Аутсорсинг и перспективы его развития в Республике Беларусь

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Аутсорсинг и перспективы его развития в Республике Беларусь

Аутсорсинг и перспективы его развития в Республике Беларусь

Министерство образования республики Беларусь

Уо «белорусский государственный экономический университет»

Кафедра мировой экономики

Курсовая работа

На тему: «Аутсорсинг и перспективы его развития

в Республике Беларусь»

Студент 2-ого курса ФМЭО

гр. УВЭД-3                                                                              Пархоменко Ю. А.

Научный руководитель                                                            Гаращенко Е. А.

Минск 2005 г.

План

1.     Сущность, принципы и виды аутсорсинга.

1.1.          Исторические аспекты, принципы и виды аутсорсинга……………. 5

1.2.          Преимущества и недостатки аутсорсинга………………………….. 16

2.     Особенности аутсорсинга на различных этапах развития компании.

Оффшорное программирование (IT-аутсорсинг)………….…………………. 19

3.     Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы его развития…………... 32

Введение.

В данной работе мне предстоит рассмотреть такое новое для нас явление, как аутсорсинг (от англ. Outsourcing – использование внешних источников или средств).

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным дав­лением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных расходов при сохранении высокого качества товаров и услуг.

Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг - практика, помогающая компаниям решить проблемы функцио­нирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения каче­ства продукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга по­лучило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятиле­тия, во многом благодаря бурному развитию информационных технологий.

Аутсорсинг - это организационное решение, передача стороннему под­рядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предпри­ятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом "оставляю себе только то, что могу де­лать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других". В тоже время популярный журнал Wired в своей "Энциклопедии но­вой экономики" определил аутсорсинг как новую стратегию управления: "Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь ку­пить выгоднее всего".

Причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу:

o                  возрастающее усложнение бизнес-процессов;

o                  стремление получить максимальное качество выполнения бизнес-функций, но при этом сократить собственные издержки;

o                  возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основ­ной деятельности компании.

Реальность такова, что в западной рыночной экономике большинство инвесторов не компетентны в конкретном бизнесе, особенно связанном с ре­альным производством, и принимают решения, руководствуясь всего не­сколькими формальными критериями. Среди них – "удельный доход на од­ного работника". Соответственно основным побудительным мотивом для аутсорсинга является стремление открытых акционерных компаний к фор­мальному улучшению своих экономических показателей. Даже Билл Гейтс, президент корпорации Microsoft, чьи продукты используются во многих крупных аутсорсинговых контрактах, в свое время не удержался от преду­преждения: "Удельный доход на каждого работника вычислить не сложно, однако это далеко не идеальный показатель эффективности работы предпри­ятия. У предприятий, где занято немного специалистов (возможно, благодаря аутсорсингу), данный показатель достаточно высок. Тем не менее, эффектив­ность их работы может оказаться ниже, чем у компаний с несколько мень­шим удельным доходом из-за большей численности персонала, выполняю­щего весь объем работ своими силами". При этом Гейтс добавил, что он во­все не имеет в виду, что "аутсорсинг – это плохо. Аутсорсинг получит широ­кое распространение с развитием Интернета. Это даст возможность компа­ниям также тесно сотрудничать со сторонними организациями, как их собст­венные подразделения взаимодействуют между собой". Это было сказано в 1996 году, а сегодня, похоже, прогноз Гейтса как раз находится на стадии практической реализации.

1.1 Исторические аспекты, принципы и виды аутсорсинга.

Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг - практика, помогающая компаниям решить проблемы функцио­нирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения каче­ства продукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга по­лучило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятиле­тия, во многом благодаря бурному развитию информационных технологий.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников, или средств) - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функ­ций или частей бизнес-процесса компании. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информацион­ных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспече­ния персоналом и даже производства. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субпод­ряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктури­зацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Концепция аутсорсинга сводится к трем основным принципам:

o                  каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем;

o                  решение сопутствующих задач нужно поручить тому, кто спра­вится с ними лучше;

o                   такое распределение работы экономит средства заказчика и прино­сит доход исполнителю.

Несмотря на то что еще в начале XX в. некоторые западные компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам, имеющим ча­стную практику, или внешним специализированным компаниям, из которых, кстати, впоследствии выросли многие современные лидеры рынка аудита, концепция аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления была создана лишь в 1963 г. компанией "Electronic Data System" ("EDS"), специа­лизирующейся и поныне на аутсорсинге информационных технологий, или IT-аутсорсинге. Однако объектом научных исследований аутсорсинг стал лишь в 90-х гг. Именно с этого момента стали появляться научные публика­ции, в которых с помощью построения моделей пытались найти оптималь­ную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные аспектам использования аутсорсинга на практике. [21]

Виды аутсорсинга.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разграничивает IT-аут­сорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (BPO - business process outsourcing). Такая классификация хороша тем, что каждый вид поддается конкретному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует весьма подробного рассмотрения, во-первых, как родоначальник современ­ного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Ведь компании, как правило, начинают использование схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь затем плавно переходя к остальным видам. Однако можно выделить еще и производственный аутсорсинг, играющий в последнее время все большую роль в деятельности ряда компаний.[1, стр. 32-89]

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса .

Так, компания "Toyota" в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса, на­чиная с 70-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у "большой тройки" автомобильной промышленности США - компаний "General Motors", "Ford" и "Chrysler". К началу 90-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение. [3, стр. 16-19]

По данным ВТО (9), в 2001 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости авто­мобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% - в Германию за дизайн, 4% - в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% - в Ирландию и Барбадос за обработку данных.

Первыми бум использования производственного аутсорсинга пережили компании высокотехнологического бизнеса: производители электроники и телекоммуникационные фирмы. В 80-е гг. такие крупные компании, как "Sony", "Philips", "Mitsui", отдавали производство небольшим компаниям, на­ходящимся зачастую в Юго-Восточной Азии и Латинской Америке. В каче­стве примера динамики использования производственного аутсорсинга можно привести компанию "Alcatel" - одного из лидеров телекоммуникаци­онного рынка. Десять лет назад в составе промышленной группы "Alcatel" было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к  2002 г. - 100, при­чем было заявлено о намерении в течение полутора лет оставить лишь 12 предприятий. При этом заводы сначала получают производственную и эко­номическую самостоятельность, а затем продаются производителям электро­ники.

