Домой Поиск Войти Контакты Добавить в избранное Сделать стартовой
			ГЛАВНАЯ ИНФОБЛОК НОВОСТИ ВОЙТИ КОНТАКТЫ

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА

МЕНЮ Главная Технология Уголовное и уголовно-исполнительное право Уголовное право Уголовный процесс Таможенная система Транспорт Социология Статистика Страхование Строительство Схемотехника Туризм Управление Строительство и архитектура Спорт и туризм Социология и обществознание Сельское лесное хозяйство и землепользование Религия и мифология Разное Психология Производство и технологии Программирование компьютеры и кибернетика Политология Педагогика Металлургия Музыка Налоги Начертательная геометрия Не сортированные Оккультизм и уфология Педагогика Полиграфия Политология Право Предпринимательство Программирование и комп-ры Экологическое право Экология Экономика Экономико-математическое моделирование Экономическая география Экономическая теория Эргономика Этика Юриспруденция Языковедение Физика Философия Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Химия Ценообразование Чертежи		Анализ производственно-хозяйственной деятельности металлургического предприятия и разработка рекомен... БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Анализ производственно-хозяйственной деятельности металлургического предприятия и разработка рекомен... Анализ производственно-хозяйственной деятельности металлургического предприятия и разработка рекомен... Содержание Введение. 4  1 Основные теоретические аспекты организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия. 6 1.1 Понятие организации производства. 7 1.2 Организация и управление производством. 12 1.3 Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия  27 2 Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь». 36 2.1. Общая характеристика предприятия. 37 2.2. Анализ основных технико-экономических показателей производственной деятельности ЗАО «Красный Октябрь». 42 2.3 Анализ реализации продукции предприятия. 53 2.4. Анализ трудового персонала занятых в производстве. 62  3 Разработка рекомендаций по улучшению производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь». 72 Заключение. 109 Список использованных источников и литературы.. 113 Последний лист дипломной работы……………………………………………  115         Введение   В условиях рыночной экономики управление предпри­ятиями значительно усложняется по сравнению с централизо­ванной командно-административной системой. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необхо­димостью более гибкой адаптации к изменениям в окружаю­щей хозяйственной среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили. В процессе приватизации соз­дается много новых предприятий, меняются формы собствен­ности, налаживаются новые хозяйственные связи; формируют­ся рыночные механизмы управления. Возникающие в связи с этим проблемы невозможно ре­шить без современного профессионального менеджмента. Бо­лее того, по мере укрепления новых социальных и экономиче­ских отношений его роль будет расти, поскольку менеджмент - это мощный двигатель и ускоритель общественного развития. Прибыль и рентабельность предприятия зависит от производственной, снабженческой и сбытовой деятельности, осуществляемой предприятием. Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью совершенствования системы стратегического управления, разработки стратегии деятельности организации. Так как покупка товаров производственного назначения не имеет импульсивного характера, она является результатом консультаций на нескольких уровнях и сравнения с продукцией конкурирующих фирм, то в последнее время именно система управления качеством продукции играет решающую роль в достижении успеха в предпринимательской деятельности. Многие отечественные предприятия успешно перенимают и используют в своей работе передовой зарубежный и российский опыт. Целью данной работы является анализ и разработка рекомендаций по улучшению производственно-хозяйственной деятельности организации на основе эмпирического анализа теоретического и практического материала. Задачами, которые необходимо решить для достижения поставленной цели, являются:          -изучить теоретические аспекты организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия;          -определить основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия;          -охарактеризовать деятельность предприятия и исследовать его технико-экономические показатели;          -проанализировать объемы реализации продукции и структуру трудового персонала занятых в производстве;          -разработать рекомендации по улучшению производственно-хозяйственной деятельности организации. Предметом работы является производственно-хозяйственная деятельность закрытого акционерного общества «Волгоградский Металлургический Завод «Красный Октябрь». Для достижения цели и задач данной работы применялись следующие методы исследования: монографический, экономико-статистический метод обработки информации; сравнительный анализ; анализ нормативных документов и др. В процессе работы были использованы бухгалтерские документы (балансы, отчеты о затратах на производство и реализацию продукции, техпромфинпланы и другие документы); данные статистической отчетности; плановые и нормативные документы; монографии и статьи в научных журналах, законы, постановления правительства, статьи периодической печати, справочники, схемы и графики. Цели и задачи данной дипломной работы обусловили ее следующую структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Раздел 1
		№ докум.	Подп.	Дата
Разраб.		Терехова			Теоретическая часть	Лит.			Лист	Листов
Пров.		Шиловский							6	28
						ВолгГТУ ММЗ-652
Н. конт.		Мершиева
Утв.		Осадший

         1 Основные теоретические аспекты организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия

1.1     Понятие организации производства

                  Немногим менее ста лет назад зародилась новая наука: нау­ка об организации производства, или, как чаще ее именуют сейчас, «научная организация производства». За прошедшие годы она переживала и стремительные подъемы, и десятилетия застоя.

Вместе с тем и в настоящее время в литературе нет одно­значного определения содержания понятия «организация про­изводства». Попытки дать определение, которое наиболее полно отражало бы сущность организации производства, предпринимались еще в начале века учеными и специалиста­ми: Адамецким К., Ароновым М.И., Будрянским И.М., Милоновым Ю., Чахотиным С.С. и др. В конце 30-х и начале 40-х годов Каценбоген Б.Я., Любович Ю.О. и др. сформулировали более точные определения понятия «организация производства». Многие ученые в б0-х, 70-х и 80-х годах предложили свои оп­ределения предмета «организация производства». Эти опреде­ления можно сгруппировать в два варианта:

«организация производства» - наука, изучающая действие и проявление объективных экономических законов в производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятий;

«организация производства» - рациональное соединение в пространстве и времени личных и вещественных элементов производства в целях...

В настоящее время в нашей экономической литературе бо­лее других устоялось понимание организации производства как «способов выбора, разделения и кооперации элементов производ­ства для достижения поставленных целей при минимальных за­тратах ресурсов».

Американский Институт организации производства в мае 1956 г. официально принял определение:

«Наука об организации производства охватывает проектиро­вание, совершенствование и осуществление на практике инте­гральных систем, включающих в свой состав людей, материалы и оборудование».

Менеджмент предприятия предусматривает управление его разносторонней деятельностью, которая имеет объединяющую часть - производство. Другие направления деятельности пред­приятия предназначены обеспечивать нормальную работу по производству продукции или оказанию услуг.

Некоторые авторы и специалисты в области менеджмента производственный менеджмент предприятия представляют как финансово-экономическое управление в соответствии с рисунком 1.

                           Финансово-экономическое управление                              

Управление                                                                   Управление

  себестоимостью                                                        финансами

                                            Управление

                                            ассортиментом

Внутренний маркетинг

                                                                         Внешний маркетинг

Рисунок 1 - Финансово-экономическое управление предприятием

Оно основано на трех китах: управление ассортиментом, се­бестоимостью и финансами. Все эти функции управления предприятием тесно связаны между собой благодаря постоян­ному обмену информацией, что позволяет видеть реальное положение дел в целом по предприятию. Представьте себе, что ассортимент продукции составляется только исходя из эффек­тивности каждой из разновидностей. В условиях постоянного недостатка средств это может привести к уменьшению ассор­тимента, к потере определенного круга потребителей и, как следствие, к еще большему сокращению оборотов. То есть учет одного из факторов не дает объективной картины в целом.

С позиции системного подхода, производство - важнейшая сфера человеческой деятельности - представляет собой свое­образную сложную систему. Системами, состоящими из ком­плекса взаимосвязанных объектов, являются: народное хозяй­ство, отрасль промышленности, предприятие, цех, участок. Вместе с тем сложными системами являются и комплексы функций, виды деятельности, осуществляемые на предприяти­ях. Как единую сложную систему можно рассматривать всю деятельность предприятия, которая состоит из сети подчинен­ных, менее сложных систем.

Производственные системы - особый класс систем, состоя­щих из трудящихся, орудий и предметов труда и других элемен­тов, необходимых для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуги.

Производственная система на первичном уровне может рас­сматриваться как группа механизмов (оборудование, аппараты и т. п.), обслуживаемых работником (оператор, машинист и т. п.). Каждый механизм и обслуживающий его работник представляют собой систему «человек-машина», состоящую из двух взаимодействующих и взаимосвязанных элементов.

Если пойти по пути интеграции первичных систем «человек-машина», то придем к производственному участку – сложной системе, состоящей из основных и вспомогательных рабочих, основного и вспомогательного оборудования, системе со сложным комплексом взаимосвязей, взаимоотношений и ин­тересов, обладающей сложной структурой и организацией.

Системами более высокого уровня и порядка будут цехи, отрасли и т. п. При этом каждое звено системы, подсистемы любого уров­ня отражает наиболее существенные черты системы более высо­кого уровня (порядка), частью которой они являются.

В производственной системе осуществляются производст­венные процессы. Их основой и определяющей частью явля­ются технологические процессы, при осуществлении которых рабочий с помощью орудий труда воздействует на предметы труда и превращает их в продукт труда - готовую продукцию.

Элементами производственной системы являются люди и материальные объекты - труд, орудия труда, предметы труда, проекты труда, а также технология, организация производства.

Производственная система определяется поведением, эво­люцией и набором структур. Структура производственной системы - это совокупность элементов и их устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее самой себе, то есть сохранение основных свойств системы при различных внешних и внутренних изменениях.

Структура производственной системы определяется соста­вом и взаимосвязями ее элементов и подсистем, а также свя­зями с внешней средой «в соответствии с рисунком 2.

Различают пространственную (распо­ложение элементов системы в пространстве) и временную (последовательность изменения состояния элементов и систе­мы в целом во времени) структуры производственных систем. Они тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.

Производственная система на первичном уровне может рас­сматриваться как группа механизмов (оборудование, аппараты и т. п.), обслуживаемых работником (оператор, машинист и т. п.). Каждый механизм и обслуживающий его работник представляют собой систему «человек-машина», состоящую из двух взаимодействующих и взаимосвязанных элементов.

Производственные системы - особый класс систем, состоя­щих из трудящихся, орудий и предметов труда и других элемен­тов, необходимых для функционирования системы, в процессе которого создаются продукция или услуги.

Вход                                                                                                 Выход

Заказы по                      производственная                                   Готовая                  

объему                                    система                                           продукция

номенклатуры,

качеству                        Элименты            Функциональные

продукции                     производства       подсистемы

                                      Средства              производства

Ресурсы                         труда                    производственных

                                      Предметы            процессов

Директивные                 труда                    подсистема

ограничения                  Труд                     состава

                                                                   элиментов

                              Производственная             Организационная

                                  структура                                структура

                                                                                    управления

Обратная связь                                                             Обратная связь

Рисунок 2 - Структура производственной системы

         Целостность производственной структуры является одним из основных свойств. Все элементы производственной системы функционируют с единой общей целью - разработкой, проектированием, изго­товлением необходимой продукции. Производственная система имеет вход, выход и обратную связь.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, под организацией производства можно понимать совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эф­фективности производства и увеличения прибыли.

          1.2 Организация и управление производством

В основном производстве предприятия осуществляется преобразование предметов труда в продукцию. В каждом из взаимосвязанных цехов основного производства рабочие и служащие, объединенные в соответствующие коллективы, уча­ствуют в производственном процессе и реализуют поставлен­ные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь не­посредственно сочетаются производственный и информационный процессы.

Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выра­ботка решений, обеспечивающих четкую организацию, согласо­ванность в работе между цехами, производственными участка­ми, бригадами и непосредственно рабочими, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производ­ственной программы. Эти решения, являясь сущностью управле­ния, воздействуют на организованные коллективы людей для достижения поставленных целей. Управление целенаправленно воздействует не только на коллективы, но и на производст­венные процессы, которые могут быть представлены в различ­ных формах и осуществлены различными методами.

На формы организации производственного процесса влия­ют степень автоматизации производства и отношения между людьми, складывающиеся в этом процессе. Независимо от форм организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый целенаправлен­ный поток с охватом всех уровней производства на предпри­ятии: цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования (целеполагания), организации работ (распорядительства), координации, мотивации труда, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства.

Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями, то есть побуждающими мотивами производства, обуславливающими характер и системную упорядоченность деятельности коллекти­ва и каждого из его членов. Для предприятия в целом характер­на основная (стратегическая, глобальная) цель, определяющая направленность его функционирования в соответствии с вы­бранным или установленным ассортиментом, объемом выпус­ка и качества продукции. Реализация указанной цели требует четкого определения коллективам подразделений конкретных задач, мероприятий для их выполнения, а также соответст­вующих ресурсов.

Цели и задачи - это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое подразделение может иметь свои задачи. Они должны способ­ствовать достижению целей организации предприятия. Прак­тически цели и задачи являются идентичными по конечным ре­зультатам выполнения. Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной програм­мы, а цель - как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поста­вить задачу по выпуску определенного ассортимента, количе­ства, качества и стоимости деталей.

Перед руководителем же предприятия, цеха могут стоять та­кие цели, как: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить переста­новку действующего оборудования к установленному сроку и т. д. Это количественные показатели цели коллектива.

Качественные показатели цели имеют более расплывчатый характер и отражают задачи коллектива в общем виде на опре­деленный период: год, квартал, месяц. К ним можно, напри­мер, отнести следующие цели:

         -усовершенствовать организационную структуру управления производством в связи с созданием автоматизированных рабочих мест (рабочих станций) специалистов по управле­нию, экономистов, бухгалтеров;

         -осуществить переподготовку кадров функциональных служб предприятия, цехов;

         -организовать и укомплектовать аппарат квалифицирован­ными кадрами, чтобы это способствовало повышению эф­фективности производства и управления;

          -устранить непроизводительные потери времени рабочих и служащих; и т. д.

Так как в цехах организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому рабо­тающему в такой форме, которая позволяет проверить ее дос­тижение и тем самым измерять результативность и эффектив­ность работы коллектива.

Задачи каждого производственного подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

Процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персо­нала по определению целей для объектов управления и их факти­ческого состояния на основе регистрации и обработки соответ­ствующей информации, формирование и утверждение (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Эта последовательность действий управленческого персо­нала должна осуществляться на основе теоретических положе­ний и разработанных учеными и практиками принципами управления: единоначалие, оптимальное распределение обя­занностей, оптимальное число уровней, информационная обеспеченность руководителя, наличие контроля, единство первичной информации, оптимальность информационной нагрузки, заинтересованность исполнителя в результате.

Процесс управления производством будет осуществляться более эффективно, если в управлении предприятием будут использоваться известные принципы управления Макса Вебера (1864 - 1920):

         -четкое разделение труда, что приводит к появлению вы­сококвалифицированных специалистов.

         - иерархичность уровней управления, при которой каж­дый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

         - наличие взаимоувязанной системы обобщенных фор­мальных правил и стандартов, обеспечивающей скоординированность различных задач и однородность выполнения со­трудниками своих обязанностей.

         - формальная обезличенность официальных лиц при вы­полнении ими своих должностных обязанностей.

         - осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защи­щенность служащих от произвольных увольнений.

Цехи основного производства требуют четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции и выпол­нению поставленных целей. Это достигается в результате оп­ределения для каждого цеха целей, конкретных задач для реа­лизации целей на основе изучения фактического состояния производства и выработки решений по их практическому вы­полнению.

Любой цех в каждый плановый период характеризуется оп­ределенной производственной ситуацией, которая непосредст­венно влияет на выполнение поставленной цели. Не учиты­вать эту ситуацию нельзя.

Поэтому важным фактором в процессе управления являет­ся оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе про­изводства противоречий между целью и сложившейся произ­водственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают макси­мальные возможности по реализации поставленных целей.

Заключительным этапом процесса управления являются выработка и принятие управленческих решений, в которых уст­раняются указанные выше противоречия, намечаются пути организационного обеспечения для выполнения задач.

Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слеже­нии за их выполнением.

Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.

Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений (относительно по­стоянная информация) и о состоянии производственного про­цесса (переменная информация), получаемая в ходе выполне­ния цехами производственных программ.

Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы цехов и подразделений подготовки произ­водства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекают повседневно и практически непре­рывно. Особенно сложной трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевремен­ная регистрация информации на местах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних поставках комплектующих изделий.

Сложность этой работы заключается в том, что информа­ция является разнообразной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации по­сле завершения каждой контрольной операции технологиче­ского процесса в заготовительных, обрабатывающих или сбо­рочных цехах.

Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо - более эффективно - с помощью средств вычислительной техники, что более слож­но и дорого. Для этого требуется большое количество перифе­рийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными ком­плексами цехов, отделов, с ИВЦ предприятия по соответст­вующим каналам для передачи и последующей обработки по­лученной информации, а также обслуживание этого процесса.

Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автома­тизации производства, что требует использования ЭВМ, раз­личных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации произ­водственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводствен­ные и внешние связи цехов и предприятия в целом.

Несмотря на использование ЭВМ для поиска эффективных вариантов решения задач планирования производства, завер­шающий этап в процессе управления - принятие окончательного решения - принадлежит человеку. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), безусловно являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на ЭВМ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям про­изводства в каждом цехе и для предприятия в целом.

