмотрены только некоторые методологические подходы к преодолению спада

производства, его неплатежеспособности и убыточности для практического же

использования такого эффективного инструменте антикризисного управления,

как программы реструктуризации и финансового оздоровление предприятий

требуются научные исследования. В первую очередь необходим; типовая

методика формирования программ реструктуризации убыточных предприятий в

различных отраслях экономики.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в

кризисных условиях позволяет сформулировать следующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководителей применять

антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противоположно тем

действиям, которые эффективны в условиях экономического роста или

стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные антикризисные модели

деятельности предприятий. Необходимо их изучить, признать и сознательно

использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в

стране. К их числу относится завод имени И.А.Лихачева (АМО ЗИЛ). Вывести

это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло

непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы,

включающей:

развитие маркетинговой службы предприятия, способной обеспечить

реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся

международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной

техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных

товаров народного потребления.

Эти меры подкреплены антикризисным бизнес-планом, в котором предусмотрено

увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей современным

потребностям городского хозяйства; снижение издержек; реструктуризация

производственных мощностей; привлечение дополнительных денежных средств от

продажи и сдачи в аренду высвобождаемых объектов недвижимости и земельных

участков.

Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки проекта

детальной планировки территории предприятия, предусмотрев при этом

возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств,

подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для

организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания

дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных вопросов с Правительством

России, министерствами и ведомствами, банковскими учреждениями.

Кроме того, Правительство Москвы:

установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав

аренды высвобождаемых земельных участков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ на

реконструкцию производства;

разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда,

малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компенсационных платежей

с целью их последующей продажи или сдачи в аренду;

оказало содействие в совершенствовании организационной структуры и

системы управления предприятием, привлечении средств для реализации

перспективных инвестиционных проектов, а также в использовании

оптимальных схем погашения кредиторской и дебиторской задолженности;

утвердило программы мероприятий по передаче объектов социальной сферы АМО

ЗИЛ в собственность Москвы и поставок его автомобильной техники для нужд

городского хозяйства, а также план мероприятий по его информационной и

рекламной поддержке.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются

кредитные ресурсы, которые аккумулируются во внебюджетном фонде финансовой

поддержки промышленности региона и выдаются предприятиям с компенсацией

части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих

функционированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

реструктуризации задолженности предприятий перед бюджетом, внебюджетными

фондами и системами энерго-, тепло- и водоснабжения;

выделения централизованных финансовых ресурсов на обслуживание и

поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;

защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтрольного ввоза

импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на

ввозимую из-за рубежа продукцию, аналогичную конкурентоспособной

продукции российских товаропроизводителей;

введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным

транспортом. Одни — на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся

технологией производства и потребления товаров; другие — на разовые

перевозки грузов в связи с реализацией в основном инвестиционных

процессов;

эффективной рекламной поддержки отечественных конкурентоспособных

товаров.

Во многих регионах созданы советы по антикризисным программам, которые:

разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к финансовому

оздоровлению предприятий;

анализируют ход выполнения антикризисных программ, содействуют

осуществлению мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий;

ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и

подготовки антикризисных бизнес-планов;

заслушивают сообщения территориальных органов по делам о

несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных

законодательством процедур финансового оздоровления или банкротства

предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены

региональные программы государственной поддержки и развития малого

предпринимательства.

1.2. Реструктуризация.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности

посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение

в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка,

разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение

прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же

реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов

предприятий, так и основных видов их производственной деятельности

исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы

конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств

рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что

неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет

производственные, экономические, организационные и финансовые отношения

между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности.

Стратегия подъема отечественных производств становится главным направлением

хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех

отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции

между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками

импортируемых в Россию товаров требует от национальных компаний и фирм

мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней

российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия

государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыночной структуры, без

знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования

в условиях обостряющейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что

восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны

зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных

товаропроизводителей, их продукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечественном и

внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее

промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей

экономики и российских предприятий - товаропроизводителей еще не получило

должного внимания законодательных и исполнительных органов власти. В этой

связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках

государственной и структурной политики России включена задача повышения

конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на

базе развития кооперативных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа основных

фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологического оборудования

в промышленности с возрастом свыше 10 лет составляет 65%, а его средний

возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат

свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей

электростанций отработали проектный ресурс. Значительная часть

магистральных нефтепроводов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет

и более. Износ транспортных средств также превышает 60%.

Кроме того, издержки производства промышленной продукции в России, по

оценкам специалистов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США - 2,7, Франции,

Германии, Италии - в 2,3, Великобритании - в 2 раза. Основные причины этого

- большая стоимостная энерго- и металлоемкость, меньшая производительность

труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовая,

экономическая и институциональная неупорядоченность хозяйственной

деятельности как отдельных производств, так и целых отраслей.

В обобщенном показателе конкурентоспособности любого предприятия отражаются

итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется

состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на

изменение внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность

руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в

поведении потребителей, их вкусов и предпочтений и проводить на

производстве соответствующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть

разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а

также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам

хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным

параметрам и другим характеристикам, но их главная задача - обеспечение

предприятию определенных рыночных преимуществ перед конкурентами. Как

показывает практика, в области современного менеджмента это в первую

очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно

оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны

деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые

предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды

- необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и

ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее

эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды

должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет

инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и

технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих

рыночные преимущества, является необходимой составляющей

конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции

превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня

жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств

предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики

товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками

товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность

предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной

продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-

за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В

этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика

распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить

продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность

товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и

реализации) является важной предпосылкой и условием его

конкурентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности

производственных комплексов, реструктуризация является действенным

инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При

этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению

деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными

условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией

функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение

конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на

улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя

комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной

структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических

аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики;

снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных

и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и

документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с

разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило,

реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к

изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами.

Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной

конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения

конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют

содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое

единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать

действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства

и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе

проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную

схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом

этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и

сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные

показатели. На втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В

состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной

деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды,

который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований

по реформированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее

направления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку

результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения

преобразований для достижения конкурентоспособности как самого

производства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформирования

хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия,

компании и фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с

производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры

стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опасности и риски

отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования

и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена

на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри

одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических

процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт.

Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании

включает в себя определение подлежащих отделению активов, обязательств и

персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате

получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в

бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все

функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного

производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет

руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение

ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей

деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко

отражаются в производственной и финансовой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов

товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности

продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения

конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности

этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход

позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя

из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его

диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В

результате происходит не простое автоматическое перераспределение

финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а

нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из

интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выделяться в другую

бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного

состояния при снижении издержек с последующим выходом на

конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны основные принципы

разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потребители; разное

техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции;

разная степень конкурентоспособности производств и товаров; разная степень

инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его

организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа

основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей конкретной

продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и

оргструктура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение

стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому

между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует

различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее

реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если

частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга,

обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения. По

нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании

подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые

перспективы; снижение издержек; организационная структура управления и

кадры; стратегия зарубежной активности; техническая и технологическая

политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были

выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение

конкурентоспособности, нормализации финансового положения компании,

подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечественными партнерами.

Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным

формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем

зарубежных участников, активными действиями финансово-промышленных групп и

крупных корпораций на основных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок которых весьма

динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой реакцией на рыночную

ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их находится в достаточно сложном

конкурентном состоянии из-за снижения количества выпуска в России грузовых

автомобилей, финансовых затруднений автохозяйств и муниципальных

организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин

для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план

реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по

безболезненному плавному переходу организационной структуры управления

каждого предприятия из сложившегося состояния в централизованное

корпоративное, позволяющее проводить меры реструктуризации для эффективной

работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения снижения

эффективности компании в переходный период роль исполнительного органа

стала выполнять управляющая компания, выделенная (распределенная) в недрах

аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти

формирование полноценной организационной структуры компании и становление

корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией

должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в

состоянии действовать и развиваться в соответствии с поставленными

корпоративными целями и задачами, при постоянном диалоге с окружающей

средой. Такая система управления базируется на высоком уровне

самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является

холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в

рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность

дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России

это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей

производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной

нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций

дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее перспективных

сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрированные совместные

капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать

сезонные и коммерческие колебания и риски; делегировать (дифференцированно)

отдельными дочерними фирмами некоторых своих корпоративных функций

материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия

с различной сферой деятельности (шинные, резинотехнических изделий по

производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые

компании. Главными задачами данного холдинга стало сосредоточение усилий на

разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия.

Эффективным решением в целом были выбраны централизация сбытовой и

снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В

результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления

избавился от задач, которые холдинг переводит на себя. Все это позволило

руководству предприятий сосредоточить свое внимание на управлении

конкретным производством, бюджетных связях, повышении

конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не

теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей

работы, было проведено разделение полномочий как в системе «холдинг-

предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются

следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения

оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта

готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществление его

внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими

службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечивается

принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного

капитала), приобретя которые финансовая корпорация становится основным

акционером с правом решающего голоса, а консолидированный ранее

контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего количества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и

производственную самостоятельность и превращается в промышленную,

структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои

производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут

совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наметившиеся в их

развитии за последнее время. Действительно, централизация снабжения

позволяет оптимизировать затраты на приобретение исходного сырья и

материалов. Это при снижении себестоимости способствует усилению позиций

группы производителей на рынке. Единые службы маркетинга и сбыта позволяют

улучшить координацию ценовой политики и географию продаж, что положительно

сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако

реализация концепции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем

состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

Неудовлетворительное состояние финансов, предприятий, вступающих в

объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание

неплатежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к

разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономическое

состояние каждого член объединения.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения

предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой

реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается

объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и

гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы

дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повысилась

инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в

целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных

программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять

конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено

определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам

производства: изготовление легковых шин; грузовых шин; утилизация

резинотехнических отходов, переработка некондиционных и старых шин. По

итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности

отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели

реструктуризации, которые послужили базой для дальнейшей разработки

конкретных мер по реформированию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ

реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим

менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых

преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных

мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все

больше понимания и применение в управленческой практике современного

менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое развитие и внедрение

должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций

предприятий как на отечественном, так и на зарубежных рынках.

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится

широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это

связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только

снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере

избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала,

ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация

предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по

таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по

результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния

предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его

стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей

по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить

возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя

неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого

периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины,

генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не

будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость

предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в

коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная

финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие

обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего

экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения

стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной

стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на

основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой

стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов

финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы

устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной

нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют

определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового

менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и

стратегический (Приложение табл.1).

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации

носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе

«отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на

неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных

управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные

мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную

тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового

развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой

исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую

оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения

всего экономического роста предприятия.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост

положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за

счет следующих основных мероприятий:

ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

ускорения инкассации дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за

реализуемую продукцию;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до

уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее

рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается

за счет следующих основных мероприятий:

реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов

инвестиционного портфеля;

проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее

приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с

одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на

соответствующем рынке;

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе

обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств,

обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в

краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом

отдельных из них в долгосрочные;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного

(коммерческого) кредита;

отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской

задолженности предприятия и других.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если

устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления

денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в

краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в

текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило,

отложенный характер.

2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему

мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в

предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия

предприятия имеет следующий вид:

Чпо+АО+АК+СФРп=Иск+ДФ+ПУП+СП+РФ,

Где Чпо — чистая операционная прибыль предприятия;

АО — сумма амортизационных отчислений;

АК — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнительной

эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд);

СФРп — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих источников;

Иск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных

источников;

ДФ — сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственникам

предприятия на вложенный капитал);

ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (выплат за счет

прибыли);

СП — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия,

финансируемых за счет прибыли;

РФ — прирост суммы резервного (страхового) фондапредприятия.

Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все источники

формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а левую —

соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в

упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достижению

которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть представлена

в следующем виде:

ОГсфр=ОПсфр,

Где ОГСфр — возможный объем генерирования собственных финансовых ресурсов

предприятия;

ОПСфр — необходимый объем потребления собственных финансовых ресурсов

предприятия.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического

механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть

направлены на обеспечение неравенства: ОГсфр>ОПСфр. Однако в реальной

практике возможности существенного увеличения объема генерирования

собственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях

кризисного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения

достижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях

является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов

(правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема

как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому

характеризуется термином «сжатие предприятия».

Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного неравенства

должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых

ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный

разрыв соответствующих денежных потоков этого неравенства, тем быстрее оно

достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного

состояния.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов,

обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих

основных мероприятий:

оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный

размер операционного дохода;

сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого

персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.);

снижения уровня переменных издержек (включая

сокращение производственного персонала основных и вспомогательных

подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей минимизацию

налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия

(направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия);

проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью

возрастания объема амортизационного потока;

своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или

неиспользуемого имущества;

осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной

эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и

других.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов,

обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет

следующих основных мероприятий:

снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее

формах;

обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущественно

за счет их аренды (лизинга);

осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому

развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на

производственное развитие;

сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в

период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы

премиальных выплат за счет этого источника);

отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых

за счет его прибыли;

снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды,

осуществляемых за счет прибыли, и другие.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если

предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый

целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий

достаточную его финансовую устойчивость.

3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой

систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового

равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на

использовании модели устойчивого экономического роста предприятия,

обеспечиваемого основными параметрами его финансовой стратегии.

Модель устойчивого экономического роста имеет различные математические

варианты в зависимости от используемых базовых показателей финансовой

стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели

количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного

искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста

объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) —

остаются неизменными.

Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономического роста

предприятия, имеющий следующий вид:

ОР= ЧП*ККП*А*Коа / ОР*СК

Где ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий

финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью;

ЧП — сумма чистой прибыли предприятия;

ККП — коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный десятичной

дробью;

А — стоимость активов предприятия;

Коа — коэффициент оборачиваемости активов в разах;

ОР — объем реализации продукции;

СК — сумма собственного капитала предприятия.

Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы,

можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не

нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение

следущих четырех коэффициентов, достигнутых при равновесном его состоянии

на предшествующем этапе антикризисного управления:

1) коэффициента рентабельности реализации продукции;

2) коэффициента капитализации чистой прибыли;

3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый рычаг», с

которым собственный капитал предприятия формирует активы, используемые в

его хозяйственной деятельности);

4) коэффициента оборачиваемости активов.

Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются

неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять

оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое

отклонение от этого оптимального значения будет или требовать

дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое

равновесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не

обеспечивая эффективного их использования в операционном процессе.

Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не может выйти

на запланированный темп прироста объема реализации продукции или наоборот

может существенно его превысить, для обеспечения новой ступени финансового

равновесия предприятия в параметры его финансовой стратегии должны быть

внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены значения отдельных

базовых финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором

оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста

объема реализации продукции) или в обратном ее варианте — регулятором

основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой

рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на

предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое

равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в

результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия

обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной

перспективе.

Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком

диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет

использования ее внутренних механизмов.

В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению,

направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния,

важная роль отводится его санации.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию).

Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного

финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда

реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные

организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид

санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого

предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию),

может носить следующие основные формы.

слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-

должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого

объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический

статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого

объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое

объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и

потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого

объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни

технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным

мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма,

а для санируемого предприятия — возможность сохранения рабочих мест и

направленности производственной деятельности. В процессе слияния

предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения

предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является

одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного

комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения

также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно

теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может

сохраниться в виде дочернего предприятия;

разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий,

осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную)

деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет

существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата,

непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма

постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного

левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь

точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения

предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные

права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного

баланса;

преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации,

осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно

расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода

из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием

такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями

минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования

государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам

трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является

принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия.

Принципиально такая форма санации может быть использована и для

предприятий негосударственных форм собственности;

приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В

настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и

формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной

системой законодательных актов.

Глава 2. Финансовое оздоровление предприятий.

2.1. Модели восстановления платежеспособности.

В настоящее время многие российские промышленные предприятия находятся в

кризисном положении, так как усилия органов государственной власти в ходе

экономических реформ были направлены в основном на проведение рыночной

макроэкономической политики.

В этой области достигнуты определенные успехи: проведена либерализация

экономики, осуществлена приватизация объектов государственной

собственности, подавлена инфляция, стабилизировался обменный курс рубля,

снижаются процентные ставки за пользование привлеченными средствами.

Однако создание макроэкономических условий для экономического роста не

переломило негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для

преодоления промышленного кризиса. Недостаточное внимание органов

государственной власти к проведению активной макроэкономической политики, в

частности отсутствие единой промышленной политики, не позволило максимально

реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное

функционирование рыночного механизма.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого

кризиса всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность производства,

неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов

предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции,

неразвитая инфраструктура, негативные последствия либерализации цен, кризис

сбыта и потеря управляемости экономики — это только некоторые из причин,

обостривших проблему платежеспособности предприятий и поставивших на

повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими издержками или

товары, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев могут привести к

оздоровлению производства, прогрессивному изменению его структуры, подъему

экономики в целом.

Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное преодоление кризиса

предприятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди

причин неплатежеспособности предприятий выделяют внутренние и внешние.

В Российской Федерации к внутренним причинам можно отнести:

неэффективное управление;

неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

недостаточное планирование;

неудачу проникновения на ключевые рынки;

недостаточное обновление продукции;

ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

низкие стимулы для сохранения ценных кадров;

нехватку управленческих информационных систем;

отсутствие своевременной внутренней отчетности;

недостаточную капитализацию доходов;

избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины:

неразвитое законодательство;

нестабильная политическая ситуация;

отраслевые условия;

общие экономические условия;

проблемы с трудовыми ресурсами;

иностранная конкуренция;

изменение вкусов потребителей;

сокращающийся рынок;

разрыв экономических связей после распада СССР.

Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин

неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет

неплатежеспособным.

Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен

ограничиваться только удовлетворением требований кредиторов. Его главной

целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.

Этапы проведения процедуры наблюдения. В настоящее время процесс внешнего

управления регулируется Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О

несостоятельности (банкротстве)» (далее - Закон «О несостоятельности

(банкротстве»)), в котором предусмотрены четыре процедуры банкротства для

юридического лица: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство

и мировое соглашение.

С момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника

банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения

финансового анализа вводится процедура наблюдения, в рамках которой

необходимо осуществить последовательно следующие этапы.

Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у предприятия

имущества.

Директор предприятия должен издать приказ о проведении инвентаризации, в

которое указываются состав комиссии и время проведения инвентаризации.

Особенностью проведения инвентаризация при арбитражном управлении является

необходимость создания такого количества комиссий при котором становится

возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех дней. Такие

короткие сроки обусловлены одно из целей наблюдения - обеспечить

сохранность имущества должника.

Выявленные при инвентаризации расхождения фактического наличия имущества с

данными бухгалтерского учета регулируются в соответствии с Положением по

ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской

Федерации утвержденными Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. №34н, в

следующем порядке:

основные средства, материальные ценности, денежные средства и другое

имущество, оказавшееся в излишке, подлежат оприходованию и зачислению

соответственно на финансовые результаты с последующим установлением

причин возникновения излишка и виновных лиц;

убыль ценностей в пределах норм, утвержденных в установленном

законодательством порядке, списывается по распоряжению руководителя

предприятия на издержки производства и обращения;

недостачи материальных ценностей, денежных средств и другого имущества, а

также порча сверх норм естественной убыли относятся на виновных лиц. В

тех случаях, когда виновники не установлены или во взыскании с виновных

лиц отказано судом, убытки от недостач и порчи также списываются на

издержки производства и обращения.

Второй этап. Составление реестра кредиторов. Согласно Закону «О

несостоятельности (банкротстве)» в пятидневный срок со дня получения

определения арбитражного суда о принятии заявления кредитора, т. е. о

введении процедуры наблюдения, должник в лице временного управляющего

обязан разослать уведомление о введении процедуры наблюдения всем

кредиторам, выявленным по данным бухгалтерского учета, с предложением о

предъявлении своих требований к должнику.

Для целей участия в первом собрании кредиторов их требования принимаются

арбитражным управляющим в течение одного месяца со дня получения кредитором

уведомления с введении процедуры наблюдения. К ним должны прилагаться

документы, подтверждающие данные требования.

Возражения по требованиям кредиторов могут быть представлены должником в

арбитражный суд и кредитору в недельный срок с момента их получения.

Заседание арбитражного суда по проверке обоснованности возражений должника

проводится в срок не позднее одного месяца до установленного срока

рассмотрения дела о банкротстве.

Третий этап. Составление реестра дебиторов. После завершения первичной

работы с кредиторами подобной процедуре подвергаются и дебиторы.

Выявленным по результатам инвентаризации дебиторам направляются письма с

требованиями о погашении долга. В зависимости от полученных ответов

начинается разработка схем реструктуризации дебиторской задолженности.

Четвертый этап. Проведение финансово-экономического анализа предприятия.

Анализ проводится с целью определения достаточности принадлежащего должнику

имущества для покрытия судебных расходов, расходов на выплату

вознаграждения арбитражному управляющему, а также возможности или

невозможности восстановления платежеспособности должника.

Основными элементами финансово-экономического анализа являются:

анализ бухгалтерской отчетности;

горизонтальный анализ;

вертикальный анализ;

трендовый анализ;

расчет финансовых показателей;

экономический анализ.

Анализ бухгалтерской отчетности представляет собой изучение абсолютных

показателей, представленных в ней.

В процессе анализа определяются состав имущества предприятия, его

финансовые вложения, источники формирования собственного капитала,

оцениваются связи с поставщиками и покупателями, определяются размер и

источники заемных средств, оцениваются объем выручки от реализации и размер

прибыли. При этом следует сравнить показатели отчетности с плановыми

(сметными) и установить причины их несоответствия.

Горизонтальный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерской

отчетности с показателями предыдущих периодов.

Наиболее распространенными методами горизонтального анализа являются:

простое сравнение статей отчетности и анализ их резких изменений;

анализ изменений статей отчетности в сравнении с изменениями других

статей. При этом особое внимание следует уделять случаям, когда изменение

одного показателя по экономической природе не соответствует изменению

другого показателя.

Вертикальный анализ проводится в целях выявления удельного веса отдельных

статей отчетности в общем итоговом показателе и последующего сравнения

результата с данными предыдущего периода.

Трендовый анализ основан на расчете относительных показателей отчетности за

ряд лет от уровня базисного года.

Расчет финансовых показателей основан на традиционных методах анализа

финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые базируются на

довольно большом количестве показателей, производных от структуры активов и

пассивов баланса.

При проведении анализа следует учитывать различные факторы, такие, как

эффективность применяемых методов планирования, достоверность бухгалтерской

отчетности, использование различных методов учета (учетной политики),

уровень диверсификации деятельности других предприятий, статичность

используемых коэффициентов.

