Японские методы управления

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Японские методы управления

Японские методы управления

План :

Введение

I. Философия японского управления.

II. Управленческое поведение

III. Система управления качеством и эффективностью производства и сбыта

IV. Управление трудовыми ресурсами

V. Система контроля качества

VI. Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии

Заключение

Ключевые слова:

Система контроля качества (QC); «кружки качества»

Система коллективного принятия решений

Концепция менеджмента

Система пожизненного найма

Стратегия менеджмента

Концептуальные установки менеджмента

I. Введение.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и

американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее

можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента

лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в

большинстве стран Европы и Америки ? Прежде всего своей направленностью:

основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель,

которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность

работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда

работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной

целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды

с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть

шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии

ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство

корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с

руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную

возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для

укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует

улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и

рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для

улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность

количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и

сознательного направления вектора их активности на цели более значимые,

чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает

система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для

европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие

начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности

фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает

взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и

совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации,

дают существенные результаты. Японская система управления старается также

создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных

ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для

потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и

взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и

поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому

использованию для повышения экономической эффективности производства и

качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих

фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при

которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за

исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только

виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и

принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители

ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую

выручку , чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы

увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие

компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости

контроля качества. При управлении производственным процессом их главная

забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя

заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в

работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится

с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения

японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных

помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие

нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии

для содействия дополнительным нововведениям широко используется система

новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого

качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок,

который может служить гарантией качества продукции и способен повысить

производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих

отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества

служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и

управляющими.

I. Философия японского управления.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях

послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу

восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием

американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры

познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом.

Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную

ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва

применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью

усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не

только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь

полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский

путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд

концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются

система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы

всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена

группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с

исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая

деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для

того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения

общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других

стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже

кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования

личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу

развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня

характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания

оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не

забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным

духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного

из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего

сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен

прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее

политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом,

чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и

получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ

мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных

целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и

практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является

концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение

приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем

непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит

к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной

работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к

управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании

мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены,

что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное

удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и

извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим

в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и

быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие

не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.

Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в

японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной

перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом.

Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности,

лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic»

И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования

новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории

господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь

определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают

ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире.

Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до

сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если

его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они

получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения

общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки

извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения

жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции

наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования

производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и

в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что

ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом,

развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух

открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению

выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно

рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии,

необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть

об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса

ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического

выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма»

обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех

теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в

современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на

разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и

ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится

приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем

придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции

дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино

отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых

преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути

совершенствования».

II. Управленческое поведение

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему

времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта

менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная

(в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают

не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического

характера письменности несвойственна четкая однозначность определений,

характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы

пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий

этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не

существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы

отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул

основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп,

разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два:

горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами

(например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды,

обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью

(например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений

является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как

семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают

спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к

минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается

органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться

руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная

организация, поэтому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения

закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в

фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани

банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса

является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное

место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они используют его

всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением

работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только

технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно

рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей

ответственность за принятие решения на персонифицирована. За принятое

решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один

человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой.

Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем

консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то

против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще

сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое

предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не

выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает

небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с

законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне

чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в

меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно

обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить

мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с

минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли

согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни

единого выкрика.».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное

единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании

большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если

решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают

уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет

вознаграждена.

Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и

вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность,

двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее.

Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому

они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на

совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с

другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и

успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на

первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность

применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение.

Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в

которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое

внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

«Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим

присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой

организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще

не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным

является непреложным законом. С другой стороны, необходимо

непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без

участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены

заведомо менее удачно - например, разработка перспективного, нового

изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике

определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность

и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника

просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.

Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину.

Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и

вышестоящими по должности.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их

способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель

является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями

и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов

подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение

подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему

усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую

стратегию фирмы.

Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на

результаты труда.

Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность

информации о результатах своего труда.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков

качества.

7) Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по

функциям.

Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы

должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель

высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения -

по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные

и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними

задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с

готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры

более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий,

что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются

скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является

необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему

управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной

вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как

гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа

корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием

общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все

члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих

способностей.

III. Система управленческого контроля

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого

планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности

менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека

управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден

оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Можно рассмотреть этот процесс на примере фирмы «Мацусита». В основу

организации фирмы положена система филиалов. Они классифицируются следующим

образом:

для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами -

система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов,

система ежемесячных бухгалтерских отчетов;

для управляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты

отделов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов.

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый

самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их

основе подготавливается общий план всей компании. В общих чертах метод

планирования предполагает следующие этапы:

Провозглашение стратегии компании. Стратегия компании является чем-то

абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел фирмы и

воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием

политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала.

Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна,

то ориентиры для планирования в филиалах задаются президентом компании в

виде директивы.

Определение политики планирования филиала. На этом этапе управляющий

филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед

ним целей и инструктирует руководителей отделов.

4. Подготовка плана каждого отделения.

5. Подготовка проекта бюджета отделения.

6. Подготовка проекта плана филиала.

7. Проверка и утверждение планов филиала.

