Управление материальными ресурсами и запасами. Диспетчеризация на производстве

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Управление материальными ресурсами и запасами. Диспетчеризация на производстве

Управление материальными ресурсами и запасами. Диспетчеризация на производстве

I. Принципы формирования и функционирования системы

управления материальными ресурсами

В настоящее время на основе научных разработок и хозяйственной практики

отечественных и зарубежных предприятий сформулированы основные принципы

формирования и функционирования системы управления материальными ресурсами:

• плюрализм источников и форм материально-технического обеспечения

(материальные ресурсы могут приобретаться по прямым договорам в оптово-

торговых организациях или непосредственно у предприятий-изготовителей

данного вида ресурсов);

• самостоятельность предприятий-поставщиков (продавцов) и предприятий-

потребителей (покупателей) в использовании по своему усмотрению

материальных и финансовых ресурсов, находящихся в рамках их прав

собственности;

• саморегулирование на основе действующих с помощью управляющих

воздействий (налогов, процентных ставок, таможенных пошлин и т. п.)

элементов государственной экономической политики для достижения

сбалансированности производства с материальными ресурсами;

• ресурсосбережение и противозатратность (основные параметры процесса —

материальные ресурсы, материальные затраты, запасы и запасоемкость — должны

находиться в равновесном состоянии на общественно необходимом уровне);

• интенсификация использования материальных ресурсов в результате

достижения максимально возможной глубины их вовлеченности в

производственный оборот, т. е. повторного и многоцелевого использования

главным образом отходов потребления как вторичных материальных ресурсов;

• комплексность (предусматривается, что в системе циркулируют все

необходимые для деятельности предприятия виды материальных ресурсов, в том

числе предназначенные для предоставления информационных, производственных и

коммерческих услуг);

• оперативность (способность системы быстро реагировать на требования

рынка в целом и индивидуальные потребности отдельных предприятий-

партнеров);

• обратимость (возможность свободного перехода продукции как товара из

натурально-вещественной формы в стоимостную и обратно);

• восприимчивость к научно-техническому прогрессу (система должна

изыскивать, осваивать и рекламировать новейшие виды товаров и услуг, а

также насыщать ими рынок. То же относится к использованию в деятельности

предприятия новейшей техники и технологий продвижения товаров на рынок,

переработки информации и обслуживания предприятий-потребителей);

• реализация приоритета потребителя (удовлетворение индивидуальных и

общественных потребностей (рынков) в материальных ресурсах и услугах на

общественно необходимом уровне при наименьших затратах).

Эти принципы должны действовать одновременно, ибо они определяют условия

равновесного состояния и эффективного функционирования системы. В противном

случае система управления деформируется, что неизбежно приводит к сбоям в

процессе материально-технического обеспечения: возникновению дефицитных

ситуаций при одновременном образовании избытка запасов товарно-материальных

ценностей.

Отметим, что в настоящее время предприятия оснащены современной

вычислительной техникой, с помощью которой становится возможным

моделирование материальных потоков с учетом влияния различных факторов

внутренней и внешней сред предприятия, а также разработка с учетом

указанных принципов систем управления материальными ресурсами.

Управление процессом материалопотребления

Одна из особенностей рассматриваемой системы управления материальными

ресурсами — отсутствие в ней иерархии управления, так как движение

материальных ресурсов осуществляется не директивными методами, а с помощью

реальных экономических рычагов.

В такой системе все ее пользователи находятся в равноправном положении (а

если и есть привилегии, то только у стабильно работающих предприятий!).

В условиях рыночной экономики благодаря конкуренции между

товаропроизводителями устанавливается некоторый наиболее распространенный

уровень затрат материальных ресурсов, который и является общественно

необходимым. Практика показывает, что какое-то время этот уровень остается

стабильным, но имеет тенденцию к снижению.

