Анализ маркетинговой деятельности Белгородского филиала компании "Procter&Gamble" ООО "Воронеж-Фрахт...

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Анализ маркетинговой деятельности Белгородского филиала компании "Procter&Gamble" ООО "Воронеж-Фрахт...

Анализ маркетинговой деятельности Белгородского филиала компании "Procter&Gamble" ООО "Воронеж-Фрахт...

Анализ маркетинговой деятельности на примере филиала компании “Procter & Gambel”

Содержание:

                                                                                                                              Стр.

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Сущность и проблемы маркетинговой деятельности российского рынка……………………………………………………………………………….8

1.1. Сущность и необходимость использования маркетинга в современной экономике.…………………………………………………...8

1.2. Особенности и проблемы маркетинговой деятельности предприятий торговли на российском рынке…………………………...26

Глава 2. Характеристика и анализ потенциала ООО «Воронеж-Фрахт»….36

2.1. Анализ производственного потенциала предприятия……………..36

2.2. Организация сбытовой деятельности предприятия………………..49

Глава 3. Повышение эффективности маркетинговой деятельности ООО «Воронеж-Фрахт»………………………………………………………………..63

3.1. Пути совершенствования маркетинга взаимоотношений с потребителями…………………………………………………………….63

3.2. Организация эффективной маркетинговой службы предприятия..73

3.3. Предложения по внедрению IT – технологий в процесс продаж…79

Заключение……………………………………………………………………….86

Список литературы………………………………………………………………89

Приложения……………………………………………………………………...95

Введение

         Актуальность темы.

Современный деловой мир, основанный на принципах рыночной экономики, претерпевает существенные изменения. На смену индустриальному обществу приходит общество информационное, что открывает новые возможности в бизнесе. Эта объективная закономерность особо остро ощутима для бизнес-единиц, осуществляющих свою деятельность в странах с переходной экономикой. Принцип «рынок важнее, чем завод» стал основополагающим фактором успеха предпринимательства, а, следовательно, маркетинговая деятельность предприятия сегодня играет весьма важную роль. Сегодня, если фирма не осуществляет маркетинг, значит о ней не знает общество, и она не существует для рынка.

         Маркетинг обеспечивает эффективный контакт фирмы со всеми рыночными структурами и субъектами рынка, государственными и общественными организациями и, что самое главное, - с постоянными и потенциальными клиентами.

Маркетинг  как   порождение  рыночной  экономики является в определенном  смысле  философией производства и оказания услуг, полностью  подчиненной   условиям и  требованиям рынка,  находящимся в постоянном динамическом развитии  под воздействием широкого спектра экономических,  политических,   научно-технических и социальных  факторов.                 

         Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с  наивысшей экономической эффективностью.      

В настоящее время, когда в российской экономике произошел переход к рыночным условиям хозяйствования, все более злободневной темой для предприятий становится эффективная реализация произведенной продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Для реализации новых задач на предприятиях активно создаются маркетинговые службы. Соответственно грамотное организационное структурирование маркетинговой деятельности во многом определяет ее успех на рынке.

         Степень научной разработанности темы.

Выбранная мною тема по анализу и совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия разработана и представлена в научной литературе весьма широко. Этой проблеме посветили свои труды многие отечественные и зарубежные ученые.

Так, например, по вопросам организации и оценки эффективности маркетинговой деятельности можно выделить работы следующих авторов: Анн Х., Бернет Дж., Войленко В.В., Голубкова Е.П., Ереминой Е.И., Ковалева А.И., Корнеевой В.И., Котлера Ф., Мурахтановой Н.М., Панкрухина А.П., Сондерса Дж.., Хруцкого В.Е., Ямпольской Д.О. и др.

Данная дипломная работа основывается на трудах Ковалева А.И., Войленко В.В., Мурахтановой Н.М., Ереминой Е.И., Багиева Т.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Васильева Г.А., Ващекина Н.П., Паромоновой Т. Н., Котлера Ф., Лапицкой Л.В., Панкрухина А.П. и др. В этих работах излагается материал, посвященный разновидностям организационных структур управления маркетинговыми службами, рассматриваются их основные преимущества и недостатки. Часть источников, рассматривая проблемы проектирования маркетинговых структур, начинает с их типов, переходя к кадрам, а затем к вопросам по организации взаимодействия маркетинговых служб с остальными подразделениями предприятия. Другая часть  демонстрирует анализ либо отдельных аспектов организации маркетинговой деятельности на предприятии (консультационная маркетинговая деятельность, кадровые требования и должности, методические основы формирования фонда заработной платы и бюджета маркетинговых подразделений), либо общих проблем организации маркетинговой деятельности (историю развития, процедуры проектирования с разработкой соответствующих документов).

Также проблема эффективности маркетинговой деятельности  отражена в статьях следующих ученых: Л.В. Лапицкой «Организационное структурирование маркетинговой деятельности на предприятии», Н. Молочникова «Многокритериальный подход к оценке эффективности маркетинга», А.М. Яновского «Максимаркетинг в деятельности предприятия» и др.

Объект исследования.

В данной дипломной работе объектом исследования выступает Белгородский филиал компании  «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».

Предмет исследования.

Предметом исследования является маркетинговая деятельность Белгородского филиала компании  «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».

Цель работы.

Своей целью данная работа предполагает изучение существующего состояния предприятия и выработку основных направлений развития и путей совершенствования маркетинговой деятельности Белгородского филиала компании  «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».

Задачи.

В соответствии с выбранной целью были поставлены следующие задачи:

1. Изучить современную научную литературу, а также различные публикации по вопросам организации и оценки эффективности маркетинговой деятельности на предприятии.

2. Изучить существующие положения предприятия и сделать анализ организации маркетинговой деятельности на БФ ООО «Воронеж-Фрахт», а также оценить ее эффективность.

3. Выработать основные направления развития и пути совершенствования маркетинговой деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт»; предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Источниками получения информации по данной теме послужили: учебная литература, научные труды и монографии, периодические издания, внутренняя документация БФ ООО «Воронеж-Фрахт», а также Интернет.

Методы исследования.

Для реализации поставленных в данной работе задач были использованы следующие методы:

1. монографический;

2. статистический;

3. аналитический, а в частности:

- анализ документов (анализ научной литературы, а также анализ внутрифирменных документов БФ ООО «Воронеж-Фрахт»);

- параметрический анализ, т.е. описание заданного объекта информативными показателями, которые отражают его существенные свойства;

- системный анализ, показывающий зависимость и влияние одних факторов на другие;

- сравнительный анализ, т.е. сопоставление различных точек зрения на ту или иную проблему в системе;

- диагностический анализ, задачами которого являются выявление достоинств и недостатков изучаемой системы и обоснование необходимых мероприятий по совершенствованию этой системы;

4. расчетно-конструктивный и др.

Научная и практическая значимость.

Полученные результаты и предложенные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт» могут быть использованы с целью повышения эффективности и качества работы отдела маркетинга и аппарата сбыта, как на данном предприятии, так и на любом другом предприятии со схожей сферой деятельности.

Структура.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Сущность и проблемы маркетинговой деятельности российского рынка

1.1. Сущность и необходимость использования маркетинга в современной экономике

В основе термина "маркетинг" лежит слово "market", что означает рынок. Поэтому маркетинг - это концепция управления (философия бизнеса), хозяйствования в условиях рынка, провозглашающая ориентацию производства на удовлетворение конкретных потребностей конкретных потребителей. Маркетинг – система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия.

Маркетинг - это система планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта с целью удовлетворения определенных потребностей. Обычно в маркетинге под продуктом понимают все, что можно предложить на рынке для приобретения, использования или потребления с целью удовлетворения определенных потребностей (физические предметы, услуги, кадры, организации, виды деятельности, идеи).

Можно выделить следующие основные принципы маркетинга:

1.                              Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса, рыночной конъюнктуры при принятии хозяйственных решений.

2.                              Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы.

3.                              Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы.

С точки зрения общественной значимости можно сформулировать четыре альтернативные цели маркетинга: максимизация потребления, максимизация степени удовлетворения потребителей, максимизация выбора потребителей, максимизация качества жизни.

Считается, что максимизация потребления максимизирует производство, уровень занятости, а следовательно, и благосостояние общества. При этом суть максимизации удовлетворения потребителей означает не просто увеличение потребления, а достижение роста степени удовлетворения потребностей.

Следуя максимизации выбора потребителей, необходимо обеспечить такое разнообразие товаров, чтобы потребители могли иметь возможность найти товары, удовлетворяющие их вкусам.

Максимизация качества жизни - одна из альтернативных общественных целей маркетинга, согласно которой маркетинг должен обеспечивать не только количество, качество, разнообразие и доступность товаров по приемлемым ценам, но также качество культурной и физической среды обитания людей.

Изложенное выше характеризует цели маркетинга с разных сторон.

В настоящее время, когда в российской экономике произошел переход к рыночным условиям хозяйствования, все более злободневной темой для предприятий становится эффективная реализация произведенной продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Для реализации новых задач на предприятиях активно создаются маркетинговые службы. Соответственно грамотное организационное структурирование маркетинговой деятельности во многом определяет ее успех на рынке.

Проблемы, затрагивающие организационное структурирование маркетинговой деятельности, достаточно часто встречаются в научно-практических публикациях. Однако, несмотря на достаточное количество работ, которые могут быть использованы на стадии проектирования маркетинговых подразделений, некоторые ученые замечают, что эти рецепты проектирования, во-первых, слишком «контурны»; во-вторых, чрезвычайно универсальны и не учитывают внутренней и внешней среды предприятия, профиль его работы. Видимо, это во многом объясняет, что и построение данных служб при отсутствии ясной методологии и методической конкретизации в реальной практике происходит формально, часто по одной и той же схеме. В результате к «правильному» варианту подобного построения предприятия если и приходят, то методом «проб и ошибок». Кроме того, сегодняшние проблемы многих отечественных предприятий касаются уже функционирующих маркетинговых подразделений. Известно, что спроектированная когда-то маркетинговая служба на определенном этапе своего развития под воздействием внешней и внутренней среды должна организационно изменяться. Данные изменения, безусловно, должны быть современными и эффективными. Как же определить, во-первых, оптимальный срок их проведения, во-вторых, характер и содержание этих изменений, чтобы маркетинговые службы смогли на новой качественной основе продолжать успешно функционировать на предприятии?

Все это объясняет актуальность обращения к данной проблеме. Л.В. Лапицкая и ряд других ученых, работавших вместе с ней над решением этой проблемы, определили методологические подходы и сформировали методологический инструментарий организационного структурирования маркетинговой деятельности предприятий[1]. Первый методологический подход заключается в следующем утверждении: формируемая или реализуемая модель организации маркетинговой деятельности предприятия должна соответствовать текущему состоянию внешней среды.

Для его обоснования обратимся к анализу мирового опыта эволюции маркетинга. В литературе, посвященной теории маркетинга, в первую очередь известны 5 стадий развития, представленные Ф. Котлером как концептуальные маркетинговые подходы, сменяющие друг друга в управлении фирмой: концепции совершенствования производства, товара и интенсификацации коммерческих усилий, концепции маркетинга и социально-этичного маркетинга[2]. Аналогичного взгляда на эволюцию маркетинга придерживается большинство российских ученых, разница состоит лишь в изменении названий (например, первые три называются концепциями производственной, товарной, сбытовой ориентации; четвертая - концепцией продаж, сбыта или торговой; последняя - концепцией социально-ориентированного маркетинга или социальной концепцией; непосредственно маркетинговая - концепцией традиционного, чистого, общего маркетинга или чуть иначе: концепцией ориентации на потребителя). Самый редкий вариант - уменьшение количества концепций: например, в рамках четырех этапов не упоминается производственная концепция. Более развернутая трактовка предлагает либо шесть этапов с добавлением концепции маркетинга взаимодействия[3], либо семь - с дополнением концепции экологического маркетинга и концепции маркетинга партнерских взаимоотношений[4].

Несколько иначе представлена эта история у Ж. Ламбена, который увидел 3 стадии развития маркетинга: пассивный маркетинг (реализующий производственную и товарную концепции), организационный (реализующий концепцию продаж) и активный (в рамках которого реализуется  стратегический, ответственный и глобальный маркетинг). Таким образом, здесь наблюдается более укрупненные стадии и меньше детализации. Этот же подход разделяет, но несколько уточняет А.П. Панкрухин[5].

Л.В. Лапицкая в эволюции маркетинга наблюдает четыре основных этапа: сбытового, комплексного, интегрированного и глобального маркетинга; и уточняет устоявшиеся позиции по этому вопросу[6]. При этом  необходимо подчеркнуть, что традиционно история развития маркетинга большинством авторов учебников ограничивается анализом концепций маркетинга. Но так как генезис терминологической сущности маркетинга, научной теории, общей идеологии и содержания данного вида деятельности на предприятиях, а также его структурирования в реальной действительности протекал одновременно, то анализ истории маркетинга также нужно рассматривать как единый процесс развития всех перечисленных направлений.

Итак, уточнение первое. Ф. Котлер в начальный период развития маркетинга выделяет три стадии: совершенствования товара, производства и сбыта. Действительно, концепции маркетинговой деятельности фирм в начальный период развития маркетинга последовательно сменяли друг друга с начала ХХ века до 60-х годов. Согласно им маркетологи компаний достигали намеченных сбытовых показателей, управляя следующими параметрами: технологиями, производительностью труда, себестоимостью, эксплуатационными свойствами и характеристиками товаров, методами продаж. В завершение Ф. Котлер утверждает, что обозначенные концепции являются не только пройденными этапами, но и концептуальными моделями маркетинговой деятельности, которые могут буквально одновременно использоваться предприятиями в современной действительности при определенных условиях[7]. С этим нельзя не согласиться.

Однако, несмотря на смену объектов внимания маркетологов (производство, товар, сбыт), реально методический инструментарий реализации данных концепций сложно принципиально разграничить; занимаясь рационализацией производственных процессов, маркетологи автоматически решают товарные проблемы; внедрение товарных инноваций обусловливает адекватную замену технологий; наконец, производственные и товарные усовершенствования в свою очередь повышают эффективность сбытовых операций и т.д. Если же взять во внимание последнее утверждение, то и современная маркетинговая деятельность отечественных предприятий подтверждает, что в реальности данные модели практически невозможно точно идентифицировать как отдельные и самодостаточные.

         Кроме того, следует обратить внимание на то, что все перечисленные концепции в организационно-управленческих структурах предприятий фиксируют роль маркетинга также одинаково. Наблюдается, во-первых, распыление маркетинговых функций: решения по товару принимаются производственной службой; за ценообразование отвечает финансовый отдел и т.д. Во-вторых, в организационных структурах коммерческий и сбытовой отдел играют явно подчиненную роль по отношению к другим функциональным подразделениям. Иными словами, на этом этапе на предприятии отсутствует собственно служба маркетинга.

         Последним аргументом и одновременно выводом является то, что для всех перечисленных стадий характерна единая философия поведения на рынке самого производителя: продавать то, что уже произведено. Во всех случаях предложения производителей формируются только под влиянием внутренних факторов, а не внешней среды. Все концепции сориентированы на короткие краткосрочные контакты с рынком, в основном по поводу сбытовых операций, предприятия практически не приводят исследования рынка, что позволяет утверждать, что в маркетинговом плане всем им свойственна «близорукость».

Это позволяет считать, что с момента возникновения и вплоть до 60-х годов ХХ века под маркетингом в основном понимался свод правил эффективного сбыта (обменных операций), следовательно, анализируемый период нет смысла «дробить» на несколько стадий, а логичнее рассматривать его как единое целое - стадию сбытового маркетинга. Маркетинговая деятельность фирмы в этот период пассивна и ограничена, следовательно, малозатратна, круг своих вопросов она в основном ограничивает технологическим процессом и системой распределения. Таким образом, маркетинг на предприятии выполняет функцию распределения (реализации, сбыта) товаров, занимая подчиненное положение по отношению ко всем остальным функциям менеджмента предприятия.

Уточнение второе. Если первую стадию целесообразнее «укpyпить» (три этапа в один), то вторую, традиционно называемую маркетинговой,  наоборот, разбить на две: «комплексный» и «интегрированный» маркетинг. Для доказательства обоснованности такого предложения опять обратимся к состоявшейся эволюции маркетинга.

