Совершенствование финансовой деятельности на предприятии

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Совершенствование финансовой деятельности на предприятии

Совершенствование финансовой деятельности на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Диагностика эффективности управления финансами организации ОАО «ТЦ Башкортостан»

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Анализ финансового состояния и финансовых результатов организации

1.3 Оценка финансовой эффективности действующей стратегии организации

2. Проект мероприятий по совершенствованию управления финансами ОАО «ТЦ Башкортостан»

2.1 Цели финансового управления организации

2.2 Мероприятия по совершенствованию планирования и организации финансовой деятельности

3. Финансовый прогноз состояния организации ОАО «ТЦ Башкортостан»

3.1 Формирование прогнозной финансовой документации

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

В конце XX в. процесс финансового планирования в нашей стране шел отнюдь не в поступательном развитии. Первоначально в ходе реформ высказывались сомнения по поводу целесообразности планирования, а затем возникло понимание того, что это непродуктивно.

Отказ от теории плана в нашей стране произошел в то время, когда практика планового регулирования стала достоянием мировой цивилизации, когда мировая экономическая наука была занята поиском новой парадигмы планологии и государственного регулирования уже в рамках мировой системы. В результате при переходе к рыночным отношениям в России финансовое планирование оказалось практически забытым.

Российские организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Очевидно, что изменения условий хозяйствования обусловливают необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделить организационному и методологическому аспектам финансового планирования.

В настоящее время принимаемые руководством решения по организации финансово-хозяйственной деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и носят интуитивный характер. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях нашей страны было ослаблено из-за подавляющего влияния внешних сил и обстоятельств: высокой инфляции, финансового кризиса, частых изменений и корректировок нормативно-правовой базы организаций, разрыва хозяйственных связей и прочее.

Во многих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса — завершилась волна передела собственности и контроля, компании реализуют новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.

Несмотря на назревшую необходимость в коммерческих организациях практически отсутствует планирование и контроль по центрам финансовой ответственности. Вместе с тем это позволяет осуществлять эффективный контроль путем деления ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определять слабые места производства. Кроме того, этот способ даст возможность держать руководство коммерческой организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей.

С течением времени процесс финансового планирования претерпел существенные изменения как с точки зрения постановки задач, так и с точки зрения методов их решения. Необходимо отметить, что методы финансового планирования, начиная с XX в.. обогащаются и совершенствуются ускоряющимися темпами. Главную роль в этом играют два фактора: экономические кризисы последней четверти XX в., вынудившие менеджеров и экономистов разных стран изыскивать новые адекватные методы управления; быстрое распространение информационных технологий, являющихся неотъемлемой частью инструментария финансового менеджера. Этим обуславливается актуальность выбранной темы.

Предметом исследования является организация управления финансами на предприятии.

Целью работы является совершенствование финансовой деятельности на предприятии.

Объектом исследования является торговое предприятие: Открытое Акционерное Общество Торговый Центр «Башкортостан».

Информационной базой работы являются труды известных экономистов: Стоянова Е.С., Гиляровская Л.Т., Ковалев В.В., Шеремет А.Д., Савицкая Г.В. и др. Информационной основой работы являются Устав ОАО ТЦ «Башкортостан», бухгалтерская отчетность за 2007- 2008 годы. Первичные и сводные документы по отражению движения финансов на предприятии и другие информационные материалы, касающиеся данной темы.

Работа состоит из введения, трех глав, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность, определен объект, цель, задачи, и структура работы.

В первой главе дается общая характеристика исследуемой организации, проводится экспресс-анализ ее бухгалтерской отчетности. Цель первой главы – экспресс-диагностика финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации. По проведенным аналитическим расчетам выявляются проблемы в управлении финансами организации.

Во второй главе проводится оценка управления финансами на исследуемом предприятии. Целью второй главы является разработка программы действий по улучшению финансового состояния организации.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию управления финансами, производится расчет эффективности от проведенных мероприятий. Проектируется финансовая документация. Цель третьей главы – прогнозирование возможных финансовых последствий предлагаемых управленческих решений, расчет их эффективности.

В заключении сформулированы основные выводы, вытекающие из проведенного анализа.

В списке литературы приведен перечень основных источников, использованных в процессе написания работы.

1. ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ТЦ «БАШКОРТОСТАН»

1.1 Общая характеристика организации

Открытое акционерное Общество «Торговый центр «Башкортостан», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено в соответствии с Законом Башкирской АССР от 29 августа 1991г. № ВС-9/46 «О порядке применения на территории Башкирской АССР Закона РСФСР «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в РСФСР». Зарегистрировано постановлением главы Октябрьского района г.Уфы № 1586 от 30.12.1994 г., как АООТ «Торговый центр «Башкирия».

Учредителями Общества являются: Государственный Комитет Республики Башкортостан по управлению государственной собственностью, члены трудового коллектива торгового центра «Башкортостан» и приравненные к ним лица.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Торговый центр «Башкортостан».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО «Торговый центр «Башкортостан».

Местонахождение Общества: Республика Башкортостан, 450071, г.Уфа, ул.Менделеева, 205а.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

-        розничная торговля продовольственных и непродовольственных товаров;

-        производство и реализация продукции общественного питания;

-        выполнение бытовых и других видов услуг для населения.

Действуют на основании Положения о них, утверждаемого Советом директоров Общества, и наделяются Обществом имуществом, которое учитывается на их отдельном балансе и на балансе Общества. Руководители филиалов, представительств и иных обособленных подразделений Общества назначаются и освобождаются от должности Генеральным директором Общества, действуют от имени Общества на основании доверенности. Ответственность за деятельность филиалов и представительств несет Общество.

В соответствии с действующим законодательством Общество осуществляет мероприятия по обязательному социальному и медицинскому страхованию своих работников, обеспечивает им безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательством порядке за ущерб, причиненный их здоровью при исполнении ими своих трудовых обязанностей. Общество самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы.

Общество в целях реализации государственной, социальной; экономической и налоговой политики, финансово-хозяйственной деятельности обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, и документов по личному составу.

Торговый центр «Башкортостан» на 1 января 2005 года располагает основными фондами на сумму 67,7 млн. руб., собственными оборотными средствами - 34,1 млн.руб. За год собственные оборотные средства увеличились на 12 тыс.руб.

Универсам и Комбинат общественного питания обеспечены холодильными камерами, емкость которых 980 м3.

В торговых залах установлено свыше 4000 единиц торгового оборудования. Приемка товаров производится в крытом дебаркадере, который может принять под разгрузку одновременно 14 грузовых автомобилей. Для облегчения ручного труда и трудоемких процессов установлены и постоянно работают 4 грузовых лифта, (один лифт законсервирован) пятитонная кран-балка. Для горизонтального перемещения грузов используются 150 грузовых тележек, имеется 1 электропогрузчик, 1 автопогрузчик.