[1,стр. 43-176]

Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосре­доточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конку­рентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - ведь на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и наконец, вести бизнес на рынках с дешевой рабочей силой. Для телекоммуникационной от­расли добавляется еще один объясняющий фактор: в конце 90-х гг., во время резкого развития телекоммуникационного сектора, спрос на его продукцию превышал производственные возможности компаний, и они вынуждены были прибегать к услугам сторонних производителей. Затем по мере сокра­щения спроса из-за насыщения рынка массовое производство становилось все менее прибыльным, и главным стало развитие технологий, которое сей­час и дает конкурентное преимущество.

Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней ор­ганизации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть пе­реданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, ло­гистика.

По мнению уже упомянутого института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Иссле­дование шестисот фирм, проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту пятая часть опрошенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бух­галтерских операций, а четыре пятых фирм - часть административных функ­ций . [21]

Быстро развивается одна из разновидностей АБП - аутсорсинг кадро­вых процессов. По данным исследования, проведенного компанией "IDC", в 2003 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США состав­лял 15,7 млрд. долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со все большим усложнением кадро­вых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных техноло­гиях, что даст возможность компаниям сконцентрироваться на своей основ­ной деятельности.

К настоящему времени появились специальные компании - держатели персонала, причем среди них есть и международные, которые осуществляют трудоустройство, как отдельных специалистов, так и целых коллективов. Та­кие компании нанимают специалистов, выплачивают им постоянную зар­плату, независимо от того, нашли они заказчика для конкретного специали­ста или нет. Зато зарплата от использования труда специалиста в случае его трудоустройства целиком поступает в распоряжение компании - держателя персонала. При этом возросшая мобильность трудовых ресурсов повышает и эффективность экономики в целом, перераспределяя трудовые потоки.

К аутсорсингу бизнес-процессов можно отнести и такой вид сервиса, как обслуживание телекоммуникационных сетей (ремонт, установка нового оборудования и т. д.). Возник он в связи с резкой либерализацией рынка, ко­гда в течение короткого времени появилось множество небольших компаний, которые брали сети в аренду, инфраструктурой практически не занимались, а концентрировали усилия на работе с клиентами, на разработке и внедрении новых услуг. Гигантам рынка пришлось срочно переориентироваться с при­вычной для них работы с технологиями на обслуживание клиентов, увидев, что для клиентов стали более привлекательными мелкие компании. И выхо­дом из положения стал именно аутсорсинг, при котором компании передали обслуживание сетей сторонним организациям, что позволило им наладить более тесные контакты с клиентами, стать более гибкими и быстрее адапти­роваться к стремительно изменяющимся конкурентным условиям. В качестве примера можно привести концерн "DeutscheTelecom", который полностью передал обслуживание своей сети компании "Alcatel".

Сейчас аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на свое быстрое разви­тие, еще не очень распространен. Компании боятся потерять контроль, избе­гают доверять посторонним коммерческие тайны, многие из них не склонны к переменам. Кроме того, лишь немногие знакомы с принципами аутсорсинга бизнес-процессов. Однако считается, что полный аутсорсинг бизнес-процес­сов постепенно станет обычным делом для крупных международных компа­ний. Будет появляться все больше поставщиков услуг, которые будут либо занимать небольшие ниши, либо ориентироваться на самый широкий круг задач.

До недавнего времени лидерами на рынке АБП являлись компании, входившие в так называемую "большую пятерку": "PricewaterhouseCoopers", "Deloitte Touche Tohmatsu", "KPMG", "Andersen" и "Cap Gemini Ernst & Young". Доход крупнейшей из них - "PricewaterhouseCoopers" - в 2003 г. со­ставил 22,3 млрд. долл., а рост каждой, кроме самой небольшой из них - "Ernst & Young", имевшей доход 7,5 млрд. долл., - составил 8 - 11%. Эти цифры показывают масштабность рынка АБП и быстрые темпы его развития. Правда, надо заметить, что в последнее время наряду с чистым АБП (помо­щью при налаживании эффективного управления, юридическим и финансо­вым обеспечением) компании "большой пятерки" занимались и IT-аутсор­сингом. [24]

Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) - это пере­дача специализированной компании полностью или частично функций, свя­занных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных биз­нес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; сис­темная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах спе­циализированных компаний; создание и поддержка публичных web-серве­ров; управление информационными системами; приобретение в лизинг ком­пьютерного оборудования, оффшорное программирование.

Активное развитие IT-аутсорсинга во всем мире объясняется тем, что в связи со стремительным развитием технологий компаниям сложно самостоя­тельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Оказыва­ется, что компаниям, как правило, выгоднее привлекать опытные организа­ции со штатом высококвалифицированных специалистов в области инфор­мационных технологий, чем создавать и расширять собственные специаль­ные подразделения. Исследования компаний "IDC" и "Technology&Business" показали, что основная отдача от IT-аутсорсинга состоит в значительном по­вышении эффективности финансового менеджмента, причем средством по­лучения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсе­ров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек. [29]

Аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями, пользуется все большей популярностью. По данным Института аутсорсинга, к середине 2004 г. 79% американских компаний передавали сторонним ис­полнителям часть средств, выделенных их бюджетами на информационные технологии. По оценочным данным, в 2004 г. на передачу своих IT-функций американские компании должны были потратить более 70 млрд. долл., в то время как в 1991 г. было потрачено лишь около 18 млрд. долл. Таким обра­зом, среднегодовой темп роста IT-аутсорсинга в США в последние годы со­ставлял около 9%. Значительная часть расходов на IT-аутсорсинг, по данным "IDC", приходилась на зарубежный IT-аутсорсинг: в 2002 г. - около 5,5 млрд. долл. Считается, что все больший вес будут приобретать неамериканские компании, в том числе компании из развивающихся стран, в первую очередь, Индии.