В 60-е годы происходит осмысление новой роли маркетинга в деятельности фирмы, его дальнейшему развитию активно способствовали научные разработки в этой сфере второй половины ХХ века. Особую роль среди них занимает теория «4Р» (1960г.)[8], определив принципиально иную точку зрения на содержание маркетинговой деятельности предприятий. Собственно, именно данная теория вооружила практиков методологической мыслью более грамотного воздействия на рыночный спрос не отдельной «скрипкой маркетингового оркестра» (качество товара, цены, методы продаж), а всем оркестром. В роли последнего должен выступать комплексный инструментарий новой науки: товар (product), цена (price), сбыт (рlасе), реклама-стимулирование (promotion), который к тому же, как было доказано впоследствии (1965г., теория ЖЦТ), должен быть адекватен текущему этапу жизненного цикла товаров[9].

Но в этот период предприятия производят нечастое и нерегулярное исследование рынка, причем его инструментарий довольно прост. Да, идея о ключевой роли маркетинга в управленческой деятельности предприятия уже была: обоснование возможности на основе систематического анализа рынка, планирования, координации и контроля всех маркетинговых мероприятий обеспечить удовлетворение потребностей покупателей целевых рынков более эффективными, чем у конкурентов способами. Идея сегментации рынка уже была (1958г.), но ее реализация стала возможной только после того, как наука вооружила практиков методологической основой и методологическими разработками выполнения собственно этих аналитических процедур (SWOT-анализ, конкурентный анализ, теория поведения потребителей и др.)[10]. Другими словами, все, что касается технологий анализа маркетинговой среды, родилось позднее.

         Маркетинг в 60-е годы осваивает новое «ремесло» комплексного воздействия на прежний рынок – рынок массовых потребительских предпочтений, что и позволяет многим считать эру с начала ХХ века до 70-х годов эпохой массового маркетинга. На этом этапе фирмы следовали «правилу большинства», т.е. осуществлялась разработка товара среднего уровня по доминирующей характеристике, соответствующей предпочтениям основного рынка и удовлетворяющей ожиданиям наибольшего числа потребителей. Собственно, подобная работа и, соответственно, массовый рынок, если и требовали аналитической работы, то скорее поверхностной или формальной.

Таким образом, в этот период на предприятиях формируется модель «комплексного маркетинга», которая характеризуется появлением специализированных служб маркетинга (или отдельных специалистов - маркетологов) в организационных структурах управления предприятий, создающихся в большинстве своем параллельно с отделами сбыта. Тем самым постепенно формируется функциональная сторона маркетинга, поскольку он начинает рассматриваться как одна из равноправных наряду с другими функциями менеджмента на предприятии.

Аналитический инструментарий рождается во многом под воздействием коренных изменений рыночной среды. Быстрое развитие экономики в течение 60-х годов и большое число конкурентов, выступающих с одинаковыми продуктовыми предложениями, привели к насыщению массового спроса в 70-е годы. Эта ситуация ориентировала вернуться к ранее отвергнутым различиям в предпочтениях, характерным для периферийных сегментов. Найти новые, потенциально емкие сегменты - задача нелегкая, требующая глубокого понимания рынков, потребностей, потребителей и особенностей их поведения. Этого же требует и другая тенденция - увеличение скорости распространения технологического прогресса. Технологическая инновация теперь не может зависеть от случайно рождающихся изобретений, а должна быть результатом согласованного и спланированного действия, направляемого определенными теоретическими представлениями. Это побуждает фирму значительно быстрее пересматривать структуру портфеля товаров, что также требует усиления той роли, которую играет анализ рынка и мониторинг среды в системе маркетинга.

Тем самым главным объектом внимания маркетинговой деятельности производителя были признаны (а не продекларированы как на предыдущей стадии) нужды и потребности потребителей. При такой логике принципиальное решение о том, что производить, принимается не фирмой, не правительством, а потребителями. Овладеть этими знаниями можно лишь при усилении «аналитическо-стратегической» функции маркетинга, направленной на отслеживание эволюции заданного рынка и выявление потенциальных рынков на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых зависит от конкурентоспособности фирмы. Применение данной философии действия обусловливает необходимость перехода маркетинга от частичной интеграции в деятельность предприятий к полной, заключающейся в ориентации всех областей предприятия  на его требования. Иными словами, маркетинг становится интегрированным, реализующим себя в двух направлениях: аналитическом и активном (стратегический и операционный маркетинг).

Новая роль привела к объединению подразделений по сбыту и маркетингу в единую службу под началом одного руководителя, в подчинении которого находятся все, кто выполняет какие-либо маркетингово-сбытовые функции. Таким образом, интегрированный маркетинг усиливает свои функциональные позиции в системе управления деятельностью предприятия, действуя как двухуровневая система. Распространение философии маркетинга по всей компании становится важнейшим преимуществом в конкурентной борьбе фирмы на рынке: работники из разных функциональных сфер предприятия начинают действовать как хорошо скоординированная команда, ломая межфункциональные барьеры. Маркетинг становится центром предпринимательского мышления и начинает развиваться как ведущая функция предприятия. Указанным переменам способствовали исследования Ф.Котлера, показавшего (1973г.) различие между маркетингом как философией и маркетингом как ремеслом[11]. Маркетолог-ремесленник сосредотачивает свое внимание на способах, приемах и инструментах (т.е. в нашем понимании - это комплексный маркетинг), что становится недостаточным в условиях всевозрастающей конкуренции. Необходимо, чтобы маркетинговая деятельность осуществлялась не только узким кругом специалистов, но чтобы маркетинг как философия предпринимательства овладел всеми подразделениями и сотрудниками организации.

Уточнение третье. Большинство авторов (в первую очередь Ф. Котлер[12]) отмечают, что в 80-е годы была скорректирована цель маркетинга (теперь ею признается не только получение прибыли за счет обеспечения удовлетворенности потребителей, но также сохранение и укрепление благополучия потребителя и общества в целом), что в свою очередь послужило причиной переоценки классической теории маркетинга. Особенно интересно расшифровывает данные рыночные изменения Ж. Ламбен, отмечая, что на трансформацию маркетинга в этот период особое влияние оказали два потребительских движения: консьюмеристское и энвиронменталистское. Первое обязано своим рождением росту агрессивной маркетинговой практики многих фирм и знаменует организацию движения потребителей. Второе отражает осознание скудости природных ресурсов и  обеспокоенность воздействием избыточного потребления и маркетинга на окружающую среду. Оба движения, способствуя формированию групп давления (лоббирования) на фирму, тем самым, несомненно, работали на повышение этики в практике маркетинга. При этом они не ставили под сомнение саму концепцию маркетинга, а скорее требовали ее полного осуществления. Таким образом, в этот период появились определенные изменения, которые не столько заявили о пересмотре теории маркетинга, сколько уточнили и развили некоторые ее принципиальные положения (например, обратив особое внимание на основы экологии, методологию оценки социальных и экологических эффектов), а также стали настаивать на ее соблюдении теми фирмами, которые попросту игнорировали ее принципиальные положения.

Теперь перейдем к термину, невероятно актуальному сегодня для маркетинга - «маркетинг взаимодействия». Новая концепция управления маркетингом, согласно которой изменился объект управления маркетингом, была предложена шведскими учеными в 80-е годы. Теперь им признается не совокупное решение, а отношения (коммуникации) со всеми участникам рынка. Поэтому более действенным способом удержать клиента признается индивидуализация отношений с ним. В этом контексте отношения становятся важнейшим ресурсом и продуктом, которыми компания владеет наряду с другими[13].

Однако вся история развития маркетинга есть ни что иное, как признание необходимости грамотного взаимодействия с рыночной средой, ее субъектами, в том числе основными действующими лицами - потребителями. Особенно на этом настаивает концепция интегрированного маркетинга. В частности, если вспомнить, что возможны три стратегии охвата рынков - массовый, дифференцированный и концентрированный, то последняя методологически указывает именно на это, поэтому сама теория взаимодействия только развернуто, обоснованно представляет именно этот подход и технологии решения. Можно на это посмотреть и с другой стороны: установление интерактивных отношений с потребителями - это логическое продолжение концепции интегрированного маркетинга, настаивающей на полной интеграции маркетинговой деятельности. Соответственно маркетинг тем самым все интенсивнее интегрирует не только в деятельность предприятия, но и непосредственно в рынок (проникая, в том числе и в некоммерческие сферы деятельности), обозначая отношения с потребителями - самостоятельным ресурсом фирмы. Собственно можно пойти и дальше и признать значимым ресурсом отношения с поставщиками, посредниками и конкурентами, от которых тоже зависит успех маркетинговой деятельности предприятий, тем более, что теория взаимодействия предлагает рассматривать коммуникации в более широком аспекте - как любые взаимоотношения со всеми рыночными субъектами, способствующими извлечению дохода. Получается замкнутый круг. Все они входят в маркетинговую среду, требуется изучать их, работать с ними в системе интегрированного управления маркетингом на предприятии, в том числе с использованием коммуникационного комплекса.

         Благодаря новым разработкам произошло обогащение теории маркетинга в этот период, развитие дифференцированного и концентрированного маркетинга. Кроме этого, теория маркетинга пополнилась за счет развития теории маркетинг-менеджмента, базирующейся на методологии маркетинговых сетей. Конкурентный анализ дополнился моделированием поведения конкурентов, бенчмаркингом, квалиметрическими характеристиками маркетинга, которым стали уделять внимание в условиях ожесточающейся конкуренции. Теория поведения потребителей обогатилась учением о позиционировании, кластерным анализом.

Эти же тенденции в развитии интегрированного маркетинга формирует и активизация сервисного предпринимательства в 80-е годы. Переход к сервисному обществу означает, что услуги становятся источником конкурентного преимущества и способствуют развитию интерактивного взаимодействия с потребителями и другими рыночными субъектами. Наконец, свою лепту в этот процесс внесла также интенсивно развивающаяся информатизация общества. Теперь успех маркетинговой деятельности фирмы зависит от ее обеспеченности информационным ресурсом и способности его грамотного использования.

Таким образом, рассмотренные тенденции развития рыночной среды, а также новые положения теории маркетинга эволюционно отшлифовывали основополагающий принцип маркетинга - взаимодействие с рыночной средой. Тем самым «массовый» маркетинг начинает эволюционировать к дифференцированному, а затем к персонифицированному (маркетингу «под клиента»), в конечном итоге также способствуя усилению этической составляющей в реализации маркетинговой деятельности предприятий. Такая эволюция означает подлинный маркетинговый «диалог» с потребителями, фокусирование на их индивидуальных нуждах, добиться чего можно с помощью прямого маркетинга, интерактивной коммуникации, реактивной рекламы и т.д.

Эти перемены все в той или иной степени расширяют маркетинговые  функции выполнением задач более активного взаимодействия с покупателями. Другими словами, теория взаимодействия еще раз доказала конкурентоспособность идеи интегрированного маркетинга, предложив развитие принципа интеграции через установление интерактивных контaктoв, соблюдение этики, признание большей социальной ответственности перед обществом, установление партнерских взаимоотношений, мультиплицирующих благодаря новым техническим возможностям информационного общества. Развитие этого основного принципа (теоретическое и практическое) будет происходить бесконечно. Но это не повод видеть новую концептуальную модель маркетинга.

Следствием воздействия перечисленных тенденций явились адекватные изменения в организационных структурах управления предприятием, когда в их маркетинговом составе появились специалисты по связям с общественностью, по работе с потребителями, по прямому маркетингу.

Уточнение четвертое. Появление нового этапа - глобального маркетинга, упоминание о котором есть у некоторых авторов. Однако никто из них не указывает на него как на самостоятельный этап и концептуальную модель. Однако «глобальный маркетинг» можно считать принципиально иной моделью, методологические и методические «оттенки» которой рождаются и развиваются буквально на наших глазах.

На эволюцию маркетинга в 90-е годы оказала свое влияние интернационализация рынков, точкой отсчета которой можно считать 60-е годы. На европейском уровне интернационализация приняла форму создания общего рынка, на мировом уровне - форму соглашений по ГАТТ (и, как следствие, продолжающуюся либерализацию торговли), окончания холодной войны и расширения торговли Восток - Запад. Общий рынок с каждым днем воплощается в реальность. Эта ситуация предоставляет либо новые угрозы, либо широчайшие возможности, способность избежать которые или воспользоваться которыми зависит от умения фирм соответственно адаптировать к ним свои маркетинговые методы управления. Новая взаимосвязь рынков как результат глобализации формулирует новые приоритеты маркетинговой деятельности фирм в 90-е годы, важнейшим из которых является учет изменений в структуре конкуренции. Сегодня конкурентная борьба в отношении рынков, товаров, трудовых затрат и цен ведется в масштабах всей планеты, в результате у национальных фирм появляются новые и более сильные конкуренты. Следовательно, в рамках реализации глобального маркетинга фирмы должны принять в расчет новую взаимозависимость рынков, т.е. определять географические границы целевого рынка в рамках глобального. Таким образом, эффективно работать на национальном рынке в новых условиях становится недостаточным, фирма должна определять и подтверждать свои конкурентные преимущества на международных рынках, в первую очередь в рамках стран триады, к которым, прежде всего, относятся страны Европы, Северной Америки и Япония. Этот рынок насчитывает более 700 миллионов человек: всего лишь 15% населения земного шара, но зато две трети валового мирового производства и примерно 85% мировой покупательной способности[14]. Следствием нового подхода является перераспределение сравнительных преимуществ между странами.

При этом глобальная конкуренция имеет двоякую природу. Она проявляет себя на рынках товаров «глобальной природы» (космическое, телекоммуникационное и т.д. оборудование, сырье, так называемые «универсальные» потребительские товары длительного и краткосрочного пользования). Эти сферы ориентируют компании на стандартизацию маркетинговой деятельности на всех национальных рынках, отдавая приоритет эффективности собственного производства. Данная стратегия основывается на том, что является для различных национальных рынков подобным, а не на том, что их различает.

Если гомогенизация потребностей действительно реальна, то это не означает, что данная стратегия - единственная альтернатива для глобальной фирмы. Одновременно наблюдается также и другая устойчивая тенденция - «демассификация» или «персонализация потребления», обусловливающая активное развитие специализированных сегментов, разнящихся от страны к стране в силу, во-первых, растущей значимости культурных и региональных ценностей. Во-вторых, стандартизация перестала быть обязательным условием получения экономии на масштабе, поскольку новые технологии производства способствовали появлению гибких цехов, способных мгновенно менять направления деятельности, адаптируя изделия под персональные требования рынка. Наконец, большим препятствием для стандартизации является проблема специфических технических норм в разных странах, вынуждающая фирмы производить один и тот же товар в многочисленных вариантах.

Сказанное означает, что глобальный маркетинг предполагает двухуровневое мышление, направленное не столько на поиск наилучшей альтернативы в рамках дилеммы «стандартизация и адаптация», сколько на решение проблемы, как эти два подхода совместить. Иными словами, исповедуя концепцию глобального маркетинга, фирма должна на глобальных рынках:

 - мыслить глобально, осуществляя стратегический маркетинг;

 - действовать локально, осуществляя маркетинг операционный.

Не все фирмы готовы принять такой подход, поскольку это предполагает способность организации создавать товары, отвлекаясь от результатов анализа локальных потребностей, а затем добиваться их принятия во всем мире.

Таким образом, глобальный маркетинг - это перенос принципов интегрированного маркетинга на глобальные рынки, маркетинговое управление ими. В самом деле, мы уже убедились, что и на локальных рынках маркетинговая деятельность фирм эволюционировала от массовой к дифференцированно-концентрированно-персонифицированной, доказав право обеих моделей на мирное сосуществование друг с другом в связи с наличием на рынке как унифицированных, так и дифференцированных потребностей. В системе управления глобальным маркетингом макросреда - это текущие условия и тенденции развития глобального рынка, микросреда - глобальные рыночные партнеры. Следовательно, реализуя бенчмаркинговые подходы в системе глобального маркетинга, фирма фактически должна ориентироваться на лучшие образцы конкурентов глобального рынка.