Превышение общественно необходимого уровня затрат для конкретного

товаропроизводителя чревато негативными экономическими последствиями —

вплоть до банкротства. Поэтому каждое предприятие вынуждено работать так,

чтобы его затраты не превышали установленный общественно необходимый

уровень. В этом заключается экономическая основа механизма рационального

использования материальных ресурсов, т. е. ресурсосбережения.

Затраты материальных ресурсов в значительной мере определяются характером

процесса материалопотребления. На процесс материалопотребления влияет

множество факторов. Приведем основные из них:

• тип производства (массовое, крупно-, мелкосерийное и единичное);

• объем производства;

• степень регламентации производственного процесса, прежде всего в части

требований к предметам труда — от его исходного состояния до готовой

продукции;

• длительность производственного цикла, что определяет объемы

незавершенного производства;

• номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции или выполняемых работ,

т. е. степень многономенклатурности программы;

• гибкость производства, т. е. способность производства к быстрой

переналадке для выпуска новых видов продукции;

• вид продукции или работ с точки зрения их сложности, энерго-,

материале- и наукоемкости;

• уровень законченности изготовляемой продукции;

• уровень надежности изготовляемой продукции (определяет материалозатраты

в процессе их эксплуатации);

• характеристика технологических процессов с точки зрения их

прогрессивности, экологической чистоты, безотходности.

Перечисленные и другие факторы предопределяют процесс управления

материальными ресурсами. Например, в массовом и крупносерийном производстве

объем потребления материальных ресурсов значительный, но ограничен

номенклатурой, а в единичном и мелкосерийном производстве (которое, как

правило, является опытным) объем потребления этих ресурсов небольшой, но

достаточно обширен по номенклатуре. Кроме того, в первом случае процесс

потребления носит стабильный и строго регламентированный характер, а во

втором часто возникает случайно и имеет неустойчивый характер.

Более того, указанные факторы в основном формируют отраслевые особенности

материалопотребления, в наибольшей степени проявляющиеся в строительстве,

агропромышленном комплексе, на транспорте, в научно-исследовательской и

опытно-конструкторской деятельности, сфере обслуживания.

Многообразие процессов материалопотребления можно свести к парным

характеристикам, т. е. материалопотребление может быть стабильным и

нестабильным, детерминированным и стохастическим, равномерным и

неравномерным, ритмичным и неритмичным.

Некоторые из приведенных характеристик могут пересекаться, а некоторые

несовместимы; возможны промежуточные значения.

Следовательно, процесс материалопотребления предусматривает использование

определенных видов материальных ресурсов, прежде всего сырья, основных и

вспомогательных материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, топлива,

причем непосредственно в производстве и при формировании запасов.

Место и виды производственных запасов в системе предприятия

Запасы в системе предприятия

Единый экономический процесс, в ходе которого и создается любое

предприятие, охватывает три этапа (рис. 1):

• закупка сырья, материалов и комплектующих;

• производство продукции или оказание услуг;

• распределение готовой продукции или услуг.

[pic]

Рис. 1. Процесс производства отдельного вида продукции

Предприятие является открытой системой. На рис. 2 представлена

организация как открытая система с учетом движения материальных потоков и

информации, т. е. представлены связи в системе. Здесь процесс производства

продукции или оказания услуг, осуществляемый в организации, показан в

расширенном виде. Закупка сырья, материалов или комплектующих для

производства конкретного вида продукции или услуги (см. первый этап на рис.

1) является отдельной операцией в рамках сферы снабжения процесса

производства всей номенклатуры, изготовляемой в организации. Аналогично

распределение отдельных видов продукции или услуг входит в процесс сбыта

продукции организации.

[pic]

Рис. 2. Организация как открытая система

Процесс движения материальных потоков и связанной с ним информации

рассмотрим на примере машиностроительного предприятия (рис. 3). Как видим,

предметы труда перед каждым этапом обработки и после него сосредоточиваются

в виде запасов.