Экономический анализ необходим для получения реальной картины о возможных

перспективах развития предприятия. В ходе его проведения оцениваются

наличие и годность основных фондов для дальнейшего производства, наличие

товарно-материальных запасов, энергетических ресурсов и трудовых кадров,

развитость маркетинговых и финансовых служб, эффективность управления и т.

п.

Пятый этап. Разработка плана финансового оздоровления предприятия. По

окончании процедуры наблюдения арбитражный управляющий представляет в

арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии

должника и предложения о возможности или невозможности восстановления

платежеспособности должника.

Разработка моделей восстановления платежеспособности предприятия-должника.

Если по результатам процедуры наблюдения арбитражным управляющим была

выявлена возможность восстановления платежеспособности должника, то

вводится процедура внешнего управления.

С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на

удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и

обязательным платежам должника. На сумму этих требований начисляются

проценты в порядке и размере, которые предусмотрены в ст. 395 ГК РФ.

Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8

«О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского

кодекса РФ» разъясняет, что в настоящее время в отношениях между

организациями и гражданами РФ подлежат уплате проценты в размере единой

учетной ставки Центрального банка РФ по кредитным ресурсам, предоставляемым

коммерческим банкам (ставка рефинансирования).

Предусмотренные проценты подлежат уплате только на соответствующую сумму

денежных обязательств и не должны начисляться на проценты за пользование

чужими денежными средствами.

При арбитражном управлении термин «восстановить платежеспособность

предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований

кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в

течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

В статье 85 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены

следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

ликвидация дебиторской задолженности;

проведение реструктуризации активов предприятия;

исполнение обязательств должника собственником имущества должника -

унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);

продажа предприятия (бизнеса) должника;

иные способы восстановления платежеспособности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном

управлении считается также заключение мирового соглашения.

Рассмотрим подробнее некоторые модели восстановления платежеспособности

промышленных предприятий при арбитражном управлении.

Перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно

определить как обеспечение более эффективного использования

производственных ресурсов.

Реструктуризация производственной деятельности включает:

анализ структуры издержек производства;

выявление резервов снижения издержек производства;

диверсификацию производственной деятельности;

внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации

производств;

вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий,

снятие с производства неконкурентоспособных изделий;

совершенствование организационной структуры.

Управление дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской

задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним

относятся:

время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность;

дебиторов по разным признакам;

схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации;

схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема

контроля и принципы резервирования сомнительных долгов;

система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям

и др.

Процедуры принятия решений в отношении многих из упомянутых параметров

носят в основном неформализованный характер и нарабатываются по мере

становления предприятия.

При реструктуризации дебиторской задолженности используются следующие

схемы: продажа долгов (переуступка прав требования, факторинг), проведение

взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное

производства, через процедуру банкротства).

Исполнение обязательств должника собственником имущества должника —

унитарного предприятия или третьим лицом. Собственник имущества должника

-унитарного предприятия вправе в любое время до окончания внешнего

управления осуществить одновременное удовлетворение требований всех

конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов.

Исполнение обязательств должника третьим лицом (третьими лицами)

допускается при условии, если такое исполнение одновременно погашает

требования всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований.

Реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления

платежеспособности включает следующие элементы:

консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

продажу объектов незавершенного строительства;

продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и

готовой продукции, находящейся на складе. Эти невостребованные объекты

необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их

балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель -

поиск необходимых денежных средств;

передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам

объектов соцкультбыта;

списание (консервация) мобилизационных мощностей;

передачу местным администрациям, выделение в отдельное юридическое лицо

или продажа другим заинтересованным' лицам объектов энергоснабжения.

После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью

независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к

продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на открытых

торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности

промышленных предприятий при арбитражном управлении являются творческой

задачей арбитражного управляющего, решения которого должны основываться на

изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием

теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.

Распространенной ошибкой действующих арбитражных управляющих является то,

что они строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют требования

кредиторов, но не искореняют истинные причины неплатежеспособности

предприятия-должника.

Если рассмотреть изложенную выше схему реструктуризации, то можно сказать,

что арбитражные управляющие, как правило, останавливаются на оперативной

реструктуризации. Хотя, по нашему мнению, немаловажную роль при внешнем

управлении играет стратегическая реструктуризация, так как без устранения

действительных причин неплатежеспособности предприятия применение любого

метода даст только краткосрочный результат - удовлетворение существующих

требований кредиторов. В долгосрочной же перспективе предприятие неизбежно

попадет в кризис.

Поэтому при разработке моделей восстановления платежеспособности должника

арбитражный управляющий должен искоренять причины неплатежеспособности,

учитывая как краткосрочные, так и долгосрочные цели развития предприятия.

2.2. План финансового оздоровления.

Бизнес-план повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления

предприятия.

Цель разработки процедур повышения конкурентных преимуществ и финансового

оздоровления предприятия.

Задачи бизнес-плана:

сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

определить конкретные направления деятельности предприятия;

спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и

отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями

получения необходимых финансовых ресурсов;

выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг,

предлагаемых предприятием потребителям;

оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики

предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта

продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы

конкурентных преимуществах продукции предприятия;

разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению

дебиторской задолженности;

провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов,

технологического оборудования и незавершенного строительства;

определить направления совершенствования системы организации и оплаты

труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж

продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Предприятие завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) находится в сложном финансовом

состоянии.

Диагностика причин возникновения кризисной ситуации показала, что ее

основной причиной является недостаток финансовых ресурсов на покрытие

текущих затрат предприятия.

Вместе с тем завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) выпускает конкурентоспособную

продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. У предприятия существуют

возможности расширения объема производства: загрузка его персонала и

оборудования далеки от максимально возможной. Однако расширение

производства сдерживается отсутствием оборотных средств.

Анализ ситуации показал также, что ряд затрат предприятия может быть

значительно сокращен.

Кроме того, дополнительные преимущества могут быть получены за счет:

совершенствования маркетинговой политики завод им. Лихачева (АМО ЗИЛ);

более активной работы с предприятиями - потребителями продукции с целью

взыскания просроченной кредиторской задолженности;

осуществления реструктуризации фискальной задолженности перед бюджетами

различных уровней.

Вместе с тем, было выявлено, что для финансирования мероприятий по

финансовому оздоровлению недостаточно собственных средств завода. Поэтому

было принято решение обратиться в правительство г. Москвы с просьбой об

оказании временной финансовой поддержки - предоставлении льготного

банковского кредита.

Московский комитет по делам о несостоятельности (банкротстве), принимающий

решения о выделении подобных кредитов, потребовал от завода предоставить

план финансового оздоровления (бизнес-план), обосновывающий ходатайство

предприятия.

Содержание бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового

оздоровления предприятия. В целях повышения конкурентных преимуществ и

финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий подготовлена

типовая форма и методика разработки плана финансового оздоровления

предприятия-должника, установленная распоряжением ФУДН № 98-р от 05.12.94.

План финансового оздоровления включает следующие разделы:

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового состояния предприятия.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной

хозяйственной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

6. План производства.

7. Финансовый план.

В работе подробно расматривается пункты 2,3,4.

Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

срок реализации плана;

общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная

помощь;

финансовый результат реализации плана (погашения просроченной

задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);

наименование и реквизиты агента правительства, через которого

предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку

предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная

информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось

предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса

акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в

этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления нового

вида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых

потребностей.

Пример: В сжатом виде план финансового оздоровления завод им. Лихачева

содержит следующие сведения:

1. Срок реализации плана: 1998 -1999 гг.

2. Сумма необходимых финансовых средств: государственная финансовая помощь

привлекается в размере 4,5 млн. руб.

3. Срок погашения государственной финансовой помощи: 4 квартал 1999 года.