Таким образом, для выполнения задач своего исследования Л.В. Лапицкая, во-первых, взяла за основу предложенную логику развития маркетинга, т.е. следующую эволюционную последовательность: сбытовой (начало ХХ века – 50-е годы), комплексный (60-е годы) и глобальный маркетинг (с 90-х годов). Во-вторых, она признала, что данные этапы являются олицетворением определенных моделей маркетинговой деятельности предприятий. Тем самым они могут использоваться и конкретными предприятиями. В этой связи заключительные даты самих этапов означают, что в это время формируется переход к принципиально другой модели маркетинга, но в то же время любая из предыдущих моделей продолжает развиваться. Иными словами, сегодня на многих отечественных предприятиях реализуется модель сбытового маркетинга, но ее содержание вовсе не «идентично»  варианту начала прошлого века. В качестве промежуточного итога по этой части можно обозначить принципиальные характеристики каждой из перечисленных моделей.  В-третьих, можно утверждать, что эволюция маркетинговой деятельности на отдельно взятом предприятии аналогична общему развитию маркетинга. В самом деле, если предприятие только приступило к внедрению маркетинга, то, скорее всего, оно будет постепенно осваивать принципы и инструментарий маркетинговой деятельности, сначала сбытовой, а затем, по мере готовности, комплексный, интегрированный и глобальный.

Отталкиваясь от сформированной методологической основы, вернемся к первому параметру проектирования маркетинговой службы. Итак, история развития маркетинга убеждает нас в том, что каждый этап эволюции маркетинга был характерен для определенных условий внешней среды. Следовательно, модель маркетинговой деятельности на каком-либо предприятии также должна соответствовать условиям и тенденциям той внешней среды, которая характеризует состояние данного отраслевого рынка.

Второй методологический подход организационного структурирования маркетинговой деятельности логично продолжает обозначенное выше соответствие реализуемой на предприятии модели маркетинга требованиям рыночной среды и заключается в утверждении, что структурное внутрифирменное положение службы маркетинга в общей организационной структуре управления предприятием должно соответствовать этапу эволюции маркетинга.

Его методическая реализация нашла отражение в разработке основных параметров, характеризующих внутрифирменный статус службы маркетинга, адекватному этапу эволюции и, соответственно, модели маркетинга. Перейдем к проектированию организационной структуры службы маркетинга, правильный выбор которой является своеобразным фундаментом для эффективной маркетинговой деятельности. Следует согласиться с мнением авторов, работающих над данным вопросом, что особенности производственной деятельности указывают на необходимость индивидуального подхода к разработке организационных структур служб маркетинга. И все же существуют в определенной степени «универсальные» факторы, определяющие данный выбор.

Поэтому следующий методологический подход настаивает на необходимости соответствия типа организационной структуры маркетинговой службы профилю деятельности предприятия.

В противном случае это может повлечь за собой снижение объемов выпускаемой продукции, снижение активности маркетинговой деятельности на необходимых предприятию сегментах рынка, потерю потенциальных потребителей в других регионах, отставание от конкурентов в разработке и выпуске новых видов продукции, неэффективное взаимодействие специалистов в самой службе маркетинга, неадекватное реагирование предприятия на рыночные процессы в отрасли и т.д. и т.п. Выбор организационной структуры службы маркетинга предприятия представляет собой «многоступенчатую» процедуру, когда на каждой ступени в зависимости от определенных параметров производится выбор между альтернативными решениями до тех пор, пока не будет определен наиболее целесообразный тип организационной структуры службы маркетинга.

Завершив оценку соответствия типа организационной структуры профилю деятельности предприятия, логично переходить к проектированию кадрового соответствия выполняемым службой маркетинга функциям.

1.2. Особенности и проблемы маркетинговой деятельности предприятий торговли на российском рынке

История торговли от зарождения человечества до конца XVIII столетия насчитывает тысячелетия, в течение которых ее основные принципы не менялись.  В конце этого периода повышение уровня технологии привело к исчезновению существовавшей системы обмена товаров. Наступила эра ориентации на производство: фирмы выпускали продукцию, не придавая никакого значения нуждам общества, и ожидали от потребителя, что тот станет приобретать товары по той цене, которая установлена фирмой[15]. Рост производительности труда привел к кризису сбыта. Эта функция переместилась к розничным магазинам. К концу Х1Х века была разработана современная система управления продажами.

После первой мировой войны в США, благодаря расцвету экономики, потребление товаров взлетело до небес. Началась эра ориентации на торговлю в американском бизнесе. В середине 40-х годов некоторые бизнесмены увидели возможность гигантского роста сбыта после войны. Фирмы стали прилагать максимум сил к тому, чтобы понять реальные запросы и потребности потребителей. В 1944г. один из теоретиков маркетинга, Симмонс, впервые написал о наступлении эры ориентации на маркетинг.

Количество литературы, так или иначе имеющее отношение к  торговле, превосходит многократно возможности одного индивидуума просто прочесть ее, не говоря уже о возможности реализовать полученные знания на практике. Также надо отметить, что даже в базовых вопросах, например, таких как ценообразование, окупаемость и т.д. нет единых подходов. Такое состояние научных знаний о бизнесе, доля которого в совокупном валовом доходе некоторых стран является достаточно существенной, а капитализация некоторых компаний торговли достигает гигантских размеров, может быть объяснена только одним фактором, - возможностью проверить любую теорию на практике в сжатые сроки. Поэтому многим научным деятелям проще заниматься либо макроэкономикой, либо отдельными аспектами микроэкономики, чем пытаться создать теорию, пригодную к применению.

         Важнейшим элементом маркетинга торговли является формирование товарного ассортимента эффективного для участников товаропроводящей цепи. Непременным фактором, определяющим эту эффективность, становится различие в понимании критериев ее оценки самими участниками процесса товародвижения.

В.М. Киселев и другие ученые, занимающиеся изучением проблем маркетинга предприятий торговли, рассмотрели критерии оптимальности товарного ассортимента поставщиков розничной торговли, а также определили пути сотрудничества субъектов товаропроводящих цепей в направлении компромисса интересов их участников.

Методически обоснованным будет обозначение интересов в формировании товарного ассортимента, начиная с первого уровня товаропроводящей цепи - товаропроизводителя. Целью товарного производства является получение прибыли от хозяйственной деятельности за счет насыщения товарных рынков, произведенными в результате собственной производственной деятельности средств, для реализации определенной потребности потенциальных потребительских сегментов. В приведенном определении цели товаропроизводителя на рынке определяющим является прибыльность реализуемого товарного ассортимента, которая в свою очередь, определяется следующими факторами:

- стоимостью ресурсов, требуемых для товарного производства;

- широтой и глубиной производимого товарного ассортимента;

- масштабом производственной деятельности;

- ценностью совокупности свойств товара для конечного потребителя;

- конъюнктурой товарного рынка в выбранном региональном масштабе;

- «силой» покупателей и сферы распределения;

этапом жизненного цикла товара на рынке;

- а также и другими факторами, представляющими своеобразие внутренней и внешней среды компании-товаропроизводителя.

Исходя из действия вышеперечисленных факторов, прибыльность реализуемого товарного ассортимента определяется как функция сопряжения многих перечисленных аргументов, среди которых отсутствуют факторы, учитывающие характер покупательского спроса[16]. Достижение товаропроизводителем прибыльности товарного ассортимента до требуемого уровня, таким образом, является решением, принимаемым этим участником цепи товародвижения в рамках концепции конкурентного маркетинга. Это, в свою очередь, приводит к уравниванию свойств товара между конкурентными предложениями со стороны различных товаропроизводителей. В результате реализации упомянутой концепции торговые предприятия оказываются перед выбором лучшего товарного предложения, занижая значения показателей эффективности товаропроизводителям. Вместе с тем сложившаяся ситуация, называемая «классической закупкой», не приносит рыночной выгоды не только товаропроизводителям, но и остальным участникам цепи товародвижения. Потеря экономической эффективности в последнем звене цепи товародвижения при использовании метода классической закупки вызвана следующими факторами:

- неэффективным ассортиментом поставляемых товаров, возникающим вследствие «силы» товарного предложения поставщика, в конечном итоге отражающимся на таких показателях эффективности, как скорость товарооборота, стабильность товарного предложения, его новизна и соответствие актуальным потребностям конечного покупателя товаров и др.;

- неэффективным объемом товарного потока, возникающим по той же причине, что и предыдущий фактор, и приводящим к снижению значений таких показателей эффективности, как оптимальные объем и структура товарных запасов, объем требуемых для их обеспечения оборотных средств, уровень рентабельности оборотного капитала и др.;

- неэффективной коммуникацией между участниками цепи товародвижения вследствие ограничения сферы интересов каждого из этих участников стадией передачи собственности на товар последующему из звеньев, в конечном итоге негативно отражающейся на таких показателях эффективности, как издержки обращения, эффективность программ продвижения товара, эффективность обмена информационными потоками, эффективность продаж.

Целью следующего участника процесса товародвижения - оптового звена является получение прибыли от торговой деятельности за счет насыщения рынков товарами, произведенными множеством товаропроизводителей для реализации этих товаров следующему звену - розничному. Прибыльность реализуемого товарного ассортимента этого звена определяется следующими факторами: 

- стоимостью закупаемых у товаропроизводителей товаров;

- широтой и глубиной закупаемого товарного ассортимента;

- масштабами закупочной и реализационной деятельности;

- ценностью совокупности свойств товара для розничного продавца;

- конъюнктурой товарного рынка в выбранном региональном масштабе;

- «силой» товаропроизводителей и предприятий розничной торговли;

- этапом жизненного цикла товара на рынке;

- другими факторами, представляющими своеобразие взаимоотношений оптового звена товародвижения с остальными звеньями этой цепи.

Действие вышеперечисленных факторов, влияющих на прибыльность деятельности оптового звена товародвижения, определяет прибыльность реализуемого в этом звене товарного ассортимента как функции влияния перечисленных аргументов, среди которых также отсутствуют факторы, учитывающие характер покупательского спроса. Обеспечение требуемого уровня прибыльности товарного ассортимента оптовым звеном  сферы распределения, таким образом, является решением, принимаемым участником цепи товародвижения в рамках той же концепции конкурентного маркетинга. Это, в свою очередь, приводит к уравниванию свойств товара между конкурентными предложениями со стороны различных оптовых посредников. Предприятия розничной торговли в результате реализации упомянутой концепции маркетинга вновь оказываются перед выбором только лучшего товарного предложения, занижая значения показателей эффективности оптовым продавцам. Потеря экономической эффективности в розничном звене цепи товародвижения при использовании метода классической закупки вызвана теми же тремя факторами, как и в вышеприведенном случае с поставками от товаропроизводителя к оптовому покупателю.

Целью последнего звена процесса товародвижения – предприятий розничной торговли является получение прибыли от торговой деятельности за счет реализации товаров, произведенных множеством товаропроизводителей розничному покупателю, реализующему через свойства этих товаров свои потребности[17]. Прибыльность реализуемого товарного ассортимента этого звена определяется следующими факторами:

- стоимостью закупаемых у поставщиков товаров;

- условиями платежей за поставляемые товары;

- широтой и глубиной реализуемого товарного ассортимента;

- масштабами закупочной и реализационной деятельности;

- уровнем издержкоемкости реализуемых товаров;

- ценностью совокупности свойств товара и места его реализации для

розничного покупателя;

- конъюнктурой товарного рынка в заданном локальном масштабе;

- «силой» поставщиков и розничных покупателей товаров;

- этапом жизненного цикла товара на рынке;

- а также и другими факторами, представляющими своеобразие покупательского спроса на реализуемые товары.

Влияние вышеперечисленных факторов на прибыльность торговой деятельности розничного звена товародвижения не учитывает интересы оптового звена сферы распределения и также основано на концепции конкурентного маркетинга. Предприятия розничной торговли в результате реализации упомянутой концепции маркетинга также выбирают только лучшее товарное предложение, занижая значения показателей эффективности оптовым продавцам. Потеря экономической эффективности в розничном звене цепи товародвижения при использовании метода классической закупки вызвана теми же тремя факторами, как и в ранее упомянутых примерах. Совокупность разногласий в интересах участников товаропроводящих цепей и их последствий приводит к необходимости поиска путей сглаживания этих разногласий. Это, в конечном счете, приводит к повышению эффективности всей цепи товародвижения от товаропроизводителя к розничному покупателю.

В конце 90-х годов прошлого века были сформулированы основные положения новой концепции маркетинга торговых отношений между участниками товаропроводящей цепи, практическое применение которой пришлось на это же время. Суть этой концепции раскрывается ее термином – эффективный отклик на запросы клиентов (Efficiently Consumer Response)[18]. Согласно этой концепции участники цепи товародвижения строят свои деловые отношения сообразно конечной цели - эффективному сбыту товаров, проводимому по этой цепи, с учетом интересов всех ее участников, и, в первую очередь, розничных покупателей. Эта новая концепция торговых взаимоотношений затрагивает в том числе и процесс формирования товарного ассортимента, проводимого по сбытовому каналу, организованному при участии субъектов, заинтересованных в сбыте конкретной товарной группы (категории). Товаропроизводитель и поставщик товарной категории управляют эффективностью сбыта через привлечение к совместной деятельности розничного звена сферы распределения, уделяя повышенное внимание организации прибыльности этого участника сбыта. Таким образом, классическая формула сбыта в сфере распределения - «продажа товарного ассортимента магазинам» - преобразуется в формулу «продажа товарной категории через магазины».

Практика формирования эффективного товарного ассортимента на основе концепции ECR осуществляется следующим образом:

- товаропроизводитель реализует масштабное изучение потребительских предпочтений и глубинные исследования их потребностей, в результате которых он определяет ассортимент производимых им товаров, стратегию и тактику их сбыта, ценообразования и продвижения;

- товаропроизводитель (или другой участник цепи товародвижения) выступает с инициативой организации канала сбыта товарного ассортимента, организуя для этого систему взаимоотношений участников этого канала, ее аппаратурное и технологическое обеспечение, систему формирования и гарантирования доходности субъектов сбытовой цепи, а также и управления их деятельностью, ограничивая свое влияние рамками сформированной товарной категории;

- организатор сбытового канала (товаропроизводитель или участник сферы распределения) формирует сбытовую сеть и направляет через нее сформированную товарную категорию, информируя всех субъектов товаропроводящей цепи об уровнях цены, структуре и объеме товарного потока, стратегии и тактике его сопровождения мероприятиями по продвижению товаров для стимулирования их сбыта и других условиях сотрудничества;

- предприятия розничной торговли берут на себя обязательства по приему товаров от поставщиков в соответствии с заранее согласованными условиями (допустимые объемы поставляемых товаров, сроки поставок, структура товарного ассортимента поставляемой товарной категории, сроки предоставления информации о реализации поставленных товаров, порядок расчетов за них и др.);

- поставщики товарной категории поставляют, а предприятия розничной торговли принимают товарные потоки в рамках данной товарной категории;

- участники сбытовой цепи обмениваются информацией, сопровождающей товарные потоки, формируют и направляют финансовые потоки, обеспечивающие взаиморасчеты, реализуют программы сопровождения товаров мероприятиями по их продвижению, обеспечивают сохранность находящихся в этой цепи товаров и подотчетность перед их собственником.

Реализация этих действий приводит к тому, что формирование ассортимента товаров для розничной торговли становится совместным процессом, в результате  которого заинтересованы все участники товаропроводящей цепи[19].

Так, интересы товаропроизводителя как участника канала сбыта, в котором  товарный ассортимент сформирован на основании концепции ECR, заключаются в следующем:

- экономия оборотных средств вследствие гарантированного ритма товарооборота;

- повышение объема реализации вследствие активной деятельности всех участников сбытового канала;

- достижение конкурентного паритета вследствие совместного интереса в сбыте товара, произведенного данным товаропроизводителем, участников последующих звеньев товаропроводящей цепи;

- получение оперативной информации о ситуации, в которой находится реализуемая товарная категория, состоянии спроса на нее и лояльности к ней всех участников сбытовой цепи, что в конечном итоге обеспечивает решения, касающиеся сбыта этой категории;.

- рациональное размещение бюджета на продвижение товара в рамках продвигаемой товарной категории на всех уровнях товаропроводящей цепи;

- обеспечение интерактивной информацией процесса разработки нового и модернизации традиционного товара, снижение времени на предреализационный период, экономия на рисках от неэффективных разработок вариантов товара;

- другие преимущества, вызванные прогнозируемостью сбыта и разработки товаров.