Выполнение принятых управленческих решений требует соот­ветствующего организационного обеспечения, которое сопрово­ждается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполните­лей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством.

Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственно­сти руководителей подразделений и их функциональных орга­нов за возможный срыв выполнения производственных про­грамм и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода произ­водства.

Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в произ­водственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответствен­ность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управ­ленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

В процессе управления производством функции управления дополняют и проникают друг в друга, в совокупности и взаимосвязи они образуют цикл управления и отражают содержание повседнев­ного управления производством в соответствии с рисунком 3.

   Цели и задачи

   объекта  управления

                                                                                      Анализ

   Планирование                                                            производственной

                                                                                      деятельности

                                               Регулирование

   Организация                     хода производства              Контроль

    работы                                                                       выполнения

                                                                                      производственной

     Координация                                                           программы

     Мотивация                                                               Оперативный

                                                                                      учет

                                  Производственный процесс                Изделие

                                   Внешние и внутренние воздействия

Рисунок 3 - Схема цикла управления производством

Следует отметить, что функции организации, нормирова­ния, мотивации, конкретизированные для определенных про­изводственных условий, более устойчивы к воздействию внут­ренней и внешней среды и поэтому не изменяются в течение относительно длительного периода.

Для предприятия в целом свойственны специальные функ­ции (функциональные подсистемы), отражающие конкретное экономическое содержание системы управления. Среди них - подсистема «Управление производством». Функциональные подразделения каждой подсистемы характеризуют организаци­онную структуру управления предприятием, приводящую в соответствие содержание (функции) и форму управления. Ка­ждое из соподчиненных и взаимосвязанных звеньев управ­ляющей системы реализует определенную часть процесса управления.

Для функциональной подсистемы управления производст­вом аппарат управления организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как подсистема управления производст­вом является решающей в реализации целей предприятия, то к ней имеют непосредственное отношение практически все другие функциональные подсистемы.

Для каждого из основных цехов можно выделить четыре ос­новные функциональные подсистемы:

- управление экономической деятельностью.

- управление технологической подготовкой производства.

- оперативное управление производством.

- управление техническим обслуживанием производства.

Как уже было указано, воздействие на управляемый объект, обеспечивающее достижение целей, осуществляется также с помощью организационных, экономических и социальных методов управления.

Исполнение каждого управленческого решения осуществ­ляется аппаратом управления. Это заключительная стадия процесса управления, на которой линейными руководителями и функциональными службами в организационно-практиче­ской работе используются указанные выше и специфические для каждого цеха методы управления.

Из приведенной характеристики функций управления сле­дует, что каждая из них имеет определенное место и значение в процессе управления, все они взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга при выработке управленческих решений.

В современных условиях в руководстве крупным предпри­ятием задействован аппарат управления, поскольку необходи­мо решать много проблем, а ресурс у каждого работника управления ограничен. Кроме того, проблемы настолько раз­нообразны и специфичны, что знаний и опыта одного лица недостаточно, чтобы осуществить квалифицированный анализ и найти привлекательное решение.

В связи с этим возникает задача рационального распреде­ления управленческих полномочий и ответственности в рам­ках структуры управления между ее отдельными уровнями управления и подразделениями. В первую очередь при этом руководствуются принятыми уровнями менеджмента.

Масштабы полномочий и ответственности, концентрируе­мых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообра­зие решаемых проблем.

Высшие менеджеры:

-председатель правления, Президент, Генеральный директор, директор,      

   заместитель директора, главный специалист;

Менеджеры среднего уровня:

-начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха;

Менеджер первого уровня:

-начальник цехового бюро, руководитель групп, мастер, бригадир.

В соответствии с уровнями менедж­мента можно рекомендовать следующее распределение полномочий ответственности и обязанностей:

Высшие менеджеры

-определять цели.

-распределять стратегические ресурсы.

-формировать организационную структуру.

-управлять прибылью.

Менеджеры среднего уровня

-давать задания. Планировать. Принимать решения.

-подбирать кадры. Обучать персонал.

-контролировать и координировать работу.

-поддерживать самостоятельность в работе сотрудников.

Менеджеры первого уровня

-принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции.

          -сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции.

      -откровенно высказывать свое мнение.

       -продумывать возможность улучшения своей деятельности.

       -информировать руководителя о своей деятельности.

       -координировать свою деятельность с другими сотрудни­ками.

        -повышать свою квалификацию.

Для реализации указанных полномочий используются ра­ционально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления.

Функции управления производством многообразны и за­трагивают все его стороны. Они могут касаться различных объектов, видов деятельности, задач и др. В этой связи функ­ции управления можно классифицировать по следующим при­знакам:

         -по признаку управляемого объекта: предприятие, цех, уча­сток, бригада, агрегат (рабочий);

         -по признаку деятельности: экономическая, организацион­ная, социальная;

         -по признаку однородности: общие, специальные;

         -по содержанию труда: научные исследования, подготовка производства, оперативное управление, снабжение и сбыт, технико-экономическое планирование и анализ, бухгалтер­ский учет, управление кадрами, планирование и учет труда и заработной платы, планирование и учет финансов;

         -по характеру задач: планирование, организация, регулиро­вание, контроль, учет и анализ, стимулирование;

         -по периодичности решения: разовые, повторяющиеся через определенное время и др.

Функции управления характеризуют разделение, специали­зацию труда в сфере управления и определяют основные ста­дии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными (общими) функциями управления производством являются: организация, нормирование, планиро­вание, координация, мотивация, контроль и регулирование.

Функция организации имеет отношение к системе управле­ния, характеризуя присущие ей свойства, структуру, состав, взаимосвязь и процесс взаимодействия указанных элементов. Кроме того, эта функция имеет отношение к организации управления системой и организации работ по реализации ка­ждой функции управления. Применительно к производствен­ному подразделению предприятия или отдельному цеху функция организации в первую очередь отражает структуру управ­ляемой и управляющей систем, обеспечивающих процесс про­изводства продукции и целенаправленное воздействие на кол­лектив людей, реализующих этот процесс.

На действующем предприятии совершенствование организа­ции производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может воз­никнуть диспропорция между уровнями организации произ­водственного процесса и системы управления.

Организация управления - это совокупность приемов и мето­дов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей системы и ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание наи­более благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавли­вающих количественную и качественную оценку различных эле­ментов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведения объекта, четки­ми и строгими нормами дисциплинирует разработку и реали­зацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нор­мативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют про­должительность и порядок движения предметов труда в про­цессе производства.

Вместе с тем на предприятиях и цехах создаются и дейст­вуют нормативы, определяющие технический уровень выпус­каемой продукции (стандарты и технические условия), норма­тивные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила пове­дения системы в целом (инструкции, методики), и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы.

Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управ­ления, а на стадии организации работы реализуется при непо­средственном управлении производством. Функция норми­рования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производстве иной деятельности.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций управления, так как призвана строго регламен­тировать поведение объекта в процессе реализации поставлен­ных перед ним целей. Она предусматривает определение кон­кретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды и разработку производственных программ.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых норма­тивов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повыше­ния производительности труда.

Планирование оказывает непосредственное влияние на уровень активизации деятельности руководства и аппарата управления. Высокое качество разработанных программ, осо­бенно с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям предприятия и це­хов, согласованность с имеющимися в наличии материальны­ми, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

На действующем предприятии совершенствование организа­ции производства сопровождается совершенствованием системы управления и, наоборот, необходимость совершенствования системы управления вызывает первоочередное проведение работ по совершенствованию организации производственного процесса. Если не придерживаться этого условия, может воз­никнуть диспропорция между уровнями организации произ­водственного процесса и системы управления

Функция координации позволяет добиться согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения пла­новых заданий производственных и функциональных подраз­делений предприятия и цехов. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функ­циональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду, обще­ственного воздействия, коллективных и личных поощритель­ных мер и т. д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Разрабатываемые на основе календарно-плановых норма­тивов движения производства программы выпуска деталей и изделий предусматривают наиболее полное использование передовой техники и технологии, производственной мощности предприятия, материальных и моральных стимулов повыше­ния производительности труда.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб управ­ления с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе информации о ходе выполне­ния плановых заданий (данных оперативного, статистическо­го, бухгалтерского учета), выявления отклонений от установ­ленных показателей работы (контроля исполнения заданий) и анализа причин отклонений.

Функция регулирования непосредственно смыкается с функциями координации и контроля. В ходе производства разработанные программы подвергаются воздействию со сто­роны внутренней и внешней среды, в результате чего возни­кают нарушения в процессе выполнения заданий. Функция регулирования воздействует на коллектив людей, занятых в производстве, посредством принятия оперативных мер по пре­дотвращению и, если это не удается, то по устранению выяв­ленных отклонений и перебоев в ходе производства. Одно­временно происходит координация текущей работы взаимо­связанных звеньев производства для поддержания его ритмич­ности.

Функции контроля и регулирования в процессе управления производством выполняют роль гибких инструментов, с по­мощью которых ход производства непрерывно (в реальном масштабе времени для каждого производственного подразделения) вводится в строгие рамки, предусмотренные планом.

Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации, техниче­ских средств ее обработки, специалистов, отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производст­венными подразделениями поставленных целей в соответствии с рисунком 5.

                                                                   Цель объекта

                                                                   управления

.                                               ПлЭО                   Директор

.                  .                                                         предприятия

банк данн             ИВЦ            ПРО                      Зам.дир.по

предприят            предпр                                     производству

                                                                                                          Изделие

база данных         Выч.           ПлБюр                  Начальник

цеха                      компл.        цеха                      цеха

                            цеха

база данных         выч.          планир.                  Мастер

участка                 комп.         участка                   участка

                             участ.

Рисунок 5 - Схема взаимосвязи элементов системы управления производством

1.3  Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Экономические показатели деятельности предприятий - величины или характеристики, показывающие состояние экономики предприятия. Их динамика задается статистическим рядом рассчитываемых, как правило, еженедельно, ежемесячно или ежеквартально значений, который помогает обнаружить тенденции развития предприятия и предсказать ее будущее. Краткосрочные процессы и явления, отражающиеся на состоянии экономики предприятия, весьма многообразны.

Некоторые из них регулярно повторяются в определенное время года, как, например, резкое увеличение объема розничных продаж накануне Нового года.

Среди других важных для экономической жизни событий можно выделить забастовки и необычные погодные условия, начало и прекращение войн, общий спад деловой активности, начало экономического подъема или спекулятивного бума. Поскольку различные факторы действуют от нескольких недель до нескольких лет, очень важно иметь информацию, регулярно обновляемую через достаточно короткие промежутки времени.

Среди экономических показателей первостепенное значение имеют показатели состояния и результатов функционирования экономики предприятия в целом, которые часто называют агрегированными показателями.

При анализе этих и некоторых других показателей почти всегда желательно вычленять регулярные сезонные колебания значений из прочих колебаний. Данная операция производится путем расчета значений годовых сезонных колебаний на основе данных прошлых лет и последующего внесения поправок в текущие значения либо вычитания из них. Многие показатели публикуются с поправкой на сезонные колебания, другие – без такой поправки.

Одно из преимуществ учета поправок состоит в том, что он позволяет сопоставлять текущие значения не только со значениями соответствующего месяца прошлого года, но и со значениями предыдущего или любого другого месяца. Нескорректированные на сезонные колебания данные обычно сопоставляются с прошлогодними данными для того же месяца.

Однако в тех случаях, когда возникает необходимость быстро и точно выявить новую тенденцию в экономике предприятия, особое значение приобретают сравнения данных за более короткие, чем год, промежутки времени.

Следовательно, требуется использовать данные, скорректированные на сезонные колебания.

Система показателей, ис­пользуемых в планово-аналитической работе предприятий торгов­ли, представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических и информационных параметров, а также необходимые расчеты их. Показатели отражают цели и задачи плана, характеризуют количе­ственные объемы деятельности, качественные и структурные сдви­ги, предусмотренные на плановый период в развитии торгового предприятия.

Правильное вычисление и обоснование показателей предопре­деляет научный уровень и эффективность планирования.

Планово-аналитические показатели торгового предприятия дол­жны не только соответствовать общим требованиям, но и в полной мере отражать отраслевую специфику, которая проявляется при систематизации показателей и подразделении их на такие группы, как количественные и качественные, абсолютные и относитель­ные, натуральные и стоимостные.

По своему содержанию показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели, характеризующие общий объем и масштабы торговой деятельности, включают две подгруппы:

         -параметры, дающие представление об экономическом потенциале предприятия (объем товарооборота, число занятых ра­ботников, величина основного и оборотного капитала, занимае­мая торговая и складская площадь и др.);

         -показатели, характеризующие различные стороны хозяйственной деятельности предприятия (размер прибыли, объем доходов и затрат, расходы по заработной плате, направления использования средств и др.).

Качественные показатели дают представление о результативнос­ти работы предприятия и степени эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.Группа качественных показателей включает три подгруппы:-показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия (рентабельность, уровень доходности, уровень издержек
обращения, производительность труда, товарооборачиваемость,
фондоотдача основных фондов и др.);

-показатели оценки финансового положения предприятия,
которые характеризуют структуру его капитала, зависимость от привлеченных источников, эффективность использования собственных и заемных средств, уровень платежеспособности предприятия, его финансовую устойчивость;

-показатели конкурентоспособности предприятия, которые могут включать самые различные критерии (доля предприятия на рынке, качество товаров, имидж предприятия, степень развития рекламы, сбытовые возможности и др.).

При анализе ресурсов предприятия необходимо рассмотреть использование основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, а также материальных ресурсов предприятия.

Основные средства - та часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на изготовляемый продукт постепенно, по частям, по мере использования.

Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных подразделений основными средствами и уровень их использования по обобщающим и частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать влияние использования основных средств на объем производства продукции и другие показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных средств.

На основе этих данных производится анализ основных средств по следующим основным направлениям:

         -анализ наличия, структуры и движения основных средств на предприятии

         -анализ основных показателей использования основных средств 

         -анализ использования оборудования и производственной мощности предприятия

         -анализ обеспеченности предприятия основными средствами

         -анализ использования производственных площадей

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства.

Оборотные средства — это совокупность денежных средств, авансируе­мых для создания оборотных производственных фондов и фондов обраще­ния, обеспечивающих непрерывный кругооборот денежных средств.

Главными задачами анализа оборотных средств, являются правильные оценки начального состояния и динамики его дальнейшего развития, что складывается из следующих этапов:

         -идентификация финансово-экономического состояния;

         -выявление изменений  состояния оборотных средств в пространственно-временном разрезе;

         -определение основных факторов, вызывающих изменения в финансово-экономическом состоянии оборотных средств предприятия;

         -выявление внутрихозяйственных резервов и разработка конкретных мероприятий по укреплению финансового положения.

Наличие собственных оборотных средств, а также соотношение между собственными и заемными оборотными ресурсами характеризуют степень финансовой устойчивости предприятия.

Эффективность использования оборотных средств в итоге находит свое выражение в ускорении их оборачиваемости, а, следовательно, и в уменьшении величины их потребности.

Оборачиваемость оборотных средств исчисляется продолжительностью одного оборота в днях или количеством оборотов за отчетный период (коэффициент оборачиваемости), а также величиной оборотных средств, приходящихся на единицу реализованной продукции.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств способствует их аб­солютному и относительному высвобождению из оборота. Под абсолют­ным высвобождением понимается снижение суммы оборотных средств в текущем году по сравнению с предшествующим годом при увеличении объемов реализации продукции. Относительное высвобождение имеет место, когда темпы роста объемов продаж опережают темпы роста обо­ротных средств.

Важным для предприятия является также показатель обеспеченнос­ти собственными оборотными средствами, который рассчитывается как отношение суммы собственных оборотных средств к общей сумме обо­ротных средств.

Таким образом, анализ эффективности использования оборотных средств предоставляет информацию, по состоянию и эффективному использованию оборотных активов, их движению и оборачиваемости. Данная информация позволит выявить залежалые товарно-материальные ценности, просроченную дебиторскую задолженность, эффективность использования  денежных средств и дебиторской задолженности и т.д.

При анализе ресурсов предприятия необходимо рассмотреть использование основных и оборотных средств, трудовых ресурсов, а также материальных ресурсов предприятия.

Основные средства - та часть производственных фондов, которая участвует в процессе производства длительное время, сохраняя при этом свою натуральную форму, а их стоимость переносится на изготовляемый продукт постепенно, по частям, по мере использования.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства.

От обеспеченности предприятия  трудовыми ресурсами, и эффективности их использования зависит объём и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объём  производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

         -изучение и оценка обеспеченности предприятия и его подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

         - определение и изучение показателей текучести кадров;

         -выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

         -долгосрочное и краткосрочное прогнозирование устойчивости финансового состояния;

         Для решения этих задач изучаются:

         -состояние, структура и изменение долгосрочных активов;

         -наличие, структура текущих активов в сферах производства и обращения, причины и последствия их изменения;

         -эффективность использования активов и окупаемость инвестиций;

         -платежеспособность и финансовая гибкость;

         -ликвидность и качество дебиторской задолженности.