Крупнейшим поставщиком IT-услуг на сегодняшний день является фирма "IBM Global Services", за ней следует старейший аутсорсер - "EDS", который еще в 60-е гг. показал эффективность этого рода деятельности, су­мев помочь компании "General Motors" сократить затраты на организацию информационной поддержки на заводах с 5 - 8 млрд. долл. в год до 3 - 3,5 млрд. долл., существенно улучшив при этом качество информационного об­служивания.

Одной из разновидностей IT-аутсорсинга является оффшорное про­граммирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга. Особенно динамично такое программирование разви­вается в странах, пытающихся сделать резкий рывок благодаря разработке и внедрению новых технологий. Показателен в этом отношении опыт госу­дарств Юго-Восточной Азии и Индии, которые активно занимаются разра­боткой программного обеспечения. Беларусь, стремясь развиваться не просто за счет эксплуатации природных ресурсов, должна использовать свой интел­лектуальный потенциал, в частности и в разработке программного обеспече­ния. В 2000 г. объем рынка оффшорного программирования в Беларуси рав­нялся 125 млн. долл., что составляет лишь 0,16% от мирового рынка и 0,04% от ВВП. Однако уже к 2003 г. этот показатель достиг цифры 475 млн. долл., благодаря чему доля Беларуси на мировом рынке этого программирования возрастет вдвое, а его доля от ВВП составит 0,15%.

Приведенные примеры компаний, активно использующих аутсорсинг в своей деятельности, дают некое представление о выгодности его применения. Однако аутсорсинг, наряду с целым рядом преимуществ, таит в себе и опре­деленные опасности. Поэтому необходимо тщательно взвесить все "за" и "против", перед тем как перейти на полный или частичный аутсорсинг.

Схемы реализации аутсорсинга очень логичны и просты, но обяза­тельно необходимо иметь чёткие план, задачу и сведения компании. Чтобы легко справиться с трудностями, с которыми придется столк­нуться при вне­дрении аутсорсинга, компания должна прояснить поставлен­ные цели и опре­делить функции, которые будут переданы на аутсорсинг. Не­обходимо изу­чить  потенциальных аутсорсеров и сделать выбор, с кем со­трудничать. Вы­бор аутсорсеров и характеристик контракта имеет огромное значение, ведь оптимальные условия контракта позволяют найти баланс ин­тересов участни­ков системы, преследующих собственные цели.

Традиционно считается, что на аутсорсинг следует передавать лишь второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспо­собности компании, основная же деятельность, дающая долгосрочное конку­рентное преимущество, должна быть жестко контролируема и тщательно за­щищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функ­ции, базирующиеся на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, созда­ние услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Прак­тика показывает, что компания должна оставлять в своей компетенции: гиб­кие, долгосрочные основы, которые дают возможность адаптироваться и эво­люционировать; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; дея­тельность, в которой  доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Кроме того, компания должна оставлять в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и, в большой степени, зависящие от творчества, преданности, ини­циативы персонала, а также те, для выполнения которых привлекаются ква­лифицированные специалисты.

Однако встречаются ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть не только весьма полезен, но и просто необходим. Например, в случае, когда происходит технологический скачок и фирма не может само­стоятельно успеть за развитием технологий. Если же фирма существенно от­стала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельно­сти кому-то из них, чтобы приобрести необходимые знания. При смещении источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости функции, рассматриваемые как ключевые, резко отодвигаются на периферию и могут быть переданы на аутсорсинг. Или может оказаться, что для выхода на только что возникшие и быстро развивающиеся рынки компания не обладает достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возмож­ностями, и тогда осуществляется взаимодействие с фирмами, работающими на том же рынке и рассматривавшимися до этого как конкуренты.

При заключении с аутсорсерами контракта необходимо позаботиться, чтобы он максимально снижал риски передачи функций. Для этого он дол­жен быть краткосрочным на начальной стадии, чтобы определить все скры­тые издержки, и предусматривать постоянный контроль и взаимодействие с аутсорсерами. Кроме того, необходимо, чтобы контракт предвидел возмож­ность постоянного стимулирования исполнителей, и помимо потери заказа аутсорсером в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т.е. от совместной работы должны выиграть обе сто­роны. Контракт должен быть достаточно гибким, чтобы предоставляемые ус­луги менялись вместе с условиями, при этом не стоит подписывать стандарт­ные контракты (особенно при необходимости внедрения незнакомых техно­логий), т.к. может оказаться, что они содержат скрытые издержки.

В целях заключения выгодного контракта в крупной компании обяза­тельно должна работать команда из квалифицированных юристов, экспертов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Для того чтобы по­стоянно быть в курсе событий, необходима команда, контролирующая вы­полнение контракта (контракт-менеджеры), и специалисты, отслеживающие изменения технологий. Внутри компании необходимо создать атмосферу по­нимания происходящих изменений. Следует действовать, опираясь на корпо­ративную культуру. Важно суметь внушить персоналу идею о том, что на данном этапе необходимо развивать основную деятельность компании и что именно аутсорсинг дает возможность сконцентрироваться на ней. [8,стр.4-87]

1.2 Преимущества и недостатки аутсорсинга

К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга, можно отнести снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. Последний, как правило, осуществляет выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту масштаба, достигаемого при выполнении однотипных операций одновре­менно для множества клиентов. Еще одним позитивным следствием специа­лизации является повышение качества и надежности выполнения переданных на аутсорсинг функций, так как при решении сходных задач компании-аут­сорсеры уже накопили большой опыт и могут использовать новейшие техно­логии и высококвалифицированный персонал. Аутсорсинг дает также воз­можность привлечь сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполне­ние делегированной аутсорсеру функции, которые хорошо знают специфику своей компании.