Интересы розничной торговли как заключительного звена сбыта, в котором ассортимент товаров сформирован на основе концепции ECR, заключаются в следующем:

- экономия оборотных средств, выделяемых на управляемую поставщиком товарную категорию вследствие гарантированного ритма товарооборота;

- экономия издержек обращения за счет оптимального товарного запаса (по объему и структуре) вследствие гарантированности поставок товаров и отсутствия необходимости в привлечении заемных средств в рамках управляемой поставщиком товарной категории;

- повышение объема реализации товарной категории вследствие активной деятельности всех участников сбытового канала;

- достижение конкурентного паритета вследствие обмена информацией о сбыте товара в рамках управляемой поставщиком товарной категории, являющейся основой для принятия решений о стратегии и методах ценообразования, продвижения, размещения в торговом зале товаров этой категории;

- формирование лояльности покупательской аудитории вследствие стабильности торгового ассортимента в рамках управляемой поставщиком товарной категории, рациональности его структуры и эффективности его размещения в торговом зале;

- другие преимущества, связанные с наличием определенности в поставках товарной категории,

Взаимная заинтересованность участников товаропроводящей цепи позволяет повысить эффективность их кооперации в рамках сформированной товарной категории при соблюдении приоритетности интересов конечного потребителя входящих в нее товаров.

Глава 2. Характеристика и анализ потенциала                        ООО «Воронеж-Фрахт»

2.1. Анализ производственного потенциала предприятия

Компания «Procter & Gamble» была основана Вильямом Проктером, англичанином, и Джеймсом  Гэмблом, выходцем из Ирландии, в 1837 году в Цинциннати (США)[20]. Первоначально компаньоны просто собственными руками изготавливали свечи и варили мыло, распространяя затем свою продукцию в Цинциннати. Основательность и перспективный подход к бизнесу позволили весьма скромному бизнесу не только пережить гражданскую войну, беспрецедентные финансовые, экономические и политические бури в США середины прошлого века, но и развиться в конце столетия в одну из самых передовых американских компаний. Свято следуя «корпоративному духу» и традициям, заложенным отцами-основателями, компания одной из первых в Соединенных Штатах в 1887 г. ввела программу участия работников в прибылях, и чуть ли не первой в американской промышленности стала еще в конце Х1Х века инвестировать крупные суммы в научно-исследовательскую деятельность[21].

К 1890 г.   «Procter & Gamble»уже продавала по всей стране более 30 различных типов мыла, в том числе знаменитое Ivory. Растущий спрос позволил компании построить новый завод в Канзас-Сити, штат Канзас, а через некоторое время развернуть свою деятельность и за пределами США (первым был завод в Онтарио, Канада). К настоящему времени «Procter & Gamble» имеет филиалы уже более чем в 50 странах мира[22].

Среди продуктов, которые сделали в свое время революцию на потребительском рынке – разработанные в лабораториях «P & G» и впервые внедренные компанией мыло «Ivory» - первое плавающее мыло, «Ivory Flakes» - мыло для стирки и мытья посуды в виде хлопьев,  «Chipso» - первое мыло, предназначенное для стиральных машин, наконец, первый синтетический стиральный порошок «Dreft», предшественник знаменитого «Tide», выпущенного в 1946 г[23]. За Тайдом последовали популярные во всем мире детергенты  «Ariel» и «Dash», а также «Дауни» - первое средство для смягчения тканей. Лидировавшая на рынке после войны зубная паста «Крэст» с фтором благодаря своим уникальным качествам стала первой зубной пастой, официально рекомендованной американской Ассоциацией стоматологов. Популярный в России «Бленд-а-Мед» является ее прямым «наследником» в континентальной Европе.

Особое место в продукции «Procter & Gamble» последних десятилетий занимают одноразовые детские подгузники и гигиенические женские прокладки. Выпустив в 1961 г. первую серию своих знаменитых «Памперсов», специалисты компании фактически изобрели новую категорию товаров народного потребления, изменившую жизнь миллионов людей[24].

Из продуктов питания следует упомянуть прежде всего «Криско» - первый растительный жир, в свое время изменивший способ приготовления пищи по всей Америке. Ныне компания выпускает и много других продуктов питания – кофе «Фолджерс», чипсы, прохладительные напитки.

В 1980 – 1990-х гг. компания  «Procter & Gamble» выступила как крупный производитель фармацевтических препаратов, парфюмерии и косметики (достаточно вспомнить такие торговые марки, как «Макс Фактор», «Эллен Бетрикс», «Лаура Биаджотти», «Джорджио Беверли Хиллз», «Хуго Босс»)[25].

В настоящее время компания «Procter & Gamble» является мировым лидером в производстве и сбыте потребительских товаров и продукции производственного назначения.   «Procter & Gamble», главный офис которой находится в Цинциннати (штат Огайо, США), реализует свою продукцию более чем в 140 странах. За 170 лет, прошедших с момента ее основания, она превратилась в компанию с годовым оборотом более 35 миллиардов долларов. Численность ее сотрудников во всем мире составляет около 110 тысяч человек. Компания производит свыше 40 групп изделий, и в ассортимент ее продукции входит более 300 наименований[26].

Стремительная глобализация компании привела к созданию всемирной сети научно-исследовательских и проектных институтов, расположенных в США, Европе, Японии и Латинской Америке. Общая сумма расходов компании на исследовательские работы во всем мире превысила один миллиард долларов в год, а число занятых в данной области сотрудников составляет более 7000 человек. В России программы сотрудничества осуществляются с начала 1980-х годов с Министерством науки, Институтом питания Российской Академии медицинских наук, Институтом биологической и медицинской химии, Стоматологической ассоциацией (Общероссийской), а также Санкт-Петербургским университетом в таких областях как здравоохранение, химия и биохимия. Компания непрерывно расширяет масштабы проектов, осуществляемых совместно с российскими научно-исследовательскими учреждениями[27].

Официальное представительство компании «Procter & Gamble» в России было открыто в Москве в июле 1991 г. Осенью того же  года Санкт-Петербургский офис, созданный на базе совместного предприятия с Санкт-Петербургским университетом, приступил к реализации продукции компании в Санкт-Петербурге. К концу 1992 г.  «Procter & Gamble» начала продажу продукции в Москве, а в течение 1993 г. были охвачены и другие регионы страны. Деятельность компании быстро расширялась, и в 1994 г. ее главный офис был переведен в Москву[28]. Организационная структура компании включает в себя следующие отделы: маркетинг, отдел развития бизнеса заказчика, финансы и бухгалтерия, отдел логистики, производственный отдел, отдел закупок, отдел по работе с персоналом, отдел исследования рынка, юридический отдел, отдел информационных технологий, отдел по связям с общественностью.

Таблица 1.

Структура компании «Procter & Gamble, Россия».

Кадровая политика компании «Procter & Gamble» основана на трех ключевых принципах:

1)                  Продвижение собственных кадров. Все будущие руководители «Procter & Gamble» начинают свою работу с младших должностей и продвигаются по служебной лестнице в зависимости от результатов своего труда. Вы можете рассчитывать, что сразу же после того, как Вы подтвердите свою квалификацию, Вам будет поручено исполнение ответственных обязанностей. Такая политика в совокупности с быстро расширяющейся деятельностью компании  постоянно создает новые возможности для повышения профессионального мастерства и служебного роста.

2)                  Ответственный участок работы с первых шагов. С самого начала Вам будет поручен важный участок работы Вашего подразделения. Приобретая опыт на рабочем месте, Вы будете иметь возможность демонстрировать и развивать свои способности. Вы увидите результат своего труда и убедитесь, что Ваши усилия не остаются незамеченными.

3)                  Обучение и совершенствование. Компания предоставляет сотрудникам возможность в полной мере раскрыть их потенциал. Центральное место в решении этой задачи занимает индивидуальный план работы и развития, который разрабатывается совместно с Вашим руководителем с учетом Ваших профессиональных навыков, должности и потребностей в повышении квалификации. Разносторонняя программа тренингов  «Procter & Gamble» позволяет Вам познакомиться с секретами мастерства, которых Вы не найдете ни в одном учебнике. Преподавание ведется практиками-профессионалами в своей области. Руководители высшего звена обобщают свой опыт и передают его Вам. Образовательные программы и возможность контролировать результаты своей работы очень помогут Вам в профессиональном росте.

В настоящее время по производственному потенциалу «Procter & Gamble, Россия» стала одной из заметных компаний в системе  «Procter & Gamble». Ежегодно на рынок в среднем выпускается 3 новых изделия. На сегодняшний момент компания продает в России около 30 наименований изделий.

Таблица 2.

Продукты компании «Procter & Gamble».

Продолжение таблицы 2.

Сегодня  «Procter & Gamble» является признанным лидером на рынке моющих средств, шампуней и зубной пасты в России. Изделия компании реализуются на всей территории России от Москвы до Владивостока.

За 2005 год компания удвоила количество продаваемых шампуней на российском рынке (рис. 1)[29]. «P&G» - абсолютный лидер рынка, каждый четвертый рубль который тратится в России на шампуни приходится на шампуни Pantene, Head & Shoulders, Herbal Essences, Shamtu и Wash & Go.

Рис. 1. Объем продаж шампуней на российском рынке за 2005 год.

Для обеспечения своего роста «Procter & Gamble» сразу же начала искать возможности организации производства в России. Первые контакты компании с комбинатом «Новомосковскбытхим», что в Тульской области, относятся к октябрю 1991 г. С этого времени  «P&G» и руководство «НБХ» вели совместную разработку инвестиционной программы, целью которой было превращение комбината в одного из ведущих производителей товаров народного потребления в России. В декабре 1992 г. «НБХ» начал производство моющих средств[30].

В рамках российской программы «Procter & Gamble» была выбрана в качестве стратегического инвестора, дав обязательство вложить в производство 50 млн. долларов США[31]. Инвестиционная программа успешно осуществлена в форме оборудования, оборотного капитала, новых технологий, ноу-хау и обучения российских специалистов.  «Procter & Gamble» и дальше планирует увеличивать выпуск СМС на комбинате, равно как и запускать в производство новые виды продукции в соответствии с запросами потребителей, далеко превосходя рамки первоначальной инвестиционной программы. После завершения структурной перестройки «Новомосковскбытхим» превратился в одного из основных производителей средств как на российском рынке, так и на рынках соседних стран.  

Производственная деятельность «Procter & Gamble» во всех странах сочетается с помощью населению тех районов, где компания осуществляет свою деятельность. На протяжении всего времени работы в России она регулярно оказывает благотворительную помощь социально незащищенным слоям населения, отправляя свою продукцию в детские дома, приюты, дома престарелых и т.д. В частности, только на реконструкцию и переоснащение инфекционного отделения больницы города Новомосковска компанией было выделено 2,5 млн. долларов США[32].

ООО «Воронеж-Фрахт» является региональным дистрибьютором компании «Procter & Gamble», которая занимает третье место в мире по торговому обороту товаров бытовой химии, парфюмерии и средств женской гигиены, он составляет 50 млн. долларов[33].

ООО «Воронеж-Фрахт» было образовано в 1995 году в городе Воронеже. Действительный адрес следующий: Ленинский проспект, 154. ООО «Воронеж-Фрахт» является юридическим лицом и действует на основании устава, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать, бланки, товарную марку и другую атрибутику. Оно вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Воронеж-Фрахт» имеет три филиала – в Белгороде, в Курске (ул. Степная, 6), Старом Осколе  (ул. Свердлова, 4).

Местом нахождения Белгородского филиала является город Белгород, улица Константина Заслонова, 90. БФ ООО «Воронеж-Фрахт» действует на основании устава. Филиал в ходе своей финансово-хозяйственной деятельности использует имущество, предоставляемое ему ООО «Воронеж-Фрахт», которое принадлежит воронежскому учредителю. Белгородский филиал ведет первичный бухгалтерский учет, представляет в Головной офис финансовую отчетность (отчет о прибылях и убытках, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств и другие документы). На базе этих данных, вместе с показателями работы Курского и Старооскольского филиалов, отправляемых в Головной офис, финансово-аналитический отдел и бухгалтерия составляют консолидированную отчетность, которую, в свою очередь, отправляют в Москву как в  окончательный пункт ревизии и контроля.

Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью ООО «Воронеж-Фрахт» осуществляет ревизионная комиссия в установленном порядке. Ревизионная комиссия избирается высшим органом управления ООО «Воронеж-Фрахт» сроком на 5 лет численностью до 3 человек.

Высшим органом управления ООО «Воронеж-Фрахт» является общее собрание участников. К исключительной компетенции общего собрания участников относится:

- принятие и изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала;

- образование исполнительных органов ООО и досрочное прекращение их полномочий;

- утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов ООО, распределение его прибыли и убытков, образование при необходимости фондов;

- решение о реорганизации или ликвидации ООО;

- избрание ревизионной комиссии и др.

Текущее руководство деятельностью ООО «Воронеж-Фрахт» осуществляется назначенным общим собранием директором Чембарцевым Валерием Владимировичем. Генеральный директор действует от имени ООО «Воронеж-Фрахт», представляет его интересы в органах власти и управления, распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, а также совершает иные юридические действия.

Основными видами деятельности Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» являются:

1.                Поставка, размещение, продажа товаров бытовой химии, парфюмерии производства компании «Procter & Gamble».

2.                Регулярный сервис по формированию заказов и доставки товаров.

3.                Рекомендации по расположению товаров на полках, а также помощь в расставлении их на витринах.

4.                Предоставление и практические рекомендации по использованию рекламных материалов.

5.                Создание благоприятного отношения к продукции компании «Procter & Gamble».

Контроль над деятельностью Белгородского филиала осуществляет учредитель филиала – Воронежское общество с ограниченной ответственностью.

Один раз в год проводится ревизия финансово-хозяйственной деятельности Белгородского филиала, назначаемая Генеральным директором ООО «Воронеж-Фрахт», ревизионной комиссией. Филиал совместно с ООО разрабатывает финансовый план, который утверждается учредителем. Управление филиалом осуществляет директор филиала Гоз Алексей Григорьевич, которого по контракту принимает Генеральный директор ООО «Воронеж-Фрахт» и назначает на эту должность. Директор филиала, в соответствии с контрактом, действует от имени филиала, представляет его в отношениях с другими организациями, заключает договора, организует работу филиала, издает приказы и дает указания. Именно он несет ответственность за деятельность филиала, за сохранность находящихся в распоряжении филиала средств, имущества, оборудования.

Штатная численность сотрудников Белгородского филиала насчитывает 32 человека, т.е. сведена к минимуму, поэтому на директора возложен ряд дополнительных обязанностей: проведение ежемесячного анализа данных торгового отдела и бухгалтерии, составление бизнес-плана, разработка прогнозов дальнейшей работы фирмы[34].

	Персонал склада		Промо-персонал

 

Рис. 2. Организационная структура управления Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».

В аппарат управления входят: директор, заместитель директора (он же заведующий отделом продаж), главный бухгалтер, VAN- менеджер (van-manager, «вэн» в переводе с английского означает «фургон») и ассистент VAN- менеджера. В торговый отдел входят заведующий отделом продаж, кассир-оператор, менеджер по рекламе, мерчендайзер (обеспечивает наличие и целесообразность использования рекламных материалов фирмы в торговых точках клиентов), VAN- экипажи, промо-персонал (сотрудники, занимающиеся стимулированием сбыта) и персонал склада работают в отделе обслуживания. Таким образом, в бюджете филиала созданы центры затрат со своими подбюджетами: торговый отдел, склад, отдел управления.

Аппарат управления обеспечивает себя статистикой, бухгалтерской, экономической, финансовой, коммерческой, маркетинговой информацией, которая поступает по системе электронной почты компании «Procter & Gamble», по компьютерной системе «Интернет», по факсам, телефонам. Информация поступает непосредственно предназначенному лицу, первоначально с ней ознакомливается директор. Компьютерная информация архивируется в Головном офисе на жестком диске. Повседневную документацию и компьютерную информацию оставляет у себя пользователь, который в данный момент с ней работает. Необходимо отметить, что в управлении предприятием любая информация используется оперативно, эффективно, целесообразно, по назначению и необходимости.

Что касается внешней информации о социально-экономических процессах, протекающих в Российской Федерации, о конъюнктуре товарных рынков, то источником её для Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» являются средства массовой информации, компьютерное программное обеспечение «Консультант плюс», «Интернет». Такая информация принимается к сведению, фиксируется, накапливается и отбирается с учетом того, представляет она интерес для фирмы или нет.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» проводится для решения следующих задач:

- систематический контроль над планом сбыта продукции и получение прибыли;

- выявление результатов увеличения объемов сбыта продукции;

- оценки работы фирмы по показателям платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности.