[pic]

Рис. 3. Движение материальных и информационных потоков на

машиностроительном предприятии

Цели образования и соответствующие им виды запасов могут быть различными,

но независимо от этого запасы представляют собой вторую по значимости после

партии обработки расчетную составляющую производственного процесса. Объем

запасов, их месторасположение и динамичная зависимость от потребностей

последующих стадий производства в большей степени определяют эффективность

материальных потоков внутри организации и во внешней по отношению к ней

среде. Именно запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции

непосредственно связывают организацию с ее поставщиками и потребителями.

Из изложенного следует, что запасы занимают одно из ведущих мест в

системе как отдельной организации, так и экономики в целом. Обеспечение

единого и непрерывного процесса снабжения всех систем производственного

процесса необходимыми запасами в оптимальном количестве и заданного

качества — важнейшая гарантия эффективного функционирования предприятий.

Виды производственных запасов

Запасы (сырье, материалы, комплектующие, готовая продукция) представляют

собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного

потребления. Они, как правило, классифицируются по двум критериям:

• параметрам движения материальных потоков — пространству (или

местонахождению) и времени;

• функции запаса.

Все имеющиеся на предприятии запасы определяются как совокупные. Они

включают в себя сырье, материалы, основные и вспомогательные полуфабрикаты,

готовые изделия, топливо, а также запасные части для ремонта средств

производства.

Совокупные запасы производства подразделяются на производственные и

товарные (рис. 4).

[pic]

Рис. 4. Виды запасов по местонахождению и исполняемой функции

Производственные запасы формируются в организациях-потребителях и

предназначены для обеспечения бесперебойного производственного процесса.

Они учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостных

измерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие в подразделения

потребителя различного уровня, но еще не использованные и не подвергнутые

переработке.

Товарные запасы находятся у организаций-изготовителей на складах готовой

продукции, а также в каналах сферы обращения. Они необходимы для

бесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами.

Производственные и товарные запасы подразделяются на следующие виды:

• текущие запасы обеспечивают непрерывность снабжения производственного

процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и

потребителей. Эти запасы составляют основную часть производственных и

товарных запасов. Их объем постоянно изменяется;

• подготовительные (буферные) запасы выделяются из производственных

запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием

в производстве (например, сушка леса). Такие запасы формируются в случае

подготовки материальных ресурсов к отпуску потребителям партиями;

• гарантийные (страховые) запасы предназначены для непрерывного снабжения

потребителя в непредвиденных обстоятельствах (например, задержки поставок в

пути). В отличие от текущих гарантийные запасы постоянны. При нормальных

условиях работы эти запасы неприкосновенны;

• переходящие запасы — остатки материальных ресурсов на конец отчетного

периода. Они предназначаются для обеспечения непрерывности производства и

потребления в отчетном и следующем за отчетным периодах до очередной

поставки.

По времени запасы разбиваются на количественные уровни (рис. 5):

• максимальный желаемый запас определяет экономически целесообразный в

данной системе управления запасами уровень запаса и применяется как

ориентир при расчете объема заказа;

• пороговый уровень запаса используется для определения момента времени

выдачи очередного заказа;

• текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он

может совпасть с максимальным желаемым, пороговым или гарантийным запасом.

[pic]

Рис. 5. Виды запасов по времени учета

В практике деятельности предприятий необходимо учитывать существующую

связь планируемых производственных запасов с уровнем организации управления

предприятием, т. е. чем ниже уровень организации управления предприятием,

тем большие запасы ресурсов менеджеры пытаются иметь в резерве. Запасы

скрывают реальные проблемы в управлении предприятием. Это заложено в самой

их функции.

Управление производственными запасами

Экономическая сущность запасов

Цель создания запасов на предприятии — образование определенного буфера

между последовательными поставками материалов, сырья, комплектующих и

исключение необходимости непрерывных поставок.