Кроме того, чрезвычайно важно усиление концентрации внутрикорпо­ративного внимания на основных целях компании путем делегирования вто­ростепенных функций аутсорсерам, что дает самой компании возможность сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов и развитии тех­нологий. Концентрация на основных функциях к тому же позволяет прово­дить оптимальный реинжиниринг, повышая эффективность работы компании постоянным улучшением таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг может позволить компании воспользо­ваться ресурсами, доступ к которым в противном случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при создании новой компании. Аутсорсинг снижает риски благодаря тому, что аутсорсеры инвестируют средства одновременно в большое количество компаний-клиен­тов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет возмож­ность выбрать именно тех аутсорсеров, которые обладают наибольшим опы­том в данной области. И, наконец, компания-заказчик может улучшить репу­тацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного об­служивания ее клиентов сторонней специализированной компанией. [24]

Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу не­скольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, зака­зывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различ­ных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное за­ключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Дру­гой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, от­рыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней ком­пании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью - необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ра­нее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издер­жек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление со­средоточиться на основной деятельности, и даже снижение качества при не­добросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на нераз­витых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсор­сер, заключив контракт, будет "накручивать" цены и не очень тщательно сле­дить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополи­стом на рынке. [17, стр. 35-57]

2.1 Особенности аутсорсинга на различных этапах развития

 компании.

В практике западного бизнеса нашла весьма большую популярность теория (Outsourcing), решающая дилемму производителя покупать или про­изводить требуемые в производстве компоненты. Эта теория определяет в две качественные ситуации, возникновение которых побуждает компании решать эту дилемму – дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества либо снижения цены. Анализ отечественного опыта показывает, что существует третья ситуация, в которой предприятие ставит перед собой цель увеличения финансовой устойчивости, не определяя при этом “сбытового” приоритета. Отсюда можно сформулиро­вать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая про­блему “покупать или производить”:

Ø     повышение качества товаров или (и) услуг при постоянных производ­ственных издержках;

Ø     снижение цен на предоставляемые услуги или (и) реализуемую про­дукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения произ­водственных издержек;

Ø     увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимиза­ции издержек при сохранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг.

Требования к качеству, издержкам, ценам, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми но, с другой стороны, явля­ются взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг явля­ется инструментом, позволяющим оптимизировать конфигурацию бизнес-системы исходя из компромисса между издержками, качеством продукции или (и) услуг компании и желанием собственников обладать производствен­ными активами. Определение приоритетов в “пространстве” “качество – из­держки – обладание” является стратегической задачей. Понятие “качество” определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Понятие “обладание”, и как его альтернатива “управление”, – субъективные мотивы собственника. Тогда понятие “издержки”, хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры “цена” и “ценность”. Ценность – это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачи­ваемую Потребителем. При этом для взаимовыгодной продажи Цена должна превышать Ценность. Тогда в Хаосе субъективного восприятия людей ви­дится разумным вопрос определения объективных критериев применения инструмента аутсорсинга для конкретной компании. Попытку найти ответ на поставленный вопрос можно с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ) – нового междисциплинарного подхода, использующего инст­рументы нелинейной динамики (nonlinear science) для описания закономер­ностей развития бизнес-систем. Теория ФТБ выделяет пять фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:

Ø                управления реализацией бизнес-идеи;

Ø                управления функциями;

Ø                управления процессами;

Ø                управления сетями;

Ø                управления знаниями.

Теория определяет развитие бизнеса, как системы взаимоудовлетворе­ния потребностей Собственника и Потребителя, вследствие изменения их ожиданий от системы. На фазе управления реализацией бизнес-идеи сущест­вует только задача рентабельного увеличения объемов продаж. В фокусе Собственника находится продукт, а основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе приоритетным является непревышение ценой ценно­сти, а управление качеством сводиться к его поддержанию на уровне сфор­мировавшихся ценностных представлений Потребителя. На фазе управления функциями недостающие навыки, знания и умения приобретаются Собствен­ником на рынке труда. В фокусе Собственника находится персонал, но по-прежнему основным его мотивом является желание обладать. На этой фазе впервые возникают задачи аутсорсинга, но связаны они исключительно с от­сутствием отдельных навыков и умений или соответствующих активов. На­пример, производственное предприятие покупает услуги изготовления рек­ламной продукции или рекламное агентство заказывает полиграфию для кли­ента, размещая заказ в типографии, и так далее. С этой точки зрения приоб­ретение сырья – это тоже аутсорсинг. Мы платим за отсутствие активов и не­умение производить необходимое нам сырье. Рассматриваемая фаза заканчи­вается построением функциональной полноты, а вследствие этого – резким ростом числа коммуникаций. Аутсорсинг на этой фазе не решает проблемы снижения числа взаимодействий подразделений – основного фактора эффек­тивности бизнеса на этом этапе его развития. Решение этой проблемы воз­можно через реорганизацию принципа управления – переход на управление процессами. Управление процессом по “входу” и “выходу”, наличие инстру­ментов определения эффективности отдельных работ позволяет провести оценку выгодности покупки результатов некоторых подпроцессов на сто­роне. Таким образом, на фазе управления процессами при применении инст­румента аутсорсинга возникает цель: снижение затрат при условии сохране­ния текущего качества продукции. Как следствие – возможность либо сни­зить цены, либо повысить финансовую устойчивость бизнеса. Выбор при­оритета – устойчивость или снижение цен определяется изменениями в ожи­даниях Потребителя. Если его ожидания изменились, то для цели удержания рынка приоритетной становиться цена. А вот форма аутсорсинга определя­ется мотивами Собственника. Если мотив“обладать” еще превалирует, то, например, выделение вспомогательных или сервисных подразделений про­исходит в форме создания самостоятельных хозяйствующих субъектов. Если превалирует мотив “управлять” и существуют соответствующие условия, то собственные подразделения могут быть ликвидированы, а требуемые услуги или компоненты покупаются у “чужих” компаний. Именно мотив “обладать” побуждает к поглощению или “захвату” других компаний, в прочем как мо­тив “управлять” – к созданию альянсов. Результатом таких изменений ожи­дания Собственника становиться переход в фазу управления сетями – груп­пой связанных деловой активностью предприятий. На этой фазе процессы, организованные по принципу контроля заданного качества результатов, обеспечивают низкий уровень издержек. Поэтому дальнейшее увеличение объемов продаж становится возможным не за счет снижения цены, а только за счет увеличения качества продукции и (или) услуг, что неминуемо изме­няет цели применения аутсорсинга. Приобретение навыков управления сис­темой размещения заказов у лидеров и контроля качества полученных ре­зультатов приводит компанию к фазе управления знаниями. На фазе управ­ления знаниями компания обладает только системой генерации новых и мо­дификации существующих продуктов, системой диспетчеризации размеще­ния заказов и системой контроля качества. Аутсорсинг становиться принци­пом управления. Таким образом, теория ФТБ определяет необходимое усло­вие для эффективного управленческого решения проблемы “покупать или производить – необходимым условием применения аутсорсинга является на­личие у бизнес-системы навыков процессного управления деятельности.