К трудовым показателям, характеризующим трудовую деятельность предприятия, относятся:

         -производительность труда;

         -численность персонала;

         -фонд заработной платы (ФЗП);

         -средняя заработная плата.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка одним работающим, определяемая отношением объёма выпуска продукции к среднесписочной численности промышленного производственного персонала (ППП).

Движение ППП и рабочих характеризуется следующими коэффициентами:

         -коэффициент по приёму – это отношение числа принятых работников к среднесписочной численности ППП;

         -коэффициент по увольнению – это отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности ППП;

         -коэффициент общего оборота  - это отношение численности поступивших и выбывших работников к среднесписочной численности ППП;

         -коэффициент постоянства состава персонала предприятия – это отношение числа работников, проработавших весь год к среднесписочной численности ППП;

         -коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности ППП.

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы снижения себестоимости продукции.

Непосредственной задачей исследования основных результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации.

Таким образом, анализ эффективности использования оборотных средств предоставляет информацию, по состоянию и эффективному использованию оборотных активов, их движению и оборачиваемости. Данная информация позволит выявить залежалые товарно-материальные ценности, просроченную дебиторскую задолженность, эффективность использования  денежных средств и дебиторской задолженности и т.д.

Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финан­совой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в сис­теме показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показа­тели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках». К ним относятся:

         -прибыль (убыток) от реализации продукции;

         -прибыль (убыток) от прочей реализации;

         -доходы и расходы от внереализационных операций;

         -балансовая прибыль;

         -налогооблагаемая прибыль;

         -чистая прибыль.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффектив­ность хозяйствования предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия. Конечный финансовый результат деятельности предприятия – это балан­совая прибыль или убыток.

Важнейшими среди них являются показатели прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. Чтобы оценить результаты деятельности предприятия  в целом и проанализировать ее сильные и слабые стороны, необходимо  синтезировать показатели, причем таким образом, чтобы выявить причинно – следственные связи, влияющие на финансовое положение и его компоненты.

В заключение следует отметить, что одной из основных задач анали­за результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия является разработка рекомендаций по их улучшению.

Раздел 2

№ докум.

Подп.

Дата

Разраб.

Терехова

Аналитическая часть

Лит.

Лист

Листов

Пров.

Шиловский

36

33

ВолгГТУ

ММЗ-652

Н. конт.

 Мершиева

Утв.

Осадший

  2   Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь»

2.1 Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Волгоградский Металлургический Завод «Красный Октябрь» - это одно из крупнейших предприятий металлургической промышленности, существованию которого более 100 лет.

В 1998 г. открытое акционерное общество «Волгоградский Металлургический Завод «Красный Октябрь» было признано банкротом. В 1999 г. ОАО приобрело статус закрытого акционерного общества.

Волгоградский металлургический завод "Красный Октябрь" является одним из крупнейших производителей качественного металлопроката специальных марок стали для предприятий автомобилестроения и авиационной промышленности, химического, нефтяного и энергетического машиностроения, нефтегазодобывающей промышленности в нашей стране.

История предприятия насчитывает более ста лет. Основан завод 30 апреля 1897 года французским акционерным "Уральско-Волжским металлургическим обществом" на окраине г. Царицына, а в ноябре 1898 г. была пущена первая мартеновская печь. За годы первых пятилеток (1929-1940 гг.) завод был коренным образом реконструирован и превращён в важнейшую базу производства высококачественной стали для предприятий автомобильной, тракторной промышленности, сельскохозяйственного машиностроения. Наращивая темпы производства и осваивая новые марки, к 1941 г. предприятие становится единственным металлургическим гигантом Юга страны, производящим 9 % всей выпускаемой стали для оборонной промышленности СССР. Во время Великой Отечественной войны 1941-1945 гг. завод был полностью разрушен, но уже через 5 месяцев после окончания Сталинградской битвы 31 июля 1943 завод выдал первую плавку стали, а 31 августа - первую тонну проката. К 1949 г. был превзойден довоенный уровень производства.

Свою действующую структуру и окончательную специализацию завод получил уже в послевоенное время. Основные производственные мощности были запущены в 50 - 70-е годы. К 1986 году завод располагал производственным потенциалом, способным обеспечить в год выплавку стали в объеме 2 млн. тонн, проката - 1,5 млн. тонн. Его доля составляла 12 % производства качественных сталей в стране, в т. ч. Нержавеющих сталей - 14 %, стали электрошлакового переплава - 52 %. В сортаменте завода насчитывалось 500 марок стали, выпускаемой по стандартам РФ, Германии, США, Японии.

Завод награждён орденом Ленина (1939) и орденом Трудового Красного Знамени (1948), в 1985 ВМЗ "Красный Октябрь" был удостоен ордена "Отечественной войны" I степени за заслуги в обеспечении Советской Армии и
военно-морского флота в годы II-ой Мировой войны.

После акционирования предприятие пережило несколько собственников, в том числе - арбитражное управление в 1998 - 1999 годах. 16 октября 2003 года компания "Midland Resources Holding LTD" в партнерстве с предпринимателем Игорем Шамисом приобрела 100 процентов акций группы компаний "Волгоградский металлургический завод "Красный Октябрь".

Сегодня на ВМЗ "Красный Октябрь" идет широкомасштабная реконструкция, цель которой - расширение производства легированных сталей специального назначения. В сентябре 2003 года завод выплавлял 37 582 тонн стали, а в сентябре 2004 эта цифра составила 55558 тонн. "Красный Октябрь" уверенно движется к достижению объема производства жидкой стали 1 млн. тонн в год. Количество марок выпускаемой стали увеличилось практически в два раза, в настоящее время оно составляет более 450 видов. На заводе разработана и планомерно осуществляется долгосрочная экологическая программа. Предприятие обладает полноценной развивающейся инфраструктурой, которая позволяет продекларировать, что на сегодняшний день "Красный Октябрь" является одним из мощнейших предприятий в России по производству сталей специального назначения.

Завод располагает техническими возможностями для выплавки сталей:

         - сталь углеродистая обыкновенного качества

         - сталь углеродистая качественная конструкционная
         - сталь легированная конструкционная
         - сталь подшипниковая
         - сталь рессорно-пружинная
         - сталь инструментальная легированная
          - сталь теплоустойчивая
          - сталь для проката повышенной прочности
         - сталь для сварочной проволоки
         - сталь для армирования железобетонных конструкций
         - сталь высоколегированная коррозийно-стойкая нержавеющая.

Многие марки стали выплавляются методом электрошлакового переплава. Выпускаемая продукция соответствует отечественным и зарубежным стандартам и техническим условиям.

Для выполнения требований заказчиков сталеплавильное производство имеет в своем составе процессы:

        - электродуговой
        - электрощлаковый
        - средства внепечной обработки металла.

Электросталеплавильное производство, обладая современным оборудованием внепечной обработки стали, включая вакуумирование, производит особо низкоуглеродистые и высоколегированные стали, отвечающие самым высоким требованиям потребителя.

Завод производит и продает слитки ЭШП:

квадратного сечения:
          -550 x 550 мм. массой 5,5 тонн
         -650 x 650 мм. массой 6,5 тонн

прямоугольного сечения:
         -500 x 1000 мм. массой до 8 тонн
         -550 x 1350 мм. массой до 11,5 тонн

    Прокатное производство:

        Стан 1150 (блюминг):
блюмы квадратного или прямоугольного сечения со стороной от 200 до 300 мм. длиной 2 - 6 м.

    Крупно-заготовочный стан 850 / 858:

        Круглый прокат:
       -диаметром 70 - 290 мм. длиной 3,5 - 6 м.
       -диаметром 70 - 300 мм. длиной 3,5 - 4,5 м.
       -диаметром 70 - 320 мм. длиной 3,5 - 3,8 м.

     Длина круглого проката диаметром 300 мм, 320 мм не более 3,5 - 4,5 м.

         Среднесортный стан 450 - 2:
        -круглый прокат диаметром от 36 до 65 мм.
        -квадратный прокат с размером стороны 50, 60 и 80 мм.
          Длина проката не более 6 м.

Мелкосортный стан 325:
         -круглый прокат диаметром от 14  до 36 мм. длиной 2,8 - 7 м.
         -полоса 57 x 13 мм., 50 x 30 мм., 43 x 30 мм. длиной 3 - 6 м.
        - квадрат сечением от 14 x 14 до 22 x 22 (14, 16, 18, 20, 22) длиной 3-6 м.

         -шестигранник диаметром от 14  до 32 мм. (14, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 30, 32) длиной 2 - 4 м.

        -арматурная сталь диаметром 14 - 34 мм. (14, 16, 18, 20, 22, 25, 28, 32, 34) длиной 3 - 9 м.

Проволочный стан 260:
         -катанка диаметром 6,5 , 8, 9, 10 мм. в бухтах.
         -арматурная сталь диаметром 8, 10 мм в бухтах.

Стан поперечно-винтовой прокатки 453:
         -пустотелые шестигранные и круглые прутки.
          -толстостенные трубы диаметром 30, 32, 33, 36 мм. длиной 1,5 - 6 м.
          -шестигранные прутки диаметром 25, 32 мм. длиной 1,5 - 6 м.

 Станы холодного волочения:
           -калиброванный круглый прокат диаметром 12 - 65 мм.
           -калиброванный шестигранный прокат № 14, 17, 19.
           Длина 2 - 6 м.

Толстолистовой стан 2000:
          -лист толщиной от 9 до 35 мм., длиной 2 - 6 м., шириной 1 - 1,5 м.
          Возможно изготовление листа толщиной до 100 мм.

Листопрокатный стан 1400:

         -лист горячекатанный толщиной от 2 до 3,9 мм., ширина 0,8 - 1,0 м., длина 1,6 - 2,0 м.

Листопрокатный стан 2002:

          -лист из нержавеющих марок стали толщиной 5 - 8 мм., шириной 1 - 1,5 м., длиной 3 - 6 м.

          -лист из углеродистых и легированных марок стали толщиной 4 - 8 мм., шириной 1 - 1,5 м., длиной 3 - 6 м.

Отделочное производство:

Сортовой круглый прокат:

Может поставляться с обточенной поверхностью и обточенной со специальной отделкой поверхностью.

Для кругов диаметром 14 - 65 мм. с предельными отклонениями 0,5 мм с шероховатостью поверхности RZ 20.

Для кругов диаметром 70 - 280 мм. с предельными отклонениями 0,5 мм. и шероховатостью поверхности RZ 20.

Выпускаемая заводом металлопродукция проходит комплекс контрольных испытаний.

На заводе есть и вспомогательные цеха, которые оказывают услуги по разделке лома, если он поступил негабаритный, дроблению ферросплавов, что необходимо по технологии производства.

Головное предприятие расположено в городе Волгограде на расстоянии 8 км от центра города; 0,7 км от реки Волги и 2 км от железнодорожной станции Ельшанка. На территории завода имеется разветвленная сеть железной дороги длиной 6 км. Завод имеет собственный причал на берегу Волги с автомобильной дорогой до завода.

 На 2005 г. общая численность персонала составила 2136 человек: из них промышленно-производственный персонал - 1950 человека.

Далее будут рассмотрены основные показатели деятельности предприятия за 2005 год.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей производственной деятельности ЗАО «Красный Октябрь»

Технико-экономические показатели предназначены для обобщения информации о хозяйственной деятельности предприятия, проведения анализа жизнеспособности и возможности функционирования предприятия в условиях рынка. Для выяснения динамики технико-экономических показателей в условиях рынка, необходима процедура приведения этих показателей к сопоставимым ценам, в данном случае к ценам 2005 г.

В 2005 году произведено товарной продукции в действующих ценах на сумму 1305,553 млн. руб. По сравнению с 2003 годом объем производства в действующих ценах вырос на 173,07 %, в отчетном году увеличился выпуск:

          -сталь углеродистая на 108,8 %;

          -прокат толстого и тонкого листа в 4,4 раза;

          -проволока тонкая и толстая на 177,47 %;

Динамика производства товарной продукции ЗАО «Красный Октябрь» в период с 2003 по 2005 гг. проиллюстрирована в таблице 2.1.

Таблица 1 - Динамика производства товарной продукции ЗАО «Красный Октябрь» в 2003 - 2005 гг.

      По результатам анализа данных таблицы 1 видно, что объемы производства продукции в 2005 г. по сравнению с 2003 г. в целом увеличились на 200% и составили 583200т. Увеличение продукции произошло за счет уменьшения выплавки по времени, соответственно, увеличилось количество плавок, а также за счет изменения технологии выплавки. Составим диаграмму изменения объемов производства товарной продукции ЗАО «Красный Октябрь» за период с 2003 по 2005 гг.согласно рисунку 6.

Основными потребителями продукции ЗАО «Красный Октябрь» являются российские предприятия, из которых на долю ОАО «Газпром» приходится 51,9 % общего объема производства.

Рисунок 6- Динамика производства товарной продукции ЗАО «Красный Октябрь» в 2003 - 2005 гг.

Таблица 2 - Анализ затрат на производство продукции за 2003 - 2005 годы

Элементы затрат

Сумма, тыс.руб.

Структура затрат, %

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2004 к 2003 (+;-)

2005 к 2004 (+;-)

2003 г.

2004 г.

2005 г.

2004 к 2003 (+;-)

2005 к 2004 (+;-)

Оплата труда

59 599,66

108 077,00

127 733,65

48 477,35

19 656,65

15,20

14,9

14,6

-0,30

-0,3

Отчисления на социальные нужды

20 781,46

37 718,15

46 622,78

16 936,69

6 901,14

5,30

5,2

5,1

-0,1

-0,1

Материальные затраты

217 617,17

393 139,16

489 062,39

175 521,99

95 923,23

55,50

54,2

55,9

-1,3

1,7

В том числе:

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

сырье и материалы

150 175,45

274 181,92

335 703,27

124 006,47

63 524,85

38,30

37,8

38,6

-0,5

0,8

топливо

34 897,17

65 281,41

80 489,70

30 384,24

15 208,29

8,90

9

9,2

0,1

0,2

электроэнергия и т.д.

58423,35

120407,93

132982,98

61984,59

12575,04

14,9

16,6

15,2

1,7

-1,4

Амортизация

35 681,37

66 006,76

80 489,70

30 325,39

14 482,94

9,10

9,1

9,2

0

0,1

Прочие затраты

32544,55

53675,83

70865,93

21131,28

17191,10

8,30

7,4

8,1

-0,9

0,7

Полная себестоимость

392 103,00

725 349,00

874 888,00

333 246,00

149 539,00

100,00

100

100

-

-

В том числе: переменные расходы

297 998,28

538 934,31

661 415,33

240 936,03

122 481,02

76,00

78

76

2

-2

постоянные расходы

94 104,72

186 414,69

213 472,67

92 309,97

27 057,98

24,00

22

24

-2

2

Рисунок 7 -Динамики основных элементов затрат ЗАО «Красный Октябрь» за 2003 - 2005 гг.

2003 г.          2004 г.           2005 г.

Рисунок 8 -Полная себестоимость затрат ЗАО «Красный Октябрь» за 2003 - 2005 гг.

Рисунок 9- Структура затрат  ЗАО «Красный Октябрь» за 2003 г.

Рисунок 10- Структура затрат  ЗАО «Красный Октябрь» за 2004 г.

Рисунок 11- Структура затрат  ЗАО «Красный Октябрь» за 2005 г.

К постоянным затратам относятся амортизация, арендная плата, повременная зарплата рабочих и административно-управленческого персонала, то есть те затраты которые не изменяются при изменении объема производства. К переменным расходам относятся сдельная зарплата производственных рабочих, прямые материальные затраты, услуги. Анализируя себестоимость продукции производимой ЗАО «Красный Октябрь» согласно таблице 2, можно сделать следующие выводы:

Фактические затраты в 2004 году больше затрат по элементам 2003 года на 83,9% и затраты 2005 года больше затрат по элементам 2004 года на 20,6%. Такое повышение затрат вызвано увеличением объема производства в 2004 году на 28,4% по сравнению с 2003 годом и в 2005 на 55,8% по сравнению с 2004 годом.

Данные свидетельствуют о том, что в 2004 году наибольший удельный вес занимают материальные затраты 54,2% , а в 2005 году 55,9% , что говорит о материалоемком производстве. Следовательно, важнейшим направлением снижения затрат на производство будет поиск резервов по сокращению этих расходов.

Рост прочих затрат вызван изменением их структуры: увеличением доли процентов за кредиты банка, арендной платы, налогов включаемых в себестоимость. 

Себестоимость выпускаемой продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом повысилась на 149,539 тыс. рублей, и составила 874, 888 тыс. рублей. По сравнению с 2003 г. годом себестоимость выросла 482,785. (Данный факт можно было бы считать отрицательным для работы данного предприятия, если бы оно одновременно не произошло увеличение объема реализации продукции.