Вывоз товаров от поставщиков РБ в большей доле производится автотранспортными средствами предприятия. Предприятие имеет 9 грузовых автомобилей (в 2008 г. был куплен автомобиль ГАЗ-2705), 3 легковых фургона, 5 легковых автомобилей, 1 автобус (в феврале 1 автобус продан), автомобиль ГАЗ-3022 с изотермическим фургоном, 1 трактор (в мае 1 трактор продан).

В 2008 году производилось обновление торгово-технологического и другого оборудования. Для поддержания благоприятного микроклимата в торговых залах приобретены, смонтированы и введены в действие вентиляторы крышные 6 штук.

Приобретено торгово-технологического оборудования 1160 ед., на сумму 3534 тыс.руб.

Торговый центр «Башкортостан» работает по методу «самообслуживания». Расчеты производятся в основном за наличный расчет и по карточкам ОАО УралСиба покупателям предоставляется скидка на товары - 4 %.

Для обеспечения рационального торгового процесса, магазин располагает определенным количеством помещений, которые по своему функциональному назначению подразделяются на торговые, для приемки и подготовки товара по продаже, подсобные, административные, бытовые, технические. Планировка помещений торгового центра обеспечивает рациональное осуществление всех торгово-технологических операций и создает максимум удобства для покупателей и для торгового персонала.

С декабря 1994 года предприятие приватизировано, является открытым акционерным обществом. Учредителем Общества являются Министерство имущественных отношений Республики Башкортостан, члены трудового коллектива торгового центра «Башкортостан» и приравненные к ним лица.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор и правление в составе 8 человек. Он назначается Учредителями Общества и несет полную материальную ответственность за деятельность предприятия. В его функции входит определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и предприятия.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией в количестве 4 человек.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

В его прямое подчинение входит 2 заместителя главного бухгалтера по универсаму, совместно с ними осуществляется руководство четырьмя отделам: учета промышленных товаров, отдел по работе с акционерами, отдел по организации бухгалтерского учета в универсаме и финансовый отдел. В них непосредственно осуществляется техническое исполнение по учету, анализу и внутреннему аудиту на предприятии.

Заместитель генерального директора по экономике осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственной политикой.

В его подчинение входит отдел экономики, который в свою очередь состоит из: начальника отдела, ведущего специалиста и экономиста.

Отдел кадров, где осуществляют прием и увольнение на работу (заменяющие услуги кадрового агентства). Данный сектор возглавляет заместитель генерального директора по кадрам. А он в свою очередь состоит из: начальника отдела и специалистов по кадрам.

Главный инженер подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия.

Основными задачами главного инженера являются:

-                     обеспечение и соблюдения требований промышленной безопасности на опасных производственных объектах;

-                     постоянное повышение уровня технической подготовки оборудования, его эффективности.

Главному инженеру подчиняются следующие специалисты: инженер-энергетик, инженер-технолог, инженер-строитель и инженер по ОТ и ТБ.

Основной задачей председателя профкома является защита прав работников перед работодателями, согласно коллективному договору и Трудовому законодательству. В его подчинение входит профсоюзный комитет, который состоит из профоргов в каждой секции.

Основной отдел в Торговом центре является – коммерческий отдел. Он состоит из четырех подразделений:

- отдел организации торговли – где осуществляется организация работы по рекламе товаров, оказании дополнительных скидок;

- торговый отдел. Для выполнения торгово-хозяйственной деятельности в универмаге функционируют товарные отделы:

—   отдел «Одежда-обувь», в составе которого 22 секции, 2 склада;

—   отдел «Трикотаж-галантерея» 26 секций, 3 склада;

—   отдел «Культтовары» - 10 секций, 4 склада;

—   отдел «Хозтовары» - 12 секций, 4 склада.

Начальник отдела по изучению спроса и конъюнктуры товаров осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии потребительских свойств реализуемой и производимой продукции и прогнозирования рыночной конъюнктуры. Координирует деятельность всех функциональных подразделений коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по мероприятиям предприятия.

Юридический отдел осуществляет контроль и ведение хозяйственной деятельности не противоречащей законодательству РФ и РБ.

Все вышеперечисленные отделы подчиняются заместителю генерального директора по коммерческой работе. Который в свою очередь осуществляет контроль по исполнению работы и разработкой перспектив развития по своему подразделению.

На заместителя генерального директора по универсаму возлагается обеспечение своевременного составления сметно-финансовых и установленной отчетности о выполнении планов по материальному снабжению, сбыту готовой продукции и финансовой деятельности.

В его подчинение входит весь обслуживающий персонал универсама. К нему относятся: администратор, товаровед, инженер по оборудованию, заведующий и заместитель складского хозяйства.

В этом подразделении осуществляется учет движения материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Организация этого подразделения напрямую подчинена заместителю генерального директора по общепиту.

В Комбинате общественного питания продажа продукции осуществляется через сеть подразделений:

-                                   бистро «Прохлада»;

-                                   кафетерий «Экспресс»;

-                                   бистро «Живой родник»;

-                                   кофейня;

-                                   кафетерий в ГКБ № 21.

Инструментами управления, применяемые для решения типичных проблем на предприятии, предоставляются руководителям подразделений в согласовании с вышестоящими отделами, либо руководителями предприятия.

Степень интеграции предприятия очень высокая.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно. То есть со стороны фискальных органов и также оно может иметь пакет акций на праве акционера. На данный период времени государство осуществляет косвенное регулирование предприятия.

Итак, преимуществом представленной организационной структуры является приближенность генерального директора к ведущим специалистам по вопросам, обеспечивающим ведение хозяйственного процессов на предприятии, что обеспечивает согласованность в решаемых вопросах методом совместного принятия решений.

Основные технико-экономические показатели, характеризующих деятельность Торгового центра «Башкортостан» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО ТЦ «Башкортостан» (тыс. руб.)

По данным таблицы, розничный товарооборот по всем подразделениям вырос, а именно:

-            по торговому центру на 2,9%;

-            по универсаму и универмагу – на 2,5%;

-            по комбинату общественного питания – на 14,7%.

Это можно охарактеризовать как положительную тенденцию в области ведения текущей деятельности на предприятии во всех подразделениях.

Также на рост товарооборота оказали влияние изменение трудовых показателей, а именно рост выработки. Производительность труда одного работника увеличилась на:

-            по торговому центру на 6,2%;

-            по универсаму и универмагу – на 5,3%;

-            по комбинату общественного питания – на 17,6%.

Работая с большей численностью и ростом товарооборота получен перерасход по заработной плате, по сравнению с 2007 годом, в размере:

-            по торговому центру на 8,5%;

-            по универсаму и универмагу – на 4,7%;

-            по комбинату общественного питания – на 18,7%.

Это связано с ростом средней заработной платы, но при снижении численности работников за отчетный период:

-            по торговому центру на 3,1%;

-            по универсаму и универмагу – на 2,2%;

-            по комбинату общественного питания – на 2,5%.