[6, стр. 65-210]

Свыше 30% компаний планируют в течение следующих 12 месяцев пе­редать функции поддержки своей IT-инфраструктуры оффшорным исполни­телям.

Такое же количество опрошенных рассматривают подобный вариант экономии расходов, утверждают в своем новом исследовании специалисты индийской аутсорсинговой компании Wipro. Аутсорсингом бизнес-процессов также интересуется все большее количество мировых компаний – в течение следующего года 34% респондентов планируют поручить оффшорным спе­циалистам управление частью своих бизнес-процессов.

Опрос, проведенный среди 145 топ-менеджеров ведущих мировых компаний, показал также, что оффшорный аутсорсинг все больше становится для них стратегической инициативой. В 38% компаний, участвовавших в ис­следовании, вопрос о переходе на оффшорный аутсорсинг рассматривается на уровне совета директоров. Подавляющее большинство опрошенных топ-ме­неджеров заявили о том, что расходы их компаний на аутсорсинг возрастут в течение 2005 года. В среднем же организации планируют увеличить свои расходы на оффшорный аутсорсинг на 34%. [24]

Власти Дубая и острова Мэн прилагают определенные усилия для при­влечения оффшорных компаний. Этому должны способствовать низкие налоги как для компаний, так и для частных лиц, а также стремление правительств идти навстречу нуждам бизнеса, адаптируя законодательство для создания особых условий для оффшоров.

В июне в Дубае была создана первая в мире свободная зона аутсор­синга. Испонительный директор технологического центра Дубая - Dubai Internet City (DIC), свободной зоны электронной торговли ОАЭ - Бен Сулей­ман (Bin Sulaiman) заявил о том, что ИТ-подразделения четырех банков, двух местных, одного регионального и одного международного, будут превра­щены в отдельные аутсорсинговые компании, что позволит банкам превра­тить их в источник прибыли, а не издержек.

Министр по электронной торговле острова Мэн Тим Крейн (Tim Craine) также надеется привлечь оффшорный бизнес освобождением от нало­гов и другими льготами. "Мы не являемся частью Великобритании. Это оз­начает, что мы можем принимать наши собственные законы, находя новые пути. Кроме того, со здешними министрами легко связаться – люди могут прямо сказать им, какое законодательство им нужно", - говорит он. По сло­вам г-на Крейна, его остров уже ведет переговоры о заключении меморанду­мов о взаимопонимании с Великобританией, некоторыми государствами Ка­рибского бассейна и другими странами. Правительство острова хочет полу­чить разрешение для регламентированных компаний осуществлять свою дея­тельность с острова Мэн в случае форс-мажорных обстоятельств – ураганов, террористических атак или отключений электричества. [18]

2.2 Оффшорное программирование (IT-аутсорсинг).

Исторически аутсорсинг развился именно внутри США и под этим поня­тием там чаще всего понимают передачу части операций компании внешнему контрактору - за вознагражде­ние, не связанное прямо с итогами деятельности компании-заказчика. "Оффшорам" передают логистику, финансы, информацион­ную инфраструктуру и пр.. До недавнего времени крупней­шими аутсорсерами были компании, сочетающие аудиторские, консалтинговые, технологиче­ские и даже юридические услуги. Сейчас эти бизнесы постепенно разделяются.

Аутсорсинг в области разработки и внедрения программного обеспечения (особенно меж­дународный) - явление относительно молодое. Если не считать от­дельных исключений, то ему менее тридцати лет, а расцвет пришелся на послед­ние 10 или даже 5-7 лет.

Если ограничить рассмотрение, то юридических форм организации таких компаний весьма много. Есть местные отделения запад­ных фирм, в том числе центры разработок крупнейших производителей ПО и оборудования, есть неза­висимые компании, располагающие командами разработчиков и предоставляю­щие их клиенту для решения его задач (как правило, такие команды выполняют не весь процесс разра­ботки, а лишь его часть). Есть компании, которые получают от западных клиентов (не обяза­тельно принадлежащих к IT-индустрии), конкрет­ные заказы и справляются с ними самостоя­тельно.

Род деятельности софтверного аутсорсера тоже может быть разным, и включать все или некоторые из таких стадий, как: предпроектный консалтинг, бизнес-анализ, проектирование архитектуры, разработка кода и пользовательских интерфейсов, контроль качества, прототипи­рование, имплементация и разверты­вание, техническая поддержка и сопровождение и т.д. Есть компании, которые занимаются продуктами общего назначения; а есть такие, которые делают про­дукт, ориентированный на конкретный вертикальный рынок или даже отдельного заказчика (это часто требует наличия в штате специалистов с уникальными навы­ками, например в об­ласти беспроводных телекоммуникаций или численных ме­тодов). [11, стр. 20-77]

За последнее время интерес к нашим компаниям возрос. Появились доста­точно круп­ные заказы. Рост, вероятно, продолжится и на фоне постигшей амери­канский рынок рецес­сии… Впрочем, какие-то точные цифры назвать достаточно сложно.

Лидером оффшорной разработки ПО признана в мире Индия. Не так давно были опубли­кованы цифры по объемам ПО, сделанного на заказ в этой стране - более 4 млрд. долл. за 2004 год. За Индией тянутся другие развивающиеся страны - Тайвань, Филиппины, Индоне­зия, Китай. Любопытно, что в эту группу в последнее время пытается войти и Вьетнам. Вьет­намские компании много рабо­тают на Австралию, используя недавно предоставленные прави­тельством льготы и подготовленных в СССР специалистов. А вот у Сингапура дела обстоят не очень просто. Уровень жизни там высок, и все усилия правительства пока не при­вели к созда­нию чего-то большего, чем маленькие "сэйлз-офисы" индийских, российских и прочих компа­ний.