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших

капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих

политику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени

можно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя

уравнение "фиксированного акселератора" J = kD (где J — уровень запасов,

ед.; k — коэффициент неравномерности спроса; D — спрос), они пришли к

выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному

управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления

запасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течение

года удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к

выводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня

инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала

бы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем

производства и прибыли падали, а безработица возрастала. Следствием такого

вывода стали требования к правительству принять меры для приглушения

слишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения

ущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика,

большинство таких предложений в Америке не были реализованы. Дело в том,

что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именно

колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однако

установленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за

его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США и

подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных

запасов и сокращению расходов на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия. На

предприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти

запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях

строительной индустрии даже 4,7 %. Как свидетельствует сегодняшняя

отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств

многих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться в

товарно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на их

эффективности.

Основные системы управления запасами Управление запасами — это

определенный вид производственной деятельности, объектом которого является

создание и хранение запасов.

Основная цель управления запасами на предприятии — снизить общие

ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии

удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий управления

запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава

используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с

поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции,

наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической

оснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на

главный параметр системы — объем заказа. Он строго зафиксирован и не

изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов

применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула

Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом

заказа приведено на рис. 6.

[pic]

Рис. 6. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным

объемом заказа

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени

через равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п. (рис.

7).

[pic]

Рис. 7. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным

интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического

потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе

до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между

максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа,

необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент

расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это

восполнение в момент осуществления поставки.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о

наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 1).

Таблица 1

Сравнение основных систем управления запасами

|Система |Преимущества |Недостатки |

|С фиксированным|Меньший уровень |Постоянный контроль |

|объемом заказа |максимального |за наличием запасов |

| |желаемого заказа. |на складе |

| |Экономия затрат на| |

| |содержание запасов| |

| |на складе за счет | |

| |сокращения | |

| |площадей под | |

| |запасы | |

|С фиксированным|Отсутствие |Высокий уровень |

|интервалом |постоянного |максимального |

|времени между |контроля за |желаемого запаса. |

|заказами |наличием запасов |Повышение затрат на |

| |на складе |содержание запасов |

| | |на складе за счет |

| | |увеличения площадей |

| | |под запасы |

3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управления

запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в.

фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она

позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из

производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов,

комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально

возможных объемы межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но при

очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство

полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к

дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого

объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение

производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой

контейнер снова наполняется (рис. 8).

[pic]

Рис. 8. Схема работы системы "Канбан"

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество

карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Последовательность действий участников системы "Канбан", условия и

требования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать как

правила "Канбан ":

1. Последующий участок "вытягивает" изделия.

2. Предшествующий участок выпускает изделий ровно столько, сколько ранее

"вытянутых".

3. Бракованная продукция не поступает на последующий участок.

4. Количество карточек "Канбан" должно быть минимальным.

5. Объем запаса изделий на складе должен быть минимальным.

6. Колебания спроса компенсируются изменением интенсивности потока

карточек "Канбан".

7. Производственные мощности участков должны быть сбалансированы.

8. Дисциплина поставок не допускает нарушений.

В настоящее время разработаны различные модифицированные версии системы

"Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан":

• поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;

• поставка через равные промежутки времени при варьировании объема

партии;

• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;

• варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном

производстве.

II. Диспетчирование

и оперативное распорядительство

Диспетчирование — это система централизованного оперативного контроля и

регулирования текущего хода работы по выполнению производственных заданий

согласно заранее разработанным календарным графикам. Главная цель такой

системы — предупредить, обнаружить и ликвидировать производственные

неполадки и отклонения от графика, а также направить движение

производственного процесса в рамки установленного организационно-

технологического режима, обеспечивая условия для выполнения

производственных заданий.

Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного

управления производством. В соответствии с главной целью Диспетчирование

охватывает следующие виды работ:

• непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и

принятых к исполнению календарных графиков производства;

• выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их

причин;

• принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению

отклонений от графика;

• координация текущих работ взаимосвязанных производственных

подразделений для обеспечения ровного ритма производства в соответствии с

календарным графиком.