За 2008 год получено доходов 174498 тыс.руб., это составило 21,47% к товарообороту, против прошлого года уровень доходов возрос на 2,04%, по сумме доходы увеличились на 21034 т.р., в том числе:

-            от реализации товаров получено доходов 1609.43 тыс.руб., что составило 19,80% к товарообороту, уровень доходов от реализации возрос на 1,58%, по сумме доходы от реализации увеличились на 17044 тыс.руб., в т.ч. за счет увеличения уровня доходов на 12845 т.р.;

-            от реализации бытовых и других услуг получено доходов в сумме 3136 тыс. руб., доходы возросли на 166 тыс.руб., или 5,6%;

-            от прочих хозяйственных операций получено доходов 10419 тыс. руб., кроме этого получены доходы от реализации товаров в кредит 2692 т.р., всего доходов от прочих хозяйственных операций 13111 т.р., что на 2250 т.р. больше, чем в прошлом году.

Прочие доходы сложились в основном:

-            за счет поступлений от арендаторов - 7580 тыс.руб.;

-            за счет продажи товаров в кредит - 2692 тыс.руб.;

-            поступлений на проведение рекламных акций - 208 т.р.;

-            возмещений доходов при продаже по пластиковым картам - 572 т.р.;

-            кредиторской задолженности свыше сроков исковой давности – 105 т.р.

-            хранение комиссионных товаров - 63 т.р.

-            за счет дивидендов от СИБ - 39 т.р.

За год оказано платных услуг на 3271,7 тыс.руб. Расшифровка по видам представлена в таблице 2.

финансовый экономический управление

Таблица 2. Динамика товарооборота по платным услугам (тыс.руб.)

Динамика издержек представлена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика издержек обращения по ОАО ТЦ «Башкортостан» (тыс. руб.)

Издержки обращения составили 146815 тыс.руб. или 18,06% к товарообороту, рост издержек к прошлому году 8,9%. Издержки возросли против прошлого года на 12043 тыс.руб. Уровень издержек возрос на 0,99%.

Далее в таблице 4 представлена динамика статьи расходов.

Таблица 4. Динамика статьи расходов за 2007-2008 гг.

Из таблицы 4. видно, что в 2008 году возросли расходы по статьям издержек:

-                         оплата труда и ЕСН на 8552 т.р., за счет введения надбавок за стаж работы в торговом центре- с 01.10.2008 г.;

-                         расходы на рекламу на 231 т.р. или 0,02%;

-                         расходы на содержание здания, в том числе за счет расходов на :

1)электроэнергию на 798 т.р., в т.ч:

а)за счет увеличения тарифов на э/энергию - 532 т.р.

б)за счет увеличения потребления - 266 т.р.

2)    на воду и канализацию - на 44 т.р.

3)    на теплоэнергию за счет увеличения тарифов и потребления на 85 т.р.

4)    на вневедомственную охрану - на 490 т.р., за счет увеличения стоимости услуг охраны.

В таблице 5 представлена динамика расходов на рекламу.

Таблица 5. Динамика расходов по рекламе (тыс. руб.)

На рекламную деятельность торговый центр в 2008 году израсходовал 2815 тыс. руб., что составило 0,35 % к товарообороту, увеличились расходы против прошлого года на 231 т.р. Удельный вес расходов на рекламу в товарообороте центра в среднем за пять лет составили 0,29%. При росте товарооборота в 2008 году 102,9%, расходы на рекламу выросли на 109%.

Часть расходов на рекламу восполняем поступлениями средств наших торговых партнеров, поставщиков, арендаторов. Активная работа по сбору денежных средств на рекламу ведется торговыми отделами, в договорах поставки предусмотрены пункты по оплате за рекламу.

1.2 Анализ финансового состояния и финансовых результатов организации

Текущая деятельность любого предприятия может быть охарактеризована с различных сторон. В нашей стране основными оценочными показателями традиционно считаются объем реализации и прибыль. Помимо них в анализе применяют показатели, отражающие специфику производственной деятельности предприятия. По каждому из этих показателей в принципе может устанавливаться плановое значение или внутри производственный норматив (ориентир), с которым и производится сравнение по истечении отчетного периода. Что касается динамики основных показателей, то наиболее информативные аналитические выводы формулируются в результате сопоставления темпов их изменения.

Анализ структуры имущества осуществляется на основе сравнительного аналитического баланса, который включает в себя вертикальный, и горизонтальный анализ. Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их в пассивах. Сопоставляя структурные изменения в активе и пассиве можно сделать вывод о том, через какие источники, в основном был, приток новых средств и в какие активы эти новые средства вложены.

Начинается анализ изменений по каждой статье текущих активов баланса как наиболее мобильной части капитала. Расчеты представлены в приложении А.

В отчетном 2008 году по сравнению с базисным 2007 годом, произошло незначительное изменение структуры активов предприятия. Удельный вес внеоборотных активов понизился на 0,69%, а оборотных активов - соответственно вырос на ту же величину. Это произошло в результате увеличения в отчетном году величины оборотных активов. Темп прироста по ним составил 4,86%, в то время, как стоимость внеоборотных активов практически не изменилась (темп прироста составил 1,14%).

В составе внеоборотных активов наибольшая часть представлена основными производственными фондами и долгосрочными финансовыми вложениями, причем по основным производственным фондам наблюдается незначительный рост (темп прироста составил 1,18%). Это говорит о том, что предприятие ориентировано на создание материальных условий расширения основной деятельности предприятия.

В отчетном периоде произошло значительное увеличение величины оборотных активов предприятия. В целом их размер увеличился на 104,86% по сравнению с базисным годом. Это произошло в основном из-за увеличения запасов (темп прироста составил 7,84%).

В отчетном 2008 году по сравнению с базисным 2007 годом, произошло незначительное изменение структуры пассивов предприятия. Удельный вес собственного капитала вырос на 3,31%, а заемного капитала - соответственно понизился на ту же величину.

Это произошло в результате снижения в отчетном году величины краткосрочных обязательств. Темп прироста по ним составил – 1,35%, в то время, как стоимость собственного капитала изменилась значительно (темп прироста составил 13,89%). Основную часть собственного капитала составляет добавочный капитал предприятия.

Предприятие не имеет долгосрочных заемных средств, что отрицательно сказывается на его финансовой устойчивости, величина краткосрочных заемных средств снизилась по сравнению с базисным периодом на 1,35%. Это произошло за счет резкого снижения заемных средств (прирост по ним составил 70,75%).

Основную часть заемных средств составляет кредиторская задолженность предприятия. В отчетном периоде ее величина увеличилась 4744 тыс. руб., удельный вес в структуре капитала уменьшился на 0,4%.

Эти факты характеризуют положительные тенденции, наметившиеся в изменении структуры заемного капитала предприятия.

В приложении Б приводится анализ состава и динамики дебиторской и кредиторской задолженностей за 2008 год на примере анализируемого предприятия.

В отчетном 2008 году произошло значительное снижение дебиторской задолженности предприятия. Темп роста составил 77,54%. Большую часть в краткосрочной дебиторской задолженности предприятия составляют расчеты с покупателями и заказчиками. В отчетном периоде произошло снижение на 7633 тыс. рублей (темп роста составил 71,94%). Удельный вес этой статьи снизился на 6,64%, а прочей дебиторской задолженности наоборот увеличилось на ту же величину.