4. Результаты реализации бизнес-плана (в денежном измерении 1997 года):

Прибыль от реализации продукции всего, млн. руб. 14804

Балансовая прибыль всего, млн. руб. 9643

Остаточная прибыль всего, млн. руб. 6268

Рентабельность продукции, % 10

Дополнительный выпуск продукции

в натуральном измерении, тыс. единиц 15

в отпускных ценах, млн. руб. 19188

Характеристика структуры баланса на дату реализации

бизнес-плана:

Коэффициент текущей ликвидности 2,19

Коэффициент обеспеченности собств. об. ср-вами 0,54

Бюджетная эффективность бизнес-плана.

1. Доля налогов в выручке от реализации) 0,252

2. Доля взносов в фонды в выручке) 0,062

3. Сумма налогов, млн. руб. 4832

4. Отчисления во внебюдж. Фонды, млн. руб. 1181

5. Плата за привлечение фин. Поддержки, млн. руб. 788

Всего выплаты бюджету и фондам, млн. руб. 6801

Анализ финансового состояния предприятия.

В этом разделе бизнес-плана финансового оздоровления дается подробная

характеристика учетной политики, применяемой предприятием; приводится

сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся:

коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.);

коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными

оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу

баланса и остаточной стоимости основных средств);

коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех

активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции,

дебиторской задолженности и др.);

коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции

и активов).

Расчет производится для четырех лет, предшествующих планируемому периоду.

Показатели предприятия сопоставляются со среднеотраслевыми.

Данный раздел бизнес-плана включает проведение анализа финансового

состояния предприятия, и на основе анализа делаются выводы.

Исходной информацией являлись бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых

результатах (о прибылях и убытках).

Пример: Фрагмент анализа финансового состояния завода им.

Лихачева.(Приложение таб.2)

Оценка эффективности деятельности производственного предприятия

осуществляется по показателям трех групп:

объем производства и реализации продукции (объем валовой, товарной,

реализованной продукции);

эффективность затрат и ресурсов (рентабельность, прибыль, фондоотдача,

скорость оборачиваемости);

ликвидность баланса (коэффициенты ликвидности, покрытия).

Проведенные расчеты свидетельствуют о плавном улучшении показателей

ликвидности - коэффициентов ликвидности и устойчивости. После падения в

1996 г. коэффициент текущей ликвидности вырос с 1,63 до 1,78.

Позитивной является также динамика абсолютной ликвидности и отношения

текущей задолженности к запасам. Значение коэффициента абсолютной

ликвидности соответствует среднему рекомендуемому уровню.

Следует отметить некоторые ухудшения показателей эффективности производства

- коэффициентов деловой активности и прибыльности. Происходит замедление

оборачиваемости оборотных средств в целом, их отдельных составляющих, всего

капитала предприятия.

Причинами этой тенденции являются:

стабилизация макроэкономической ситуации в стране и, как следствие, общее

падение уровня рентабельности;

регулярные переоценки основных фондов, обусловившие более высокие темпы

роста активов и капитала по отношению к уровню прибыли;

маркетинговая политика предприятия, не обеспечившая более высоких темпов

роста объема реализации и прибыли по отношению к активам и капиталу.

В целом индикаторы финансового состояния предприятия являются

удовлетворительными.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной

хозяйственной деятельности.

В этом разделе бизнес-плана приводится перечень мероприятий, проводится

анализ их эффективности. Приводятся сроки их реализации; эффект, который

получит при этом предприятие. В состав таких мероприятий рекомендуется

включить:

инвентаризацию имущества;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий;

продажу незавершенного строительства;

оптимизацию количества персонала;

продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых

изделий;

конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в

долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации

производства;

совершенствование организации труда;

проведение капитального ремонта, модернизации основных фондов, замена

устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

(Приложение таб.3)

В настоящее время общая сумма дебиторской задолженности предприятия завода

составляет около 25 млн. руб. Особенностью этого вида активов является

большое число должников предприятия и относительно невысокий уровень

задолженности каждого из них.

В 1995 - 1997 гг. остаток дебиторской задолженности на конец года имеет

слабую тенденцию к понижению. Однако, на дату расчета бизнес-плана он

составляет около 25 млрд. руб. Сокращение задолженности позволит увеличить

денежную составляющую оборотных средств, ускорит их оборачиваемость. В

бизнес-план включается задание по сокращению среднего остатка дебиторской

задолженности в целом за 1998 -1999 гг. на 4 млн. руб. (на 2% в квартал).

Для реализации этого мероприятия предполагается:

увеличить в составе продукции долю номенклатурных позиций, имеющих

повышенный покупательский спрос;

увеличить долю предоплаты;

активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части

задолженности.

В 1997 г. на предприятии создана маркетинговая служба. Ее задача -

разработка оптимальной сбытовой политики. Этапом реализации этой задачи

является исследование рынка сбыта продукции с целью определения наиболее

эффективных путей продвижения продукции предприятия. Это позволит более

жестко привязать производство к требованиям рынка, повысить объемы

реализации, сократить товарные запасы, повысить оборачиваемость оборотных

средств.

Наиболее эффективным направлением финансового оздоровления является

увеличение объемов выпуска изделий, пользующихся хорошим спросом. В рамках

плана финансового оздоровления предлагается увеличить годовой выпуск

конкурентоспособной продукции на 5 - 10 тыс. шт. (в среднем 7,5 тыс. шт.).

Для пополнения оборотных средств, необходимых для выпуска этой продукции,

потребуется до конца 1999 г. 4,5 млн. рублей.

Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей:

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Обеспечение достаточности денежных средств.

Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем

планирования поступления денежных средств на предприятие. необходимых для

финансирования текущих затрат и связанных с производством и реализацией

продукции. Причиной возникновения кризисного состояния является расхождение

между текущими расходами и реальными поступлениями денежных средств,

начисленных за этот период. Приток денежных средств должен обеспечить

покрытие текущих обязательств.

Анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит

определить направления по восстановлению платежеспособности предприятия.

Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Анализ роста задолженности,

связанный с недостаточностью денежных средств для покрытия текущих

обязательств требует разработки процедур экономии текущих затрат

предприятия с целью получения свободных денежных средств для погашения

кредиторской задолженности, а значит - и улучшения коэффициента текущей

ликвидности. Разработанные процедуры экономии текущих затрат позволят

погасить задолженности по:

налогам;

коммунальным платежам;

заработной плате персонала.

Пример прогноза финансового состояния Завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ),

рассчитанного в бизнес-плане. (Приложение таб. 4)

Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей.

Типовая структура бизнес-плана была принята в 1994 году. В тот момент

кризис отечественных производителей еще не был таким глубоким и его причины

не были изучены полностью. В настоящее время одной из главных проблем

неплатежеспособности предприятий является недостаточность денежных средств,

приводящая к возникновению просроченной кредиторской задолженности.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с

регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую

задолженность. Отсюда возникла необходимость ввести дополнительные разделы

в бизнес-планирование:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес-

плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления

предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением

антикризисного менеджмента предприятия.

Глава 3. Проведение реструктуразации в Камчатской области.

Разработка технологии выживания предприятий в современной России на основе

существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в

камчатской области подтверждается неудовлетворительным финансово-

хозяйственным состоянием промышленных предприятий полуострова.Согласно

статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в

стране повлияли также на экономику региона. (Приложение таб.5)

В 1995 году предприятия и организации по всем видам деятельности и всех

форм собственности были убыточны, кредиторская задолженностьпо платежам в

бюджет составила соответсвенно 16.6 млн.руб., 616.8 млн.руб. 147.4 млн.руб.

По сотоянию на 1 апреля 2000 года в налоговые органы области для

реструктуризации кредиторской задолженнсти подано 53 заявления на общую

сумму 221.3 млн.руб., в т.ч. в федеральный бюджет – 154.5 млн.руб.,

областной – 17.5 млн.руб., в городской – 39.0 млн.руб. В Агенство Федерации

Службы по делам несостоятельности и финансового оздоровления по Камчатской

области переданы материалы по 41 предприятию для получению заключения о

возможности проведения реструктуризации задолженности на общую сумму 186.3

млн.руб. Получены положительные заключения территориальных органов ФСФО и

управления МНС России по камчатской области принято решение по

реструктуризации задолженности по платежам в бюджет по 21 предприятию на

сумму кредиторской задолженности по платежам в бюджет – 68.6 млн.руб.