БФ ООО «Воронеж-фрахт» наделено имуществом для осуществления финансово-хозяйственной деятельности. Главным финансовым документом, характеризующим деятельность фирмы, является бухгалтерский баланс (приложение 1).

Структура баланса по основным показателям деятельности БФ ООО «Воронеж- Фрахт» представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Структура баланса БФ ООО «Воронеж-Фрахт» за 2004-2005 гг.

На основании данных, представленных в таблице 3, можно сказать следующее: актив баланса – основные средства (внеоборотные активы) за 2005 год по сравнению с 2004 годом увеличились на 2 %, а текущие (оборотные) активы уменьшились на –2 %. Пассив баланса – источники заемных средств уменьшились на –2,3 %, а краткосрочные обязательства увеличились на 2,3 %. Основные средства в 2005 г. по сравнению с 2004 г. увеличились за счет приобретения транспортных средств и хозяйственного инвентаря, что повлекло за собой уменьшение денежных средств, привлекаемых со стороны (заемных средств) и привело к наиболее полному и рациональному использованию собственных денежных средств фирмы.

Достижение конечных результатов деятельности фирмы зависит от эффективного использования имеющихся ресурсов. При одном и том же объеме ресурсов результат будет тем больше, чем рациональнее используются ресурсы.

2.2. Организация сбытовой деятельности предприятия

Главный лозунг БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - «Продавать независимо от условий». Для эффективного осуществления этой задачи фирме нужен мощный, квалифицированный аппарат сбыта.

Искусство сбыта – это умение побудить партнера к совершению покупки без непосредственного давления со стороны продавца. Опираясь на этот принцип, БФ ООО «Воронеж-Фрахт» большое значение уделяет подбору торгового персонала, ведь от того, насколько квалифицированны сотрудники аппарата сбыта зависят такие важнейшие показатели эффективности работы БФ ООО «Воронеж-Фрахт» как объемы сбыта продукции, товарооборот, прибыльность, рентабельность и т.д.

Подбор кадров для работы в аппарате сбыта осуществляется по следующей системе. В Московском главном офисе разрабатываются специальные тест-программы для определения у претендентов на вакансию дара убеждения, способности к обучению, коммуникабельности, практических знаний и навыков по осуществлению сбыта и т.д. Претенденты проходят конкурс, который включает в себя несколько этапов, присылая ответы на тесты по любому из путей сообщения и связи. После того, как произошел окончательный отбор, финалистов направляют на фирмы, находящиеся под ведомством Московской фирмы компании «P&G», где директора предлагают им вакантные должности по своему усмотрению.

Штатная численность БФ ООО «Воронеж-Фрахт» насчитывает 32 человека, из них 17 представляют собой аппарат сбыта (торговый представитель – VSR; водитель-ассистент - VSA)[35].

Первоочередными задачами аппарата сбыта  БФ ООО «Воронеж-Фрахт» являются: реализация продукции компании «P&G» магазинам, работающим по программе Вэн-Селлинга; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; расширение доли рынка; развитие у клиента чувства лояльности к торговым маркам компании «P&G»; повышение престижа фирмы.

Важнейшей функцией каждого сотрудника Вэн-Селлинга является продвижение на рынок продукции компании «P&G», предложение себя клиенту в качестве консультанта и представление ему БФ ООО «Воронеж-Фрахт» в образе надежного поставщика.

Нередко торговые представители сталкиваются с проблемой выигрышного размещения продукции компании «P&G» на полках магазинов для более выгодной выкладки. Поэтому для достижения этой цели торговому представителю приходится убеждать управляющего магазина или владельца в том, что продукция компании  «P&G» широко известна и популярна среди потребителей всех категорий, что она не залеживается на полках и дает быстрый оборот денег. Поэтому торговый представитель помимо высокого уровня профессионализма в области сбыта, должен обладать красноречием, чтобы выгодно представить товар.

С целью повышения профессиональных качеств и навыков у работников службы сбыта VAN - менеджером регулярно проводятся обучающие семинары и психологические тренинги, направленные на развитие способностей сотрудников Вэн-Селлинга действовать под давлением спешки, умений выходить из сложных ситуаций, принимать рациональные решения в короткие отрезки времени и т.п.

Важным аспектом в работе Вэн-экипажей является прогнозирование сбытовых ситуаций. В соответствии с должностными инструкциями, Вэн-экипажи обязаны планировать увеличение продуктивного времени работы для максимизации продаж. Это достигается путем сокращения времени загрузки фургона до 20 минут, а так же составлять дневной план с указанием наименования клиента, его физического адреса, времени и цели посещения путем оптимизации маршрутов достигается утверждение единого плана на рабочую неделю.

Ежедневно Вэн-экипажи предоставляют  VAN – менеджеру отчеты о текущей работе: накладные на отгрузку и счета фактуры, заверенные подписью и печатью покупателя и торгового представителя, а также предоставляют информацию о товарах, статистику продаж, приходные и отмеченные накладные. В конце каждого месяца  VAN – менеджер и ассистент VAN – менеджера на основании этих данных составляют консолидированную отчетность с внесением необходимых корректировок на предстоящий месяц по объемам сбыта продукции «P&G».

В качестве эффективного управления и непрерывного обучения торгового персонала VAN – менеджер использует метод прямого наблюдения. Совместная работа со сбытовым аппаратом «на месте»  позволяет наглядно выявить сбои в работе Вэн-экипажей и оперативно их устранить. Кроме того, совместная работа служит источником информации, необходимой для анализа работы сотрудников аппарата сбыта, и здесь немаловажную роль играет предшествующий опыт VAN – менеджера.

Данные анализа выполнения служебных обязанностей используются в качестве основы для осуществления различных функций управления сбытом. Они находят применение при составлении программ обучения сотрудников Вэн-Селлинга технике сбыта, рекламе и др.

Аппарат сбыта является мощным инструментом сбыта, от профессионализма которого зависят важнейшие экономические показатели эффективности работы БФ ООО «Воронеж-Фрахт».

Сотрудники аппарата сбыта непрерывно повышают свою квалификацию с целью совершенствования сбытовой деятельности. О высоком уровне компетенции торгового персонала говорят те прочные позиции БФ ООО «Воронеж-Фрахт», которые он занимает на рынке товаров бытовой химии.

БФ ООО «Воронеж-Фрахт» имеет четкую структуру управления, что позволяет ему эффективно осуществлять сбытовую деятельность, в соответствии с политикой распределения компании «P&G».

По основным технико-экономическим показателям  БФ ООО «Воронеж-Фрахт» наблюдается общая тенденция к росту, что свидетельствует о том, что фирма занимает устойчивую позицию на рынке сбыта товаров бытовой химии, рационально распределяет материальные ресурсы, проводит грамотную сбытовую политику и усиливает давление на конкурентов.

Таким образом, работа БФ ООО «Воронеж-Фрахт» с клиентами осуществляется по программе «Вэн-Селлинга», которая позволяет осуществлять кредитования клиентов на взаимовыгодных условиях, предоставлять скидки с объема заказываемой партии, проводить обучения торгового персонала клиентов методам эффективного сбыта, оптимизировать графики посещения клиентов и т.д.

В качестве мощного инструмента стимулирования сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» использует рекламные акции, целью которых служит увеличение объемов сбыта, предоставление информации о товаре-новинке, поддержание имиджа фирмы. Для реализации этих задач БФ ООО «Воронеж-Фрахт» обладает квалифицированным аппаратом сбыта, способным эффективно работать в любых рыночных условиях и в любой конкурентной среде.

Белгородский филиал ООО «Воронеж-Фрахт» - региональный дистрибьютор компании «Procter & Gamble» - занимается продажей, поставкой и размещением товаров бытовой химии и парфюмерии этой компании.

                На рис. 3. представлена последовательная схема каналов сбыта и распределения продукции компании «Procter & Gamble» от заводов-производителей до конечных потребителей.

	Клиент		Клиент		Клиент

 

Рис. 3. Последовательная схема каналов сбыта продукции компании   «Procter & Gamble».

Из Германии, Бельгии, Польши, США и России продукция компании «Procter & Gamble» поступает на главный склад, расположенный в Сергиевом Посаде Московской области. Из главного склада продукция отправляется в Москву и Воронеж, где осуществляется, сбыт товаров компании «Procter & Gamble» клиентам и распределение необходимого количества продукции между филиалами. Необходимый объем продукции для отправки в филиалы определяется на основании их заказов, регулярно посылаемых в Воронеж. Филиалы на местах самостоятельно занимаются маркетинго – сбытовой деятельностью, доводя продукцию компании «Procter & Gamble» до своих клиентов и конечных потребителей.

Белгородский филиал ООО «Воронеж-Фрахт» самостоятельно осуществляет планирование сбыта, а именно: изучает рыночную конъюнктуру, ведет непрерывную работу по совершенствованию существующих каналов распределения товаров и поиску новых, налаживает торговые коммуникации с посредниками. На основании собранных данных ведется коммерческая отчетность: в конце каждого месяца определяется динамика продаж, по этому показателю рассчитывается план объема сбыта на следующий месяц, и устанавливаются нормы сбыта продукции. Проведя анализ полученных результатов, VAN- менеджер дает оценку деятельности аппарата сбыта и разрабатывает программу обучения персонала для более эффективной организации работы с клиентами.

Большое внимание уделяется изучению позиций конкурентов на рынке. БФ ООО «Воронеж-Фрахт» собирает информацию о конкурентах, выясняет позиции оптовиков на рынке и в магазинах, определяет, какой товар пользуется большим спросом у потребителей, кто производитель этого товара, какова цена его реализации, цена закупки и т. д. Филиал собирает рекламные материалы конкурентов (Хенкель, Юниливер, Джонсон и др.) и всю полученную информацию отправляет в Главный офис компании «Procter & Gamble», где эти данные обрабатываются и выводятся на носителе в наглядном виде для представления реальной картины спроса на предлагаемую на рынке продукцию. Информационные карты о партнерах и конкурентах, составленные в Москве, последовательно рассылаются по филиалам. На основании информационных карт, БФ ООО «Воронеж-Фрахт» проводит анализ собственных позиций на рынке и позиций конкурентов и разрабатывает мероприятия по стимулированию сбыта и укреплению занимаемых позиций.

Для достижения большего эффекта выделяют три типа адресатов стимулирования сбыта (сейлз промоушн):

1.                Потребители.

2.                Торговые посредники.

3.                Собственный торговый персонал.

Например, для первой целевой аудитории – потребители – менеджер по рекламе каждый месяц разрабатывает и проводит различные рекламные акции, цель которых познакомить потребителя с товаром-новинкой, «подтолкнуть» его к покупке, привлечь новых потребителей и поощрить постоянных покупателей продукции компании «Procter & Gamble».

При этом применяются различные приемы сейлз промоушн. Проведение промо – персоналом презентаций с разъяснением преимуществ представляемой продукции и наглядной их демонстрацией, раздача бесплатных образцов товара-новинки, продажа товара «с подкреплением», то есть во время проведения рекламной акции покупатель, приобретая представляемый товар, получает в качестве поощрения подарок. Широко используются скидки с цены – это из часто применяемых приемов. Иногда менеджер по рекламе использует такой прием стимулирования сбыта как проведение лотерей.

Стимулирование сбыта по отношению к собственному персоналу преследует цель увеличить объем сбыта фирмы, поощрить наиболее эффективно работающих, дополнительно мотивировать их труд и т. д.

Рассмотрим, каким образом ведется работа с клиентами на БФ ООО «Воронеж-Фрахт». Наиболее эффективно и широко применяются три формы работы с клиентами:

1.                Работа через торгового представителя компании «Procter & Gamble» (приложение 2):

-                    магазин, сделавший заказ на поставку товаров данной компании, раз в неделю посещается торговым представителем, который оказывает квалифицированную помощь в формировании заказа;

-                    производится бесплатная доставка товаров в магазин транспортом компании в течение 24 часов и размещение товаров и рекламных материалов на полках.

Фирма особое внимание уделяет размещению своей продукции на полках и витринах магазинов, а также наличию всех предоставляемых рекламных материалов, за этим следит мерчендайзер (сотрудник фирмы, целенаправленно занимающийся оформлением магазинов). В магазине должен быть представлен полный ассортимент продукции компании «Procter & Gamble» и, при этом, занимать центральные места на полках. Правильное и полное использование рекламных материалов необходимо, во-первых, для идентификации продукции компании между собой и указания на ее связь с компанией, во-вторых, для выделения товаров компании «Procter & Gamble» из общей массы аналогичных товаров конкурентов.

Рис. 4.

Это позволяет получить следующие преимущества:

-                    помогает потребителю ориентироваться в потоке информации, быстро и безошибочно найти товар компании «Procter & Gamble»;

-                    позволяет фирме с меньшими затратами выводить на рынок новые товары;

-                    повышает эффективность рекламы;

-                    положительно влияет на эстетический уровень и визуальную среду фирмы.

2.                Обслуживание по системе «Продажи с фургона» или так называемая система Вэн-Селлинг (Van-Selling):

-                    магазин, сотрудничающий с БФ ООО «Воронеж-Фрахт», включается в постоянный маршрут вэн-фургона, который раз в неделю, по расписанию, приезжает в одно и тоже время;

-                    все документы оформляются непосредственно при отгрузке;

-                    товар с фургона может отпускаться поштучно;

-                    розничная цена снижается за счет исключения посредников между фирмой и заказчиком;

-                    появляется возможность прямого влияния на оформление торговой точки.

3.                Заказ товара через отдел обслуживания клиентов фирмы:

-                    производится резервирование товара на складе фирмы;

-                    действует система скидок от объемов закупки;

-                    товары бесплатно доставляются транспортом до места назначения.

          БФ ООО «Воронеж-Фрахт» использует систему Вэн-селлинга. Система Вэн-селлинга – это еженедельная доставка и продажа БФ продукции компании «Procter & Gamble» в торговые точки с объемом заказа от 5 до 80 коробок в неделю.

Важность системы Вэн-селлинга для дистрибьюторов в компании «Procter & Gamble» обусловлена динамикой роста ежемесячного объема продаж через фургоны, наличием более 50 000 торговых точек в 100 городах России, а также снижением розничной цены в этих торговых точках на 5 % – 30 %.

Существует 11 элементов программы Вэн-селлинга, основной целью которых является увеличение количества продуктивных визитов и увеличение объема продаж во время этих визитов. Первые 7 элементов программы направлены на увеличение продуктивного времени продаж.

Вторая цель – увеличение объема продаж достигается по средством остальных 5 элементов.

Общее количество клиентов по программе Вэн-селлинга – 510, из них работающих с Белгородским филиалом – 394. Объем продаж составляет порядка 30 000 среднестатистических коробок в месяц.

Таблица 4.

Чистая выручка и чистые доходы компании «Procter & Gamble» за второй квартал 2006 года[36].

Отсюда видно, что в течение второго квартала выручка подразделения  «Beauty» выросла на 7,0 % и составила 5,370 млрд. долларов, которые включают в себя 2,0 % отрицательное влияние от неблагоприятного изменения валютных курсов. Рост физического объема продаж составил 5,0 %, за счет роста продаж лосьонов и увлажняющих средств, бренда Olay, и женской косметики, брендов Always/Whisper и Naturellа, а также женских гигиенических средств бренда Tampax. Высокий уровень роста продаж средств по уходу за волосами обеспечили бренды Koleston, Wellaton, Nice n’Easy. Чистые доходы подразделения «Beauty» выросли на 16,0 % и составили 848,0 млн. долларов за второй квартал 2006 финансового года. За тот же период выручка подразделения «Family Health» выросла на 13,0 % и составила 5,675 млрд. долларов, которые включают в себя 1,0 % отрицательного влияния от неблагоприятного изменения валютных курсов. Кроме того, объем продаж данного подразделения увеличился на 31,0 %. Основными фаворитами среди производимых продуктов данного подразделения стали Prilosec, Actonel и Crest. В течение второго квартала чистые доходы подразделения «Family Health» выросли на 18,0 % по сравнению с тем же периодом 2005 финансового года. После вялого роста подразделение «Household Care» обеспечило значительный рост, выручка которого увеличилась на 8,0 %. Самыми продаваемыми брендами данного направления стали Tide c Febreze и Coldwater, Ariel Ion Power Gels и cascade Action Packs. Чистые доходы данного подразделения выросли всего на 3,0 % и составили 688,0 млн. долларов. Новое подразделение компании под названием «Gillette Business Unit» продемонстрировало впечатляющие финансовые результаты. В частности, во втором квартале 2006 финансового года продажа «Лезвий и Бритв» выросла на 6,0 % до уровня 1,15 млрд. долларов за счет значительного роста продаж M3Power, venus Vibrance и Disposable. Однако объем продаж таких брендов как Duracell и Braun увеличился всего на 1,0 % и составил 1,28 млрд. долларов.