Долгосрочная дебиторская задолженность у предприятия отсутствует.

Наибольший удельный вес в составе краткосрочных обязательств предприятия составляет кредиторская задолженность предприятия перед поставщиками и подрядчиками. Причем ее удельный вес снизился в отчетном периоде по сравнению с базисным на 0,99% и составил 87,4%.

Также произошел рост удельного веса задолженности по налогам и сборам. Темпы прироста по ним составили 3,3%.

Несмотря на увеличение обязательств, в отчетном периоде произошло незначительное увеличение обязательств на 4746 тыс. руб. (темп прироста составил 3,3%).

В целом ситуацию на политики руководства предприятии по отношению к дебиторам и кредиторам можно охарактеризовать как осмотрительную.

Данные таблицы (приложение Г) позволяют раскрыть структуру всех основных элементов, формирующих конечные финансовые результаты — чистую (нераспределенную) прибыль. В отчетном году по сравнению с предыдущим годом выручка от продаж увеличилась на 27367 тыс. руб. (3,6%); себестоимость проданных товаров — на 2578 тыс. руб. (0,4%). При этом валовая прибыль, или еще ее можно назвать «маржинальный доход» (этот термин впервые появился в новой российской бухгалтерской отчетности с 2000 г.) и прибыль от продаж, увеличилась на 16,9% (на 24789 тыс. руб.); чистая нераспределенная прибыль - 2686 тыс. руб. (на 272,4%).

Финансовое благополучие предприятия во многом зависит от притока денежных средств, обеспечивающих покрытие его обязательств Отсутствие минимально-необходимого запаса денежных средств указывает на финансовые затруднения. Избыток денежных средств свидетельствует о том, что предприятие терпит убытки, связанные, во-первых, с инфляцией и обесценением денег и, во-вторых, с упущенной возможностью их выгодного размещения и получения дополнительного дохода. В этой связи возникает необходимость проведения анализа движения денежных средств для анализируемого предприятия. Расчеты будут сведены в приложение Д.

По данным таблицы, в отчетном периоде для начала деятельности денежных средств уменьшилось на 11413 тыс. рублей (64,8%). На конец отчетного периода ситуация изменилась в сторону увеличения, оно составило 2305 тыс. рублей (+ 37,18%).

В 2007 и 2008 годах поступления денежных средств от покупателей пришло меньше, нежели потрачено, хотя в отчетном периоде потрачено меньше (на 105939 тыс. руб. (- 1,1%)). Наибольшее влияние на снижение денежных средств от текущей деятельности оказали:

- оплата приобретенных товаров, услуг, сырья – уменьшилось на 21551 тыс. руб. (удельный вес увеличился на 2,49%);

- оплата процентов и основной суммы по полученным кредитам и займам - уменьшилось на 159052 тыс. руб. (удельный вес уменьшился на 10,97%).

По остальным расходным статьям наблюдается тенденция к незначительному увеличению.

В результате текущей деятельности чистый денежный поток в отчетном периоде увеличился на 13719 тыс. руб., и составил на 2008 год – 2305 тыс. рублей.

В отчетном 2008 году предприятие по инвестиционной деятельность проявило наименьшую активность, о чем говорят цифры:

- выручка от продажи основных средств и иных внеоборотных активов снизилось на 137 тыс. рублей (темп роста составил 18,45%);

- предприятие получило на 1 тыс. рублей меньше дивидендов, по сравнению с предыдущим годом, а величина процентов осталась неизменной – 5 тыс. рублей;

- предприятие занималось обновлением объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальные активы более активно в предыдущем периоде, нежели в этом – величина денежных средств снизилась на 6475 тыс. руб.

В результате инвестиционной деятельности чистый денежный поток снизился на 6337 тыс. руб.

В отчетном периоде предприятие получило меньше денежных средств от заемщиков на 160689 тыс. рублей, что естественно отразилось на погашении задолженностей предприятия на 160515 тыс. рублей. Некоторую часть предприятие погасило за счет собственных средств.

В результате чистый денежный поток не имеет никаких значений.

В результате текущей, инвестиционной, финансовой деятельностей предприятие увеличило количество денежных средств к концу 2008 года – на 2305 тыс. рублей.

По результатам проведенного анализа, можно отметить, что в организации не наблюдается контроля по расходованию денежных средств со стороны руководителей, и, поэтому необходимо провести анализ по организации финансов на предприятии.

При анализе организационной структуры (приложение А) можно выделить следующие моменты.

Управление финансами на предприятии осуществляет в свою очередь главный бухгалтер.

Учет движения финансовых ресурсов осуществляется следующим образом:

1) наблюдается разделение на три основных отдела:

- учет промышленных товаров – 2 ед.;

- отдел по работе с ценными бумагами – 1 ед.;

- финансовый отдел – 3 ед.;

Причем учет продовольственных товаров и общепиту (синтетический учет) осуществляется отдельно одним бухгалтером.

Все расчеты с поставщиками ведет один бухгалтер.

Все вышеперечисленные специалисты подотчетны заместителю главного бухгалтера. А он в свою очередь – главному бухгалтеру.

Аналитический учет по комбинату общественному питанию осуществляется бухгалтером (1ед.), который подотчетен заместителю генерального директора по общепиту. Именно в этом месте можно отметить разрозненность движения денежных потоков, а именно он должен быть подотчетен заместителю главного бухгалтера.

На данный момент наблюдается учет финансовых ресурсов не ведется совместно с планированием, они работают как два разных отдела. Отсюда возникает несогласованность учет, контроля и планирования за движением финансовых ресурсов.

Поскольку эффективность работы предприятия неразрывно связана с рациональностью вложения средств в активы, необходимо провести в работе анализ его ликвидности и платежеспособности.

1.3 Оценка финансовой эффективности действующей стратегии организации

Оценка финансового состояния предприятия производится на основе финансовых показателей. Расчет финансовых коэффициентов представлен в приложении В. На основании расчетов по коэффициентам разрабатываются рекомендации для предприятия.

Таблица 6. Показатели финансовой устойчивости предприятия на 2008 год

По результатам расчетов можно отметить, что коэффициенты устойчивости находятся ниже нормы. Однако, к концу отчетного периода ситуация стала намного улучшаться. О чем свидетельствуют цифры:

- предприятие имеет низкий уровень финансовой независимости (норма не ниже 0,5). К концу отчетного периода увеличился на 4% - благоприятная тенденция.

- к концу отчетного периода коэффициент отношения заемных средств к собственным средствам снизился на 26% - благоприятная тенденция.

- коэффициент маневренности показывает, что на конец отчетного периода увеличился на 0,084 пункта. Это означает, что к концу года предприятие стало больше маневрировать собственными средствами в мобильной форме. Таким образом, предприятие имеет низкий удельный вес источников финансирования, которые оно может использовать в своей деятельности длительное время. В конце отчетного периода произошло незначительное снижение удельного веса этих источников.