Традиционно сильные аутсорсеры - Израиль и Чехия. Кстати, там многие - в недавнем прошлом - небольшие компании уже превратились в фирмы, извест­ные на мировом рынке. В СНГ известны оффшорные компании в России, Ук­раине, Беларуси, Казахстан и Армении.

Первая и самая главная причина такого роста - дешевизна. В Штатах про­граммистам - даже приезжим - нужно платить гораздо больше. И, кстати, по этому параметру Москва проигрывает, например, Бомбею или Гомелю - выше накладные расходы. В провинции подешевле, но там слож­нее ситуация с квали­фицированным персоналом...

Есть и заметное преимущество по сравнению с вывозом людей за границу. Во-первых - не любой на это пойдет по самым разным причинам. Потом, с пере­ездом связаны разные из­держки - человеку придется адаптироваться в местную культуру, обзаводиться домом. У себя на родине программист быстрее включа­ется в рабочий процесс. [27]

Как правило, оффшоры  разрабатывают не продукты целиком, а их части. Разрабатываются самые разные вещи; например, повторно используемые Java2EE-компоненты. Конечно, в основ­ном разрабатывают ПО для персональных компьютеров с Intel-архитектурой под Windows и Linux. Кстати, еще в дав­ние со­ветские времена Nokia размещала у нас заказы на ПО для своих роботов. Это был чуть ли не первый оффшорный проект в СНГ.

Среди основных игроков на рынке аутсорсинга можно выделить  Vested Development. Это пример компании, которая одно­временно работает на многих клиентов-разработчиков ПО, и поставляет им решения, которые затем включа­ется в состав продуктов этих компаний.

Вероятно, самая большая реально функционирующая оффшорная софтвер­ная компания, частично принадлежащая IBM - это IBA. Она является признан­ным игроком на мировом рынке JavaBeans.

Пример, присутствующий во всех публикациях - Luxoft. Эта компания вхо­дит в группу IBS, и уже это является серьезной гарантией качества и стабильно­сти. У них есть интересные клиенты. Например, Boeing.

В числе первых возникла компания EPAm. Сейчас ее клиенты - SAP, Samsung, Halliburton, Colgate и многие другие. В ее офисах в Принстоне, Москве и Минске работает более 400 человек.

Питерская компания "Рэксофт" - пример фирмы, удачно освоившей верти­кальный рынок. С одной стороны, их разработки в области телекоммуникаций гарантированно востребованы. С другой - требуют высокой квалификации и дли­тельного обучения персонала. Это, наверное, очень способствует росту прибыли. В России "Рэксофт" известен, в основном, проектом элек­тронного магазина "Озон".[29]

В большей или меньшей степени работать с оффшорными разработчиками пробуют все - от аэрокосмических фирм до производителей микросхем и обору­дования (Intel, Motorola, Sun, NEC, Fujitsu, Samsung, Silicon Graphics).

Разумеется, в числе заказчиков много относительно небольших, но агрес­сивных компаний, продвигающих на американском и мировом рынках новые классы продуктов. Например, CRM-системы и сьюты для интеграции каналов сбыта. Им новые продукты нужны быстро, "круто" и не очень дорого.

В принципе, даже самые крупные, мультимиллиардные транснациональные корпорации также могут отдать существенные части создания своей IT-инфра­структуры на аутсорсинг наиболее авторитетным из наших фирм. Такие проек­тыбыли у EPAm. Им приходи­лось делать внедрения в более чем тридцати стра­нах одновременно, локализуя свои разработки на множество языков, включая японский.

Microsoft также работает с оффшорными компаниями, но у них есть такая политика: не дове­рять никаких "серьезных" вещей сторонним разработчикам. Как правило, поработав для пробы некоторое время с фирмой, Microsoft просто поку­пает ее - и обязательно перевозит людей в свой кампус в Рэдмонде, штат Вашинг­тон. Если сотрудники переезжать не желают (как, на­пример, было с квебекской франкоязычной компанией Softimage), то фирму просто перепро­дают.

Тем не менее, у Microsoft уже есть софтверные центры в Индии и Китае.

Для фирмы быть аутсорсером - во многом необходимость. Довольно трудно придумать какой-нибудь "коробоч­ный" продукт, который можно продать. Но это трудно - рынок поделен и новичку туда почти не попасть. Остаются заказные и полузаказные вещи. [25]

Для белорусских компаний, выходящих на западный рынок, основная про­блема состоит в том, что для получения заказа нужно иметь приличную репута­цию на Западе. А для того, чтобы обзавестись такой репутацией, нужно успешно выполнить какие-то заказы. Замкнутый круг. В результате - большинство офф­шорных фирм возникло просто на личных контактах с иностранцами. Надо обя­зательно уделять много внимания управлению и маркетингу. Если вы не являе­тесь непосредственно филиалом западной компании (в этом случае у вас в штате могут быть практически одни разработчики) - то вам придется немало потру­диться, чтобы заслужить доверие западных партнеров. И, в частности, нанять вы­сококвалифицированных и дорого­стоящих менеджеров по сбыту, желательно из числа американцев по рождению.

Нужно учитывать также особенности разработки в оффшорах. Прежде всего - очень часто приходится выдерживать напряженнейший темп работы. Есть четкие требования, железные сроки; часто работа "интерактивна" - т.е. в течение рабочего дня приходится по несколько раз общаться с заказчиками или тести­ровщиками. Бывает, что ра­бота над одним проектом ведется несколькими фир­мами, разбросанными по всему земному шару. Например, предмет гордости IBM - "кругосветная" разработка по технологии "San Francisco": в китайском оффшоре наступает утро, программисты что-то делают, подключают к проекту, затем ра­бочий день начинается в Минске, основная работа переходит к белорусским и прибалтийским разработчикам, наконец в работу включаются американцы - на­пример, тести­руют проект. В общем, получается, что земной шар обегает своеоб­разный маркер - это позво­ляет в несколько раз уменьшить "абсолютный" срок ра­боты над проектом. Вообще, оффшорные компании - на сегодняшний день одни из самых эффективных разра­ботчиков ПО в мире, и образец организации труда для других индустрий. [20, стр. 65-93]

В бизнесе IT-услуг активно действуют несколько аутсорсинговых моделей.