Таким образом, мы видим, что компания «Procter & Gamble» имеет достаточно солидные финансовые данные, а также обеспечивает стабильный рост доходов за последнее время.

Причины, по которым «рабочие» клиенты (потенциальные клиенты) пока отказываются сотрудничать с фирмой, заключаются в следующем:

1)                   Цена на так называемый «серый импорт» (аналогичная продукция компании  «Procter & Gamble», ввозимая с Украины). Она значительно ниже, чем у фирмы, поэтому выгоднее закупать товар у украинских поставщиков или самостоятельно контрабандно ввозить из-за границы (по кратчайшему расстоянию до нее 37 км.). Этому способствует довольно сильная «прозрачность» границ.

2)                   Заключается в необходимости закупать продукцию компании «Procter & Gamble» у крупнейших поставщиков России вместе с остальным ассортиментом, так как в противном случае потеря основных скидок не покрывает выгоды, полученной от работы именно с нашей фирмой. Кроме того, закупки в Москве происходят по более низким ценам и если учесть, что транспортные затраты сравнительно невелики (порядка 8 000 рублей), то это также играет свою роль в выборе агента-поставщика.

БФ ООО «Воронеж-Фрахт» необходимо бороться с «серым импортом» всеми возможными способами, вплоть до тесного сотрудничества с контролирующими органами, так как при наличии «серого импорта», фирма теряет в объемах продаж и количестве клиентов. Останавливаясь на этой проблеме, надо сказать, что основу «серого импорта» составляют шампуни, мыло, зубная паста и средства женской гигиены. Стиральные порошки, напротив, выгоднее закупать в Белгороде, так как на них наиболее велики транспортные расходы. Впереди летний сезон, когда потребление стиральных порошков возрастет, поэтому предполагается рост продаж этого товара Белгородским филиалом.

Кроме того, на Белгородском рынке имеют место продажи продукции компании «Procter & Gamble», поступающей по неофициальным каналам. Сегодня у фирмы есть некоторые планы по сокращению объемов таких продаж, но они требуют детальной разработки.

Хотя наибольший эффект принесет устранение самой компанией экономических причин, порождающих эту ситуацию. Ведь сложно говорить об эффективной работе, когда в 80-ти км от одного дистрибьютора другой осуществляет, сбыт аналогичных товаров на 20 % дешевле, а по некоторым позициям эта ценовая вилка доходит до 40 %. И никакие репрессивные органы не исправят положение, пока существует такая рыночная ситуация.

Положительный эффект принесла внедренная фирмой с января 2002 года модель ценообразования, при которой многим клиентам выгоднее работать с фирмой в кредит, но с большими объемами продукции. Здесь возрастает роль кредитного контроля, но это в данном случае обычный рабочий момент. А если учесть, что все оптовые фирмы города относительно невелики и практически все испытывают определенные финансовые трудности, то это сыграло свою положительную роль.

С БФ работают оптовые фирмы, крупные торговые точки и более мелкие клиенты. Всего их около 2000 по Белгородской области, из которых 15 оптовых фирм, 700 магазинов, 1285 лотков и палаток. Магазины подразделяются на две группы: группу «А» - крупные универмаги, и группу «Б» - все остальные торговые точки.

Продажи по схеме «коробка – деньги» не велики, в основном, из-за удаленности фирмы от центра города и основных рынков. Объем таких продаж составляет в среднем 2000 коробок в месяц.

С момента образования БФ ООО «Воронеж-Фрахт» наблюдается постоянный рост объемов продаж. Рост объемов продаж происходит за счет постоянного улучшения работы торговых представителей при максимально возможном сохранении объемов продаж оптовых фирм, сотрудничающих с нашей фирмой. Одновременно идет поиск новых клиентов, то есть расширение рынка сбыта.

Следующим фактором повышения эффективности работы фирмы является постоянное расширение ассортимента продукции компании  «Procter & Gamble». На сегодняшний день он насчитывает около 300 наименований товаров бытовой химии, парфюмерии, средств женской и детской гигиены.

В феврале 2001 года фирма не смогла воспользоваться в полной мере работой системы Вэн-селлинга в силу минимального товарного запаса на фирме. Фирма оказалась не в состоянии создать нормальный товарный запас, следствием чего стало увеличение сроков выполнения заказов и потеря объемов продаж у клиентов, которые начали искать другие, более удобные каналы поставок. Таким образом, экипажи не ездили по установленным маршрутам, а выполняли функции примитивной транспортной службы по доставке полученных по телефону заказов. Автоматически фирма потеряла клиентов, с которыми не имела оперативной связи, находящихся в районах области. Ездить же по маршрутам с существующим товарным запасом стало просто убыточно. Произошла активизация конкурирующих фирм, заполнивших полки своими товарами в магазинах группы «Б». А если учесть, что Вэн-селлинг давал до 70 % объемов сбыта фирмы, то пришлось сократить продажи в кредит, составляющие 30 %.

Руководство фирмы приняло решение устранить основную причину спада в работе – отсутствие постоянного товарного запаса, посредством организации консигнационных складов на местах. Благодаря этому наладилась нормальная работа Вэн-селлинга со старыми клиентами, и удалось привлечь новых за счет постоянно расширяющегося ассортимента и конкурентоспособных цен, которые в процессе поэтапного снижения стали выгодно отличаться от цен конкурентов. Вторым положительным результатом проведения организации консигнационных складов стало отсутствие простоев у оптовых фирм, сделавшее возможным увеличить объемы продаж исследуемой фирмы и сотрудничество с другими импортерами.

Постепенно наладив нормальную работу, фирма уже к началу осени 2002 года стабилизировала рынок товаров бытовой химии.

На сегодняшний день БФ ООО «Воронеж-Фрахт» занимает твердые позиции на рынке и увеличивает объемы сбыта продукции компании «Procter & Gamble», а также развивает новые направления деятельности (реализация продуктов питания) и плавно увеличивает давление на конкурентов.

Глава 3. Повышение эффективности маркетинговой деятельности ООО «Воронеж-Фрахт»

             3.1. Пути совершенствования маркетинга                                                                             взаимоотношений с потребителями

Большинство стратегий маркетинга взаимоотношений с по­требителями основывается на идеях их привлечения и удержа­ния. Почти все компании страдают оттого, что со временем их потребительская база истощается, и поэтому, чтобы оставать­ся хотя бы на прежнем уровне, им требуется привлекать все новых потребителей, для чего они пользуются специальными программами. Таким образом, снижение интенсивности взаи­модействия с прежними потребителями компенсируется при­влечением новых потребителей. Темпы снижения интенсивнос­ти взаимодействия измеряются сравнением числа потребителей компании в начале периода с общим числом потребителей. Ве­личина полученных цифр зависит от таких факторов, как сред­няя продолжительность покупательного цикла, частота и диа­пазон покупок и стоимость приобретаемых продуктов. Напри­мер, потребителя можно считать потерянным (из сегмента), если он переключился с покупок продуктов высокой стоимости к редким покупкам дешевых продуктов.

Важнейшей функцией каждого сотрудника аппарата сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» является продвижение на рынок продукции компании «Procter & Gamble», предложение себя клиенту в качестве консультанта и представление ему Белгородского филиала в образе надежного поставщика. Поэтому важным аспектом в работе аппарата сбыта, на наш взгляд,  является привлечение и удержание потребителей. В связи с этим в качестве предложений по улучшению взаимоотношений с потребителями мы можем рекомендовать следующее.

Начальной точкой любой программы привлечения являют­ся простые финансовые расчеты, необходимые для того чтобы определить допустимые маркетинговые затраты, связанные с привлечением. Другими словами, нужно понять, сколько мы можем позволить затратить на то, чтобы привлечь одного по­требителя. Это следует установить по показателю ожидаемой пожизненной ценности, которая является антиподом краткосрочной прибыли. Пожизненная ценность – это прибыль, которую, как ожидается, потребитель принесет вам в течение все­го времени взаимоотношения с вами. К повышению пожизнен­ной ценности приводят эмоциональная преданность (которая порождает рекомендации), реализация более современных мо­делей и продажа сопутствующих товаров и услуг. Если гово­рить более строго, этот параметр следует вычислять, используя приемы дисконтирования потоков денежных средств. Однако большинство маркетологов использует цифры, в основе кото­рых лежат затраты за какое-то фиксированное число лет. Про­должительность этого срока связана со «сроком жизни» и с общей продолжительностью покупательского цикла.

Например, скорее всего, родители будут активными покупа­телями на рынке чистящих средств до тех пор, пока их дети живут вместе с ними, то есть примерно в период от 20 до 25 лет. Привлечение потребителя в начале этого периода может принести высокую пожизненную ценность, конечно, при усло­вии, что компания будет правильно управлять его преданнос­тью. Однако поддержание потребительской преданности на таком конкурентном рынке обходится очень дорого. Многие вполне преданные потребители переключатся на другие компа­нии хотя бы только для того, чтобы попробовать другие виды продукции, предлагаемые соперниками. После знакомства с другими продуктами «экспе­риментаторы» могут снова вернуться к вам. Конечно, такие зиг­заги в поведении могут сократить пожизненную ценность даже преданных потребителей.

Если пожизненная ценность не может быть вычислена, сле­дует воспользоваться более краткосрочными приблизительными показателями. Например, в этом качестве могут выступить затраты компании на первую покупку, совершаемую новым потребителем, или размер поступлений на инвестиции компании по стимулированию первой покупки. Однако пожизненная ценность - это более надежный критерий, при помощи которого можно целенаправленно заниматься привлечением потребителей. Одна из причин того, почему хорошая база данных о потребителях является столь ценным активом, объясняется тем, что она позволяет вам отслеживать долгосрочные типы совершения покупок, которые являются основой для вычисления пожизненной ценности.

База данных о потребителях, содержащая информацию об отдельных людях, показателях их реагирования и истории их покупок, может стать исходной точкой анализа и выбора ком­муникационных стратегий, которые работают лучше других. Если накопленная история мала или ее вообще нет, разработка профиля существующих потребителей поможет вам более целенаправленно привлекать новых потребителей. Многие компании для этой цели прибегают к списку вопросов, при помощи которого определяют степени удовлетворения потребителей.

Для понимания и дифференцирования рынка очень важно прибегнуть к его сегментации. Однако слишком широкое ис­следование может помешать вам выбрать правильных для ком­пании потребителей. Обыч­но полезно уделять повышенное внимание в первую очередь вашим наиболее прибыльным потребителям, для чего необхо­димо проводить специальные исследования, в ходе которых проверять основные аспекты взаимодействия с ними, в том числе и степень их удовлетворения. В то же время очень важно относиться к тем требованиям потребителей, которые четко сформулированы. Ответы на вопросы в анкетах должны вни­мательно анализироваться и сопоставляться друг с другом.

Полученные результаты следует представить в нормализованном виде, что позволит сопоставить низкие результаты с высо­кими и не пропустить какие-то показатели, посчитав их слу­чайными выбросами.

Один из показателей затрат на привлечение нового потре­бителя - расходы на медийные средства в расчете на одну продажу. Конечно, этот показатель является также функцией пожизненной ценности потребителей. Среди других перемен­ных, которые необходимо учесть при планировании использо­вания медийных средств, выделяют:

1.                            Охват: чем крупнее аудитория, тем более наглядным должно быть медийное средство.

2.                            Затраты на медийные средства: они должны быть сопоста­вимы с вероятной реакцией потребителей на них.

3.                            Ассортимент медийных средств: вам придется хорошо поработать, прежде чем вы сможете отыскать правильную комбинацию тех медийных средств, которые в наибольшей степени соответствуют проводимой вами кампании.

4.                            Доступность медийного средства: как потенциальные кандидаты в ваши потребители реагируют на используемые вами медийные средства, в какой степени эти средства выполняют свое предназначение в качестве инструментов для привлечения потребителей.

5.                            Значимость медийного средства: это показатель качества каждого из используемых вами средств. Являясь составляющей большинства моделей применения медийных средств, этот параметр показывает, какая ценность приписывается различным сегментам рынка. В определенном смысле это показатель эффективности и доли людей, реагирующих на эти средства.

6.                            Количество этапов, требуемых для достижения правильной реакции потребителей: чем более сложен товар или услуга, тем, скорее всего, более комплексным становится процесс привлечения нового потребителя. Например, для продажи какого-то промышленного оборудования может потребоваться отправить два-три письма, каталог, сделать два-три телефонных звонка и, может быть, несколько раз навестить потенциального заказчика лично.

Хорошие медийные модели учитывают все из указанных факторов, а также и дополнительные, например усталость потребителя или ослабевание его внимания, если кампания длится слишком долго. Реакция на конкретное воздействие снижается по мере того, как объем этого воздействия увеличивается. Обычно, чем больше используется реклама, тем реакция на нее ниже. Так, увеличение размера рекламных материалов вдвое, удваивание количества отправляемых по почте материалов или рассылка их в два раза обычно повышает показатель реагирования на них далеко не в два раза, а меньше. Комплексные медийные кампании обычно более эффективны с точки зрения затрат, поскольку они в меньшей степени подвержены закону уменьшающихся поступлений, Однако их и намного сложнее координировать. Например, если время проведения одной акции в рамках кампании стимулирования не согласовано по времени с другой акцией или случился какой-то сбой, из-за которого произошло рассогласование (например, письмо и телевизионная кампания «разошлись» по времени воздействия), то эффект от такого пакета может быть прямо противополо­жен ожидаемому.

В прошлом многие маркетологи прямого типа фокусирова­лись на прямом воздействии, которое в значительной степени отличается от варианта, при котором ставка делается на куму­лятивный эффект, достигаемый за счет и в течение нескольких коммуникаций. Если говорить о варианте с немедленно полу­чаемыми результатами, то к нему надо прибегать выборочно ­- там, где можно полагать, что на потенциальных потребителей выходить несколько раз будет сложно. Такой подход, конечно, противоречит философии рекламных структур общего воздей­ствия, которые готовят свои медийные планы на основе широ­кого охвата (общего числа потенциальных потребителей, кото­рые были охвачены во время проведения кампании).

Предложение продукции потенциальным новым потребите­лям зависит от покупательского поведения, т. е. является его функцией. В зависимости от товара или услуги кампания мо­жет поставить целью немедленное заполучение новых потреби­телей; потребителей, которые будут взаимодействовать с ней в варианте опробования выгод; выявление лиц, делающих зап­росы, которые очень интересны компании своей высокой цен­ностью; выявление лиц, делающих запросы, ценность которых для компании пока не установлена. Решения этого рода, в свою очередь, повлияют на разработки предложений и на чис­ло этапов, необходимых для того, чтобы цикл совершения по­купки стал полным. То, в какой степени разработка будет творческой, зависит и от характера бренда, который определя­ет, например, будет ли лежать в основе коммуникаций продукт или его предложение.

После того как продажа осуществлена, начинается процесс формирования взаимоотношений потребителя и его удержа­ния. Первый хороший шаг в этом направлении - высказыва­ние благодарности потребителю за его заказ, хотя многие, в том числе и крупные компании, его недооценивают. С другой стороны, это не то время, когда следует проводить исследова­ния для выяснения того, насколько обслуживание потребите­лей и процедуры по их удержанию позволяют справляться с крупным потоком заказов.

Темпы удержания потребителей и темпы снижения активности взаимодействия с потребителями являются взаимосвязан­ными показателями. Темпы удержания - это та доля в про­центах ваших потребителей в начале периода, которые про­должают вести с вами бизнес и в конце этого периода. Опять же следует уточнить, что такой единственный показатель по­зволяет оценить ситуацию только в первом приближении. Можно говорить, что потребительское удержание - это про­цесс сохранения потребителей.

