Организация брокерской деятельности на рынке недвижимости г. Тюмени

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Организация брокерской деятельности на рынке недвижимости г. Тюмени

Организация брокерской деятельности на рынке недвижимости г. Тюмени

1. РОЛЬ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ В ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОМ ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Технология управления персоналом и его развитием в условиях

рыночной экономики

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили

статус предприятий, управлений организаций, как основного звена народного

хозяйства. Появились организации на ряду с базирующимися на государственной

собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность.

Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными

организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. В связи

с этим меняются отношения между руководителями организаций, между

руководителем и подчиненным, между всеми работниками внутри организации.

Меняется и отношение к персоналу организаций, т.к. социальная

направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку,

персоналу организации.

Управленческие процессы пронизывают и сопровождают все сферы

жизнедеятельности общества, государства и человека. В этом плане

аксиоматичным явится утверждение о том, что качество жизни конкретного

социума в значительной степени зависит от уровня его организованной

культуры, качества управления. Организационный кризис, особенно если он

имеет затяжной характер, неизбежно приводит к распаду социума [15].

Общесистемный кризис, охвативший российское общество, во многом

детерминирован кризисом системы управления; который возник в результате

разрушения устоев тоталитарной государственности и начала радикальных

реформ. При этом преобразовательный процесс не сопровождается сознанием

адекватных реформаторским задачам организационно-управленческих механизмов.

В итоге – развал союзного государства и государственности вообще, распад

единого экономического и культурного пространства, разбалансированность

социальных институтов, небывалое расслоение общества.

Сформировавшийся в условиях тоталитаризма общественный организм оказал

серьезное противодействие реформационному давлению, что вполне естественно

и вряд ли было неожиданным. Всякие попытки масштабных нововведений без

учета менталитета народа, без соответствующего культурного сдвига в

общественном сознании и, что самое главное, соответствующей настройки

системы государственного управления, изначально обречены на неуспех. Более

того, реально наблюдаются вполне предсказуемые социальные феномены,

связанные с действием универсального закона исторической преемственности.

Если какое-то общество разрушается, но при этом сохраняется

человеческий материал, то из остатков этого общества может возникнуть

новое, максимально близкое по социальному типу к разрушенному. Причем такое

воспроизводство происходит во всех наблюдаемых модусах общества, в том

числе и в государственном управлении. Поэтому сказанному созвучно суждение

правоведа Ю. Веденеева, который заметил, что стихийно, практически и по

существу элементы старой административной практики управления общественным

развитием не только сохраняются, но и воспроизводятся на новой социальной и

политической основе. Попытка разом демократизировать политический режим в

стране оказалась неадекватной состоянию политической и правовой культуры

общества [8].

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и

политической систем одновременно несет как больше возможности, так и

серьезные изменения для каждой личности, устойчивости ее существования,

вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого

человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:

оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации

индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы

управления персоналом организации. По этому необходима разработка

принципиальных подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации

- работники, а за пределами - потребители услуг. Необходимо повернуть

сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибылям, а не к

расточительству; к инициатору, а не к бездушному исполнителю; перейти к

социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая

о нравственности [2].

Не случайно в последнее время проблема наведения порядка в

государственном управлении, надлежащего организационного обеспечения

функционирования государственно-властных структур приобретает острое

звучание. По существу ей целиком посвящены послание Президента Российской

Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти – порядок в стране (О

положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)",

программа Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и

экономический рост в 1997 - 2000 годах", а также комплексный план действий

Правительства РФ по реализации в 1997 году названных документов,

утвержденный постановлением Правительства РФ, от 30 апреля 1997 №495 [2].

В декларации основных принципов кадровой политики региональных и местных

органов управления, принятой действующей комиссией Европейского сообщества,

по вопросам деятельности этих органов записано, что система набора кадров

должна обеспечить задействование на рабочих местах высококвалифицированных,

эффективно работающих и безупречных лиц. После приема на работу служащий

должен иметь продвижение по службе исходя из своих заслуг, компетенции и

опыта.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время

составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных

установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,

стоящими перед организацией.

Федеральный закон №119-ФЗ от 13 июля 1995 года “Об основах

государственной службы Российской федерации” в качестве одного из

основополагающих принципов государственной службы утверждаются

профессионализм и компетентность служащих. Однако государственная

гражданская служба нового Российского государства не имеет

усовершенствованных технологий управления персоналом, которые позволили бы

в полном объеме реализовать эти принципы [3].