"Onsite contract worker" - компания-заказчик нанимает дополнительный персонал из числа эмигрантов или иностранцев, имеющих разрешение на работу. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

"Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с ко­ординацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и ка­чественно реагировать на условия выполнения проекта. Эта модель используется в некоторых сложных проектах и позволяет экономить на персонале с учетом места проживания.

"Pure offshore project" - предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране изготовителя. Объем сохранения средств в такой модели зависит от того, работает исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.

Onsite-offshore project" - позволяет избежать трудностей, связанных с коор­динацией выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика, и способна быстро и ка­чественно реагировать на условия выполнения проекта

"Onsite-onshore-offshore project" - как и в двух предыдущих, основная ра­бота выполняется удаленным исполнителем, который поддерживается включен­ным в штат представителями исполнителя при создании и тестировании про­дукта, а также выделением внутренних ресурсов компании. Эта команда занята, прежде всего, управлением проектом и изменениями, а также созданием и тести­рованием части общего проекта. Эта модель распространена в Европе и исполь­зуется лишь в очень сложных проектах.

Растущая популярность и разнообразие оффшорного программирования вызвали необходимость создания специализированных центров - offshore development centre. Такая модель очень популярна среди американских компаний, которыми управляют из-за пределов США. Через подобные центры проходит достаточно много IТ-проектов, как простых так и сложных в исполнении. [2, стр. 84-93]

3. Белорусский рынок аутсорсинга и перспективы его разви­тия.

Компании, которые берут на себя выполнение выносимых техно­логи­ческих блоков, называют "контракторами". Последовательная реализа­ция идеи аутсорсинга привела к тому, что оригинальные производители сами те или иные товары не производят, а делают заказы на их изготовление спе­циа­лизирующимся на этом фирмам-контракторам, которые в такой цепочке те­перь могут заниматься еще и разработкой товаров, и их модификацией. Но вот создание и эксплуатацию своего брэнда, т.е. реализацию товара конеч­ному потребителю, оригинальный производитель из своих рук никогда не выпустит.

Понятно, что такая цепочка фирм должна работать как часы, следуя за всеми нововведениями и перестройками оригинального производителя. От­ставшая или не вовремя и не в полной мере выполнившая рекомендации или требования фирма-контрактор безжалостно и мгновенно заменяется на более подходящий элемент. В такой организации производства несвоевременное или неосторожное вмешательство государственных и других посторонних субъектов в деятельность находящейся на их территории фирмы-контрактора может привести к ее выводу из цепочки. Подобную организацию бизнеса имел в виду самый богатый человек планеты Билл Гейтс, когда писал свою книгу "Бизнес со скоростью мысли".  По мнению Гейтса, все фирмы - участ­ники цепочки контракторов должны минимизировать бумажный документо­оборот, широко использовать быстрые автоматизированные информацион­ные системы и различные варианты скоростной материальной связи, без чего логистика аутсорсинга просто теряет смысл из-за потери темпа.

Не обошёл аутсорсинг и нашу страну: около 7% молодых специа­листов Беларуси (до 30 лет) зарабатывают сегодня деньги на рынке аутсор­синговых услуг, встраиваясь в цепочки процессов создания программных продуктов по заказам крупнейших западных компаний. Наиболее значитель­ный и извест­ный пример такого бизнеса - белорусская фирма в ранге СП "IBА". Подав­ляющая часть его доходов обеспечивается участием в техноло­гических це­почках разработчиков программного обеспечения.

У большинства белорусских предприятий загрузка производст­венных мощностей невелика, и они с большим энтузиазмом относятся к предложе­ниям из области аутсорсинга от российских фирм. Но потрясающе низкий уровень менеджмента и полное отсутствие возможности самостоя­тельно принимать стратегические решения делает наши фирмы, компании и заводы только объектом получения хорошей прибыли в российских цепоч­ках. Встраивание в аутсорсинговые цепочки благополучных межнациональ­ных фирм гораздо выгоднее. Так, львиная доля примеров успешного аутсор­синга в развивающихся странах, по данным фирмы McKinsey Quarterly, при­ходится на лидеров новой экономики: Philips, Motorola, Alcatel, Ericsson, Intel, Microsoft, IBM, Cisco. Те же производители автомобилей, по данным Bear Sterns, до 65% производственной логистики обеспечили аутсорсингом, что позволило им на 20--30% снизить издержки и увеличить скорость реаги­рова­ния на "голос потребителя". Однако наши машиностроители - "наш ко­зырь" - чужие на этом празднике жизни.

Пока наши предприятия вовлекаются в аутсорсинговые схемы в самом невыгодном - давальческом - варианте. По такой схеме предприимчи­вые рос­сияне подминают материальные потоки машиностроительных и хи­мических предприятий, на очереди предприятия и других отраслей. Изно­шенность ос­новных фондов и низкий уровень менеджмента не позволяет на­деяться на то, что эти уродливые схемы кооперации разовьются в цивилизо­ванные формы аутсорсинга. Другое дело, если бы государство как главный собственник бе­лорусских предприятий одной из стратегических целей управления своей собственностью установило формирование фирм-контракторов с передачей их эффективным собственникам. Это был бы очень пер­спективный вариант возрождения белорусской экономики, а для некоторых предприятий - просто панацея.

В перспективные фирмы-контракторы с удовольствием вклады­вают деньги будущие заказчики, если доказана выгодность использования этих фирм в аутсорсинговых цепочках. Успешность экспансии многонацио­наль­ных корпораций на восточные рынки во многом определяется тем, на­сколько эффективны новые контракторы. Поэтому Ford, интенсивно осваи­вающий рынок России и других стран СНГ, активно обучает своих будущих постав­щиков, готовя их к тендерам на право быть контракторами в своих це­почках. Аналогичной тактики придерживаются и другие корпорации, и грех не вос­пользоваться этим.