Изменение себестоимости произошло за счет увеличения всех статей затрат. Однако в 2005 году по сравнению с 2003 г.) доля затрат на оплату труда  уменьшилась на 0,3 % , что говорит об эффективности использования фонда оплаты труда. Снижение доля данных элементов затрат свидетельствует о снижении себестоимости продукции. А, следовательно, повышается конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.  

В отчетном году затраты на 1 рубль товарной продукции составили на уровне 77,00 копеек против 81,91 копеек в 2005 году. Прибыли было получено в отчетном году 196 655 тыс. руб. Фактически распределено - 130 294 тыс. руб., в том числе:

           -налог на прибыль 62 020 тыс. руб.,

            -отвлеченные средства на оплату налогов и платежей в бюджет 42 421 тыс. руб.,

            -содержание непромышленной группы 11715 тыс. руб.,

            -финансирование НИР 469 тыс. руб.,

            -денежные выплаты и социальные льготы 7 675 тыс. руб.,

             -прочие затраты 5 994 тыс. руб.

В 2005 году активы предприятия увеличились на 169 301 тыс. руб., в том числе внеоборотные активы уменьшились на 2 993 тыс. руб., оборотные активы увеличились на 172 294 тыс. руб.

Величина дебиторской и кредиторской задолженности в отчетном году продолжала оставаться достаточно высокой, хотя дебиторская задолженность за отчетный год снизилась на 141 963 тыс. руб. и составила 180 014 тыс. руб. Кредиторская задолженность в течение анализируемого периода возросла на 81 598 тыс. руб. и составила 90 000 тыс. руб. В течение года велась работа по уменьшению кредиторской задолженности. Так, существовавшая задолженность за энергоносители погашена и на конец года составляет только текущие платежи, связанные с уточнением окончательных объемов: за электроэнергию - 100 тыс. руб., за газ - 1 822, 6 тыс. руб. (против 11 260 на начало года), за воду - 2 778,3 тыс. руб. (против 4 859,4 тыс. руб.)

В 2005 году, впервые за последние несколько лет, текущие платежи в бюджет оплачивались полностью, а рост задолженности перед бюджетом на 34 653 тыс. руб. произошел за счет начисленных пени по просроченной задолженности прошлых лет.

Учитывая сложное финансовое положение, в 2004 году предприятие вынуждено было брать краткосрочные кредиты банка в размере 54 748 тыс. руб., в течение года погашено 37 248 тыс. руб., остаток на 01.01.2004 года составил 17 500 тыс. руб., сумма долгосрочных кредитов на конец года составила 49 751 тыс. руб. В 2005 году затраты по уплате процентов за кредиты составили 2 175 тыс. руб. против 2 868 тыс. руб. в 2004 году.

Несмотря на все финансовые трудности, следует отметить, что в 2005 году:

         - заработная плата выплачивалась своевременно;

         - полностью погашены задолженности по отчислениям из зарплаты:

         -в пенсионный фонд (в том числе и пени);

         -в фонд медицинского страхования (что позволило списать пени в размере более 30 млн. руб.);

         -в фонд занятости населения (с выполнением условий о рассрочке страховых взносов и в соответствии с законом о реструктуризации произведено списание пени).

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что, в целом, ЗАО «Красный Октябрь» - это предприятие, эффективно осуществляющее процесс производства, и является одним из наиболее прибыльных, перспективных и конкурентоспособных организаций г. Волгограда.

Предприятие реализует свою продукцию потребителям, получая за нее денежную выручку. Но это еще не означает получение прибыли. Для выявления финансового результата необходимо сопоставить выручку с затратами на производство продукции и ее реализацию, т.е. с себестоимостью продукции. Предприятие получает прибыль, если выручка превышает себестоимость; если выручка равна себестоимости, то удается лишь возместить затраты на производство и реализацию продукции, и прибыль отсутствует; если затраты превышают выручку, то предприятие получает убыток, т.е. отрицательный финансовый результат, что ставит его в сложное финансовое положение, не исключая банкротство. Для получения максимальной прибыли и избежание банкротства необходимо изучать показатели прибыли, факторы, влияющие на нее, и показатель рентабельности, который отражает эффективность текущих затрат и представляет собой своего рода синтез различных качественных и количественных  показателей. В таблице 3 рассчитана рентабельность производства и продаж предприятия.

Таблица 3-Расчет прибыли от реализации 2003-2005 года.

показатели

2003

2004

2005

доход от продаж

478103

1045701

1305553

затраты на производство

392103

725349

874888

валовая прибыль

86000

320352

430665

налог на прибыль

20640

76884,5

103360

Продолжение таблицы 3

чистая прибыль

65360

243468

327305

рентабельность производства

0,23

0,44

0,49

рентабельность продаж

0,18

0,31

0,33

            Из таблицы видно, что с увеличением производства рентабельность увеличивается.

            Важным фактором роста рентабельности в нынешних условиях является работа предприятий по ресурсосбережению, что ведет к снижению себестоимости, а следовательно, — росту прибыли. Дело в том что развитие производства за счет экономии ресурсов на данном этапе намного дешевле, чем разработка новых месторождений и вовлечение в производство новых ресурсов.

          Снижение себестоимости должно стать главным условием роста прибыльности и рентабельности производства.

           К важнейшим факторам роста прибыли относятся: рост

объема производства и реализации продукции; внедрение

научно-технических разработок,  следовательно, повышение производительности труда; снижение себестоимости; улучшение качества продукции.

             Основной источник денежных накоплений предприятий — выручка от реализации продукции, а именно та ее часть, которая остается за вычетом материальных, трудовых и денежных затрат на производство и реализацию этой продукции. Поэтому важная задача каждого хозяйствующего субъекта — получить больше прибыли при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования.

2.3 Анализ реализации продукции предприятия

В ходе анализа реализации продукции следует отметить, что ЗАО «Красный Октябрь» повышает технический уровень и сложность машин и оборудования и, в связи с этим, непосредственные контакты завода с потребителями продукции устанавливаются на стадии проектирования и разработки технико-экономических параметров продукции в целях учета требований потребителей.

В основном оборудование изготавливается на основе заказов потребителей. Отдел главного конструктора завода разрабатывают рабочие чертежи по техническим проектам. По окончании разработки рабочие чертежи передаются автору технического проекта, который при необходимости согласовывает их с заказчиком. Рабочие чертежи являются окончательной конструкторской документацией для изготовления оборудования.

Отдел технического контроля завода осуществляет контроль за качеством продукции согласно нормативно-технической документации. Объем и методы контроля указаны в картах контроля технологических процессов. В соответствии с картами контроля оформляются технологические паспорта на заготовительные и сборочные работы, маршрутные карты, предъявительские записки и другие документы.

Заказчик может проверить качество выполненных производственных процессов в любое время по диаграммам, журналам термообработки, по результатам лабораторных проверок, по технологическим паспортам и заключениям по испытаниям. На заводе функционирует надежная система контроля качества. Эта система предусматривает возможность контроля изделий заказчиком на любой стадии производства с предоставлением сертификатов, протоколов испытаний технологических процессов и других интересующих заказчика документов.

Однако, следует отметить, что на предприятии системы управления качеством по международным стандартам ИСО 9000 не применяется.

Завод имеет собственную складскую систему, которая находится на его территории. Готовая продукция до реализации хранятся:

- малогабаритные - на складах завода,

- крупногабаритные - в пролетах цехов.

Когда готовая продукция отгружается со склада сбыта, оформляется накладная на отпуск готовой продукции на сторону. В этой накладной есть пункты: по письму, по договору, по счету. Нужный подчеркивается.

Условия транспортировки оговариваются в договоре, однако они выбираются в зависимости от габаритов продукции. Продукция ЗАО «Красный Октябрь» транспортируется следующим образом:

Грузовым транспортом:

         -диаметр описанной окружности - 2 500 мм;

         -длина - до 15 000 мм;

         -масса - до 30 т.

      Железнодорожным транспортом:

         -диаметр описанной окружности - 3 600 мм;

         -длина - до 75 000 мм;

         -масса - до 300 т.

Водным транспортом:

         -диаметр описанной окружности - 6 500 мм;

         -длина - до 50 000 мм;

         - масса - до 630 т.

Аппараты длиной до 100 м доставляются на причал частями до 80 метров с последующей досборкой на причале.

ЗАО «Красный Октябрь» имеет собственный парк грузовых автомобилей и может доставить свою продукцию потребителю собственным автомобильным транспортом, если это оговорено в договоре и, конечно, если позволяют габариты продукции. Также транспортировка продукция осуществляется железнодорожным транспортом. Для этих целей завод арендует контейнеры и платформы у железной дороги. Если речь идет о водном транспорте, то завод арендует соответствующие суда и барки у ОАО «Речпорт». Часто доставка осуществляется транспортом заказчика, что также указано в договоре.

Согласно уставу железной дороги основным перевозочным документом является накладная. Она составляется грузоотправителем на бланке установленной формы в одном экземпляре и подписывается грузоотправителем. К накладной прилагаются документы, предусмотренные правилами перевозки грузов. При перевозке груза в контейнерах отправитель вкладывает в контейнер заверенную подписью и печатью спецификацию. После закрепления запорных устройств контейнера навешивается пломба отправителя и фанерная бирка с обозначением станции отправления и назначения, наименования отправителя и получателя груза. Приемка контейнера к перевозке удостоверяется выдачей грузовой квитанции.

Согласно уставу автомобильного транспорта основным перевозочным документом является товарно-транспортная накладная и счет-фактура. Их оформляет отправитель. Водитель машины должен иметь путевой лист и удостоверение личности.

В связи с неустойчивым финансовым положением многих потребителей, и как следствие, с неплатежами оплата за продукцию завода осуществляется только методами предоплаты и взаимозачета. Потребителям продукции не предоставляются никакие льготы по оплате. Нужно сказать, что такая система оплаты за продукцию не способствует увеличению сбыта, однако в непростых экономических условиях российской действительности предприятия вынуждены ее использовать, как средство защиты от неплатежей.

На всю продукцию, изготовленную на заводе, выписываются гарантийные паспорта, в соответствии с требованиями российского законодательства.

ЗАО «Красный Октябрь» имеет специализированные цеха горячей листовой штамповки и ковки. Имеется литейное производство, позволяющее изготавливать литье стальное, чугунное, цветное для собственного производства и для реализации.

В России есть предприятия, обладающие значительным экспортным потенциалом, которые заинтересованы в расширении своих экспортных поставок. Они готовы использовать полученную валюту не для увеличения рублевого дохода, а на развитие производства, приобретая за рубежом новейшие технологии и оборудование, лицензии на изготовление перспективных изделий и, тем самым, насыщая товарами отечественный рынок и укрепляя свои позиции за его пределами. Одним из таких предприятий является ЗАО «Красный Октябрь» - одно из ведущих предприятий металлургической промышленности. Многолетний опыт по управлению качеством выпускаемой продукции и проведенная работа по аттестации производства, наличие парка современного технологического оборудования и высококвалифицированного персонала, своевременное и качественное изготовление различных видов выпускаемой продукции (в том числе по заказу зарубежных фирм) для различных отраслей промышленности позволили предприятию получить международное признание.

Однако, добиваться доверия и признания за рубежом самостоятельно в условиях кризиса для любого предприятия исключительно сложно. Даже действительно качественные товары, пользующиеся спросом и доверием заказчиков и потребителей, идут на продажу по сравнительно низким ценам по сравнению с зарубежными аналогами. Поэтому без сертификатов на продукцию, выданных зарубежными сертификационными организациями, экспорт отечественных товаров в страны с развитым рынком, мало эффективен или совсем невозможен.

Постоянными потребителями продукции завода являются фирмы Японии. Японские стандарты качества зачастую устанавливают к продукции более высокие требования, чем обычные требования международного рынка. Наиболее трудным моментом для иностранного экспортера является сертификация продукции - процедура длительная и требующая существенных затрат.

Но следует иметь в виду, что любой самый авторитетный сертификат, полученный товаропроизводителем - это необязательно пропуск на зарубежный рынок, а скорее, потенциальная его возможность. Чтобы выданный сертификат был признан на мировом рынке, потребителю нужен достаточно длительный период времени для того, чтобы убедиться в качестве российских товаров и надежности их производителей.

Предприятие учитывает интересы потребителя и его требования к качеству поставляемой продукции.

В хозяйственной деятельности предприятия необходима внешнеэкономическая деятельность. Так как внутренние рынки малоемки.

В процессе комплексного целевого анализа производства и реализации продукции можно выделить четыре этапа:

- первый базируется на маркетинге и связан с изучением спроса

- второй, выявление резервов использования основных средств

- третий анализ производства и реализации продукции

- четвертый установление причин невыполнения обязательств.

Анализ процесса производства должен осуществляться по двум направлениям. Во-первых, в ходе формирования выполнения производственной программы дается оценка перспектив ее реализации. Во-вторых, в процессе анализа определяются экономические последствия управленческих решений по регулированию производства с точки зрения финансово-экономических последствий.

В условиях перехода к рыночным отношениям объектом анализа являются не просто производственный процесс, а получение заказа на производимую продукцию и ее оплата по согласованной с потребителем цене. При этом анализ производства и процесс изучения и оценки риска в равной мере влияют друг на друга.

ЗАО «Красный Октябрь» поставляет на внешний рынок готовую продукцию, а также комплектующие узлы и детали.

Постоянными потребителями продукции завода являются фирмы Японии. Японские стандарты качества зачастую устанавливают к продукции более высокие требования, чем обычные требования международного рынка. Наиболее трудным моментом для иностранного экспортера является сертификация продукции - процедура длительная и требующая существенных затрат.

Преодолеть указанные трудности удалось через сотрудничество по такой форме международного разделения труда, как производственно-сбытовая кооперация на условиях OEM. Под OEM понимается кооперация производителей крупных комплектующих узлов и конечной продукции. При этом между сторонами заключается соглашение о производстве поставщиком по спецификации и зачастую при прямом техническом содействии и контроле со стороны заказчика качества поставляемых изделий, оговоренных объемов определенной продукция в установленные сроки с товарными знаками заказчика.

Далее приведена таблица 4 согласно, которой показана динамика производства и реализации по годам.

Таблица 4 - Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах 2003 года.

Из таблицы видно, что объем производства в 2004 году вырос на 118,7% по сравнению с 2003 годом, а а объем реализации на 122,8%. В 2005 году объем производства вырос на 24,8% по сравнению с 2004 годом, а объем продаж вырос 30,5%. Причины разные изменение спроса, техническое состояние оборудования, его простои и аварии, человеческий фактор.

Для большей наглядности динамику производства и реализации продукции можно изобразить графически на рисунке 12.

Рисунок 12 -Динамика производства и реализации продукции.

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения плана по поставкам продукции. Недовыполнение плана по договорам для предприятия оборачивается уменьшением выручки, прибыли, выплатой штрафных санкций. Кроме того, предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет спад производства.

Особо важное значение для предприятия имеет выполнение контрактов на поставку товаров для государственных нужд. Это гарантирует предприятию сбыт продукции, своевременную ее оплату, льготы по налогам, кредитам и т.д.

Что касается количественного анализа реализации продукции, то здесь следует отметить, что изменение объема реализации в действующих ценах по годам анализируемого периода с 2003 по 2005 гг. не дает необходимой информации, поэтому в таблице 5 показан пересчет фактических объемов реализации в сопоставимые цены, используя индексы цен за соответствующие годы. Далее рассчитана динамика объема реализации в сопоставимых ценах, таким образом, установлено изменение объемов реализации продукции по годам в натуральном выражении (без влияния изменения цен - инфляции). Кроме того, также рассчитано общее отклонение объемов реализации по годам и в том числе, за счет изменения цен и изменения объемов реализации.

Таблица 5 - Данные о реализации продукции ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь»

Данные таблицы 5 показывают, что план реализации продукции был выполнен в 2003 году на 102,5 % и в 2004 году на 107,5 % недовыполнен в 2005 году - на 9,18 %.

Например, расшифруем данные таблицы за 2004 год. План реализации продукции перевыполнен на 7,5 % и на 72701 тыс. руб. По сравнению с 2003 годом объем реализации вырос на 118,7 %. Используя индекс цен за 2004 год, рассчитан объем реализации продукции в 2004 году в сопоставимых ценах (к ценам 2003 г.), который равен 969139 руб. Отклонение от 2003 года составило 567598 руб., в том числе за счет изменения цен на продукцию - на 76562 руб. и за счет изменения количества - на 491036 руб. План реализации продукции недовыполнен  на -9,18% и на -131946,7 тыс.р. По сравнению с 2004 годом объем реализации вырос на 24,8%. Используя индекс цен за 2005 год, рассчитан объем реализации продукции в 2005 году в сопоставимых ценах  который равен 1265071 тыс.р.  Отклонение от 2004 года составило 259852,3 тыс.р., в том числе за счет изменения цен на продукцию на 40482,3 тыс.р.

         Результаты расчетов говорят о том, что в 2004 году отдел сбыта ЗАО «Красный Октябрь» работал эффективно, так как смог увеличить объем реализации продукции на 7,5 %, что положительно сказалось на финансовых результатах деятельности завода.