Целью стратегии удержания является максимизация пожиз­ненной ценности каждого человека в качестве вашего потреби­теля. Как правило, активных потребителей можно выявить на основе учета текущих операций. Определение утраченных или неактивных потребителей варьируется в соответствии с часто­той транзакций по каждому товару или услуге. Чтобы быть эффективными по затратам, стратегии удержания должны пла­нироваться достаточно подробно, а на их основе должны гото­виться достаточно сложные и комплексные программы. Поэто­му каждый ваш потребитель, кто в течение нескольких лет не приобретал у вас новую кровать, не обязательно считается ут­раченным. Если продукт относится к категории товаров дли­тельного пользования и его замена происходит каждые десять лет, потребитель может считаться преданным компании, даже если он не делал покупки у нее в течение этих десяти лет. По этой причине компании, предлагающие продукцию с длитель­ным сроком замены, стараются также дополнительно прода­вать товары и услуги с меньшей ценностью, например обслу­живание или запасные части, таким образом, чтобы взаимо­действие с потребителем велось достаточно регулярно. Это не только увеличивает поступления, но и позволяет поддерживать контакт с потребителями. Чем продолжительнее фактическая или предполагаемая жизнь вашего потребителя, тем больше стимулирующих действий может быть осуществлено в течение срока его взаимодействия с вашей компанией. Виды деятельно­сти, связанные с удержанием потребителя, меняются в зависимо­сти от того, на каком этапе циклов взаимоотношений вы находитесь.

В ходе первого этапа взаимоотношений потребитель получает дополнительные подтверждения того, что он не ошибся в выборе компании. Между сторонами устраняются некоторые непринципиальные противоречия когнитивного (познавательного) характера, начинает формироваться преданность, а компания получает о новом потребителе дополнительную информацию. На этом этапе появляются дополнительные возможности получения потребителем первых выгод от взаимодействия с компанией. Необходимость наличия этого этапа в основном определяется продолжительностью цикла жизни (в маркетин­говом смысле) потребителя.

Естественным следующим шагом является продажа потре­бителю более совершенных моделей. Если это кредитная кар­точка, то может быть предложена золотая карта; если автомо­биль - его самая последняя марка, а покупателю компакт-дис­ка - проигрыватель. Время предложения можно определить на основе историй взаимодействия с компаний других потре­бителей или установить в ходе специального тестирования. Рейтинг, полученный на основе статистического анализа ре­зультатов тестов, соотнести с базой данных о потребителях, что позволит вычислить вероятность совершения фактической сделки, измеряя склонность потребителей реагировать на предложения.

Целью стратегии на этом этапе взаимоотношений является перевод потребителей с одной категории продукции на другие, а также продажа им сопутствующих товаров и услуг. Как в варианте перевода потребителей с одной категории продукции на другие, так и продаж сопутствующих товаров и услуг, преданных потребителей следует поддерживать в их преданности.

Преданных потребителей следует как-то вознаграждать, хотя, конечно, на основе разумного соотношения затрат и эффективности. Часто в начале нового цикла взаимодействия, в его ходе и по завершении требуется провести несколько соот­ветствующих личных коммуникаций. Если этого не делать сво­евременно, при возобновлении нового цикла часть прежних потребителей можно потерять.

Известно, что возвращение потерянных потребителей, если это вообще возможно, обычно требует больших затрат, чем привлечение новых потребителей. В данном случае могут даже не помочь собранные данные на этих потребителей, так как они к этому времени могут устареть. Конечно, если удастся провести обновление указанных данных (как прави­ло, обновление данных осуществляется по телефону), то кам­панию по возвращении можно будет провести более эффектив­но. Вам не приходится гадать, какой будет рентабельность кампании стимулирования для ранее утраченных потребите­лей.

Особенно важен аспект эффективности затрат для пассив­ных потребителей. Они не совершают покупки и не реагируют на кампании стимулирования даже дольше, чем утраченные потребители. Однако и здесь не надо бросать дело на полпути. Следует провести соответствующие тестирования и сравнить результаты с показателями программы привлечения новых по­требителей по параметру оправданности затрат.

В стратегии удержания потребителей можно выделить шесть этапов.

Первым шагом является идентифицирование и оценивание лучших потребителей, что осуществляется на основе согласованных критериев рентабельности. Вполне вероятно, что относительно небольшое число покупателей, которые регулярно обращаются в компанию, приносят ей большую маржу прибыли и имеют большую пожизненную ценность, чем крупные по­купатели, но которые появляются у вас только раз.

Тщательное профилирование и отслеживание предыдущих случаев покупки потребителями, в основе которого лежит под­ход FRAC (частота, время последней покупки, количество и категория). Такой анализ также помогает выявить потенциальный рынок схожих между собой потребителей, что необходимо для реализации программы их привлечения. Иногда это назы­вается маркетинговым аудитом. Многие финансовые органи­зации, если провели бы такой анализ, были бы удивлены коли­чеством покупателей их продуктов.

После того как данные по каждому потребителю проанали­зированы, и каждый потребитель получил оценку своей потен­циальной ценности, можно производить селекцию. Критерии для отбора включают не только потенциальную рентабельность взаимодействия с потребителем, но и доступность этого потребителя в ходе прямого маркетинга или использования других приемов. Помимо обычного диапазона маркетинговых коммуникаций большинство компаний имеют доступ к ряду точек, в которых происходит непосредственный контакт их сотрудников с потребителями, причем дополнительно за этот доступ им платить не надо, Под эту категорию подпадает так­же использование вкладышей различного предназначения, счета-фактуры и письма с отчетами, письма-приглашения и письма, закрывающие определенный этап во взаимоотношени­ях, каталоги, звонки от потребителей, а также контакты в местах продаж или обслуживания потребителей. Хотя некоторые отрасли бизнеса активно пользуются возможностями такого подхода, другие прибегают к ним только эпизодически, а третьи вообще их игнорируют. А ведь даже в уведомление о получении продукта можно включить три-четыре вопроса, ответы на которые станут для компании ценной обратной связью.

­ Стратегии контактов обсуждались в предыдущей главе. Их целью является вознаграждение потребителей, которые оста­ются преданными и наращивают объем покупок, совершаемых в компании. Для того чтобы добиться максимального эффекта, собирают в пакет набор различных медийных средств, в кото­ром каждое играет свою роль в зависимости от его относитель­ной мощности. Например, потребителям, которые еще далеки от принятия решения совершить очередную покупку (возмож­но, они только что купили предыдущую), следует послать де­ликатное напоминание по почте. В данном случае задачей ста­новится оценка определения наиболее подходящей и эффектив­ной с точки зрения затрат стратегии осуществления контактов для каждого сегмента. Здесь наиболее общей является идея по­зиционирования потребителя в привилегированное положе­ние.

Всегда полезно провести серию тестов, позволяющих опре­делить оптимальное время, частоту, сущность предложения и другие характеристики взаимодействия. Без этого рентабель­ность программ преданности определить сложно.

Целью программ удержания должно быть обеспечение того, что наиболее ценные для компании потребители станут преданными, а для этого необходимо хорошо понимать, почему потребители ведут себя так или иначе. Иногда требуется выйти на достаточно шаткий баланс между маржинальным доходом и возможностью столкнуться с раздражением потребителей. При любой программе удержания следует проанализировать все возможные точки контакта с потребителями, учесть альтернативные варианты общения с потребителями и определить при помощи тестирования оптимальную частоту контактов. По мере накопления базы данных о потребителях базовая мо­дель все время уточняется и совершенствуется.

Таким образом, следует заметить, что будучи составной частью комплекса маркетинга, сбытовой аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникаций, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга – помимо своих традиционных коммерческих умений – работник сбытового аппарата должен обладать навыками маркетингового анализа.

3.2. Организация эффективной маркетинговой службы предприятия

Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. По сути, любая деятельность предприятия может направляться и координироваться маркетингом. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями.

Практический аспект применения маркетинга выглядит иначе. Маркетинг далеко не всегда существует на предприятии в интегрированном виде. Часто его функции распределены, не связаны в комплекс. Предприятие может уделять маркетингу минимум внимания, не признавать его существования. Тем не менее, предприятие, взаимодействующее с рынком, применяет методы и подходы маркетинга.

Организационная структура управления Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт», как уже отмечалось в предыдущей главе, выглядит следующим образом:

	Персонал склада		Промо-персонал

 

Рис. 5. Организационная структура управления Белгородского филиала    ООО «Воронеж-Фрахт».

Из нее видно, что отдельной маркетинговой службы или специальной штатной единицы (маркетолога) на предприятии не существует. Это связано с тем, что все мероприятия, связанные с маркетингом, разрабатываются не на прямую каждым филиалом, а Головным офисом (г. Москва).  И лишь некоторая часть функций маркетинга распределена в рамках существующей организационной структуры управления (с соответствующим расширением должностных обязанностей сотрудников фирмы).

Таблица 5.

Анализ реализации функций маркетинга в деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт».

Таким образом, мы видим, что ярко выражена перегрузка высшего уровня руководства в сферах анализа маркетинговой среды, планирования и сбыта продукции. Поэтому целесообразным было бы ввести в штат маркетолога, подчинив его заместителю директора. Создание отдельной маркетинговой службы на предприятии с общей численностью персонала 32 человека, на наш взгляд, не рентабельно. Новая штатная единица должна осуществлять свою деятельность согласно должностной инструкции (приложение 3).

   

Директор

Зам. директора

VAN менеджер

Бухгалтерия

Ассистент VAN менеджера

Менеджер по рекламе

Мерчендайзер

VAN экипажи

Зав. складом

	Персонал склада		Промо-персонал

 

Рис. 6. Проект организационной структуры управления белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».

Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Таким образом, решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с маркетологом. Также все отделы БФ ООО «Воронеж-Фрахт» обязаны предоставлять маркетологу любую информацию о характере и результатах своей деятельности. А он в свою очередь  обязан предоставлять им информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

То есть, можно сказать, что маркетолог будет являться связующим звеном между отделами фирмы, ориентируя их деятельность на рынок и коррелируя их работу с общими для всей фирмы целями рыночной деятельности.

Так как реализация функций маркетинга изначально на предприятии была распределена между Головным офисом (г. Москва) и Белгородским филиалом, то введенная штатная единица будет исполнять следующий круг обязанностей:

1.     Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа.

2.     Разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности отделов предприятия.

3.     Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его отделов.

4.      Выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности.

5.     Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия.

6.     Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

А, соответственно, за Головным офисом (г. Москва) остаются закрепленными функции управления и контроля над маркетинговой деятельностью БФ ООО «Воронеж-Фрахт». То есть в его обязанности входит:

1. Разработка сводного оперативного плана маркетинговой деятельности фирмы.

2. Разработка маркетинговых стратегий фирмы.

3. Разработка ценовой политики фирмы.

4. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы.

5. Проектирование системы контрольных показателей и оценки маркетинговой деятельности.

6. Анализ системы контрольных показателей и выявление причин отклонений от плановых нормативов.

7. Разработка рекомендаций по корректировке оперативных планов маркетинговой деятельности фирмы.

Также мы считаем целесообразным для маркетолога создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются Головным офисом (г. Москва). Ответственность за расходование выделенных средств несут заместитель директора БФ ООО «Воронеж-Фрахт» и маркетолог. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется маркетологом на утверждение руководству фирмы, а затем уже Головному офису (г. Москва).

Также директором Белгородского филиала может быть принято решение о проведении внутренней ревизии на предприятии. Ее будет осуществлять специально созданная им комиссия. В связи с этим все отделы фирмы, включая маркетолога, должны будут представить ей всю необходимую информацию. Контроль за проведением ревизии может осуществлять любое лицо, назначенное директором.

3.3. Предложения по внедрению IT-технологий в процесс продаж

В настоящее время переход компаний на более сложные и более эффективные системы управления процессами уже не является чем-то модным или просто прогрессивным стилем руководства, сегодня это уже вопрос выживания. Многие руководители, как правило,  видят единственный путь к укреплению компании в наращивании объемов продаж, производства и т.д. Но при этом, они часто забывают о том, что рентабельность компаний строится не только на объемах продаж или производства, но в не меньшей, а может и большей степени на эффективности труда всех ее сотрудников и подразделений. И вот здесь открывается «ахиллесова пята» многих компаний — это низкая производительность труда. Неэффективность, не только в силу низкой компетенции сотрудников подразделений или их плохой мотивации на результат, а в силу слабой организованности бизнес-процессов, их архаичности.

В связи с этим нам бы хотелось предложить БФ ООО «Воронеж-Фрахт» рассмотреть некоторые предложения по модернизации части технологий компании.

На сегодняшний день управление цепями поставок стоит во многих фирмах во главе угла, так как почти все процессы компаний и интеллектуальные ресурсы направлены на снижение издержек и себестоимости продукции и услуг. Много делается на стадии планирования закупок, логистики и складского комплекса. Но, к сожалению, многие забывают о том, что необходимо еще не только экономить на всем, на чем можно, но и повышать эффективность работы данных подразделений.

Многие торговые компании, реализующие широкий ассортимент различных товаров с помощью торговых представителей, в том числе и БФ ООО «Воронеж-Фрахт», часто сталкиваются с рядом проблем, таких как:

Проблема №1 — ошибки при вводе данных заказов, вследствие чего клиент не получает в полной мере того, что ожидает.

Это приводит к конфликтным ситуациям, а при повторении и к потере клиента. Данная проблема присутствует постоянно, особенно, при работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует 15—20 наименований товара. Часто наиболее остро эта проблема возникает в периоды предпраздничного ажиотажа, когда количество заказов вырастает в геометрической прогрессии и операторы работают в авральном режиме. Казалось бы, ничего — переделали документы и все, и нет проблемы. Это с точки зрения дилетанта. Но за этим идут неприятные последствия.

1. Над данными накладными проводится двойная работа, сначала выписали, затем переделали. 
2. Время на доставку исправленной накладной тратит торговый представитель, а он в это время должен продавать. 
3. Возможный возврат по причине несоответствия документов, становится очень острым вопросом при работе с крупными магазинами и, особенно с сетевыми клиентами.
4. Ореол постоянных неприятностей, а запоминаться будут именно они, окружающих доставку вашего продукта, создает отрицательный имидж компании, а здесь уже потерянные деньги теряют счет.

Проблема №2 — «недовозы», «пустые заказы» — очень часто это происходит именно с самым ходовым товаром, имеющим максимальный оборот. Это происходит, по простой причине — когда утром торговые представители выходят из офиса, они имеют на руках остатки продукции на складе. Но в течение короткого времени, именно этот товар уже может быть продан. И фактически, к моменту, когда агент ведет переговоры о продаже тех или иных позиций, их в принципе уже может и не быть. Агент, потратив час или более на продажу, фактически ничего не продал. То есть он отработал впустую, потому что когда он придет в офис, ему там скажут, извини, но этого товара уже нет, а будет позже, но заказ уже потерян.

Здесь проблема не только в том, что агент тратит свое оплаченное, надо сказать, время, неэффективно, но большая опасность в неудовлетворенности клиента, что при высокой конкуренции приводит к его потере. А это уже гораздо больше потерянных денег в перспективе. Ведь не для кого не секрет, поиск нового клиента стоит минимум в пять раз дороже, чем удержание старого.

Вариант решения номер один — банально закупать больше, чем продано в прошлом месяце по всем товарам, которых не хватило. Но данный путь ведет к перезатовариванию склада и замораживанию средств, что так нужны на развитие. К тому же никто не даст гарантий того, что этого товара хватит или не будет популярен другой, и именно он и кончится. И опять же данный способ не решает проблемы траты сил агента, на продажу отсутствующего товара.

Многие руководители, приходят в ужас от тех цифр, от тех сумм недополученной прибыли, которые компании теряют на «пустых заказах», а недополученная прибыль — это потерянные деньги.

Проблема №3 - количество операторов на выписке заказов. В среднем один оператор в состоянии обработать качественно за день 45—50 заказов, в зависимости от сложности, ликвидности продукта и скорости работы операционной системы. Соответственно при работе с большим количеством заказов, чтобы не нарушить своих обязательств по доставке приходится набирать большее количество операторов. А это дополнительные постоянные издержки. И стабильно много заказов или нет, но зарплату им платить нужно. Казалось бы, ничего страшного, ведь если растет объем продаж, то значит, растет и прибыль. Поэтому больше на 2 или на 3 оператора, значения не имеет. Все покроет рост продаж. Но это только на первый взгляд. При более детальном рассмотрении мы можем увидеть следующее.

1. Для большого количества операторов, уже от 3 человек, нужно отдельная площадь, по санитарным нормам около 6 кв.м. на человека, а это опять траты, тут потери уже зависят от стоимости аренды.
2. Каждому оператору необходимо рабочее место, стол, стул, компьютер. Это дополнительные расходы или, на мой взгляд, замороженные средства.