Передача утвержденного проекта плана филиала. Эта смета называется

«документом с королевской печатью». Церемония этой передачи - чисто

японская особенность, потому что «документ с королевской печатью»

рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим

филиалом. Выполнение плана является обязательным для управляющего. Каждый

управляющий несет ответственность за достижение только зафиксированных в

«документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода для выполнения

этого соглашения предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой

подход к управлению требует от управляющего высокого чувства

ответственности и самоконтроля.

Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением

поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив,

как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и

выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль»

связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь».

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где

есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения

текущей ситуации.

Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно

описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено

безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский

менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.

Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при

авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение

обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти

вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и

дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение

допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости,

преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел

«вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом

«наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы

«Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух

оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает,

насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В

противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет

особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику

лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный

является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная

кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму

недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность

тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за

необходимости гарантии пожизненного найма.

IV. Управление трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является

управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими

служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.

Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую

технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной

платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и

другие. Но существует и большая разница между американским и японским

управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих

служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую

мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления

стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам

фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его

корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают

себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он

важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений

отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский

работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он

работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью

используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг

работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою

преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее

должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют

своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на

трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую

фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все

сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости

работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий

или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности

в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос

контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и

моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.

Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских

рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито

чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное

удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в

случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским

рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и

выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань

традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей

законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана

заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется

на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность

ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к

члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно

переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские

менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе

претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится

способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в

менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый

существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы».

Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления

группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет,

что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его

всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в

организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то

больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество,

гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы

сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и

усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа

отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных

работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи

или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение

принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их

заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены

общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их

выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии

контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет

самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность,

что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет

выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание

неудач, а на достижение положительного результата. Это требует

взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и

совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают

японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение

задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры

в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим,

которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие

имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

V. Система управления качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось

общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло

в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное

влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности

каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство

самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на

кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в

Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо

следовать следующими принципами:

добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по

команде сверху.

саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

групповая деятельность

применение методов управления качеством

взаимосвязь с рабочим местом

деловая активность и непрерывность функционирования

взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего

кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

атмосфера новаторства и творческого поиска

всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно

стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения

задач в этой области

Существуют также особенности японской системы управления качеством,

отличающая ее от западной системы:

управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении

качеством.

2) подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3) деятельность кружков качества.

4) инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга

предприятию и проверка деятельности руководства.)

5) использование статистических методов.

6) общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению

качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем

участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на

использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом

этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно

просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины,

которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь

рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы,

давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет

обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все

привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования

продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся

вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция

последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и

помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать

использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -

сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

) Естественной потребностью каждого человека является достижения

совершенства в работе. Если на ним осуществлять правильное руководство и

поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты.

Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и

профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и

улучшению системы производства.

) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают доскональным знанием

работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся

ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за

качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в

организации.

) Кружек качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он

имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны,

это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это

процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих

их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного

сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления

качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга -

основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и

появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная

перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут

быть сформулированы так:

1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения

конечного пользователя.

Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции.

Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными

стадиями жизненного цикла продукции

Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов

делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим

занятием.

Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в

процесс управления качеством.

Функциональное управление.

VI. Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-

первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и

зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего

большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский

рабочий скажет, что он принадлежит «Хитачи», потом, что работает на заводе

«Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских

предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм

ощущают все большие трудности в управлении персоналом. Становится все

труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы всегда в оппозиции к

менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая

является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает

производительность труда.

На японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе

взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело

к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих,

который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих,

зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются -

оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях

менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а

решения принимаются путем взаимного согласия.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между

управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы

в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной

фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность,

прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они

сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным

соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить

свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они

начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное

консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на

производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть

переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем

сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения

жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни

рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически

изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику

менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с

менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом

в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно

стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента

несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент

разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает

условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу

никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум

основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя

притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели

права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских

фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это,

естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

Заключение

Япония - маленькая страна. Платность населения высока. Ресурсы

ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у

японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной

мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной

сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда

перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется

в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность

как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль

отмечают : «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего

экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же,

как это делают и американские руководители, когда специально задумываются

над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является

уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь

сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или

религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно

жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он

«досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или

иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на

экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -

целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности.

Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству

очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта

управления в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и

методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан

факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за

четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию,

демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным

ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии

принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а

вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и

работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те

и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов.

Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше,

чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он

сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть

принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным

результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.

Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он

часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа

осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он

должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и

сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам

работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она

мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и

развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что

«это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести

дополнительную ответственность.

Японская культура отражает страсть японцев к красоте. Их чувство

красоты многогранно. Для них красота - это изящество, элегантность, чувство

натуры, тонкий вкус и изысканная простота. Они пленяются внутренней грацией

больше, чем внешним блеском.

Японская концепция демократии отличительна. Она не означает горячие

дискуссии между враждующими фракциями, не признает роль большинства. Все

решения являются анонимными групповыми решениями. Япония, таким образом,

стала страной... собраний ради достижения единодушных решений.

«Гармония превыше всего» «Мир без доброты страшен; мир без труда

упадочен»

Литература:

Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ ,1992.

Каору И. , Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 1988.

«Как работают японские предприятия» // под. Редакцией И.Каору. - М:

Экономика, 1989.

Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М:

Наука , 1992.

Монден Я. , «Тойота» -методы эффективного управления. - М. : Экономика

, 1989.

«Эти невероятные японцы» // Паркинсон С. Н. , Растомджи М.К., Сапре С.

А. - М.: ФОЗБ, 1992.