В заключение следует отметить, что производственная программа ЗАО «Красный Октябрь» относительно оптимальна, так как дает возможность предприятию непосредственно находиться на рынке, изучать его особенности, специфику запросов покупателя, совершенствовать как саму продукцию, так и формы торговли. Существующая производственная программа завода приносит определенную финансовую экономию, поскольку сокращает издержки, снижает риск и зависимость результатов коммерческой деятельности.

Сильными сторонами предприятия является то, что ЗАО «Красный Октябрь» имеет достаточно крупный внешнеторговый оборот и оборот продукции на внутреннем рынке для того, чтобы покрыть расходы на самостоятельное распределение продукции.

К слабым сторонам предприятия можно отнести то, что продукция, производимая ЗАО «Красный Октябрь» является узкоспециализированной по назначению и часто производится по техническим условиям покупателя. Продукция завода требует высоко специализированного сервиса. Поэтому, также стоит отметить, что система управления качеством продукции в данном случае должна быть подкреплена международным стандартом ИСО 9000.

2.4 Анализ трудового персонала, занятого в производстве

Соотношение разных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.

Анализ структуры персонала на предприятии проводиться путем расчета удельного веса каждой категории рабочих в общей численности, затем фактические затраты сравниваются с плановыми.

Состав и структура кадров ЗАО «Красный Октябрь» постоянно меняется в соответствии с изменением техники, организации производства и управления.

Классификация работников ЗАО «Красный Октябрь» произведена в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, разработанным Институтом труда.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.

Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. К основным рабочим относятся работники, непосредственно создающие продукцию предприятия и заняты реализацией технологических процессов. В ЗАО «Красный Октябрь» к основным рабочим можно отнести: технологи, бригадиры, мастера цеха и др.

К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования. К этой группе рабочих в ЗАО «Красный Октябрь» можно отнести инженеров, электромехаников, техников.

Руководители – работники, выполняющие должностные функции руководителей предприятия. В нашем случае к ним относится: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, зав. производством.

Специалисты – работники, имеющие высшее или среднеспециальное образование. К ним относятся: бухгалтер, экономист по ценам, бухгалтер-калькулятор, маркетолог.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

Младший обслуживающий персонал (МОП) – лица, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию рабочих. В ЗАО «Красный Октябрь» к ним можно отнести грузчиков, уборщиц.

Классификация работников ЗАО «Красный Октябрь» произведена в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, разработанным Институтом труда.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.

Итак, в носителях человеческого капитала воплощается такая абстрактная категория как человеческий капитал предприятия. Что касается оценки состояния человеческого капитала в ЗАО «Красный Октябрь», то в данном случае будут иметься точки соприкосновения с оценкой состояния носителей человеческого капитала. Следует отметить, что объем человеческого капитала не всегда находится в прямой зависимости от количества носителей человеческого капитала на фирме (чем большее количество людей занято на предприятии, тем больший его объем сосредоточен на нем).

Под объемом человеческого капитала на предприятии подразумевается совокупность фонда здоровья, образования, квалификации, навыков и способностей работников. Поэтому целесообразно сначала представить количественную характеристику персонала.

Количественная характеристика трудового персонала ЗАО «Красный Октябрь» согласно таблице 6.

Таблица 6 - Динамика изменения численности персонала ЗАО «Красный Октябрь» за период с 2003 по 2005 гг. (человек)

Категории работников

2003

2004

2005

Абсолютное отклонение 2005/2003

Абсолютное отклонение 2005/2004

Среднесписочная численность

1820

1961

2136

316

175

1) непромышленные подразделения

81

137

186

105

49

2) промышленно-производственный персонал, в том числе:

1739

1824

1950

211

126

Рабочие

1257

1311

1352

95

41

Руководители

177

184

194

17

10

Специалисты

288

313

378

90

65

Служащие

17

16

26

9

10

Как видно из таблицы, показатель наименьшей численности персонала был зарегистрирован в 2003 г. и составил 1820 чел. против 1961 чел. списочного состава в 2004 г. Также следует отметить, что в 2005 г. аналогичный показатель увеличился на 175 чел. и составил 2136 чел.  списочного состава.

Однако из этого нельзя делать вывод об увеличении объема человеческого капитала на предприятии. Поскольку на заводе могли увольняться как кадры с высоким уровнем здоровья, образования, квалификации, творческими и другими способностями, так и люди малообразованные, с низкой культурой, или плохим здоровьем и поэтому их высвобождение никаким образом не могло сказаться сколько-нибудь весомо на утрате человеческого капитала предприятием.

В 2005 г. численность промышленно-производственного персонала составила 1950 человек против 1739 чел. в 2004 г.

По сравнению с 2003 годом в 2005 г. численность руководителей увеличилась незначительно (на 9 чел.). В 2005 г. Наблюдается значительное увеличение численности служащих на 77 чел., а именно в категории ИТР, служащих главным образом и сосредоточен образовательный фонд и творческий потенциал человеческого капитала. В то же время количество рабочих уменьшилось на 112 чел.

Анализ распределения фонда оплаты труда представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Распределения фонда оплаты труда персонала ЗАО «Красный Октябрь» за 2003-2005 гг.

Половая структура носителей человеческого капитала, сопряжена с характеристикой стабильности состояния человеческого капитала. Поскольку по данным статистики ЗАО «Красный Октябрь» женщины на 15% чаще покидают место работы. Женщины чаще болеют (по данным здравпункта на 25%), уходят в отпуск по уходу за ребенком. Поэтому, та доля человеческого капитала, которая воплощена в женщинах, на предприятии менее надежна с позиции ее стабильного использования и как объекта инвестирования. Половая структура работников ЗАО «Красный Октябрь» представлена в таблице 8

Таблица 8 - Половая структура персонала ЗАО «Красный Октябрь» на 2005 г.

Структура ППП по полу

Всего

Рабочие

Руководители

Специалисты

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Мужчины

1174

62

868

65

145

74

155

41

Женщины

686

38

484

35

53

26

221

59

На предприятии довольно большой удельный вес женщин. Наибольшая их доля сосредоточена среди специалистов 59%. Следует заметить, что человеческий капитал (образование в данном случае) сосредоточен в основном у ИТР.

Человеческий капитал на предприятии находится в непрерывном обороте, который имеет циклическую форму. В процессе своего воспроизводственного движения человеческий капитал совершает естественный оборот, который обеспечен естественным выбытием и заменой работников при завершении их трудовой деятельности.

Охарактеризовать состояние человеческого капитала на стадии его воспроизводственного движения поможет разграничение носителей человеческого капитала по возрастному признаку «согласно таблице 2.9»

Таблица 9-Возрастная структура промышленно-производственного персонала ЗАО «Красный Октябрь» в 2005 г.

Возраст

Рабочие и руководители в производственных цехах

В заводоуправлении

До 25

101

8%

86

12%

25=35

224

18%

147

21%

35-50

535

43%

295

42%

Продолжение таблицы 9

Свыше 50

386

31%

176

25%

Всего:

1246

100%

704

100%

Исхода из данных таблицы 9, можно посчитать средний возраст, как в цехах, так и в заводоуправлении, что составило 42,3 г. и 40,2 г. соответственно. Средний же возраст промышленно-производственного персонала на заводе составляет 41,5 года. Значительный удельный вес работников предпенсионного возраста. Молодежи на заводе мало, 8% в цехах и немногим больше 12% в заводоуправлении. На мои взгляд, негативным явлением является то, что работников до 35 лет всего лишь около трети, что свидетельствует о малых темпах воспроизводства носителей человеческого капитала на предприятии. Однако, следует отметить, что за последние два года число 1-х двух возрастных категорий увеличилось, на завод стали возвращаться молодые кадры (2003г. - 95 чел., 2003г. - 120 чел.). В процессе «омоложения» организации в нее привносятся новые идеи, более легко воспринимаются новшества, перемены.

Образовательный фонд человеческого капитала, аккумулированный на заводе, может быть охарактеризован суммой знаний, нашедших свое отражение в образовательном уровне носителей человеческого капитала на предприятии (сфера управления, сфера производства) «согласно таблице 10».

Таблица 10- Образовательный уровень персонала по категориям на ЗАО «Красный Октябрь» в 2005 г.

Образовательный уровень

Руководители

Специалисты

Служащие

Среднее специальное

35

89

2

Высшее

154

285

4

Ученая степень

5

4

-

Итого

194

378

26

На предприятии около 18% руководителей не имеют высшего образования, однако, в основном это руководители низшего звена (мастера, старшие мастера в цехах). Остальные имеют высшее образование и даже 5 человек ученую степень. Доля специалистов, окончивших Вузы, составляет 75%. Немаловажное значение при анализе человеческого капитала имеет оценка квалификационного состава рабочих предприятия «согласно таблице 11».

Таблица 11- Квалификационного состава рабочих ЗАО «Красный Октябрь» в 2003-2005 гг.

Тарифные разряды рабочих

2003 г.

2004 г.

2005 г.

1

2,8

32

2,5

2

13,0

32

12,3

3

23,2

309

22,8

4

22,3

313

23,1

5

22,5

310

22,9

6

16,2

222

16,4

Итого

100%

1352

100%

Анализируя данные этой таблицы, можно убедиться в том, что за последние три года количество рабочих, имеющих высшие тарифные разряды, возрастает как в относительном, так и в абсолютном выражении, а количество рабочих с низкими тарифными разрядами снижается.

Это свидетельствует о росте профессионализма и накоплении человеческого на предприятии. Однако, проблемы роста профессионализма на предприятии должны быть увязаны с потребностями самого производства в кадрах соответствующей квалификации. Поскольку избыточный объем даже высококвалифицированных специалистов влечет за собой неэффективное использование квалификационного состава рабочих.

Среднетарифный разряд рабочих по годам:

2003г.: (1x4,7 + 2x15,9+3x29,5+4x22+5x15,7+6x12,2)х1100=3,64

2004г.: (1x2,8+2,13+3x23,2+4x22,3+5x22,5+6x16,2)х1100=3,97

2005г.: (1x2,5=2x12,3+3x22,8+4x23,1+5x22,9+6x16,4)х1100=4,01

Приведенные расчеты свидетельствуют о совершенствовании качественных характеристик человеческого капитала в ЗАО «Красный Октябрь». В среднем произошло повышение квалификации рабочих на 0,37 разряда. Результатом приведенного качественного скачка явились образовательные программы, направленные на повышение квалификации рабочих, разрабатываемые отделом кадров завода.

Важнейшими показателями эффективности использования труда является производительность труда.

Производительность труда – эффективная деятельность коллектива или выпуск продукции одним работником за единицу времени. Она характеризует динамику объёма выпуска продукции.

Производительность труда является одним из главных экономических показателей, который предназначен для определения результативности трудовой деятельности.

Анализ производительности труда ЗАО «Красный Октябрь» за 2003-2005 гг. проведем согласно таблице 12.

Таблица 12 -Анализ производительности труда ЗАО «Красный Октябрь» за 2003-2005 гг.

Показатели

2003 г.

2004 г.

2005 г.

Объем выполненных работ, тыс. руб.

478 103,00

1 045 701,01

1 305 553,00

Среднесписочная численность рабочих чел.

1257

1311

1352

Производительность труда, тыс. руб./год

380,35

797,64

965,65

Из данных таблицы 12 видно, что объем выполненных работ в 2005 г. повысился по сравнению с предшествующими годами, это объясняется увеличением выпуска продукции. Увеличение выручки сказалось и на других показателях, таких как численность и выработка. Значения приращения численности работающих и их производительности труда неодинаково. Первый фактор количественный, характеризующий экстенсивность использования труда; уменьшение численности работающих положительно сказывается на показателях экономичности производства – себестоимости и других, так как дополнительные работники означают и дополнительные затраты на оплату труда. Второй фактор – качественный. На годовую выработку работающего влияет – использование рабочего времени в течении года (экстенсивность труда, но в основном она зависит от «чистой» производительности, характеризуемой среднечасовой выработкой одного рабочего (интенсивность труда). На диаграмме отразим заметное увеличение производительности труда в 2005 г. согласно рисунку 13.

Рисунок 13- Изменение производительности труда по годам

Однако необходимо отметить, что в условиях растущей конкуренции на рынке товаров производственного назначения, актуальным становится вопрос производства высококачественной продукции, для чего необходимо не только применение системы управления качеством продукции по международным стандартам ИСО 9000, но и поднимать уровень квалификации сотрудников.

Производство и реализация продукции являются важнейшими функциями предприятия. Два этих аспекта рыночной активности можно рассматривать как две стороны одной медали под названием "производственная деятельность". Однако, показатели, описывающие эти два аспекта существенно различаются. При этом под результатом производства следует понимать продукцию, произведенную и выпущенную в обращение, т.е. подготовленную к реализации, а под результатом реализации - продукцию, которая уже нашла своего потребителя, т.е. отгружена или передана ему в соответствии с условиями договора, или оплачена.

Человеческий капитал на предприятии находится в непрерывном обороте, который имеет циклическую форму. В процессе своего воспроизводственного движения человеческий капитал совершает естественный оборот, который обеспечен естественным выбытием и заменой работников при завершении их трудовой деятельности.

Анализ различных категорий продукции проводят в разрезе соответствия достигнутых результатов их запланированным уровням. Проведение анализа - достаточно трудоемкий процесс, он требует обобщение больших объемов информации.

Поэтому возникает необходимость разработки рекомендаций по улучшению производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь», которые рассмотрены в третьей главе настоящей дипломной работы.

Раздел 3

№ докум.

Подп.

Дата

Разраб.

Терехова

Проектная часть

Лит.

Лист

Листов

Пров.

Шиловский

72

38

ВолгГТУ

ММЗ-652

Н. конт.

 Мершиева

Утв.

Осадший

     3  Разработка рекомендаций по улучшению производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь»

Как говорилось выше, на рынке производственных предприятий с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль разработки стратегии управлении производственной деятельности.

Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:

         -стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;

          -стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;

          -стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки - ликвидация бизнеса.

Многие качественные характеристики, субъективно оценен­ные заказчиками, могут быть подвергнуты количественному измере­нию сервисной организацией.

Для ЗАО «Красный Октябрь» выбор стратегии управления производственной деятельностью предлагается осуществлять в соответствии со схемой, представленной на рисунке 14. В результате анализа производственной деятельности ЗАО «Красный Октябрь», его стратегического положения на рынке, а также следуя приведенной схеме выбора эффективной стратегии развития, наиболее оптимальной для завода представляется стратегия стабильности.

По результатам проведенного во второй главе дипломной работы анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности организации, было отмечено, что в деятельности ЗАО «Красный Октябрь» система управления качеством продукции не подкреплена международным стандартом ИСО 9000.

                                            Теряют ли конкурирующие

                                                          фирмы свои позиции

                                                          да                                   нет

Хватит ли средств                  нет                        является ли рыночная

для проведения                                                   доля удовлетвори-

атакующей стратегии?                                         тельной

да                  нет                                                                           да

                                                                             сокращается ли

                                                          да                рыночная доля

выпускает ли фирма                                            под воздействием

новые товары                                                      конкурентов?

(обновляет ли фирма                                                              нет

свою продукцию)?                                              Существует ли

Да                         нет                                          реальная опасность

                                                                             атаки на позиции

                                                                             со стороны

Опасается ли фирма                                            конкурентов?

ответных мер                                                                          нет

со стороны

конкурентов?                                    Хватит ли у фирмы

Нет                       да                         средств для прове-        нет

                                                          дения атакующей стратегии?

                                                                      да

Стратегия                                стратегия                                стратегия

роста                                      сокращения                             стабильности

Рисунок 14 Выбор стратегии развития фирмы

Так как выбранная стратегия подразумевает под собой поддержку и  укрепление существующих направлений бизнеса, то для ЗАО «Красный Октябрь» наиболее актуальной составной частью стратегии управления производственной деятельностью является повышение качества продукции, повышение эффективности использования основных и оборотных средств, а также персонала организации.

Многие качественные характеристики, субъективно оценен­ные заказчиками, могут быть подвергнуты количественному измере­нию сервисной организацией.

В большинстве случаев управление услугой и предоставле­нием услуги может осуществляться только путем контролирования процесса предоставления услуги. Поэтому измере­ние и контроль характеристик процесса являются существенными для достижения и подержания требуемого уровня качества услуги. Хотя корректирующее действие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью влияния на качество услуги уже на стации взаимодействия с заказчиком, когда оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно.

Рисунок 15 показывает, что заказчик является центральным звеном в  системе качества. Он также показывает, что удовлетворенность заказчика может быть достигнута только при наличии гармонии между ответственным руководством, людскими и материальными ресурсами, а также структурой системы качества.

Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества услуги и удовлетворения заказчика. Ее успешная реализация зависит от того внимания, которое руководство уделяет разработке и эффективному функционированию системы качества.

Ответственность

                                                руководства

                                                Непосредственное

                                      взаимодействие   с

                                      заказчиками

          структура системы                                              Людские и

          качества                                                     материальные ресурсы

Рисунок 15 Ключевые аспекты системы качества

Как говорилось ранее, наиболее важный ресурс в любой организации - ее кадры. Это особенно важно в сервисной организации, где поведение и работа каждого сотрудника оказывают непосредственное воздействие на качество услуги.