Служба занятости России в настоящее время является одним из наиболее

динамично развивающихся органов государственного управления, созданных в

настоящее время. Специфика организационной структуры, комплексный характер

деятельности, имеющие непосредственное отношение к движению и развитию

людских ресурсов страны, многоплановость решаемых ею управленческих и

операциональных задач в сфере взаимодействия субъектов управления

экономикой; рынком труда, процессами занятости; финансами, социальной

защиты населения явились удачным полем для отработки различных аспектов

менеджмента, начиная с определения миссии, организационной структуры и

завершая оценкой эффективности работы территориальных подразделений.

Особенностью службы занятости явилось то, что в составе ее функции как бы в

концентрированном виде представлены основные функции любого другого

регионального органа государственного управления либо они взаимно проникают

друг в друга [29].

В процессе формирования системы управления персоналом Тюменской

областной службы занятости появилась необходимость создания и внедрения в

практику нового механизма, решающего некоторые проблемы менеджмента в

государственных административных структурах, частью которых является оценка

и аттестация персонала.

1.2. Компетенция персонала как объект стратегического управления

(зарубежный и отечественный опыт)

При описании вариантов стратегического развития организации

достаточно часто использовался термин компетенция, который является

центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал –

стратегии.

В 1982 году в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в

котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является

располагаемый набор компетенций всех работников.

Понятие компетенция позже было использовано в работах Г. Канака

(Франция), который доказывал необходимость для организации развивать

компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности [7].

В 1985 году М. Бензад предложил под компетенцией понимать совокупность

следующих факторов. (Рис. 1.1)

1. знания – результаты образования личности;

2. навыки – результаты работы и обучения;

3. способы общения - умение обращаться с людьми и работать в группе.

Составляющие компетенции.

Рис. 1.1

Именно эти три основные задачи социального управления необходимо

реализовать для внедрения стратегии организации [9].

Каннак определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний

и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым

обладают работники данной организации.

В этой связи управление персоналом может быть представлено как

управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения,

стимулирования и развития.

В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию

компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии.

Выявление потребности организаций в соответствующей компетенции

предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов,

назначение которых в том, чтобы определить в качественном и количественном

выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5

лет) [10].

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация

должна:

(а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций,

выполняемых для реализации поставленных задач,

(б) определить необходимый состав компетенций под каждую из

должностей,

(в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющей

компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий

развития фирмы, как стратегии “прибыли”, “ликвидации”).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие

сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения

специалистов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.

Приобретение компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты,

которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной

отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации

результативности его действий, зависящий от мотивизации и компетенции.

Известный американский психолог В. Врум предложил интересную

форму:

Результативность f = (компетенция х мотивация).

На практике решение этой задачи предполагает:

(а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и

мотивирующей;

(б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

(в) развитие партисипативного процесса;

(г) улучшение условий их труда [9].

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила

соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы

компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции персоналом является одной из основных задач для

реализации выбранной стратегии.

Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом

организуемого фирмами профессионального образования.

Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в

организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом

структурировать развитие компетенции [16].

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения

потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения

их в соответствие.

Результатом сравнения потребностей и ресурсов реализации могут

оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение.

Основной стратегического управления является прогнозирование

компетенции.(Рис. 1.2 )

Прогнозирование компетенции.

|Анализ потребностей | |Анализ ресурсов |

| | | |

| |Сравнение потребностей с| |

| |ресурсами | |

|Обучение на фирме | |Пожелания работников |

| | | |

| |Внутреннее выравнивание | |

| |(за счет собственных | |

| |ресурсов) | |

|Рынок труда | |Стратегия управления |

| | |персоналом |

| | | |

| |Внешнее выравнивание (за| |

| |счет внешних источников)| |

Рис. 1.2

Прогнозирование определяет в текущий момент времени необходимого

количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в

соответствие с целями ее деятельности [7].

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, как и на

уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает

выполнение следующих действий:

4. Оценка имеющихся ресурсов ( по составляющим компетенции ), а также

возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме ;

5. Оценки потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями,

задачами фирмы результатов выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

6. Сопоставление ресурсов – потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

7. какое количества персонала соответствует выбранной стратегии и его

не надо переучивать?

8. Какое количества персонала не надо переучивать (доучивать) в связи с

изменением стратегии фирмы?

9. Какое количества работников придется нанять (уволить) для успешной

реализации задач?

Управление компетенцией (Рис.1.3) на уровне личности состоит в оценке

индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности.

Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее

знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на

выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его

компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение

[37].