Оценка платежеспособности предприятия производится с помощью коэффициентов платежеспособности, являющихся относительными величинами. Коэффициенты платежеспособности, приведенные ниже, отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Очень важно знать насколько предприятие платежеспособно и поэтому существуют коэффициенты, через которые это определяется. Расчеты приведены в таблице 7.

Таблица 7. Показатели платежеспособности предприятия за 2008 г.

У предприятия довольно низкий уровень текущей ликвидности (норма – более 2,0). И хотя он вырос на конец года (на 0,07 пункта), это ситуацию не улучшило, т.е. стоимость текущих активов не может покрыть всей стоимости текущих пассивов. У предприятия довольно низкий показатель платежеспособности.

У предприятия низкий коэффициент быстрой ликвидности. К тому же большую часть ликвидных средств составляет дебиторская задолженность. У предприятия очень низкий коэффициент абсолютной ликвидности (менее 1-го процента), т.е. предприятие каждый день может гасить менее одного процента своих обязательств.

Далее в таблице 8 оценим ликвидность баланса.

Таблица 8. Оценка ликвидности баланса за 2008 год

Так как коэффициент текущей ликвидности меньше 2, то стоимость текущих активов не может покрыть всей стоимости текущих пассивов. Т.е. у предприятия нет резервного запаса для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности. Другими словами, предприятие не защищено от любого возможного снижения рыночной стоимости текущих активов, вызванного непредвиденными обстоятельствами, способными приостановить или сократить приток денежных средств.

Коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1. Таким образом, коэффициент, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности меньше 1, что, свидетельствует утрате платежеспособности. Поэтому далее требуется разработка мероприятие по улучшению финансового состояния предприятия.

Расчет коэффициентов показал, что необходимо разработать мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

На предприятии отсутствует четкий контроль и планирование по центрам финансовой ответственности. Поэтому необходимо в третьей главе разработать стратегию по улучшению финансовой работы на предприятии. Это позволяет осуществлять эффективный контроль путем деления ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определять слабые места производства. Кроме того, этот способ даст возможность держать руководство организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей.

2. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ТЦ БАШКОРТОСТАН»

2.1 Цели финансового управления организации

ОАО ТЦ «Башкортостан» является крупным торговым предприятием по г.Уфе и РБ. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Основной стратегической целью предприятия является расширение рынков сбыта и наращивание объемов реализуемой продукции для получения большего количества прибыли.

Для достижения основной стратегической цели предприятие должно осуществлять планирование в трех основных направлениях: управление финансами, управление планированием на предприятии и управление персоналом.

В области управления персоналом руководство предприятия планирует усовершенствовать систему мотивации персонала путем введения соревнования по отделам, и по результатам работы материально поощрять сотрудников в форме надбавок к заработной плате, путевками в курортные места РБ, вещевые вознаграждения и т.п.

В области управления финансами и планирования на предприятии руководство на ближайшую перспективу предусматривает следующие мероприятия:

- усовершенствовать политику в области управления запасов товарно-материальных ценностей путем минимизации текущих затрат;

- с целью усиления контроля по расходованию денежных средств на предприятии необходимо создать финансовую службу, где будут сосредоточены отделы, отвечающие за учет и планирование движения финансовых ресурсов предприятия путем реорганизации финансового и экономического отделов, бухгалтерии.

2.2 Мероприятия по совершенствованию планирования и организации финансовой деятельности

2.2.1 Совершенствование формирования запасов товарно-материальных ценностей

Управление запасами – сложный комплекс мероприятий, в котором задачи финансового менеджера переплетаются с задачами производственного менеджмента и маркетинга.

Под управлением запасами подразумевается обеспечение непрерывности реализации товаров с наименьшим размером запасов. Это означает, что товарные запасы должны быть распределены по всем стадиям кругооборота в соответствующей форме и в минимальном, но достаточном объеме.

В современных условиях, когда предприятие находится на полном самофинансировании, правильное определение потребности имеет особое значение.

Принципиальная формула, по которой определяется необходимый объем финансовых средств, авансируемых на формирование запасов товарно-материальных ценностей, имеет вид (формула 1):

ФСз = СР * Нз –КЗ,                                                                      (1)

где ФСз – объем финансовых средств, авансируемых в запасы;

СР – среднедневной объем расходов в сумме;

Нз – норматив хранения запасов, в днях (при отсутствии разработанных нормативов может быть использован показатель средней продолжительности оборота запасов в днях);

КЗ – средняя сумма кредиторской задолженности по расчетам за приобретенные товарно-материальные ценности (этот элемент включает в расчет, как правило, только по производственным запасам, при реализации готовой продукции он включает лишь при установившейся практике предоплаты за нее).

Расчет ведется по каждому из видов запасов. Суммирование результатов расчетов позволяет получить общую потребность в финансовых ресурсах, авансируемых на формирование запасов, т.е. определить размер оборотных активов, обслуживающих эту стадию производственно-коммерческого цикла.

Минимизация текущих затрат по обслуживанию запасов представляет собой оптимизационную задачу, решаемую в процессе их нормирования.

Для производственных запасов она состоит в определении оптимального размера партии поставляемого сырья и материалов. Чем выше размер партии поставки, тем ниже относительный размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке.

Расчет оптимального размера партии поставки, при котором минимизируются совокупные текущие затраты по обслуживанию запасов осуществляется по формуле 2:

,                                                            (2.2)

где ОРпл – оптимальный размер партии поставки,

Зг – необходимый объем закупки товаров в квартал,

ТЗ1- размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке в расчете на одну поставляемую партию,

ТЗ2 – размер текущих затрат по хранению единицы запасов.

Таблица 9. Расчет оптимального размера заказа

Обеспечение своевременного вовлечения в хозяйственный оборот излишних запасов товарно-материальных ценностей осуществляется на основе текущей финансовой деятельности (сопоставления нормативного и фактического размера запасов). Мероприятия в этом случае разрабатываются совместно со службой производственного менеджмента и со службой маркетинга.

Основная цель этих мероприятий – высвобождение части финансовых средств, «затянувших» в сверхнормативных запасах.

Размер высвобождаемых финансовых средств в этом случае определяется по формуле 3:

ФСв = Зн – Зф = (ЗДн – ЗДф) * СР,                                              (3)

где ФСв – сумма высвобождаемых финансовых средств в процессе нормализации запасов,

Зн – норматив запасов в сумме,

Зф – фактические запасы в сумме,

ЗДн – норматив запасов в днях,

ЗДф – фактические запасы в днях,

СР – среднедневной объем расходования запасов в сумме.

Таким образом, в год нам необходимы запасы в размере:

4*7890*4 = 126240 т.р.

Фактически же за данный период запасы составили 145234т.р.

Следовательно, при оптимизации партии заказов мы получим высвобождение средств в размере 18994 т.р.

2.2.2 Создание финансовой службы (бюджетной комиссии)

Финансовая служба организует взаимодействие других служб и уточнение планов, формирует сводный план и отвечает за его реализацию. координатором процесса планирования/реализации, ответственным за ход процесса, является финансовый директор. Каждая служба в явном виде фиксирует: объем отгрузки, инфляцию, курс валюты и другие необходимые факторы.