Обслуживающий персонал и особенно те, кто непосред­ственно взаимодействует с заказчиком, должны иметь соответст­вую­щие знания и необходимые навыки общения. Они должны уметь сформировать рабочую команду, которая может взаимо­действовать естественным образом с внешними организациями и представителями, обеспечивая своевременное и регулярное предоставление услуг.

В ходе реализации системы управления качеством руководству ЗАО «Красный Октябрь» предлагается проведение совместных мероприятий, например, форумы по повышению качества, которые могут оказаться эффективными для улучшения вза­имоотношений между персоналом и предоставить возможность для активного участия и сотрудничества в решении проблем.

Систематическое общение в рамках ЗАО «Красный Октябрь» как производственной организации, должно стать характерной чертой на всех уровнях руководства. Важным средством развития взаимодействия и сервисных операций является наличие соответствующей информационной системы. К методам взаимодействия могут относиться:

-инструктажи руководства;

          -совещания по обмену информацией;

          -документированная информация;

          -средства информационной технологии.

 Материальные ресурсы, необходимые для сервисных операций, могут включать:

          -оборудование и имущество, обеспечивающее предоставле­ние услуги;

          -складские помещения, транспортные и информационные системы;

          -приборы, инструменты, программное обеспечение для оценки качества;

          -рабочую и техническую документацию.

Основные мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в ЗАО «Красный Октябрь» в рамках системы ISO 9000 являются:

          -подготовка исполнителей в области общего руководства качеством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценке эффективности системы качества;

             -подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);

           -обучение персонала по вопросам политики сервисной организации в области качества, целей и концепций удовлетворенности заказчика;

         -ознакомительная программа по качеству, которая может включать инструктаж и учебные курсу для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадровых сотрудников;

         -разработка методики для уточнения и проверки надлежащего уровня подготовки, полученной персоналом;

          -подготовка в области управления технологическим про­цессом, сбора данных и анализа, определения и анализа проблем, корректирующих действий и повышения качества, совместной работы и методов взаимоотношений;

         -атте­стация персонала и предоставления соответствующей помощи, а также поощрения, где это необходимо;

         -оценка деятельности персонала для определения его потенциальных возможностей и необходимости профес­сионального роста.

Категория качества имеет прямое отношение к жизни человека, образованию, культуре, науке, к качеству управления, политике и т.д.

Руководство по качеству (далее по тексту - Руководство) содержит опи­сание действующей системы качества в ЗАО «Красный Октябрь» и организаций входящих в структуру системы качества (СК), разрабо­танной на основе требований международного стандарта ИСО 9001 «Сис­темы качества. Модель для обеспечения качества при разра­ботке, производстве и обслуживании», в связи с тем, что деятельность организаций входящих в структуру СК включает в себя все элементы управле­ния строительным проектом.

Руководство разработано на основе рекомендаций международного стан­дарта ИСО 10013:94.

Руководство является интеллектуальной собственностью ЗАО «Красный Октябрь». Копирование, размножение и передача полностью или части этого документа без письменного разрешения уполномоченного от высшего руководства ЗАО «Красный Октябрь» не допускается.

В случаях несогласованности требований любых документов, разрабаты­ваемых в организациях, входящих в СК ЗАО «Красный Октябрь» с требованиями Руково­дства, приоритет имеют требования последнего.

Руководство по качеству содержит краткое изло­жение всех процедур, показывает организационную структуру СК ЗАО «Красный Октябрь», и предназначено как для внутреннего, так и для внешнего пользова­ния.

Руководство устанавливает взаимодействие между организациями, под­разделениями и работниками, их ответственность, компетенцию, а также явля­ется справочным документом по системе качества.

Руководство предназначено для:

          - изложения политики и требований организации в области качества;

          -наглядного представления существующей системы по обеспечению качества и обеспечения более совершенного управления установив­шейся практикой;

           -обеспечения документированной основы для проведения проверок системы качества с использованием данных, подтверждающих уста­новленные требования;

           -демонстрации соответствия системы качества требованиям к качеству в контрактных ситуациях.

Ответственность за соответствие Руководства требованиям нормативов возлагается на уполномоченного по качеству от высшего руководства СК ЗАО «Красный Октябрь». Ответственность за разработку и издание Руководства несет началь­ник отдела управления качества.

Утверждается Руководство на заседании Координационного совета. Да­той введения Руководства в действие считается дата его утверждения на Коор­динационном совете.

Разработка (пересмотр) разделов и подразделов Руководства осуществля­ется совместно с подразделениями, под общим руководством начальника отде­ла управление качества. В случае необходимо­сти внесения изменений в Руководство руководитель любого структурного подразделения СК ЗАО «Красный Октябрь» может обратиться в отдел управления качества с предложением об изменении Руководства. Начальник отде­ла управления качества готовит «Из­вещение об изменении», согласовывает его с уполномоченным по качеству от высшего руководства санатория, заинтересованными должностными лицами и вы­носит на утверждение Координационного совета.

Регистрацию, хранение подлинника Руководства, изготовление и регист­рацию копий, рассылку и внесение изменений в подлинник производит отдел управления качества. Первый экземпляр Руководства хранится в этом отделе. Срок хранения первого экземпляра со всеми изменениями 10 лет.

Зарегистрированные копии Руководства рассылаются отделом управления качества руководите­лям организаций, входящих в СК ЗАО «Красный Октябрь» и хранятся у уполномоченного по качеству.

Решение о рассылке копий Руководства другим организациям принимает уполномоченный по качеству от высшего руководства СК ЗАО «Красный Октябрь». На ти­тульных листах таких экземпляров проставляется надпись «Изменениям и кон­тролю не подлежит».

Решение по актуализации Руководства принимает Председатель Коорди­национного совета ЗАО «Красный Октябрь» по результатам анализа эффективности систе­мы качества или по предложени­ям членов Координационного совета, но не реже, чем один раз в три года. Ак­туализацию проводит отдел управления качества.

Основными видами деятельности организаций, входящих в структуру СК завода являются: проектирование, строительство объектов добычи энергии, сопутствующей инфраструктуры и производство продукции.

Для успешного функционирования СК и реализации целей, поставленных в политике качества, руководство ЗАО «Красный Октябрь» должно выделить необходимые материальные ресурсы для:

            - создания соответствующих структур управления СК;

            - подготовки, обучения персонала организации всех уровней в области качества;

         - создания системы документации СК.

Решением Координационного совета затраты по разработке документа­ции и сертификации СК несет ЗАО «Красный Октябрь», с последующей компенсацией за­трат в ходе повышения эффективности деятельности предприятия.

Основными факторами, определяющими конкуренто­способность продукции, являются ее качество и цена. Поэто­му вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рас­сматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия.

Концепция экономической оценки, принятая в стандартах ИСО, является инструментом, который позволяет определить последст­вия любых решений, принимаемых в рамках системы качества. Она отражает мировой опыт многолетних исследований экономи­ческих вопросов качества продукции.

Под затратами на обеспечение качества следует понимать часть общественно необходимых затрат живого и овеществленного труда на производство продукции, призванной удовлетворять имеющиеся или предполагаемые потреб­ности потребителя и связанные как с созданием новой потреби­тельной стоимости, так и с обеспечением качества изготовления этой потребительной стоимости.

Следовательно, в структуру затрат на реализацию системы управления качеством в ЗАО «Красный Октябрь» входит сумма текущих и единовременных затрат предприятия на всех этапах жизненного цикла при предоставление услуг, соответствующих предъявляемым требованиям или установленным нормам.

Анализ системы качества проводится для подтверждения её эффективности, постоянст­ва действия и соответствия требованиям международного стандарта ИСО 9000.

Анализ СК ЗАО «Красный Октябрь» должен осуществляться Координационным советом периодически, один раз в квартал.

Основная цель применения процедур анализа системы качества - обеспечение эффективности производства и контроля обслуживания.

Ответственность за организацию функционирования оценки эффективности системы качества несет Первый заместитель Генерального дирек­тора ЗАО «Красный Октябрь».

Ответственность за организацию, внедрение и применение статистиче­ской оценки и анализа процесса обслуживания, с дальнейшей его корректи­ровкой и регулированием, несут начальники отделов, входя­щих в систему качества ЗАО «Красный Октябрь». Координирует работу начальник отдела управления качества.

Статистические методы оценки эффективности системы качества применяются на следующих основных этапах «жизненного цикла» услуги:

        - маркетинг;

        - производство;

        - обслуживание;

        - контроль.

Главным средством обеспечения функционирования системы качества является эффек­тивное применение документированных процедур системы качества. Оно достигается уста­новлением личной ответственности руководителей всех уровней управления и исполнителей за качественное выполнение возложенных на них обязанностей. Следовательно, основная цель системы качества - способствовать и обеспечи­вать предупреждение возможных дефектов и отклонений от уста­новленных требований. Если эта цель достигается, то следствием будет снижение затрат на качество и уменьшение других произ­водственных издержек.

Повышение эффективности основных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей,  повышения  сменности  работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Творческое и добросовестное отношение работников к труду является важным условием улучшения исполь­зования основных фондов.

Известно, что от совершенства системы морального и материального стимулирования в значительной степени зависит уровень использования основных фондов. Огромное значение в улучшении использования основ­ных фондов имеет материальное стимулирование рабочих. Поэтому руководству ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» предлагается разработать эффективную систему стимулирования персонала.

Одной из наиболее важных задач развития промышленности является обеспечение производства, прежде всего за счет повышения его эффективности и более полного исполь­зования внутрихозяйственных резервов. Для этого не­обходимо рациональнее использовать основные фонды.

Увеличение объемов товарооборота продукции достигается за счет:

 -          ввода в действие основных фондов;

 -          улучшения использования действующих основных фондов.

Поэтому для повышения эффективности использования основных фондов предприятия предлагается внедрение системы качества ИСО 9000, а также организация отдела по подготовке кадров.

Внедрение системы качества и организации отдела по подготовке кадров приведет к снижению процента простоев оборудования по вине персонала, а также за счет повышения квалификации работников ремонтных бригад, увеличение интенсивности использования оборудования за счет повышения квалификации рабочих.

Главным направлением при повышении эффективности использования оборотных средств является ускорение их оборачиваемости. Рост оборачиваемости капитала способствует:

  -экономии этого капитала (сокращению потребности в оборотном капитале);

   -приросту объемов продукции;

   -увеличению получаемой прибыли.

Предприятие, сокращая период оборачиваемости (а это в большей мере определяется ритмичностью производства и поставок, наличием платежеспособного спроса), обеспечивает воспроизводственный цикл с относительно меньшими денежными средствами, необходимыми для приобретения производственных запасов и оплаты иных материальных услуг.

Рассмотрим пути экономии оборотных фондов и ускорения оборотных средств, то есть повышения эффективности их использования:

   -сокращение норм расходов и всемерная экономия производственных ресурсов. Резервы подобного рода на рассматриваемом предприятии велики.

   -снижение остатков товарно-материальных ценностей на складах. Именно в таком положении «запас тянет из кармана». Надо научиться работать «с колес», имея минимальные запасы.

   -сокращение длительности производственного цикла на основе внедрения прогрессивных технологий, совершенствования действующих, перехода на непрерывные процессы производства, интенсификации производства.

   -рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складах.

   -ликвидация неплатежей.

   -рационализация размещения мощностей. Это ускорит доставку ресурсов и реализацию товаров, тем самым повысит эффективность использования оборотных средств, экономичность и скорость оборота.

   -совершенствование форм организации производства - оптимизация уровня концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования.

   -научно-технический прогресс во всех его направлениях и масштабное использование его достижений в производстве.

   -диверсификация производства, обеспечивающая в рынке более быстрое продвижение товаров в различных сегментах этого рынка.

-комплекс мер по экономическому, в том числе материальному стимулированию повышения эффективности использования оборотных фондов и оборотных средств. Таким универсальным средством является сам рынок с добросовестной и жесткой конкуренцией и объективным механизмом ускорения в сфере производства и обращения.

Все это способствует экономии ресурсов и ускорению оборота, а значит снижению потребности в оборотных средствах, и увеличению скорости оборачиваемости оборотных средств.

Подытоживая вышесказанное, следует отметить, что с целью сокращения норм расходов и всемерной экономии производственных ресурсов, снижения остатков товарно-материальных ценностей на складах, сокращения длительности производственного цикла, а также рационализации размещения мощностей на анализируемом предприятии необходимо провести внедрение системы управления качеством ИСО 9000.

При внедрении системы качества предприятие понесет затраты, которые поэлементно согласно таблице 13

Таблица 13-Затраты на внедрение системы качества на ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь»

Статья расходов

Стоимость р.

Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению

120485

Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и разработке, производстве, монтаже и обслуживании

616328

Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже

262347

Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях

134715

Продолжение таблицы 13

Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания

16874

Итого

1150749

Исходя из данных таблицы 13, следует что, на внедрение системы качества необходимо вложение денежных средств в размере 1 150 749 руб.

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм.

Развитию человеческого капитала в ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» придается с каждым годом все большее значение. Подтверждением этому явилось принятое решение о выделении отдела по подготовке кадров в самостоятельный отдел из отдела кадров, и подчинение его заместителю генерального директора по управлению персоналом.

Целью отдела подготовки кадров является: организация подготовки новых сотрудников начального уровня квалификации соответствующей специальности, переподготовка работников переводимых на другие или смежные работы, последовательное повышение квалификации рабочих и специалистов всех подразделений.

Для реализации предлагаемого мероприятия нужно нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Эти специалисты должны обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения кадровой политики и мотивационной деятельности.

Для того чтобы внедрить новый отдел по подготовке кадров необходимо будет шесть сотрудников: начальник отдела и пять специалистов по подготовке кадров. Для этого необходимо принять на работу пятерых специалистов, главным требованием для которых должен быть опыт работы в данной области.

Специалистам отдела по подготовке кадров необходимо будет создать на данном предприятии программы найма, отбора, переобучения и переподготовки кадров, а также программ повышения производительности труда персонала.

Для расчета эффективности предлагаемого мероприятия необходимо определить структуру затрат на внедрение нового отдела согласно таблицы 14 Таблица 14-Затраты на оплату труда сотрудников отдела обучения

Сотрудник

Кол-во (чел.)

Заработная плата/месяц, руб.

Начальник отдела

1

7000

Специалист отдела обучения

5

22500

Итого

6

29500

Следовательно, в целом затраты на оплату труда работников, занятых подготовкой кадров ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь», составят 29 500 рублей, а за год  354 000 рублей.

После подбора специалистов необходимо будет организовать шесть рабочих мест. Для этого потребуется: мебель, оргтехника, канцтовары. Затраты на мебель включают в себя: затраты на столы, стулья, шкафы. Затраты на оргтехнику включают: покупка компьютеров, принтера, телефона, копировального аппарата. Но помимо мебели и оргтехники в отдел необходимо будет приобрести канцелярские товары (бумага, ручки, карандаши, корректирующие роллеры и другие канцелярские принадлежности).

Таким образом, издержки связанные с оборудованием рабочих мест для сотрудников вновь созданного отдела составят 198 500 руб. согласно таблице15.

Таблица 15-Затраты на оборудование рабочих мест для сотрудников отдела обучения

Наименование затрат

Количество, шт.

Цена, руб.

Сумма, руб.

1) Покупка мебели

-

-

52 500

- столы

6

3000

18000

- стулья

15

1500

22500

- шкафы

3

4000

12000

2) Покупка оргтехники

-

-

146000

- компьютер

6

20000

120000

- принтер

1

5000

5000

- телефон

5

1200

6000

- копировальный аппарат

1

15000

15000

3) Канцтовары

-

10000

10000

ИТОГО:

-

-

198 500

По результатам анализа можно сделать вывод, что для внедрения отдела обучения необходимо 552 500 рублей, в которые входят: затраты на заработную плату сотрудников отдела (354 000 рублей), затраты на организацию рабочих мест составят (198 500) рублей.

Для повышения эффективности использования производственно-хозяйственной деятельности необходимо внедрение на ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» системы качества, а также отдела по подготовке кадров. Реализация данных мероприятий приведет:

           -к повышению эффективности использования основных средств, как за счет логистики организации производства, так и за счет повышения квалификации рабочих и обслуживающего персонала;

            -к повышению эффективности использования оборотных средств (ускорение оборачиваемости), за счет снижения процента брака, повышения качества организации складского хозяйства (снижение остатков товарно-материальных ценностей на складах), сокращение длительности производственного цикла, рационализации размещения мощностей, а также совершенствования форм организации производства;

            -к повышению эффективности использования трудовых ресурсов, за счет увеличения производительности труда, снижения трудоемкости и пр.

Определим совокупный размер затрат на реализацию предлагаемого проекта мероприятий согласно таблице 16.