Управление компетенцией на уровне личности.

|Вход | |Функционирование | |Выход |

| | | |Активизация | | | |

| | | |теоретических знаний | | | |

| | | |(3) | | | |

|Профессиональные| | | | | | | |Решение о | | |

|задачи | |1 | |2 | |4 | |реализации | | |

|(требования | | | | | | | |поставленных задач| | |

|должности) | | | | | | | | | | |

| | | | | | | |

| | | |Упорядочение имеющихся| |Обучение |

| | | |сведений (5) | | |

Рис.1.3

Осознание требований должности – соединительная часть между ресурсами

и задачами.

1. Универсальность в себе так же необходима, как и знания.

1. Мобилизация внутренних резервов - по знаниям.

1. Мобилизация внутренних резервов – по навыкам.

1. Умение упорядочить свои знания, именующуюся информацию под поставленную

задачу.

Системы оценки и аттестации на западе основываются на анализе

производственных операций с учетом поведенческих аспектов. В США

аттестация проводится не менее раза в год и используется для определения

индивидуальных подбавок, которые могут повысить доход работников на 150%

[7]. В Японии оценка кадров производится каждое полугодие и увязывается с

выплатой премий и заработной платы [34]. Ключевой критерий оценки –

потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность

к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад

в работу фирмы. Материалы оценки используются для планирования роста и

повышения квалификации персонала.

Оценку личностных и деловых качеств зарубежные исследователи сводили

не только к компетенции, но и к оценке факторов квалификации, мотивации.

Анализирующие теории были высказаны и разработаны Маслоу, Альдерфера, Мак

– Клеллонда, Герцберга. Изложенные концепции этих теорий позволяют сделать

вывод о том, что какое – либо канонизированное учение, объясняющее то, что

лежит в основе оценки человека для мотивации.

Американский консультант по менеджменту К.Шермон - специалист нашего

времени, очень полно в своих наблюдениях описывает оценку неугодных

работников. Выявляя типы плохих работников и решение проблем превращения

нерадивого работника в хорошего с помощью методов оценки его труда и

социального поведения [13].

В 70 – 80-х годах широкое распространение стали получать центры

оценки для отбора руководителей, обладающих высоким потенциалом к

продвижению. Инициатором работ в этой области была известная компания

“Америкэн телефон энд телеграф” ( АТТ ) Центры оценки чаще всего

используют для отбора на должности распорядителей низового уровня из числа

рабочих и служащих. Но на ряду с ними АТТ имеет в городе Атланте центр

оценки деловых качеств управляющих среднего уровня и выше [7].

Российский Федеральный центр оценки кадрового потенциала АПК

анализирует кадровое обеспечение во многих субъектах Российский

Федерации. Анализ показал, что оно осуществляется стихийно и не

целенаправленно. Практически за 4 – 5 лет происходит 100% сменяемость

руководителей, но при этом не изменяется количественная сторона структуры

кадров управления. К примеру 30 лет назад в системе АПК РФ первых

руководителей по базовому образованию было: 93% - технологов, а 7% -

экономистов, так и до сегодняшнего времени структура не изменилась. Рынок

требует существенного изменения данного соотношения.

В соответствии с Постановлением Правительства РФ №1137 “Основные

направления подготовки кадров для рыночной экономики” наиболее

трудоемкую часть работ по оценке кадров должны взять на себя региональные

центры по оценке персонала, а принятие решений, безусловно, остается за

административными органами [27].

1.3. Использование оценки и аттестации в формировании и достижении целей

организации

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению

персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения

работы руководителем и специалистом. Она характеризует их способность

показывать непосредственное влияние на деятельность какого - либо

производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата

управления. как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов

(Таблица 1.4).

Таблица 1.4.

Классификация факторов, учитываемых при проведении

оценки результативности труда

|Факторы |Содержание факторов |

|Естественно – | ПОЛ |

|биологические |Возраст |

| |Состояние здоровья |

| |Умственные способности |

| |Физические способности |

| |Климат |

| |Географическая среда |

| |Сезонность. |

|Социально – |Состояние экономики |

|экономические |Государственные требования, ограничения и закон |

| |в области труда и заработной платы |

| |Квалификация работников аппарата управления |

| |Мотивация труда |

| |Уровень жизни |

| |Уровень социальной защищенности. |

|Технико – |Характер решаемых задач |

|организационные |Сложность труда |

| |Состояние организации производства и труда |

| |Условия труда (санитарно-гигиенические, |

| |эргономическне и др.) |

| |Объем и качестве получаемой информации |

| |Уровень использования научно – технических |

| |достижений. |

|Социально – |Отношение к труду |

|психологические |Психофизиологическое состояние работника |

| |Моральный климат в коллективе. |

|Рыночные |Развитие многоукладной экономики |

| |Развитие предпринимательства |

| |Уровень и объем приватизации |

| |Конкуренция |

| |Самостоятельный взор системы оплаты труда |

| |Либерализация цен |

| |Акционирование организаций |

| |Инфляция |

| |Банкротство |

| |Безработица. |

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда

конкретных должностей лиц в конкретных условиях места и времени, так как

повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов

оценивания [30].