Диспетчирование осуществляется с помощью специальных технических средств

связи и сигнализации. В работе диспетчерских служб широко применяются

различные приборы и аппараты как проводных, так и беспроводных средств

связи, телевизионные установки, световые табло, блоки автоматического счета

и учета выпуска изделий, аппаратура магнитной записи, звукоусилительные

станции и др.

На основании данных оперативного учета и контроля хода производства

осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной

деятельностью предприятия. К контуру оперативного управления предприятием

относятся задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных

планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех

видов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для

торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная

торговля).

Вся информация, получаемая, например, от производственных подразделений

предприятия (цехов, участков, отделов), делится на группы:

• первая — информация, направленная на ликвидацию сбоев на участках

производства, которые задерживают или срывают суточный (сменный) план

выпуска продукции;

• вторая — информация, используемая для ликвидации неполадок, которые

нарушают запланированный ход производства, однако не срывают суточного

плана выпуска продукции;

• третья — систематическая информация о ходе производства, используемая

для контроля за процессом производства.

Диспетчирование сводится к непрерывному контролю за ходом выполнения

плана производства и к текущему распорядительству, направленным на

выполнение плановых заданий (табл. 2).

Таблица 2

Методы диспетчерского контроля в зависимости от типа производства

|Вид контроля |Массово|Крупносерийное|Серийно|Мелкосерийное и |

| |е |(ритмичное) |е |единичное |

| |произво|производство |неперио|производство |

| |дство с| |дическо| |

| |преимущ| |е | |

| |ественн| |произво| |

| |о | |дство | |

| |поточны| | | |

| |ми | | | |

| |участка| | | |

| |ми | | | |

| | |при |при | | |

| | |непрер|серийно| | |

| | |ывном |м | | |

| | |выпуск|выпуске| | |

| | |е | | | |

|По заводу |

|Контроль |Контроль выпуска изделий из |Контроль |

|выполнения |сборки и после испытаний |выполнения |

|номенклатурног| |заказов в |

|о плана | |соответствии с |

|предприятия | |календарным |

| | |графиком |

| |посменно и по |в соответствии | |

| |часам суток в |с календарным | |

| |соответствии с |графиком | |

| |установленным | | |

| |ритмом | | |

|Контроль |Контроль в сопоставлении |

|межцеховых | |

|передач узлов,| |

|деталей, | |

|полуфабрикатов| |

|, заготовок и | |

|состояния | |

|заделов в | |

|производстве | |

| | |

| | |

| |со стандартными|с месячным календарным графиком |

| |сроками подач |подач |

| |на небольших и |по готовым |по ведущим |

| |средних заводах|деталям — в |деталям с |

| |подетально по |комплектах по |длительным |

| |всей |узлам; по |циклом — |

| |номенклатуре, |заготовкам — в |подетально; по |

| |на крупных — по|комплектах по |остальным — в |

| |важнейшим и |группам |комплектах по |

| |отстающим |опережения |группам |

| |позициям | |опережений |

|Вид контроля |Массово|Крупносерийное|Серийно|Мелкосерийное и |

| |е |(ритмичное) |е |единичное |

| |произво|производство |неперио|производство |

| |дство с| |дическо| |

| |преимущ| |е | |

| |ественн| |произво| |

| |о | |дство | |

| |поточны| | | |

| |ми | | | |

| |участка| | | |

| |ми | | | |

| | |при |при | | |

| | |непрер|серийн| | |

| | |ывном |ом | | |

| | |выпуск|выпуск| | |

| | |е |е | | |

|Контроль |Наблюде|Наблюдение за наличием заделов деталей, |

|оперативной |ние за |заготовок и полуфабрикатов на межцеховых |

|подготовки |наличие|складах |

|производства |м | |

| |заделов| |

| |перед | |

| |сборкой| |

| |и на | |