Таблица 16-Затраты на реализацию проекта мероприятий по повышению эффективности использования экономических ресурсов ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь»

Наименование затрат

Стоимость

Затраты на оборудование рабочих мест для сотрудников отдела обучения

198 500

Затраты на оплату труда сотрудников отдела обучения

354 000

Затраты на внедрение системы качества

1 150 749

Итого

1 703 249

Таким образом, совокупные расходы на реализацию проекта мероприятий по повышению эффективности использования экономических ресурсов составят 1 703 249 руб., из которых 318 449 руб. являются единовременными, а 1 349 249 руб. ежегодными.

Среди простых методов определения целесообразности помещения капитала в инвестиционный проект чаще всего используются два: расчет простой нормы прибыли и расчет срока окупаемости.

Простая норма прибыли [simple rate of return = простой темп возврата] представляет собой аналог показателя рентабельности капитала. Отличие простой нормы прибыли (ПНП) от коэффициентов рентабельности заключается в том, что первая рассчитывается как отношение чистой прибыли (ЧП) за один какой-либо промежуток времени (обычно, за год) к общему объему инвестиционных затрат (ИЗ):

ПНП = ЧП / ИЗ.                                                                                                  (1)

Для облегчения вычислений сумма чистой прибыли часто не корректируется на величину процентных выплат.

Интерпретационный смысл простой нормы прибыли заключается в оценке того, какая часть инвестиционных затрат возмещается (возвращается) в виде прибыли в течение одного интервала планирования. Сравнивая расчетную величину ПНП с минимальным или средним уровнем доходности, потенциальный инвестор может придти к предварительному заключению о целесообразности продолжения и углубления анализа данного инвестиционного проекта. На основании этого показателя можно также оценить и примерный срок окупаемости инвестиций.

Подводя итог, отметим, что использование такого грубого метода, каким является расчет простой нормы прибыли, может быть оправдано только с точки зрения простоты вычислений.

Несколько более сложным для расчета является другой показатель из группы простых методов оценки эффективности - срок окупаемости [pay-back period = период возмещения]. Цель данного метода состоит в определении продолжительности периода, в течение которого проект будет работать "на себя". Весь объем генерируемых проектом денежных средств [cash generation], к которым относятся сумма прибыли и амортизации, засчитывается как возврат на первоначально инвестированный капитал.

Расчет производится путем постепенного, шаг за шагом, вычитания из общего объема капитальных затрат суммы амортизационных отчислений и чистой прибыли за очередной интервал планирования (как правило, год). Интервал, в котором остаток становится отрицательным, знаменует собой искомый "срок окупаемости". Если этого не произошло, значит последний превышает установленный срок жизни проекта.

Определение срока окупаемости, в силу своей иллюстративности, иногда используется как простой метод оценки риска инвестирования.

Точность представленного метода оценки эффективности в большой степени зависит от частоты разбиения срока жизни проекта на интервалы планирования.

Существенным недостатком данного метода является то, что он ни в коей мере не учитывает деятельность проекта за пределами срока окупаемости и, следовательно, не может применяться при сопоставлении вариантов, различающихся по продолжительности осуществления.

 Методы дисконтирования:

Главный недостаток простых методов оценки эффективности инвестиций заключается в игнорировании факта неравноценности одинаковых сумм поступлений или платежей, относящихся к разным периодам времени. Понимание и учет этого факта имеет чрезвычайно важное значение для корректной оценки проектов, связанных с долгосрочным вложением капитала.

Проблема адекватной оценки привлекательности проекта, связанного с вложением капитала, заключается в определении того, насколько будущие поступления оправдывают сегодняшние затраты. Поскольку принимать решение приходится "сегодня", все показатели будущей деятельности инвестиционного проекта должны быть откорректированы с учетом снижения ценности (значимости) денежных ресурсов по мере отдаления операций, связанных с их расходованием или получением. Практически корректировка заключается в приведении всех величин, характеризующих финансовую сторону осуществления проекта, в масштаб цен, сопоставимый с имеющимся "сегодня". Операция такого пересчета называется "дисконтированием" [discounting = уценка].

Расчет коэффициентов приведения в практике оценки инвестиционных проектов производится на основании так называемой "ставки сравнения" [rate of discount = коэффициент дисконтирования или норма дисконта]. Смысл этого показателя заключается в измерении темпа снижения ценности денежных ресурсов с течением времени. Соответственно, значения коэффициентов пересчета всегда должны быть меньше единицы.

«Сама величина ставки сравнения (RD) складывается из трех составляющих:

RD = IR + MRR * RI,                                                                                           (2)

где IR - темп инфляции [inflation rate],

   MRR - минимальная реальная норма прибыли ,

        RI - коэффициент (мультипликатор), учитывающий степень инвестиционного риска [risk of investments]».

Под минимальной нормой прибыли, на которую может согласиться предприниматель [cut-off rate = ставка отказа (отсечения)], понимается наименьший гарантированный уровень доходности, сложившийся на рынке капиталов - то есть, нижняя граница стоимости капитала. В качестве эталона здесь часто выступают абсолютно рыночные, безрисковые и не зависящие от условий конкуренции облигации 30-летнего государственного займа

Методы дисконтирования с наибольшим основанием могут быть отнесены к стандартным методам анализа инвестиционных проектов. В практике оценки используются различные их модификации, однако наибольшее распространение получили расчеты показателей чистой текущей стоимости проекта и внутренней нормы прибыли.

Наконец, отметим, что применение методов дисконтирования чистых потоков денежных средств позволяет более корректно, с учетом фактора времени, определить срок окупаемости проекта.

 Чистая текущая стоимость проекта:

Разность между "чистыми" притоками и оттоками денежных средств (то есть, потоками без учета источников финансирования) представляет собой чистый доход проекта (ЧД) на данном отрезке срока жизни.

ЧД = ПО + АО - ИЗ - Н.                                                                                               (3)

 где ПО-прибыль от операций

       АО-амортизационные отчисления

   ИЗ-известиционные затраты

    Н-налоги

Две положительные составляющие чистого потока денежных средств олицетворяют собой: в первом случае (прибыль) - доход от текущей деятельности, во втором (амортизация) - возмещение первоначальных инвестиций в постоянные активы.

Если накопленная в течение всего срока жизни сумма чистых доходов отрицательна, это свидетельствует об убыточности проекта.

Необходимо адекватно оценивать проект с точки зрения эффективности использования инвестированных средств, нужно все потоки будущих поступлений и платежей привести в сопоставимый вид с учетом влияния фактора времени. Пересчет указанных величин на один - "сегодняшний" - момент времени, каковым является момент начала осуществления проекта, производится с помощью коэффициентов приведения [discount factor, DF = фактор дисконтирования]. Значения этих коэффициентов для каждого интервала планирования проекта рассчитываются при заданной величине ставки сравнения (RD) с использованием модифицированной формулы сложных процентов:

DF(Y) = 1 / (1 + RD) ^ Y,                                                                                   (4)

где Y - порядковый номер интервала планирования (при условии, что за нулевой принят интервал начала осуществления проекта, то есть, DF(0) = 1).

После того, как все значения чистых потоков денежных средств проекта будут умножены на соответствующие коэффициенты DF, подсчитывается их сумма.

Полученная величина представляет собой показатель чистой текущей (приведенной) стоимости [net present value, NPV = чистая настоящая ценность] проекта:

NPV = NCF(0) + NCF(1)*DF(1) + ... + NCF(n)*DF(n),                                     (5)

где NCF - чистый поток денежных средств.

Экономический смысл чистой текущей стоимости можно представить как результат, получаемый немедленно после принятия решения об осуществлении данного проекта - так как при ее расчете исключается воздействие фактора времени.

Положительное значение NPV считается подтверждением целесообразности инвестирования денежных средств в проект, а отрицательное, напротив, свидетельствует о неэффективности их использования. Очевидно, что из двух вариантов осуществления проекта должен быть выбран тот, у которого показатель NPV будет больше.

Необходимость учета конечной, остаточной или ликвидационной стоимости [salvage value] проекта обусловлена тем, что она представляет собой капитал, аккумулированный в неликвидной (неденежной) форме и потенциально способный приносить прибыль.

При определении ликвидационной стоимости предполагается, что все имущество может быть реализовано по ценам не ниже цены приобретения или создания, с учетом уже начисленного износа.

Как правило, момент расчета ликвидационной стоимости столь отдален от начала осуществления проекта, что эта величина не может оказать существенного влияния на принимаемое решение. Если же она представляет собой значительную сумму, ее дисконтированное значение обязательно должно добавляться к текущей стоимости проекта.

Одним из основных факторов, определяющих величину чистой текущей стоимости проекта, безусловно, является масштаб деятельности, проявляющийся в "физических" объемах инвестиций, производства или продаж. Отсюда вытекает естественное ограничение на применение данного метода для сопоставления различающихся по этой характеристике проектов: большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному варианту капиталовложений. В подобных случаях рекомендуется использовать показатель рентабельности инвестиций, называемый также коэффициентом чистой текущей стоимости [net present value ratio, NPVR].

Указанный показатель представляет собой отношение чистой текущей стоимости проекта к дисконтированной (текущей) стоимости инвестиционных затрат [present value of investment, PVI]:

NPVR = NPV / PVI.                                                                                               (6)

где PVI – дисконтированная стоимость инвестиций           

Внутренняя норма прибыли:

Для использования метода чистой текущей стоимости проекта нужно заранее устанавливать величину ставки сравнения. Это, как было показано выше, представляет собой определенную проблему и в большой степени зависит от оценки экспертом каждой из компонент в формуле . Поэтому более широкое распространение получил метод, в котором субъективный фактор сведен к минимуму, а именно - расчет внутренней нормы прибыли или окупаемости [internal rate of return, IRR].

Если графически изобразить зависимость чистой текущей стоимости проекта (NPV) от коэффициента дисконтирования (RD), то будет видно, что кривая пересекает ось абсцисс в некоторой точке. Значение RD, при котором NPV обращается в ноль, и называется "внутренней нормой прибыли" проекта.

В принципе возможна ситуация, когда точек пересечения будет несколько - например, в случае проектов с двумя разнесенными во времени фазами инвестирования. В этом случае рекомендуется ориентироваться на наименьшее из имеющихся значений IRR.

Формальное определение внутренней нормы прибыли заключается в том, что это - та ставка сравнения, при которой сумма дисконтированных притоков денежных средств равна сумме дисконтированных оттоков. При расчете этого показателя предполагается полная капитализация получаемых чистых доходов, то есть, все образующиеся свободные денежные средства должны быть либо реинвестированы, либо направлены на погашение внешней задолженности.

Внутренняя норма прибыли находится обычно методом итерационного подбора значений ставки сравнения при вычислении чистой текущей стоимости проекта. Специальные микрокалькуляторы, а также все деловые пакеты программ для персональных компьютеров, включая табличные процессоры, содержат встроенную функцию для расчета IRR.

Определим величину дохода, который будет получен ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» после реализации проекта. Практика проведения подобных мероприятий, показывает, что при внедрении системы качества и отдела по подготовке кадров происходит увеличение прибыли предприятия за год минимум на 2% за год согласно таблице 17.

Таблица 17-Прирост дохода от реализации проекта мероприятий по совершенствованию эффективности использования экономических ресурсов

Наименование показателя

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Текущая прибыль, тыс. руб.

196 655,00

200 588,10

204 599,86

208 691,86

Прирост прибыли, %

2,00

2,00

2,00

2,00

Прирост прибыли, тыс. руб.

3 933,10

4 011,76

4 092,00

4 173,84

Данные таблицы 17 характеризуют приток денежных средств от предлагаемого проекта.

Для расчета эффективности разработанного проекта, необходимо провести расчет интенсивности денежных потоков.

Рассмотрим критерии, определяющие эффективность разработанного проекта. В мировой практике в настоящее время наиболее широко используются следующие дисконтированные показатели:

         -индекс прибыльности или доходности – PI;

         -срок окупаемости – PB;

          -внутренняя норма доходности (прибыльности) – IRR.

Инвестору следует отдавать предпочтение только тем проектам, для которых чистая текущая стоимость имеет положительное значение. Отрицательное же значение свидетельствует о неэффективности использования денежных средств, так как норма доходности меньше необходимой.

Чистый денежный поток определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег. Потоком реальных денег называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта. Наращенные чистые денежные потоки определяются путем сложения предыдущего и текущего результатов.

Однако для получения представления об эффективности проекта необходимо привести представленные данные к настоящему времени, то есть провести дисконтирование денежных потоков. Норма дисконтирования будет включать в себя безрисковую ставку дисконта, инфляционную премию и премию за риск. В качестве безрисковой ставки дисконта может быть принята реальная величина следующих ставок:

          -ставка Центрального Банка РФ;

          -средняя депозитарная или кредитная ставка;

          -индивидуальная норма доходности инвестиций;

          -средневзвешенная стоимость капитала;

          -альтернативная норма доходности по другим возможным видам инвестиций;

          -реальная ставка по валютному вкладу "до востребования" в Сбербанке РФ.

Безрисковую ставку дисконта определим через ставку рефинансирования Центрального банка России: согласно решению Совета директоров Центрального банка РФ учетная ставка была понижена на 1% и установлена в размере 12% годовых.

Также необходимо учитывать влияние на показатели коммерческой эффективности проекта инфляционных процессов и неоднородность инфляции. При прогнозе инфляции следует уделять внимание официальным сведениям, а также экспертным оценкам, учитывающим дефлятор валового национального продукта (ВНП). В соответствии с прогнозом Торгово-Промышленной палаты темпы инфляции составят в России в 2006 г. – 10 %, 2007 г. – 8 %, 2008 – 8 %, 2009 – 8 %.

Кроме того, целесообразно, при проведении оценки проекта введение поправки на риск, в соответствии с данными таблицы 18

Таблица 18-Коэффициент дисконтирования

Наименование показателя

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. ставка дисконтирования, %

27

25

25

25

1.1 инфляционная премия, %

10

8

8

8

1.2 премия за риск, %

5

5

5

5

1.3 безрисковая ставка дисконта, %

12

12

12

12

2. коэффициент дисконтирования

1,00

0,80

0,64

0,51

Прирост дисконтированного дохода, при реализации проекта, и другие денежные потоки проанализируем по данным таблицы 19

Одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций является срок (период) окупаемости. В большинстве случаев под ним понимают период, в течение которого инвестиционные вложения покрываются за счет суммарных результатов их осуществления, или иначе, минимальный временной интервал, за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Таблица 19- Денежные потоки ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь», тыс. руб.

Наименование показателя

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Приток денежных средств, тыс. руб.

3 933,10

4 011,76

4 092,00

4 173,84

Прирост дохода, тыс. руб.

3 933,10

4 011,76

4 092,00

4 173,84

Отток денежных средств, тыс. руб.

2 253,88

915,65

926,88

938,34

Затраты на реализацию проекта мероприятий

1 703,25

354,00

354,00

354,00

Налог на прибыль, тыс. руб.

550,63

561,65

572,88

584,34

Чистая прибыль, тыс. руб.

1 679,22

3 096,12

3 165,12

3 235,50

Ставка дисконтирования

1,00

0,80

0,64

0,51

Текущая стоимость доходов (РV), тыс. руб.

1 679,22

2 476,89

2 025,68

1 656,58

Чистая текущая стоимость проекта (NPV), тыс. руб.

1 679,22

4 156,11

6 181,78

7 838,36

Срок окупаемости определим на основе данных таблицы 19, методом прямого счета. Использование данного метода обусловлено неравномерность притока денежных средств во время реализации проекта. Срок окупаемости составит 1 года, так как именно в 2006 году чистая текущая стоимость проекта станет положительной. Более точно срок окупаемости можно подсчитать следующим образом:

РВ=(2 253,88/3 933,10)*12=6,87 месяца. 

Это значит, что проект, который предлагается к реализации окупится через 6 месяцев и 26 дней.

NPV проекта =7 838,36 тыс. руб.

Определив необходимые показатели денежных потоков целесообразно рассчитать индекс прибыльности (доходности) за рассматриваемый период времени по следующей формуле:

PI = N / Co,                                                                                                 (8)      

где: N – приток денежных средств;

          Со – затраты на весь проект.

Индекс доходности (прибыльности) показывает относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений.

В соответствии с требованиями к величине индекса прибыльности (рентабельности):

Если PI > 1, то проект следует принять;

Если PI < 1, то проект следует отвергнуть;

Если PI = 1, то можно принять любое решение.

Рассмотрим в таблице 20 денежные потоки предприятия.

Таблица 20-Денежные потоки ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь», тыс. руб.

Наименование показателя

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Итого

Приток денежных средств, тыс. руб.

3 933,10

4 011,76

4 092,00

4 173,84

16 210,70

Отток денежных средств, тыс. руб.

2 253,88

915,65

926,88

938,34

5 034,75

Коэффициент дисконтирования

1,00

0,80

0,64

0,51

-

Дисконтированный приток денежных средств, тыс. руб.

3 933,10

3 209,41

2 618,88

2 137,00

11 898,39

Дисконтированный отток денежных средств, тыс. руб.

2 253,88

732,52

593,20

480,43

4 060,03

Для разработанного проекта (предлагаемых мероприятий) по повышению эффективности использования экономических ресурсов индекс прибыльности составит:

IR (индекс рентабельности) = 11898,39 / 4 060,03 = 2,93 руб.