Заявления 13 организаций находятся на рассмотрении в территориальных

органах ФСФО. наиболее крупные предприятия, получившие право на

реструктуризацию задолженностипо налогам и платежам и срокам на 6 лет и по

пеням и штрафам на 4 года: ОАО «Петропавловская «Судоверфь»», ЗАО

«Судоремсервис», АО «Петропавловск-Камчатский Морской Торговый Порт», ОАО

«Невод»,ЗАО «Камчатавтомост»,СП «Камчатка-Кесеку», ПО «Моховской рыбкооп».

Однако, опыт доказывает, что наряду с реструктуризацией кредиторской

задолженности на предприятиях необходимареорганизация и реструктуризация

самого предприятия. Например, определением арбитражного суда по Камчатской

областиот 20 ноября 1998 года на ОАО «ПСРМЗ» была введенапроцедура внешнего

управления имуществом должника сроком нас 12 месяцев, с последующим

продлением на 2 месяца За время внешнего управления удалось путем выделения

производственных цехов в самостоятельные участки (в отдельные, независимые

ООО)сохранить профиль и рабочие места полностью ликвидировать задолженность

по заработной плате, произвести капитализацию и полностью ее выплатить

работникам, получившим увечья на предприятии, приступить к расчетам с

кредиторами и различных фондов и по обязательным платежам. Структура

реорганизации ОАО «ПСРМЗ» в ООО приведена в (Приложение таб 6).

28 января 2000 года Арбитражный суд по Камчатской областив связи с

задолженностью по предприятию по бюджету принял решение о признании ОАО

«ПСРМЗ» несостоятельным (банкротом), с открытием конкурсного производства.

В механизме технологии реинжиниринга бизнес-процессов данного предприяти не

была предусмотрена и разработана стратегия выхода из кризисаОАО «ПСРМЗ», с

последовательным завоевываением рыночной ниши на ограниченном рынке

Камчатской области. Опыт доказывает также, что руководители допускают

ошибки и в процессе продуманного реинжиниринга. Например, ОАО «КамчатАлко»

для восстановления платежеспособности предприятия и компенсации

увеличенной, но не обоснованной по объемам реализации продукции зарплаты

выпустило элитную водку «Губернатор Камчатки», выкупило необходимое

оборудование(этикетировочный автомат) для увеличения объемов продукции

водки «Старорусская», снижения себестоимости другий водочно-спиртовый

изделий, предлагаемых покупателю с учетом ассортиментного сдвига

(«Колос»,»Кедрачевка » и т. д.). Однако,несмотря на создание благоприятных

условий для конкуренции с привозимой продукций –введением комитетом по

налогавм и сборам регистрационного сбора в 3 руб. на каждую бутылку водки,с

проблемой оборотных средств не справилось (не направило расчеты в

финуправление области для предоставления налоговых каникул впо уплате

акциза)и вынуждено было наладить производство колбасы вместо диверсикации

производства по профилю(производство воды и водочно-спиртовой смеси на

экспорт, парфюмерно-косметимческое производство на нижней территории,

отказалось от сотрудничества с инвесторами. Директорпредприятия не учел

также ни тенденцию снижения покупательского спроса на мясные изделия (ср.:

в 1985г. потребление составило 83 кг на 1 чел., в 1997г.-57 кг.), ни

ограниченный рынок по Камчатской области (В 1990 г.-478.7 тыс.чел., в 1997

г. – 402.4 тыс. чел.), ни достаточное количество предприятий по

области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга

бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7.

Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо

проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е.

Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным

опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной

и городской администрации в соответствии с программой промышленного

развития региона. В соответствии с развитием горно-добывающей

промышленности на полуострове губернатор Машковцев М.Б.выделяет из

управления промышленности и предпринимательства управление по сырьевым и

минеральным ресурсам.И наоборот, постановлением градоначальника №16 от

31.012000 года «Об утверждении и введении в действие регламента

администрации по приведению структуры администрации г. Петропавловса-

Камчатского» в соответствие с регламентом упразднен департамент торговли,

общественного питания и сферы услуг администрации города Петропавловска-

Камчатского. Все функции переданы созданному управлению по вопросам

потребительского рынка и защиты прав потребителей г. Петропавловска-

Камчатского.

Надо отметить, что в целом, в Камчатской области руководители среднего

звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по

антикризисному управлению на предприятиях. Банк данных таких кадров

создается при областном комитете торговли и сельского хозяйства.

Заключение.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления

неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что

антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется

посредством разработки и осуществления комплексных программ

реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление

обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных

ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный

анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и

пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности

собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на

продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния,

наметить способы его преодоления.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности

производственных комплексов, реструктуризация является действенным

инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При

этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению

деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными

условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией

функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение

конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на

улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя

комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной

структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических

аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики;

снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных

и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и

документооборота.

На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы

управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на

переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся

мире.

Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий -

увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции,

снижение ее себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост

реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на

качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной

платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах

российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое

перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций;

совершенствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения

доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения

государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном

уровнях и масштабов общественных работ.

Существуют следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

ликвидация дебиторской задолженности;

проведение реструктуризации активов предприятия;

исполнение обязательств должника собственником имущества должника -

унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);

продажа предприятия (бизнеса) должника;

иные способы восстановления платежеспособности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном

управлении считается также заключение мирового соглашения.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с

регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую

задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий. входящих в дополнительный раздел бизнес-

плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления

предприятия. позволит решить проблемы. напрямую связанные с осуществлением

антикризисного менеджмента предприятия.

Список литературы:

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные

источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ

1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»

1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.4. Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах по

реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.5. Указ Президента РФ «О продаже государственных предприятий-должников».

2. Монографии, статьи.

2.1. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и

сокращения. Практ. пособие - М. Аркаюр 1994

2.2. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989

2.3. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры,

связанные с банкротством - М. Ось-89 1995

2.4. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций -

М. 1995

2.5. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий - М. ЮНИТИ 1995

2.6. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами - М. Финансы и статистика

1996

2.7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995

2.8. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой

бухгалтерской отчетности - М. ДИС 1997

2.9. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными

корпорациями США - М. Наука 1983

2.10. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов - М.

Финансы и статистика 1995

2.11. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М.

Перспектива 1995

2.12. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997

2.13. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях -

М. УДНЮ 1990

2.14. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное

пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994

2.15. Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ - М.

Финансы и статистика 1987

2.16. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия

воборотных средствах - М. Финансы 1996

2.17. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений - М.

Финансы и статистика 1991

2.18. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного

предприятия - М. Маркетинг 1996

2.19. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений - М.

ЮНИТИ 1997

2.20. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом

предприятия - М. ЮНИТИ 1995

2.21. Пилдич Дж. Путь к покупателю - М. Прогресс 1991

2.22. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления - М. 1986

2.23. Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция - М.

1989

2.24. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской

деятельности. Под ред. Панагушина В.П. - М. Либ 1995

2.25. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний - М. Ин-

т экономического развития Всемирного банка 1994

2.26. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в

условиях инфляции - М. Перспектива 1995

2.27. Современный менеджмент: принципы и правила - М. Нижний Новгород 1992

2.28. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции - М.

Перспектива 1994

2.29. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г.

Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996

2.30. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. - М.

Финансы и статистика 1995

2.31. Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. - М. ЮНИТИ 1995

2.32. Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях - М.

1989

2.33. Янг С. Системное управление организацией - М. Знание 1972

3. Зарубежные издания на иностранных языках.

4. Периодические издания.

4.34. Проблемы теории и практики управления 2000.