| |складах| |

| |подающи| |

| |х | |

| |цехов, | |

| |подетал| |

| |ьно | |

| | |подетально |в комплектах: детали по |

| | | |узлам; заготовки — по |

| | | |группам опережений |

| |Вмешательство и помощь при задержках и срывах по |

| |сигналам цеховых диспетчеров. Контроль за |

| |подготовкой по особо важным позициям |

| |(изготовление инструментария, приспособлений, |

| |аварийный ремонт оборудования и т. п.) |

|Наблюдение за |Почасовой |Ежедневный |Поэтапный (по |

|работой |контроль |контроль за |операционный) |

|отстающих |изготовления |работой |контроль |

|участков |отстающих |отстающих |изготовления |

| |деталей |участков |важнейших |

| | | |деталей с |

| | | |длительным |

| | | |циклом |

| |Контроль состояния |Контроль состояния |

| |заделов, выполнения |незавершенного |

| |норм, наличия простоев,|производства, выполнения |

| |брака и неполадок |норм, наличия простоев, |

| | |брака и неполадок |

| |Опережающий контроль (профилактический) |

| |готовности деталей за 2-3 дня до наступления |

| |срока их подачи согласно |

| |стандартному |месячн|календарному графику |

| |расписанию |ому |подачи узлов и групп |

| |подач |календ|деталей |

| |(выполняется с |арному| |

| |помощью |график| |

| |инженеров-курат|у | |

| |оров) |подачи| |

|По цеху |

|Контроль |Контроль |Контроль |Контроль |

|выполнения |выпуска изделий|выпуска изделий|выполнения |

|номенклатурног|со сборочных |и узлов в |заказов; выпуска|

|о плана |стендов и |соответствии с |деталей на заказ|

| |конвейеров |календарным |в соответствии с|

| |посменно и по |планом сборки; |графиком |

| |часам; выпуска |выпуска деталей| |

| |деталей — |или их | |

| |посменно, |комплектов в | |

| |отстающих |соответствии со| |

| |деталей — по |сменным | |

| |часам |заданием | |

|Контроль |Контроль подачи в |Контрол|Контроль подачи |

|подачи в цех |соответствии со |ь |деталей по |

|заготовок |стандартными сроками — |подачи |календарному |

|полуфабрикатов|посменно, а по ведущим |деталей|графику. |

|, материалов, |деталям — почасово по |по |Контроль |

|деталей |всей получаемой цехом |календа|обеспеченности |

| |номенклатуре. Контроль |рному |сборки по |

| |обеспеченности сборки |графику|каждому заказу |

| |готовыми деталями и |. |отдельно |

| |узлами — подетально |Контрол| |

| | |ь | |

| | |обеспеч| |

| | |енности| |

| | |сборки | |

| | |в | |

| | |комплек| |

| | |тах | |

|Контроль |Периодический контроль по организации питания |

|оперативной |рабочих мест, вмешательство и помощь при |

|подготовки |задержках и срывах по сигналам мастеров и |

|производства и|кураторов производственно-диспетчерского бюро |

|обеспечения | |

|рабочих мест | |

|Вид контроля |Массово|Крупносерийное |Серийно|Мелкосерийное и|

| |е |(ритмичное) |е |единичное |

| |произво|производство |неперио|производство |

| |дство с| |дическо| |

| |преимущ| |е | |

| |ественн| |произво| |

| |о | |дство | |

| |поточны| | | |

| |ми | | | |

| |участка| | | |

| |ми | | | |

| | |при |при | | |

| | |непреры|серийно| | |

| | |вном |м | | |

| | |выпуске|выпуске| | |

|Наблюдение за |Контрол|Контроль запуска на |Контроль |

|работой на |ь |первые операции по |запуска заказа |

|линиях и |запуска|объему и срокам |по участкам |

|участках |на | | |

| |первые | | |

| |операци| | |

| |и | | |

| |Контроль состояния |Контроль состояния |

| |заделов, наличия |незавершенного |

| |простоев, брака, |производства, наличия |

| |невыполнения норм и |простоев, брака, |

| |неполадок |невыполнения норм и |

| | |неполадок |

| |Профилактический контроль выпуска деталей и их |

| |готовности за 2-3 дня до срока подачи |

| |Выявлен|Выявление отстающих деталей и |

| |ие |послеоперационный контроль их |

| |отстающ|изготовления |

| |их | |

| |операци| |