Каждый сотрудник только на налогах обходится компании почти 40% от оклада. А при тенденции к выводу зарплат в правовое поле, эти сумы во многих компаниях могут резко вырасти. Что сразу скажется на рентабельности этих предприятий.

Это перечень лишь основных проблем, которые есть почти в каждой компании. Все они решаются тем или иным способом, но все до определенного уровня. При увеличении объемов продаж, а к этому стремится большая часть торговых предприятий, они становятся настолько актуальными, что часто от качества их решения зависит эффективность всего бизнеса.

БФ ООО «Воронеж-Фрахт» также сталкивается с подобного рода проблемами и так как его продажи все время растут, то для увеличения рентабельности и повышения эффективности работы подразделений продаж и выписки необходимо принять такое комплексное решение, которое бы не приостанавливало эти проблемы, а в корне их решало.

Таким решением, на наш взгляд, мог бы стать портативный карманный компьютер (КПК).

Суть данного проекта заключается в следующем - установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов.

Внедрение КПК на БФ ООО «Воронеж-Фрахт» решает следующие задачи.

В работе торгового отдела:

1. Оперативное предоставление информации, необходимой для принятия решений на маршруте и ускорения доступа к этой информации, такой как история продаж в точке, предоплаты и задолженности покупателя, лимита по заказам, подробная информация о товаре и его изображение
2. Цены и их зависимость от объема для конкретной точки, то есть индивидуальный прайс для каждой торговой точки, что позволяло более гибко работать по ценам с клиентами.
3. Очень важный для нас параметр — складские остатки в режиме он-лайн.
4. Возможность сокращения бумажной отчетности, и повышения актуальности собранной информации, например сбор информации по остаткам занимал вдвое меньше времени, чем при использовании бумажных раут-буков.
5. Более жесткую маршрутизацию работы торговых представителей, программа давала возможность делать заказ в первую очередь, только для клиентов указанных в маршруте за день. Это позволяло более четко контролировать порядок работы агента. При открытии карточки клиента, система фиксировала порядок работы с магазинами, и в распечатке отчета было видно, где и когда агент начал свою деятельность.
6. Усиление контроля деятельности агента на территории, так как при работе с карточкой клиента, фиксировалось системное время, а также агент должен был указать результат своего пребывания в магазине. При таком контроле очень трудно фальсифицировать отчет.

Изменение в работе бухгалтерии:

1. Ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный.
2. Принципиальное уменьшение количества ошибок при работе, за счет отсутствия ручного ввода информации.
3. Передача данных торговых представителей, с полным обменом, по заказам и всей отчетной информации занимает менее минуты.
4. Создание накладных происходит автоматически, без участия оператора, его функция заключается в дополнительной проверке правильности создания накладных.
5. Возможность удаленной передачи данных в режиме реального времени через сотовый телефон, что позволяет создать полный пакет документов через 5 минут после его оформления торговым агентом в магазине. И не важно, как далеко от офиса он находится.
6. Сокращение количества операторов на выписке до одного — двух человек, в зависимости от техпроцесса или особенностей компании. Они же выполняют функции кредит-котроллеров. Хотя данная система контролирует все вопросы с дебиторкой сама, кредит-контролер все же необходим для перестраховки. Так же она контролирует сроки действия лицензий и других документов, необходимых для работы.

В логистике:

1. Уменьшение транспортных расходов за счет сокращения транспортных средств и связанных с ними расходов на обслуживание, поскольку за счет возможности отправлять заказы на следующий день выровнялось количество заказов на день. Они почти равномерно распределились по дням недели, что позволило снизить расходы на доставку.
2. За счет жесткой маршрутизации заказы стали сдаваться более кучно, что опять же снизило расходы, через сокращение пустого пробега автомашин.

В управлении продажами:

1. Оперативное получение информации для принятия необходимых управленческих решений. Это трудно оценить в конкретных деньгах, но, иногда, от этого зависит выживание компании на рынке.
2. Оптимизация налогообложения.
3. Фиксация всех операций, проводимых торговыми представителями в процессе работы, дает возможность правильно интерпретировать и оформить по бухгалтерии все торговые операции.
4. Возможность собирать системно любую информацию о рынке, непосредственно с торговых точек, не перегружая агента, за счет электронных опросных листов.

Таким образом, если подводить итог внедрения системы КПК в работу Белгородского филиала то, резюмируя можно описать следующие факты:

1. Значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами.
2. Пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара.
3. Существенно снизятся издержки по доставке и на операторах.
4. Торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности.
5. Улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК, таких как, например, Microsoft Outlook и других.

Заключение

         В данной дипломной работе мы рассмотрели маркетинговую деятельность Белгородского филиала компании  «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».

                Как уже отмечалось в ней ранее, компания «Procter & Gamble» была основана в 1837 году в Цинциннати (США). В настоящее время она является мировым лидером в производстве и сбыте потребительских товаров и продукции производственного назначения. Она реализует свою продукцию в более чем 140 странах мира и существует на рынке уже 170 лет. Официальное представительство компании «Procter & Gamble» в России было открыто в Москве в июле 1991 г.

Сегодня по своему стратегическому потенциалу «Procter & Gamble, Россия» стала одной из заметных компаний в системе  «Procter & Gamble». Ежегодно на рынок в среднем выпускается 3 новых изделия. На сегодняшний момент компания продает в России около 30 наименований изделий. Компания является признанным лидером на рынке моющих средств, шампуней и зубной пасты в России. Ее изделия реализуются на всей территории России от Москвы до Владивостока.

ООО «Воронеж-Фрахт» является региональным дистрибьютором компании «Procter & Gamble», которая занимает третье место в мире по торговому обороту товаров бытовой химии, парфюмерии и средств женской гигиены, он составляет 50 млн. долларов.

Таким образом, на примере регионального дистрибьютора компании «Procter & Gamble» Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» мы убедились, что от того насколько мощным и эффективным потенциалом обладает компания, зависит жизнедеятельность фирмы в целом. Ведь чем выше ее внутренние показатели, тем больше у нее шансов выжить в постоянно изменяющейся внешней среде, тем она более конкурентоспособна. Сейчас это наиболее актуально, так как Россия вступила в рыночные отношения. А требования и условия, которые выдвигает рынок,  находятся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.   

На сегодняшний день БФ ООО «Воронеж-Фрахт» занимает твердые позиции на рынке и увеличивает объемы сбыта продукции компании «Procter & Gamble», а также развивает новые направления деятельности (реализация продуктов питания) и плавно увеличивает давление на конкурентов.

Но несмотря на это, нам бы хотелось предложить некоторые мероприятия по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.

Во-первых, маркетинг взаимоотношения с потребителями. Важнейшей функцией каждого сотрудника аппарата сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» является продвижение на рынок продукции компании «Procter & Gamble», предложение себя клиенту в качестве консультанта и представление ему Белгородского филиала в образе надежного поставщика. Поэтому важным аспектом в работе аппарата сбыта, на наш взгляд,  является привлечение и удержание потребителей.

Во-вторых, организация эффективной маркетинговой службы предприятия. Из проведенного нами анализа деятельности предприятия видна перегрузка высшего уровня руководства в сферах анализа маркетинговой среды, планирования и сбыта продукции. Поэтому целесообразным было бы ввести в штат маркетолога, подчинив его заместителю директора. Создание отдельной маркетинговой службы на предприятии с общей численностью персонала 32 человека, на наш взгляд, не рентабельно. Новая штатная единица должна осуществлять свою деятельность согласно должностной инструкции.

Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

И в-третьих, внедрение информационных технологий в процесс продаж, а именно карманного портативного компьютера (КПК). Суть данного проекта заключается в следующем - установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов.

В итоге внедрение системы КПК в работу Белгородского филиала приведет к следующему: значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами; пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара; существенно снизятся издержки по доставке и на операторах; торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности; улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК, таких как, например, Microsoft Outlook и других.

Список литературы:

1.     Устав ООО «Воронеж-Фрахт» от 01.03.1995г.

2.     Штатное  расписание Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» на 01.01.2006г.

3.     Амблер Т. Маркетинг и финансовый результат / Пер с англ. - М.: ФиС, 2003. – 248с.

4.     Багиев Т.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг / Т.Л. Багиев – М.: Экономика, 1999. – 703с.

5.     Балашов В.Г. Система маркетинга на предприятии / В.Г. Балашов // Практический маркетинг. – 2000, №2. – С. 17 – 23.

6.     Бейкер М. Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера - СПб.: Питер, 2002. - 464с.

7.     Березин И.С. Маркетинговый анализ / И.С. Березин - М.: Эксмо, 2002, - 400с.

8.     Бобров А. Взаимодействие между отделами маркетинга и продаж / А. Бобров // Sales business/продажи. – 2005, ноябрь. – С. 41 – 53.

9.     Бобров А. Построение эффективной структуры отдела продаж компании В2В / А. Бобров // Sales business/продажи. – 2005, июль. – С. 24 – 46.

10. Бобров Н.В. Анализ новых тенденций в розничной торговли / Н.В. Бобров // Маркетинг. – 2004, №2. – С. 83 – 87.

11. Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта / Пер. с англ. – М.: КГ ИМИДЖ-Контакт; ИНФРА-М, 2003. – 382с.

12.  Бушуева Л.И. Методы прогнозирования объема продаж / Л.И. Бушуева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002, №1. – С. 77 – 95.

13.  Быковская И.В., Плотников С.В., Подчернин В.М. К вопросу о формировании маркетингового бюджета / И.В. Быковская // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001, №6. – С. 20 – 25.

14.  Васильев Г.А. Маркетинг / Г.А. Васильев – М.: ЮНИТИ, 2001. – 238с.

15.  Ващекин Н.П., Парамонова Т.Н. Маркетинг / Н.П. Ващекин – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 312с.

16.  Веселов С.В. Маркетинг в рекламе. Рекламный рынок и его изучение (часть 1) / С.В. Веселов – М.: Международный институт рекламы, 2002. - 316с.

17.  Вуд М.Б. Маркетинговый план: практическое руководство по разработке / Пер. с англ. – М.: ИД Вильямс, 2005. –352с.

18.  Гайдаенко Т.А. Управление маркетингом: Полный курс МВА / Т.А. Гайдаенко – М.: ЭКСМО, 2005. – 480с.

19.  Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. – 512с.

20.  Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков – М.: Дело, 1995. – 192с.

21.  Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков – М.: Финпресс, 1999. – 651с.

22.  Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации / Е.Н. Голубкова – М.: Сигма, 2002. – 304с.

23.  Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса / Пер. с англ. – М.: АСТ: Астрель, 2006. – 440с.

24.  Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минко – М.: Высшая школа, 1995. – 255с.

25.  Длигач А.А., Писаренко Н.Л. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии / А.А. Длигач // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005, №3. – С. 104 – 107.

26.  Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование / А.В. Завгородняя – С.-Пб.: Питер, 2002. - 352с.

27.  Кеворков А. Диагностика организации коммерческой деятельности предприятия / А. Кеворков // Практический маркетинг. – 2002, №4. – С. 33 – 39.

28.  Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу / В.В. Кеворков – М.: КНОРУС, 2005. – 416с.

29.  Киселев В.М. Формирование товарного ассортимента в сфере торговли / В.М. Киселев // Маркетинг. – 2003, №2. – С. 107 – 112.

30.  Клевцов И. Маркетинговый аудит / И. Клевцов // Маркетинг. - 2004, №6. С. 97 – 101.

31.  Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев – М.: Центр экономики и планирования, 2000. – 87с.

32.  Компания «Procter & Gamble» // Мир красоты: Ваш профессиональный успех. – 2005, №1. – 52с.

33.  Компания «Procter & Gamble» // Мир красоты: Ваш профессиональный успех. – 2006, №2. – 48с.

34.  Компания «Procter & Gamble» // 5 революционных новостей для роста ваших продаж. – 2005. – 8с.

35.  Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф.Котлер – М.: Прогресс, 1990. – 734с.

36.  Котлер Ф., Триас де Без Ф. Новые маркетинговые технологии / Пер. с англ. – СПб.: ИД «Нева», 2004. – 192с.

37.  Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: теория и практика / Г.Д. Крылова – М.: ЮНИТИ, 2004. – 655с.

38.  Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга / Е.Е. Кузьмина – М.: КНОРУС, 2005. – 224с.

39.  Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 800с.

40.  Лапицкая Л.В. Маркетинговые службы предприятий / Л.В. Лапицкая – Ульяновск, 2000. - 55с.

41.  Лапицкая Л.В. Организационное структурирование маркетинговой деятельности на предприятии / Л.В. Лапицкая // Маркетинг. – 2004, №5.  – С. 31 – 41.

42.  Леманн Д.Р., Винер Р.С. Управление товаром / Пер. с англ. – М.: ИД Вильямс, 2004. – 624с.

43.  Манн И.Б. Маркетинг на 100 % / И.Б. Манн – М.: ЮНИТИ, 2002. – 320с.

44.  Молочников Н. Многокритериальный подход к оценке эффективности маркетинга / Н. Молочников // Маркетинг. – 2003, №5. – С. 29 – 40.

45.  Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство / А.И. Муравьев – СПб.: Лань, 2001. – 113с.

46.  Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг / Н.М. Мурахтанова – М.: Академия, 2002. – 503с.

47.  Наумова Л.М. Прикладной маркетинг в деятельности фирмы / Л.М. Наумова – М.: Элит, 2004. – 208с.

48.  Обри У. Аудит маркетинга / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 368с.

49.  Одесс В.И., Баскин В.Т., Наумик В.Т. Влияние информационных технологий на рыночную инфраструктуру / В.И. Одесс // Маркетинг. – 2001, №3. – С. 92 – 101.

50.  Панкрухин А.П. Маркетинг / А.П. Панкрухин – М.: ИКФ Омега-Л, 2002. – 656с.

51.  Попова Ж.Г. Психологические аспекты восприятия рекламы потребителем / Ж.Г. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001, №5. – С. 52 – 60.

52.  Поппель Г., Голдстайн Б. Информационные технологии – миллионные прибыли / Г. Поппель. – М.: Экономика, 1990. – 285с.

53. Пошатаев А.В. Маркетинг / А.В. Пошатаев – М.: КолосС, 2005. – 368с.

54.  Соловьев Б.А. Маркетинг / Б.А. Соловьев – М.: ИНФРА-М, 2005. –383с.

55.  Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли / Пер. с англ. – М.: Эксмо, 2003. – 448с.

56.  Тимофеев М.И. Маркетинг / М.И. Тимофеев – М.: ИНФРА-М, РИОР, 2005. – 174с.

57.  Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования / Б.Е. Токарев – М.: Экономистъ, 2005. – 624с.

58.  Фатрелл Ч. Основы торговли / Пер. с англ. – Тольятти: ДОВГАНЬ, 1995. – 374с.

59.  Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка / В.Е. Хруцкий – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560с.

60.  Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. В. Н. Егорова - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002 . - 608 с

61.  Черемисинов В.Г. Методическое обеспечение продаж / В.Г. Черемисинов // Управление компанией. – 2004, №2. – С. 24 – 35.

62.  Чкалова О.В. Характеристика розничных торговых предприятий в России и за рубежом / О.В. Чкалова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001, №4. – С. 44 – 49.

63.  Чубинцев М.В. Использование Интернета при проведении маркетинговых исследований / М.В. Чубинцев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001, №2. – С. 53 – 61.

64.  Шарков Ф.И., Родионов А.А. Рекламный рынок: методика изучения / Ф.И. Шарков – М.: Изд. «Экзамен», 2005. – 256с.

65.  Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика / В.Д. Шкардун – М.: Дело, 2005. – 376с.

66.  Шульц Д., Танненбаум С.И., Лаутербори Р.Ф. Новая парадигма маркетинга. Интегрируемые маркетинговые коммуникации / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 223с.

67.  Яновский А.М. Максимаркетинг в деятельности предприятия / А.М. Яновский // Маркетинг. – 2003, №3. – С. 27 – 31.

68. Сайт: www.Marketing.Spb.ru

69. Сайт: www.md-marketing.ru

70. Сайт: www.saleclub.ru

71. Сайт компании «Procter & Gamble»: www.procterandgamble.ru

Приложение № 1

Анализ структуры баланса Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».

Приложение № 3

Должностная инструкция специалиста по маркетингу