4.35. Экономист 2000.

4.36. Экономические стратегии 2000.

Приложения.

Таблица 1. Этапы финансовой стабилизации.

|Этапы |Внутренние механизмы финансовой стабилизации |

|финансовой | |

|стабилизаци| |

|и | |

| |Оперативный |Тактический |Стратегический |

|1. |Система мер, |— |— |

|Устранение |Основанная на | | |

|неплатежесп|{использовании | | |

|особности |принципа «отсечения| | |

| |лишнего» | | |

|2. |— |Система мер, |— |

|Восстановле| |основанная на | |

|ние | |использовании | |

|финансовой | |принципа «сжатия | |

|устойчивост| |предприятия» | |

|и | | | |

|3. |— |— |Система мер, |

|Обеспечение| | |основанная на |

|финансового| | |использовании |

|равновесия | | |«модели устойчивого|

|в | | |экономического |

|длительном | | |роста» |

|периоде | | | |

Таблица 2. Сводная таблица финансовых показателей.

| |Коэффициент |1997 |1996 |1995 |

| |Коэффициенты ликвидности | | | |

|А1 |Коэффициент текущей ликвидности |1,78 |1,63 |1,90 |

|А2 |Коэффициент абсолютной ликвидности |0,06 |0,02 |0,14 |

|А3 |Запасы / Чистые оборотные средства |1,48 |1,61 |1,83 |

|А4 |Текущая задолженность / Запасы |0,87 |0,98 |0,61 |

| |Коэффициенты устойчивости | | | |

|Б1 |Общая задолженность / Итог по активам |0,35 |0,35 |036 |

|Б2 |Текущая задолженность / Итог по активам |0,35 |0,35 |0,36 |

|Б3 |Общая задолженность / Остаточная стоимость |0,98 |0,86 |1,47 |

| |основных средств | | | |

|Б4 |Текущая задолженность / Остаточная стоимость|0,98 |0,86 |1,47 |

| |основных средств | | | |

|Б5 |Коэффициент обеспеченности собственными |0,40 |0,38 |0,42 |

| |средствами | | | |

| |Коэффициенты деловой активности | | | |

|В1 |Коэффициент общей оборачиваемости капитала |0,71 |1,14 |1,20 |

|В2 |Коэффициент оборачиваемости готовой |3,18 |6,27 |9,49 |

| |продукции | | | |

|В3 |Коэффициент оборачиваемости дебиторской |3,54 |5,11 |78,46 |

| |задолженности | | | |

|В4 |Средний срок оборота дебиторской |103,06 |71,48 |4,65 |

| |задолженности | | | |

|В5 |Коэффициент оборачиваемости общей |2,02 |3,57 |4,74 |

| |задолженности | | | |

|В6 |Средний срок оборота общей задолженности |181,08 |102,19 |77,08 |

|В7 |Коэффициент оборачиваемости собственных |1,10 |1,67 |2,47 |

| |средств | | | |

| |Коэффициенты прибыльности | | | |

|Г1 |Норма балансовой прибыли |0,01 |0,10 |0,22 |

|Г2 |Чистая норма прибыли |0,05 |0,06 |0,13 |

|Г3 |Общий доход на активы |0,04 |0,07 |0,14 |

|Г4 |Доход на остаточную стоимость основных |0,10 |0,18 |0,56 |

| |средств | | | |

Таблица 3. Состав мероприятий, реализуемых в рамках плана финансового

оздоровления.

|Состав мероприятий |Срок реализации |Внутренний финансовый |

| | |резерв, получаемый |

| | |предприятием |

|1. Усиление работы по |Ежеквартально |Повышение доли денежных |

|взысканию дебиторской | |средств, ускорение |

|задолженности | |оборачиваемости |

| | |оборотных средств |

|2. Маркетинговое |IV кв. 1997г. 1кв. |Приведение номенклатуры |

|исследование |1998г. |продукции в соответствие|

| | |с требованиями рынка |

|3. Наращивание выпуска |II полугодие 1998г. |Рост выручки от |

|наиболее ликвидной | |реализации и финансового|

|продукции | |результата |

Таблица 4. Агрегированная форма прогнозного баланса Завод им.Лихачева (АМО

ЗИЛ)

|Показатель |Код|1998 |1999 |

| |стр| | |

| | |1 кв. |2 кв. |3 кв. |4 кв. |1 кв. |2 кв. |3 кв. |4 кв. |

|Актив (руб. ) |

|1. |190|23654903|23654903|23654903|23654903|23654903 |23654903 |23654903 |23654903 |

|Внеоборотные | | | | | | | | | |

|активы | | | | | | | | | |

|2. Оборотные |290|44680406|51478237|58330401|61131899|67066766 |69711712 |75128369 |79839479. 8 |

|активы | | | | | | | | | |

|3. Убытки: |390|0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |0 |

|Прошлых лет |310| | | | | | | | |

|Отчетного года|320| | | | | | | | |

|Итого |399|68335309|75133140|81985304|84786802|090721669 |093366615 |987832727 |103494383 |

|Пассив(руб. ) |

|4. Капитал и |490|44695333|46993164|53845328|61646826|67581693 |70226639 |8143296 |84854406. 8 |

|резервы | | | | | | | | | |

|5 Долгосрочные|590|0 |4500000 |4500000 |4500000 |4500000 |4500000 |2000000 |0 |

|пассивы | | | | | | | | | |

|6. |690|23639976|23639976|23639976|18639976|18639976 |18639976 |18639976 |18639976 |

|Краткосрочные | | | | | | | | | |

|пассивы | | | | | | | | | |

|Итого |699|68335309|75133140|81985304|84786802|90721669 |93366615 |98783272 |103494383 |

|Коэффициенты |

|1. Текущей |1. 776433 |1. 890036 |2. 177593 |3. 279613 |3. 598007 |3. 739904 |4. 030497 |4. 28323941 |

|ликвидности | | | | | | | | |

|2. |0. 402202 |0. 47091 |0. 453362 |0. 621475 |0. 654971 |0. 668062 |0. 725271 |0. 76653185 |

|Обеспеченности| | | | | | | | |

|собственными | | | | | | | | |

|средствами | | | | | | | | |

Таблица 5. Финансово-хозяйственное состояние предприятий промышленности по

Камчатской области.

| |1985 |1990 |1991 |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 |1997 |

|Число | |1082 |1163 |1564 |4091 |7180 |8114 |8916 |9534 |

|предприятий в | | | | | | | | | |

|области по все| | | | | | | | | |

|видам | | | | | | | | | |

|деятельности | | | | | | | | | |

|В т. ч. | | | | | | | |593 |517 |

|промышленных | | | | | | | | | |

|Индекс |102,4| | |67,1 | | | |101,4|94,8 |

|производства(к| | | | | | | | | |

|предыдущему | | | | | | | | | |

|году, в %) | | | | | | | | | |

|Финансы |268 |147 |813 |10348|76,8 |145,4|-16,6|-616 |-147 |

|(прибыль, или | | | | | | | | | |

|убытки)предпри| | | | | | | | | |

|ятий всех форм| | | | | | | | | |

|по всем видам | | | | | | | | | |

|деятельности | | | | | | | | | |

|Уд. Вес,в % | | | |20,0 |18,0 |39,0 |44,5 |55,1 |48,4 |

Примеч. До 1993 г. - в млрд., с 1993г. - в млн.руб.