| |й и их | |

| |контрол| |

| |ь | |

Функционирование диспетчерской службы

Как уже отмечалось, комплексная функция диспетчирования, охватывающая

учет, контроль, анализ, регулирование, реализуется соответствующими

структурными подразделениями предприятия, входящими в интегральное понятие

"диспетчерская служба".

Высшей инстанцией диспетчерской службы предприятия является начальник

производства — он же главный диспетчер предприятия. Главный диспетчер

обладает всей полнотой власти в области производственной деятельности.

Именно ему, как правило, делегируются права руководителя предприятия при

решении большинства производственных вопросов.

Главная задача начальника производства — руководить выполнением

производственной программы на основе тщательно разработанных оперативных

планов-графиков и четкой организации диспетчерской службы. Все распоряжения

главного диспетчера, касающиеся выполнения программы и ритмичности

производства, обязательны для руководителей производственных подразделений,

служб и отделов предприятия.

Начальник производства предприятия организует ритмичное выполнение планов

производственными подразделениями, систематически рассчитывает календарно-

плановые нормативы, привлекая для этого соответствующие службы предприятия,

и внедряет их в производство. На основе таких нормативов и выбранных

планово-учетных единиц с привлечением производственно-диспетчерского отдела

(ПДО) разрабатываются планы-графики (календарные графики) запуска-выпуска

деталей, узлов и изделий целиком. На основе таких графиков диспетчерский

аппарат планово-распорядительных (планово-диспетчерских) бюро организует и

отслеживает реализацию оперативных планов.

Главный диспетчер предприятия оперативно регулирует производство во всех

производственных подразделениях и организует оперативный учет выполнения

плана (задания) каждым подразделением, руководит всем диспетчерским

аппаратом, ежедневно проводит диспетчерские совещания.

Диспетчерские совещания — эффективная форма информации и управления

производством. Их регулярно в одно и то же время проводит начальник

производства — главный диспетчер. Эти совещания продолжаются не более 30

мин. При современных технических средствах управления их проводят без

вызова начальников производственных подразделений в кабинет. На совещании

руководители подразделений докладывают о ходе выполнения суточного

(сменного) задания каждым подразделением и высказывают претензии к смежным

службам и цехам.

На основе докладов начальников цехов и начальника ПДО, диспетчеров ПРБ

(ПДБ) главный диспетчер дает задания на текущие сутки (смену) цехам,

отделам и службам и готовит ежедневный доклад директору предприятия,

передает ему вопросы, которые сам решить не может.

Список литературы

1. Бадин Н. И. Эффективность технологических нововведений. — К., 1987.

2. Барабин С. К. Конкурентоспособность промышленных товаров. — М., 1990.

3. Вершанский А. Е., Иванова Л. А., Лифшиц С. Б. Организация труда

линейных руководителей. — М., 1987.

4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Курс лекций для студентов высших

учебных заведений. — М., 1996.

5. Гаврилишин О. Основні елементи теорії ринкової економіки. — К., 1993.

6. Гинзбург Е. Г. Законы и методология организации производственных

систем. — Иваново, 1988.

7. Глухое В. В. Принципы менеджмента. Управление в системе

цивилизованного предпринимательства. —

СПб., 1996.

8. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным предприятием,

объединением. — М., 1981.

9. Дикань В. Л. Реформирование экономики Украины и конкурентоустойчивость

предприятий. — Харьков, 1997.

10. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. — Минск, 1995.

11. Дружинин С. Б. Нормирование запасов в строительстве // Экономика

строительства. — 1989. — № 7.