Для координации процесса распределения доходов и расходов формируется бюджетная комиссия. В ее состав входят руководители всех основных подразделений: коммерческого отдела, вспомогательных служб, финансовой службы.

Руководителем бюджетной комиссии является финансовый директор. Система финансового планирования будет функционировать, если:

1) на предприятии есть схема координации всех планов (сводный отдел финансового планирования);

2) за каждый план назначается ответственный, за выполнение данного плана отвечает соответствующее подразделение.

Второе условие выполняется благодаря организации центров финансовой ответственности или их более простой модификации – центров финансового учета.

В зависимости от распределения функций и обязанностей на предприятии включают в соответствующий план по центру финансового учета только те статьи затрат, за которые отвечает и на которые может влиять подразделение.

Под центром финансовой ответственности (ЦФО) понимается структурное подразделение предприятия, осуществляющее операции, имеющие конечной целью максимизацию прибыли, и способное оказать непосредственное воздействие на доходность и прибыльность, а также способное отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию поставленных ему целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центр прибыли (ЦП) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или несколько бизнес - проектов предприятия, обеспечивающих получение прибыли.

Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых, как правило, связана с поддержкой и функционированием центров прибыли и непосредственно не приносит прибыль.

Деятельность центров финансовой ответственности регламентируется положением о центрах финансовой ответственности, договором между центрами финансовой ответственности и администрацией предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Структурные подразделения ОАО ТЦ «Башкортостан» включают центры прибыли и центры затрат (таблица 10).

Таблица 10. Расшифровка структурных подразделений, входящих в центры прибыли и затрат в ОАО ТЦ «Башкортостан»

Графическое представление финансовой структуры ОАО ТЦ «Башкортостан» представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Графическая схема финансовой структуры ОАО ТЦ «Башкортостан»

Согласно проведенному анализу хозяйственной деятельности необходимо произвести реструктуризацию, а именно скоординировать деятельность в области финансов в одном финансовом отделе. В связи с тем, что на действующем предприятии невозможно определить исходную и конечную точки денежного оборота. Объем денежных средств, которым располагает предприятие, изменяется во времени и зависит от объема продаж, погашения дебиторской задолженности и др.

Процесс управления денежным оборотом в значительной мере состоит в прогнозировании на длительную перспективу движения денежных средств и оценке его влияния на финансовое состояние предприятия. Управлять денежным оборотом — значит на основе анализа всех сторон денежного оборота предприятия, кругооборота всего капитала, движения финансовых ресурсов, состояния финансовых отношений предприятия с другими участниками экономического процесса, верно, рассчитать объем и интенсивность потоков денежных средств на ближайшее время и перспективу.

Финансовая дирекция создается по распоряжению высшего органа управления хозяйствующего субъекта и, будет включать финансовый отдел и бухгалтерию. В нем будут четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами предприятия, права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и ее подразделениями, охватывают все сферы деятельности организации (предприятия).

В управлении финансовой деятельностью предприятия важную роль будут играть финансовые менеджеры. Это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства и техники банковской и биржевой деятельности. Перед финансовым менеджером будут стоять многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением оптимальной его величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе их глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом рисков, связанных с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе он будет основываться на действующем законодательстве в налоговой, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и на мировых финансовых рынках. Финансовый менеджер будет нести ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях и за принятие решений.

Основным лицом, отвечающим за организацию финансового менеджмента предприятия будет являться вице-президент по финансовым вопросам. Он, как правило, должен входит в состав Совета директоров. Ему будут подчинены два функциональных менеджера — контролер и казначей[1]. Четких разграничений в работе контролера и казначея не существует, их должностные обязанности на предприятии будут различаться в зависимости от политики, проводимой руководством предприятия и персональных качеств.

Функции контролера имеют, прежде всего, внутренний характер. Они заключаются в ведении учетной документации, отслеживании документооборота и контролировании финансовых результатов по прошлой и текущей хозяйственной деятельности. Важная обязанность контролера — организация финансового и управленческого учета, подготовка отчетности, составление смет затрат, расчет заработной платы и налогов, контроль внутрихозяйственной деятельности, аудит. Контролер является, по сути, главным бухгалтером компании и ему руководство поручает составление финансовых отчетов, налоговых деклараций, годового отчета Он обычно занимается тем, что «уже имело место быть», а не тем что может или могло бы произойти.

Деятельность казначея направлена на решение глобальных вопросов по обеспечению финансовой устойчивости предприятия. Казначей управляет вверенным ему капиталом предприятия, т. е. формирует его оптимальную структуру, проводит оценку затрат на капитал, управляет денежным оборотом, привлекает краткосрочные и долгосрочные кредиты, организует расчеты с покупателями. Для привлечения краткосрочных и долгосрочных источников финансирования казначей постоянно поддерживает контакты с кредиторами, акционерами, инвесторами, страховщиками ценных бумаг и выпущенных облигаций. В функции казначея входят управление имущественными ценностями (товарно-материальными запасами) и долгами предприятия, финансовое планирование, разработка кредитной политики, управление инвестиционным портфелем. Казначей концентрирует свои усилия на поддержании ликвидности предприятия, получая денежные средства по обязательствам и приумножая фонды для достижения цели. В то время как контролер уделяет особое внимание прибыльности, казначей придает особое значение движению наличности, управляя дебиторской задолженностью и платежами предприятия. Постоянно находясь в центре этих вопросов, казначей может своевременно увидеть признаки банкротства и предупредить его.

Рис. 2. Организация финансовой службы на предприятии

3. ФИНАНСОВЫЙ ПРОГНОЗ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ТЦ БАШКОРТОСТАН»

3.1 Формирование прогнозной финансовой документации

Финансовое планирование – это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия.

Процесс планирования состоит из следующих элементов:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет расходов

3. Бюджет движения денежных средств

4. Бюджет по балансовому листу

Процесс планирования начинается с планирования продаж. Бюджет продаж показывает, сколько будет отпущено товаров потребителю, формируемый на основании контрактов, гарантийных писем, устных договоренностей, а также заранее ожидаемых продаж без предварительного заказа. Бюджет продаж представлен в таблице 11.

Таблица 11. Бюджет продаж на 2009 год

Бюджет продаж является входной информацией для составления бюджета расходов. Бюджет расходов включает в себя следующие бюджеты:

1. Бюджет аппарата управления включает заработную плату управленческого персонала, затраты на связь, канцелярские расходы, транспортные расходы и т.п.

2. Бюджет коммерческих расходов, напрямую связан с бюджетом продаж. Сюда включаются затраты на упаковку, доставку, рекламу и т.п.

3. Бюджет административного обеспечения включает заработную плату административного персонала, затраты на связь, канцелярские расходы, транспортные расходы и т.п.