Оценка по указанным выше факторам в условиях Госслужбы не возможна из

- за большого количества показателей, но некоторые показатели можно

использовать для коллективной оценки персонала. Данный метод трудоемкий и

требует соответствующих затрат.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления

характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при

наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное

определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные

цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями

оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество,

ценностная оценка результатов.

Для оценки результативности труда требуется довольно большое

количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы и ее

результаты.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для

решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение

оплаты труда, служебный рост, увольнение и т, п.), и во-вторых, для какой

категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что

они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и

характера деятельности работника

Как известно, выделяют три категории управленческих работников

(служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой

из этих категорий вносит свой вклад в управленческий процесс: специалисты

вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а

руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки

выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда

руководителя, как правило, выражается через "итого" производственно -

хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений, а также

через социально - экономические условия труда подчиненных ему работников.

Результаты труда специалистов определяется исходя из объема полноты,

качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных

обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты

труда руководителей и специалистов, следует учитывать. что они:

оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей

деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и

специалистов наряду с количественными показателями, то есть прямыми,

используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение

результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность

работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда

и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные

оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим

"идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные

обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие

качества должны быть проявлены в связи с этим [5].

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении

следующих обязательных условий:

установление нечетких "стандартов" результативности труда для каждой

должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как

часто и кто проводит оценку, методы оценки);

предоставление полной и достоверной информации оценщика о результативности

труда работника;

обсуждение результатов оценки с работником;

принятие решения по результатам оценки и документирование оценки [20].

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое

поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его

включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению

определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать

как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных

показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить

возможность множественной интерпретации со стороны оценщика [35].

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления

соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций

и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Одним из недостатков классической административной теории и практики

управления является негибкость, косный, жесткий характер распределения

функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это

приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века"

организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают

от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы

либо вообще перестают выполняться.

Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих

трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы

потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто

выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые

оказываются неучтенными.

Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют

формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с

возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально

исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными

правилами, договоренностями, обстоятельствами.

Альтернативные формализаторской идеологии решения дает программно-

целевой подход. Согласно ему [21], [22] действия всей организации в каждый

момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных

целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется

распределение функций между подразделениями и внутри подразделений.

Перераспределение должностных обязанностей между работниками может

определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации,

появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор

оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований

должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором.

В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания

на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны

определять самые общие моменты в деятельности работников.

При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной

подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная

единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности,

определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же

база основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда

работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие

уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны

принимать сами исполнители - рядовые работники отделов.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом

следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли

оцениваемого сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств

сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и

установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда

дополнительных задач:

установление обратной связи с сотрудниками по профессиональным,

организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и

качественных характеристик.

Установление должностных обязанностей как процесс

систематического достижения результатов

| |Взаимосвязь | |

| |ПЛАНОВ И СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ | |

| | | |

| |Определение | |

| |ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ | |

| |ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ | |

| | | |

|Установление | |Анализ РЕСУРСОВ и уточнение |

|ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ | |ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ |

| | | |

| |Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, | |

| |ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ| |

| | | |

|ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ |

| | | |

| |АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ | |

| | | |

| | | |

| |ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА | |

Рис. 1.5

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения

эффективности их работы и определения потребностей профессионального

развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка

персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их

профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются

важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку

предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении

вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития

[25].

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации

является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой

организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как

и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд

факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды,

организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики

занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой

иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться

традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в

условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы

[11]. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на

ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,

планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться

синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Если в период социализма к проведению аттестации руководители многих

организаций подходили чисто формально, так как существовал так называемый

переизбыток рабочих мест и дефицит рабочей силы, то в эпоху становления

рынка труда вопрос проведения аттестации и оценки персонала выходит на

первое место.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по

образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в

отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить “трудный

коллектив”, как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда

профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может

оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива

и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно назвать “душа - человек”

или “рубаха - парень”, умеющий найти общий язык и подход к каждому, как

специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге

отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы

собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки -

тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки

сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и

в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности

предприятия так и каждого из сотрудников.

Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть

заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

-----------------------

Навыки

Способ обращения

Компетенция

Знание

(образование личности)