Таблица 6. Реорганизация ОАО «ПСРМЗ» в ООО.

|Наименование |Ф.И.0. |Выкупаемое |Сумма по |Сумма |Остаток |Срок действия |

|организ ации |руководителя |(выкупленное) |договору |уплаченных | |договора |

| | |имущество | |взносов | | |

|Пасифик-нетворк |Фролов С.А. |1.Транспортный цех |203000р.сНДС |203т.руб. |- |период внешнего |

| | |2.Пристройка к КЦ |360.400р.сНДС |360400р. |- |управления |

| | |3.Лаборатория |73.400р.сНДС |73.400р. |- | |

| | |4.Портальный кран | | | | |

| | |кран №2 |69.200р.сНДС |69.300 |- | |

| | |кран №3 |58.900р.сНДС |58,9т.руб. |- | |

| | |5.Трубопр.цех |334.700р.сНДС |334.700 |- | |

| | |6. Причал 150м |968.400р.сНДС |968.400 |- | |

|000 Конструкция |Бекетов А.П. |Корпусный цех |1300000р. |1.300т.р. |- |01.01.99 на |

| | | | | | |пер.внеш.упр. |

|000 Интарсия |Харабара И.С. |Деревообр.цех |381.577р. |381.577 |- |1 год 1.09.98 |

| | | | | | |-31.08.99 |

|000 Судоремонт |Скрипаль В.Н. |Механо-сбор.цех |831.000р. |831.000р |- |внеш управления |

|-Центр |Гаврилова Е.В. |4 этаж МСЦ |60.000р. |30т.р. | |3 месяца |

| |Лукьянчиков В.Д. |3 этаж МСЦ |60.000р. |60т.р. | |3 месяца |

|000 Бааис |Лукьянчихов В.Д. |Ремонтный уч-к |305000р.сНДС |305000 |- |1 год |

|000 |Пестерев П.П. |Станция ПСН |440000р. |440.000 |- |1 год |

|Судоремонт-компл| | | | | | |

|ект | | | | | | |

|000 РАПАН |Гагарин В.И. |Инструмен.уч-к |438.600р. |438.600р. |- |1 год |

|000 ЭМР |Слинько П.Б. |Энерго-механ.уч-к |323.000р.сНДС |323.000р. |- |1 год |

|ТОО Дальреммаш |Кокушкин В.Н. |Дальреммаш |325.000р. |325.000р. |- |3 месяца |

|ЧП Гринько |Гринько А.0. |Дальрем |180.000р. |180.000р. |- |3 месяца |

|ЧП Корнилов |Корнилов А.Н. |Цех ДРП |200.000р. |200.000р. |- |1 год |

|Итого: |9.098.277 |7.772.579 |1.285.698 |

Таблица 7. План антикризисной программы,осуществления реструктуризации и

реинжиниринга бизнес-процессов ОАО КамчатАлко

|Этап |4 квартал |1-2 квартал |3-4 кв. 1999 |1-2 квартал |3-4 кв. 2000 | Сравни:Факт |

| |1998г. |1999г. |года |2000г. |года |2001 года |

| | | | | | |Ошибочная |

| | | | | | |стратегия |

| | | | | | |диверсифицирова|

| | | | | | |нного роста на |

| | | | | | |предприятии. |

|Решаемые |низкие |дефицит |1.1.реконструкц|Диверсикация |Освоение |Низкие |

|проблемы |объемыпроизводс|оборотных |ия цеха |производства:ор|технологиипроиз|объемыпроизводс|

|предприятия |тва(10% от |средств |вино-водочных |ганизация |водства |тва(10% от |

| |возможных),низк|2. Устаревшие |изделий(новая |выпуска |Работа по |возможных),низк|

| |ая |производственны|линия, |сопутствующей |предварительном|ая |

| |платежеспособно|е мощности |лаборатория) |продукции цехом|у заказу |платежеспособно|

| |сть населения, |3. Отсутствие |2.сейсмоукрепле|парфюмериипо | |сть населения, |

| |минимальное |отдела |ние старого |переработке | |минимальное |

| |поступление и |маркетинга и |корпуса |водорослей | |поступление и |

| |дефицит |ориенттации и | | | |дефицит |

| |денежных |организации | | | |денежных |

| |средств. |целевого | | | |средств. |

| |2.повышение |маркетинга. | | | |2.повышение |

| |себестоимости и| | | | |себестоимости и|

| |возникновение | | | | |возникновение |

| |убытков из-за | | | | |убытков из-за |

| |необоснованного| | | | |необоснованного|

| |повышения з\ты | | | | |повышения з\ты |

| |персоналу | | | | |персоналу |

|Тактика и |Тактика шоковой|Тактика |Тактикаагрессив|Тактикаагрессив|Тактикапоследов|Тактика |

|стратегия |терапии |выжидания и |ного маркетинга|ного маркетинга|ательности |цикличности(см.|

| |Стратегия |маневрирования | | |Стратегия |1этап) |

| |сдерживания |Стратегия |Стратегия |Стратегия |ростаи | |

| |роста, |имммитации (ООО|Захвата рынка и|Захвата рынка и|активного | |

| |укрепления |«Веритас»,г. |диверсифицирова|диверсифицирова|внедрения,иннов| |

| |позиций на |Вилючинск) |нного роста |нного роста |ационные | |

| |рынке | | | |стратегии | |

|Технология |реструктуризаци|организация |обращение в |Установка |оборудование |1.Установка |

|инжиниринга |я |взаимозачетов и|финуправление |лаборатории и |парфюмерного |оборудования |

| |задолженности, |бартера |за налоговыми |линии по |цеха. |2.Работа с |

| |возникшей до |2.организация |каникулами |разливу |Организация |поставщиками |

| |1998 г. |оптово-сбытовой|(льготным |вино-водочных |маркетинговых |сырья и |

| |грамотное |сети с |кредитом) |изделий, |исследований, |продукции |

| |планирование |применением |организация |обновление |изучение рынка |3. Организация |

| |производства по|метода |барьеров для |очистительных |сбыта |продаж через |

| |ассортиментному|спонтавнного |ввозимой |фильтров |пнатуральной |собственную |

| |сдвигу с учетом|финансирования(|подукции |2. Получение |косметики.Орган|розничную сеть |

| |компенсации |ООО «Шамса», |(регистрационны|лицензий и |изация сети |4. Работа по |

| |возникающих |«Сальт») |й сбор –3 руб. |сертификатов |дилеров и |перепродажевино|

| |убытков |организация | |для выпуска |дистрибьюторов |-водочных |

| | |отдела | |продукции за |Работа с |изделий с |

| | |маркетинга(для | |рубеж |поставщиками |материка |

| | |реализации | |(водочно-спирто|сырья и тары. |(коньяк и т. |

| | |через | |вой смеси , |Организация |п.) |

| | |собственную | |бренди и |работы | |

| | |сеть и магазины| |минеральной |парфюмерного | |

| | |города) | |воды) |цеха(обучение | |

| | |организация | | |персонала, | |

| | |планирования | | |освоение новой | |

| | |планирования по| | |технологии) | |

| | |ассортиментному| | |Организация | |

| | |сдвигу с целью | | |работы по | |

| | |максимизации | | |предварительном| |

| | |прибыли | | |у заказу. | |

| | | | | |Захват целевого| |

| | | | | |рынка. | |

|Планирование |Выпуск элитной |Увеличение |Увеличение |Увеличение |Выпуск товаров|Выпуск колбасы |

|производства |водки |объемов |объема |обема |парфюмерного |(при снижении |

|(осуществление)|«Губернатор |производства за|производства за|реализации за |цеха |объемов |

| |Камчатки» в |счетповышения |счет выпуска |счет работы по |(косметические |потребления,ср.|

| |соотношении 1:2|производительно|изделий по |предварительных|маски, молочко |:1085г.-83 кг |

| | |сти труда и |ассортиментному|заказов зарубеж|и т. п.0 по |на 478,3 тыс. |

| | |использования |сдвигу | |предварительном|чел. |

| | |этикетировочног|(выпуск с | |у |1997г.-54 кг на|

| | |о автомата |целью | |заказу-согласно|402,3 тыс. |

| | |(водки |максимизации | |определенному |чел.,2000г. 62 |

| | |«Старорусская |денежных | |минимальному |кг на 378тыс. |

| | |»в 0,54 л. и |средств )и | |безубыточному |чел.) |

| | |1л. бут., |увеличение доли| |объему. |при увеличении |

| | |всоотношении |рынка в | | |числа цехов по |

| | |1:3) |г.П-Камчатском | | |переработке |

| | | | | | |мяса. |