Полученная величина показателя свидетельствует, что на один рубль инвестированных средств предприятие получит 1 руб. 93 коп. прибыли.

Таким образом, следует отметить, что ожидаемый прирост дисконтированного дохода, при реализации проекта составит 7 838,36 тыс. руб. согласно таблице 20. Срок окупаемости составит практически 7 месяцев. Следовательно, данный проект является экономически эффективным.

Реализация системы управления качеством по стандартам ИСО 9000 в ЗАО «Красный Октябрь» приведет к улучшению результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, необходимость обращения к качеству ЗАО «Красный Октябрь» диктуется как конкуренцией на рынке, а, следовательно, экономическими соображениями, так и требования­ми к безопасности жизни человека и окружающей среды (экологии).

       Помимо открытия отдела обучения и набора грамотных специалистов, необходимо построить дополнительное оборудование. Установку печь-ковш, это даст ряд преимуществ: уменьшатся простои печи, т.к. после выплавки металл сливают в печь-ковш для дальнейшей обработки. Сейчас печи подстраиваются под работу печи-ковша.

      На печи-ковше бывают незапланированные простои: заклинит крышку; поломка крана, в результате чего ковш долгое время весит в воздухе, металл остывает и может образоваться брак. Для плавления холодного металла затрачивается много электроэнергии, а это дополнительные затраты.

    С установкой нового оборудования увеличиться объем производства, снизится процент брака.

     Рассмотрим распределение простоев в таблице 21.

Таблица 21-Данные по простоям печи-ковша 2005 год

Продолжение таблицы 21

 Потери от простоев составляют: 780+960=1740 ч.

За год потери от простоев: 1740/24*1620=117450 т.

1620 – среднесуточная выплавка.

Производственная себестоимость составила: 117450*1500=176175000 руб.

Цена реализации:117450*1875=220218750 руб.

Потерянная прибыль составила:

П=К(Ц-С)                                                                                                           (9)

где К – объем производства

       Ц-цена

       С-себестоимость

П=117450(1875-1500)=44043750 руб.

Далее в таблице 22 рассмотрена сортовая калькуляция на производство 1 т.стали и в таблице 23 показаны затраты на строительство установки печь-ковш.

Таблица 22 - Сортовая калькуляция на 1 т. продукции

Таблица 23-Затраты на строительство печи-ковша.

В сталеплавильном цехе две печки, номинальная емкость одной 200 тонн, другой 125 тонн. Выплавка стали в печи, длится не более 2 часов.

Номинальную загрузку печи не применяют т.к. печь-ковш вмещает только 140 тонн жидкого металла.

В сутки выплавляется: 24/2=24 плавок

24х133,0=3192 т.

3192х30х12=1149120 т. в год жидкой стали можно получить.

Данный печь-ковш возьмет 12 плавок за сутки.

12х133,0=1596,0 т.

1596х30х12=574560,0 т.

Далее рассчитаем срок окупаемости проекта.

Расчет таблицы 24:

В 2007 год идет процесс освоения, производственная мощность составляет 50% от планируемого объема в 2009 году, т.е.  287280т.

Отток наличности: 1500х0,27=405 руб. (доля постоянных затрат)

1500х0,73=1095 руб. (доля переменных затрат)

1095х287280+405х574560=547268,4 тыс.руб.

Доход от продаж: 1875х287280=538650 тыс. руб.

Налог на прибыль: (538650-547268,4)х0,24=-2068,42 тыс.руб.

                       Таблица 24- Денежные потоки для установки «Печь-ковш»  

параметры

строительство

освоение

производство

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

производственная мощность

 -

50

75

100

100

100

100

100

производственная программа т.

 -

287280

430920

574560

574560

574560

574560

574560

цена реализации руб

 -

1875

2119

2394

2705

3057

3454

3903

доход от продаж тыс.руб.

 -

538650

913119,5

1375497

1554185

1756430

1984530

2242508

амортизация тыс.руб

 -

22022,667

22022,67

22022,67

22022,67

22022,67

22022,67

22022,67

приток наличности тыс.руб.

 -

560672,67

935142,1

1397519

1576207

1778453

2006553

2264530

производственно эксплуатационные нужды тыс.руб.

 -

547268,4

704554,2

861840

861840

861840

861840

861840

налог на прибыль 24% тыс.руб.

 -

 -

50055,67

123277,6

166162,8

214701,6

269445,7

331360,2

отток наличности тыс.руб.

330340

547268,4

754609,9

985117,6

1028003

1076542

1131286

1193200

свободный денежный поток тыс.руб.

-330340

13404,267

180532,3

412401,7

548204,7

701911

875267,2

1071330

                   Таблица 25 –Расчет прибыли от реализации              

показатели

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

доход от продаж тыс.руб.

0

538650

913119,48

1375496,64

1554184,8

1756429,9

1984530,24

2242507,7

затраты тыс.руб.

0

547268,4

704554,2

861840

861840

861840

861840

861840

валовая прибыль тыс.руб.

0

-8618,4

208565,28

513656,64

692344,8

894589,92

1122690,24

1380667,7

налог на прибыль 24% тыс.руб.

0

-2068,416

50055,6672

123277,594

166162,752

214701,58

269445,658

331360,24

чистая прибыль тыс.руб.

0

-6549,984

158509,613

390379,046

526182,048

679888,34

853244,582

1049307,4

рентабельность продаж

0

-0,02

0,23

0,37

0,45

0,51

0,57

0,62

рентабельность производства

0

-0,02

0,30

0,60

0,80

1,04

1,30

1,60

               Таблица 26-Расчеты чистых доходов от работы двух агрегатов.

показатели

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

доход от продаж тыс/руб.

0

1632150

2148920,28

2771677,44

3131740,8

3539272,3

3998903,04

4518737,3

затраты тыс.руб.

0

547268,4

704554,2

861840

861840

861840

861840

861840

валовая прибыль тыс.руб.

0

1084881,6

1444366,08

1909837,44

2269900,8

2677432,3

3137063,04

3656897,3

налог на прибыль 24% тыс.руб.

0

260371,58

346647,859

458360,986

544776,192

642583,76

752895,13

877655,35

чистая прибыль тыс.руб.

0

824510,02

1097718,22

1451476,45

1725124,608

2034848,6

2384167,91

2779241,9

рентабельность продаж

0

0,66

0,67

0,69

0,72

0,76

0,78

0,81

рентабельность производства

0

1,98

2,05

2,22

2,63

3,11

3,64

4,24

Амортизация:330340 /15=22022,67 тыс.руб. Амортизационные отчисления рассчитаны на 15 лет.

Приток наличности: 538650+22022,67=560672,67 тыс. руб.

Свободный денежный поток: 560672,67547268,4=13404,28 руб.

В 2008  году меняется производственная мощность на 25% и цена на 8% с учетом инфляции и дополнительные 5% премия за риск.

Далее в таблицы 25 приведены расчеты чистой текущей прибыли и срок окупаемости проекта.

            Так как на предприятии уже имеется один печь-ковш, то рассмотрим показатели чистой прибыли и рентабельности производства с учетом работы двух установок в таблице 26  из таблицы видно, что чистая прибыль в 2007 году  при работе двух агрегатов будет. Высокий уровень рентабельности в таблице 26 можно объяснить ростом объема производства продукции. Показатель рентабельности производства, например 2007 год (198%) не сопоставим с показателем рентабельности продукции, тот же 2007 год (66%). Тем не менее факторы роста любого показателя рентабельности от единых экономических явлений:

            - совершенствование системы управления производством

            - ресурсосбережение, что ведет к снижению себестоимости;

            Основной источник денежных накоплений предприятий — выручка от реализации продукции, а именно та ее часть, которая остается за вычетом материальных, трудовых и денежных затрат на производство и реализацию этой продукции. Поэтому важная задача каждого хозяйствующего субъекта — получить больше прибыли при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования.

            Итак, прибыль как основная форма денежных накоплений

представляет собой разницу между выручкой от реализации по соответствующим ценам и полной себестоимостью. Отсюда рост прибыли зависит прежде всего от снижения затрат на производство продукции, а также от увеличения объема реализованной продукции.

Организационно-технические мероприятия

Для большей ритмичности работы предприятия, необходимо весьма тщательно распределить годовой объём производства продукции с учетом: установленных сроков и объёмов поставки продукции, наращивания выпуска продукции за счет прироста и лучшего использования основных фондов.

       Требуется вложение значительных средств на модернизацию старого и установку нового оборудования.

      Увеличение выпуска продукции достигается за счет более полного использования производственной мощности предприятия,  так как при наращивании объёмов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

      Сокращение затрат труда на производство продукции можно достичь путем интенсификации производства, повышением качества продукции, внедрением комплексной механизации и автоматизации производства, усовершенствованием техники и технологии производства, сокращением потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства и обеспечения бесперебойного материально-технического снабжения.

      Резервами снижения себестоимости продукции являют­ся: увеличение объема производства товарной продукции за счет более полно­го использования производственной мощности предприятия, сокращение затрат на производство товарной продукции за счет повышения уровня производительности труда, экономное использование сырья, мате­риалов, топлива, энергозатрат, оборудования, сокращение непроизводительных расходов, производственного брака, расходов на содержание основных средств за счет реализации или передачи основных средств в долгосрочную аренду и списание ненужных, лишних неиспользованных зданий и машин.

          Заключение

Менеджмент производственного предприятия предусматривает управление его разносторонней деятельностью, которая имеет объединяющую часть - производство. Другие направления деятельности пред­приятия предназначены обеспечивать нормальную работу по производству продукции или оказанию услуг.

Под организацией производства можно понимать совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эф­фективности производства и увеличения прибыли.

Только радикальное реформирование экономики России, включая приватизацию государственного имущества, хозяйст­венную либерализацию предпринимательства и правовую рег­ламентацию отношений собственности на средства производ­ства, заставило наших хозяйственников и теоретиков по-новому взглянуть на роль системы управления качеством продукции.

Управление качеством продукции в условиях рыночной эко­номики - это самостоятельная система производственного ме­неджмента, направленная на повышение привлекательности про­дукции для потребителей с целью увеличения объема продаж и, соответственно, прибыли.

По результатам проведенного во второй главе дипломной работы анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности организации, было отмечено, что ЗАО «Красный Октябрь» - это предприятие, эффективно осуществляющее процесс производства, и являющееся одним из наиболее прибыльных, перспективных и конкурентоспособных организаций г. Волгограда. Однако, в некоторых ситуациях на ЗАО «Красный Октябрь» система управления качеством продукции не подкреплена международным стандартом ИСО 9000.

На рынке производственных предприятий с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль разработки совершенствования производственной деятельности. Поэтому для ЗАО «Красный Октябрь» наиболее актуальным является повышение качества продукции путем внедрения на предприятии системы управления качеством по международным стандартам ИСО 9000.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношение между производите­лями и потребителями продукции.

Таким образом, главным средством обеспечения функционирования системы качества является эффек­тивное применение документированных процедур системы качества. Оно достигается уста­новлением личной ответственности руководителей всех уровней управления и исполнителей за качественное выполнение возложенных на них обязанностей.

Следовательно, основная цель системы качества — способствовать и обеспечи­вать предупреждение возможных дефектов и отклонений от уста­новленных требований. Если эта цель достигается, то следствием будет снижение затрат на качество и уменьшение других произ­водственных издержек.

Повышение эффективности основных фондов ЗАО «Красный Октябрь» осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей,  повышения  сменности  работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Известно, что от совершенства системы морального и материального стимулирования в значительной степени зависит уровень использования основных фондов. Огромное значение в улучшении использования основ­ных фондов имеет материальное стимулирование рабочих. Поэтому руководству ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» предлагается разработать эффективную систему стимулирования персонала.

С целью сокращения норм расходов и всемерной экономии производственных ресурсов, снижения остатков товарно-материальных ценностей на складах, сокращения длительности производственного цикла, а также рационализации размещения мощностей на анализируемом предприятии необходимо провести внедрение системы управления качеством ИСО 9000.

Развитию человеческого капитала в ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» придается с каждым годом все большее значение. Подтверждением этому явилось принятое решение о выделении отдела по подготовке кадров в самостоятельный отдел из отдела кадров, и подчинение его заместителю генерального директора по управлению персоналом.

Целью отдела подготовки кадров является: организация подготовки новых сотрудников начального уровня квалификации соответствующей специальности, переподготовка работников переводимых на другие или смежные работы, последовательное повышение квалификации рабочих и специалистов всех подразделений.

Итак, для повышения эффективности использования производственно-хозяйственной деятельности необходимо внедрение на ЗАО «ВМЗ «Красный Октябрь» системы качества, а также отдела по подготовке кадров. Реализация данных мероприятий приведет:

         -к повышению эффективности использования основных средств, как за счет логистики организации производства, так и за счет повышения квалификации рабочих и обслуживающего персонала;

          -к повышению эффективности использования оборотных средств (ускорение оборачиваемости), за счет снижения процента брака, повышения качества организации складского хозяйства (снижение остатков товарно-материальных ценностей на складах), сокращение длительности производственного цикла, рационализации размещения мощностей, а также совершенствования форм организации производства;

          - к повышению эффективности использования трудовых ресурсов, за счет увеличения производительности труда, снижения трудоемкости и пр.

Таким образом, обобщая вышесказанное, следует отметить, что ожидаемый прирост дисконтированного дохода, при реализации проекта составит 7 838,36 тыс. рублей. Срок окупаемости составит практически 7 месяцев. Следовательно, данный проект является экономически эффективным.

Реализация системы управления качеством по стандартам ИСО 9000 в ЗАО «Красный Октябрь» приведет к улучшению результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таким образом, необходимость обращения к качеству ЗАО «Красный Октябрь» диктуется как конкуренцией на рынке, а, следовательно, экономическими соображениями, так и требования­ми к безопасности жизни человека и окружающей среды (экологии).

         Издержки производства и реализации продукции могут изменяться в зависимости от роста или снижения объема производства, уровня использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

        Для целей планирования, учета и калькулирования затраты на производство продукции классифицируются по виду производства, виду продукции, виду расходов, месту возникновения затрат.

       Затраты, образующие себестоимость продукции, группируются по следующим экономическим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных фондов, прочие затраты.

         В зарубежной практике принято подразделение издержек производства предприятия на постоянные, переменные, валовые и предельные. Постоянные и переменные издержки вместе составляют валовые издержки производства.

        Важнейший путь снижения затрат на производство продукции — экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве, — трудовых и материальных.

Список использованных источников и литературы

1.   Абчук В. «Азбука маркетинга». С-Пб.: Союз, 2001.

2.   Алешина И.В. «Поведение потребителей». М.: «Фаир-Пресс», 2000.

3.   Амрин Г.Р., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях. М.: Прогресс, 2001.

4.   Баканов М.И. «Теория экономического анализа». М.: «Финансы и статистика», 2001.

5.   Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Прогресс, 2004.

6.   Безруков А.И. «Организация и методы исследования спроса и рынков сбыта в современных условиях». М.: Дело, 2001.

7.   Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2003.

8.   Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менедж­мент. М.: Экономика, 2003.

9.   Веснин В.Р. Основы менеджмента. // Курс лекций для сту­дентов высших учебных заведений. М.: «Финансы и статистика» 2003.

10.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стра­тегия, организация, процесс. 2-е изд. Учебник. М.: ИнтелТех, 2003.

11.        Грузинов В.П. «Экономика предприятия». М.: Банки и биржи, 2001.

12.        Дилфорт Д. Производственный и операционный менедж­мент. Минск, 2002.

13.        Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент». С-Пб.: Питер, 2003.

14.        Котлер Ф. «Основы маркетинга». С-Пб.: Литера Плюс, 2003.

15.        Сергеев И.В. «Экономика предприятия». М.: Финансы и статистика, 2000.

16.        Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учеб­ник для вузов. М.: Экономика, 2001.

17.        «Маркетинг» / под ред. академика А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, 2001.

18.        «Маркетинг» / под ред. Р.Б. Ноздрева. М.: Юрист, 2000.

19.        Захарченко В.И. «Некоторые аспекты маркетинговой стратегии машиностроительных предприятий» // Машиностроитель, 2000.  № 3.

20.        Захарченко В.И. «План маркетинга - комплексная оценка деятельности предприятия» // Машиностроитель, 2003.

21.        Захарченко В.И., Кузьмина Т.С. «Показатели эффективности службы маркетинга» // Машиностроитель, 2001.  № 8.

22.        Ковалев А.П. Управление затратами с помощью стоимост­ного анализа. М.: Финансы,  2001., № 9.

23.        Колбин А.Г., Леншин И.А., Фирсанова О.В. «Маркетинговая служба в обеспечении эффективной деятельности предприятия» // Инженерный журнал, 2000.  № 5.

24.        Сайт: ИПУ РАН, Сектор-51 сектор "Когнитивный анализ и моделирование ситуаций": http://www.ipu.ru/labs/lab51/projects.htm.

	НОВОСТИ
Изменения
Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер

	СЧЕТЧИК

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА
	© 2010