4. Бюджет управленческого обеспечения включаются расходы, осуществляемые финансовой службой: налоги, отчисления во внебюджетные фонды, проценты по кредитам. Финансовая служба совместно с бухгалтерией прорабатывает план финансовых расходов, обслуживание займов и кредитов. Отдельно намечаются мероприятия по оптимизации налогов и штрафных санкций (налоговое планирование).

Для удобства всю информацию по центрам ответственности сведем поквартально. В итоге бюджет расходов будет выглядеть следующим образом (таблица 12):

Таблица 12. Бюджет расходов

На основании бюджета продаж строится прогноз поступления денежных средств, т.е. прогноз оплаты реализованной продукции. Прогноз поступления денежных средств рассчитывается исходя из условия оплаты за товары: предоплата, оплата по факту получения товаров и продажа с временной отсрочкой платежа (кредит). Все расчеты будут сведены в таблицу 13.

Таблица 13. Бюджет движения денежных средств

На основании сделанных расчетов прогнозная выручка составит 929000 тыс. руб., себестоимость реализуемых товаров составит 732700 тыс.руб., продукции прогнозная прибыль от продаж составит 196300 тыс. руб.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Прогнозный отчет о прибылях и убытках обобщает данные о прибыльных операциях предприятия. Если значение чистой прибыли мало по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, то необходим пересмотр всех составляющих отчета, следовательно, пересмотр всех ранее составленных операционных бюджетов. Все расчеты сведем в таблицу 14.

Таблица 14. Бюджетный счет прибылей (убытков)

На основании предложенных мероприятий и расчетов далее необходимо рассчитать эффективность от предложенных мероприятий.

Завершающим этапом разработки финансового плана является построение прогнозного баланса. Основой построения прогнозных балансов на периоды реализации программы являются данные о прогнозируемых финансовых результатах (таблица 14), денежных поступлениях и выплатах (таблица 13), объемах расходования различных ресурсов, прогнозируемой оборачиваемости активов по группам и средств в расчетах (таблица 11).

Логика построения прогнозного баланса сводится к следующему. Рассматривается исходный баланс активов и пассивов и их оборачиваемость в отчетном периоде. По соотношению периодов оборота текущих активов и пассивов, с учетом рассчитанной величины собственного оборотного капитала, определяется предельная величина обязательств предприятия. Таким образом задаются параметры для формирования прогнозных остатков по статьям текущих активов. Расчеты приведены в таблицах 15.

Таблица 15. Бюджет по балансовому листу

Высвобожденные при этом средства не могут быть изъяты из оборота, так как находятся в запасах товарно-материальных ценностей, обеспечивающих рост реализации товаров. Относительное и абсолютное высвобождение оборотных средств имеет единую экономическую основу и значение, ибо означает для хозяйствующего субъекта дополнительную экономию средств.

Рассчитаем относительное высвобождение средств.

Фактический объем товарной продукции по себестоимости в текущем году - 618755 тыс. руб. Фактическая сумма всех оборотных средств на конец текущего года - 206110 тыс. руб. Объем товарной продукции на планируемый год - 929000 тыс. руб. при намечаемом ускорении оборачиваемости оборотных средств на 3 дня.

При этих условиях оборачиваемость оборотных средств в текущем году составит 120 дней: 206110/618755*360 = 120 дней.

Сумма оборотных средств, исходя из объема товарной продукции в предстоящем году и оборачиваемости в текущем году, будет определена в 309666 тыс.руб.: (929000*120)/360=309666 тыс.руб.

Сумма оборотных средств, исходя из объема товарной продукции в предстоящем году с учетом ускорения их оборачиваемости, составит 301925тыс. руб. : (929000*(120-3)/360 = 301925 тыс.руб.

Относительное высвобождение оборотных средств в результате ускорения оборачиваемости в предстоящем году равно 7741 тыс. руб.

(309666-301925) = 7741 тыс.руб.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств и высвобождение в результате этого оборотных средств в любой форме позволяет предприятию направлять их по своему усмотрению на развитие предпринимательской деятельности и обойтись без привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

На плановый период объем товарной продукции по себестоимости за прошедший период- 680631 тыс. руб. При сумме оборотных средств на конец этого года в 206110 тыс. руб. Длительность одного оборота составит 109 дней: Д =(206110 ×360)/ 680631=109 дн.

Все расчеты сведем в таблицу 16.

Таблица 16. Эффективность предлагаемых мероприятий

Коэффициент оборачиваемости: 206110/929000 = 0,22 руб. Следовательно, на каждый рубль оборотных средств приходилось 0,22 руб. реализованной продукции. Таким образом, можно сделать вывод о рациональном, эффективном использовании оборотных средств предприятия и о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовая политика включает в себя все решения, меняющиеся правила игры на предприятии, основные принципы его деятельности. Поэтому она формируется на стадии разработки и принятия новой стратегии развития, например реформирования предприятия. Управление финансами реформируемого предприятия имеет целью обеспечить предприятие методиками, подходами, ресурсами, необходимыми для выхода из кризисной ситуации, а также отследить рациональное использование средств и эффективность операций и процессов, для которых эти средства предназначены.

В ходе исследования выявлены следующие моменты:

- функционирующая организационная структура способствует решению поставленных целей предприятия. Однако следует заметить, что в организации подразделений по управлению финансовыми ресурсами отсутствует четкий контроль и планирование по центрам финансовой ответственности.

- расчет коэффициентов, характеризующих финансовое положение предприятия (например, коэффициенты финансовой устойчивости находятся ниже нормы), показал необходимость разработки мероприятий по улучшению финансового положения.

Объектом исследования является торговое предприятие: Открытое Акционерное Общество Торговый Центр «Башкортостан».

ОАО ТЦ «Башкортостан» является крупным торговым предприятием по г.Уфе и РБ. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются:

-        розничная торговля продовольственных и непродовольственных товаров;

-        производство и реализация продукции общественного питания;

-        выполнение бытовых и других видов услуг для населения.

Проведенный анализ основных показателей деятельности показал, что в 2008 году можно отмечается рост розничного товарооборота на 2,9%.

В результате текущей деятельности торгового предприятия получено доходов 174498 тыс.руб., это составило 21,47% к товарообороту, против прошлого года уровень доходов возрос на 2,04%, по сумме доходы увеличились на 21034 т.р.

При проведении финансового анализа по формам бухгалтерской отчетности выявлено, что предприятие имеет низкий уровень финансовой независимости (норма не ниже 0,5). К концу отчетного периода увеличился на 4% - благоприятная тенденция. К концу 2008 года коэффициент отношения заемных средств к собственным средствам снизился на 26% - благоприятная тенденция. Предприятие имеет низкий удельный вес источников финансирования, которые оно может использовать в своей деятельности длительное время. В конце отчетного периода произошло незначительное снижение удельного веса этих источников.

Расчет коэффициентов показал, что необходимо разработать мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия:

Так как коэффициент текущей ликвидности меньше 2, то стоимость текущих активов не может покрыть всей стоимости текущих пассивов. Т.е. у предприятия нет резервного запаса для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех текущих активов, кроме наличности. Другими словами, предприятие не защищено от любого возможного снижения рыночной стоимости текущих активов, вызванного непредвиденными обстоятельствами, способными приостановить или сократить приток денежных средств.

Коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1. Таким образом, коэффициент, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности меньше 1, что, свидетельствует утрате платежеспособности. Поэтому далее требуется разработка мероприятие по улучшению финансового состояния предприятия.

Это является слабой стороной у предприятия.

В 2008 году, по сравнению с 2007 годом, произошло улучшение всех показателей рентабельности, причем показатели рентабельности основных фондов, продаж, использования текущих активов и собственного капитала увеличились значительно (лист №2). Это произошло в результате увеличения объема продаж и среднегодовой величины оборотных активов.

В результате проведенного анализа денежных средств, выявлено, что чистый денежный поток в отчетном периоде увеличился на 13719 тыс. руб., и составил на 2008 год – 2305 тыс. рублей. По результатам проведенного анализа, можно отметить разрозненность в ответственности за ведение финансовой деятельности, а именно: в текущей, инвестиционной и финансовой.

На предприятии отсутствует четкий контроль и планирование по центрам финансовой ответственности. Деление ответственности на уровень отдельных структурных подразделений позволит осуществить эффективный контроль, проводить оперативный анализ производственных результатов и определять слабые места производства. Кроме того, этот способ даст возможность держать руководство организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей.

Поэтому необходимо было разработать стратегию по улучшению финансовой работы на предприятии.

Для достижения основной стратегической цели предприятие должно осуществлять планирование в трех основных направлениях: управление финансами, управление планированием на предприятии и управление персоналом.

В области управления персоналом руководство предприятия планирует усовершенствовать систему мотивации персонала путем введения соревнования по отделам, и по результатам работы материально поощрять сотрудников в форме надбавок к заработной плате, путевками в курортные места РБ, вещевые вознаграждения и т.п.

В области управления финансами и планирования на предприятии руководство на ближайшую перспективу предусматривает усовершенствование политики в области управления запасов товарно-материальных ценностей путем минимизации текущих затрат.

При оптимизации партии заказов мы получим высвобождение средств в размере 18994 т.р.

С целью усиления контроля по расходованию денежных средств на предприятии необходимо создать финансовую службу, где будут сосредоточены отделы, отвечающие за учет и планирование движения финансовых ресурсов предприятия путем реорганизации финансового и экономического отделов, бухгалтерии.

На основании разделения центров финансовой ответственности составлен финансовый план.

Процесс планирования состоит из следующих элементов:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет расходов

3. Бюджет движения денежных средств

4. Бюджет по балансовому листу.

Завершающим этапом разработки финансового плана является построение прогнозного баланса.

Высвобожденные при этом средства не могут быть изъяты из оборота, так как находятся в запасах товарно-материальных ценностей, обеспечивающих рост реализации товаров. Относительное и абсолютное высвобождение оборотных средств имеет единую экономическую основу и значение, ибо означает для хозяйствующего субъекта дополнительную экономию средств.

На основании расчетных данных, можно сделать вывод о рациональном, эффективном использовании оборотных средств предприятия и о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                 Гражданский кодекс Российской Федерации (части 1,2 и 3)-Официальный текст. - М.: «Издательство ЭЛИТ», 2004 г., 384с.

2.                 Налоговый кодекс Российской Федерации, по состоянию на 15 апреля 2003 г. Части 1 и 2, 154 с.

3.                 Закон РФ "О бухгалтерском учете" от 21.11.96. № 129 - ФЗ «О бухгалтерском учете » в редакции изменений и дополнений.

4.                 Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.1994. № 498.

5.                 Указ Президента РФ «О мерах по реализации законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий от 22.12.1993. № 2284.

6.                 Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве) от 26. 10.2002 г. № 127.

7.                 Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации, утвержденные приказом Минфина РФ от 22.07.2003 г. № 67.

8.                 Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд.- М.:Финансы и статистика, 1999.-321 с.

9.                 Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2003.- 248с.

10.            Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - 4-е изд. - М.: Финансы и статистика. 2004.- 382 с.

11.            Беляева С.Г., Кошкина В.И.Теория и практика антикризисного управления. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2002.- 568 с.

12.            Вакуленко Т.Г, Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2003.- 596 с.

13.            Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА; 2001.- 586 с.

14.            Ефимова О.В. Финансовый анализ. 3-е изд., перераб. И доп.- М.: Бухгалтерский учет,2003.- 547 с.

15.            Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: "Бухгалтерский учет", 2000.- 489 с.

16.            Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 571 с.

17.            Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Управление денежным оборотом предприятия: Учеб. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2000.- 214 с.

18.            Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002.-359 с.

19.            Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2000.- 254 с.

20.            Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 479 с.

21.            Слепнева Т.А., Яркин Е.В. Цены и ценообразование: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА- М, 2001.-379 с.

22.            Стоянова Е.С. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. - М.: Перспектива, 2004.- 254 с.

23.            Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Теория и практика. - М.: "Перспектива", 2003.- 356 с.

24.            Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями: Учеб. для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2000.- 269 с.

25.            Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учеб. пособие.- М.: ФБК- ПРЕСС, 1999.- 324с.

26.            Фомина Е.А. Управление затратами предприятия. РИО БАГСУ, 2003.- 357 с.

27.            Фомина Е.А. Управление оборотными средствами организаций. РИО БАГСУ, 2003.- 215 с.

28.            Фомина Е.А. Разработка программы финансового оздоровления. - Уфа, РИО БАГСУ, 2001.- 423 с.

29.            Холт Р.Н. Финансовый менеджмент: пер.с англ. - М.: Дело, 1999.-365с.

30.            Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. - М.: "Финансы и статистика", 2002.- 198 с.

31.            Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА- М, 2000.- 331 с.

32.            Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА- М, 1999.- 401 с.

33.            Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент: Пер с англ. 2-е изд. - М.: Фитиль, 1998.- 235 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анализ динамики и структуры активов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анализ состава и динамики дебиторской и кредиторской задолженности за 2008 год

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Система коэффициентов для анализа финансового состояния предприятия.

ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ

ПОКАЗАТЕЛИ УСТОЙЧИВОСТИ

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Г

ПОКАЗАТЕЛИ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ

ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Анализ денежных потоков ОАО ТЦ «Башкортостан» за 2007 – 2008 гг. (тыс. руб.)

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

Проект на должностную инструкцию финансового директора

Цель внедрения должности: организация и управление движением финансовых ресурсов предприятия с целью их наиболее эффективного использования и получения максимальной прибыли предприятия.

Коммуникации осуществляемые финансовым директором внутри отдела (внутренние коммуникации):

-           Главный бухгалтер

-           Начальник ПЭО

-           Начальник ФО

-           Финансовый контролер

-           Сотрудники подчиненных отделов.

Внешние контакты:

-           Генеральный директор

-           Заместитель генерального директора

-           Главные специалисты

-           Начальники отделов

-           Прочие сотрудники предприятия.

Размещено на .ru

[1] Перечень функций определен Институтом финансовых управляющих и национальной организацией ФМ