Белорусские предприятия в аутсорсинговых схемах могли бы вы­сту­пать как в качестве контракторов, так и в качестве оригинальных произ­води­телей. Последний случай касается только предприятий, имеющих ши­роко из­вестные и продвинутые брэнды, например "Атлант", МАЗ, "Белита". Но при­менение аутсорсинговых схем целесообразно лишь тогда, когда все другие способы снижения издержек и повышения качества исчерпаны, и при­влече­ние стороннего исполнителя действительно даст весомый эффект. [18]

При расчете выгод от применения аутсорсинга необходимо при­нимать во внимание различные альтернативные варианты документарного оформле­ния выноса части функций за пределы предприятия. Это необходимо для ми­нимизации затрат на преодоление законодательных барьеров (напри­мер, ог­раничений по включению в себестоимость затрат на оплату услуг сто­ронних организаций, которые организация способна выполнять своими си­лами бла­годаря наличию соответствующих структур и штатных единиц).

Выбор варианта определяется конкретными обстоятельствами. В лю­бом случае результат выполнения выносимой функции для предприятия ста­новится покупаемым товаром (даже если это услуга), что подразумевает со­блюдение соответствующего налогообложения и всех сопутствующих пра­вил и процедур.

Если же белорусское предприятие выступает в качестве контрак­тора, никаких законодательных ограничений на участие в аутсорсинговых схемах нет. Имеются другие трудности. Они связаны с неготовностью бело­русских предприятий к структурным преобразованиям, отсутствием должной корпо­ративной культуры, общим низким уровнем менеджмента и психоло­гической неподготовленностью работников предприятий к изменениям. А изменения необходимы, т.к. статус поставщика продукции или услуг должен подтвер­ждаться доказываемым наличием у предприятия-претендента сис­темы мини­мизации издержек, оптимизации качества. Также необходимо по­казать спо­собность соответствовать требованиям оригинального производи­теля. Эти требования обусловлены необходимостью опережающего поддер­жания кон­курентоспособности, что означает быстрое изменение номенкла­туры в соот­ветствии с требованиями рынка при минимизации издержек и оп­тимизации соотношения "цена/качество".

Преимущества, которые получают предприятия-контракторы, свя­заны с тем, что у них появляется доступ к современным технологиям, а уча­стие в технологических цепочках дает основания для привлечение инвести­ций на перевооружение и освоение новейших технологий. Таким образом, появля­ется шанс вырваться из замкнутого кольца нехватки оборотных средств, не­платежей и технической стагнации. Поэтому белорусским пред­приятиям, претендующим на продление своей жизни путем участия в аутсор­синговых схемах, необходимо безотлагательно заняться доведением органи­зации управления, производительности, эффективности, минимизации из­держек и соотношения цена/качество до конкурентного уровня.

Следует отметить, что такую деятельность как аутсорсинг очень трудно называть белорусской, американской или китайской, ведь большая их часть построена именно на международном сотрудничестве.

Будущее белорусской экономики, вполне вероятно, будут определять не МАЗы и не трактора, а фирмы, работающие в сфере высоких технологий. Пока они не многого добились - им не хватает господдержки. Государство упорно держит свой "зонтик" над теми предприятиями, которые не удержать никакими "подпорками". А вот структуры, определяющие IТ-бизнес Бела­руси, которые могли бы открыть для страны хорошую перспективу, прокла­дывают путь в большой бизнес самостоятельно.

Вот и получается, что те белорусские программисты, кто посмелее и поавантюрнее, прорвались в Западную Европу, Соединенные Штаты, обес­печивают там свою новую родину, себя и свои семьи (даже в России про­граммист - человек не бедный), а кто остался верен Беларуси - сводит концы с концами. [18]

Оценка аналитиков мирового рынка IТ-технологий, в частности, офф­шорного аутсорсинга за 2003-й год. В 2003-м рынок аутсорсинга стал больше на 890%. Было заключено 244 крупных IТ-контракта (стоимостью выше 100 млн. USD) и 29 контрактов стоимостью бо­лее 1 млрд. USD.

Самый крупный заключен налоговым управлением Великобритании с Сар Gеmini Еrnst & Yоung стоимостью 5,1 млрд. USD. Рост рынка ИТ-аут­сорсинга в значительной степени происходил за счет увеличения числа гос­заказов. Как планируется, в 2004-м с крупными IТ-заказами на рынок могут выйти министерства обороны США и Великобритании, МВД США.

Именно аутсорсинг стал причиной уменьшения высокооплачиваемых рабочих мест в США. Это и заставило сенат США одобрить законопроект, который ограничивает размещение американских заказов за пределами страны. [3]

На первый взгляд, нам данный прецедент ничем не угрожает. Наш ры­нок IТ-технологий не настолько силен, чтобы претендовать на размещение заказов данного характера в Беларуси. Однако уровень развития ряда бело­русских фирм, работающих в сфере высоких технологий, свидетельствует о том, что технически их выполнение не представляет собой ничего сложного. Наши программисты не хуже индийских, которые сегодня снимают до 70% "пенок" с рынка аутсорсинга, а также китайских, бразильских, южно-афри­канских, которым правительства развитых стран, в том числе США и Запад­ной Европы, доверяют выполнение заказов.

Почему бы и Беларуси, имеющей в наличии хоть и небольшую, но все же хорошо подготовленную "армию" спецов, работающих в сфере IТ-техно­логий, не попытаться отхватить кусок если не американского, то хотя бы за­падноевропейского пирога? Это вполне возможно, если предприятия, спе­циализирующиеся в области высоких технологий, найдут не только словес­ную, но и конкретную господдержку в виде работающих программ, префе­ренций, льгот и проч.

Тогда и наша страна скажет свое слово, притом не только в аутсор­синге, но и в мировом IТ-бизнесе. Ведь в белорусской земле, в отличие от российской, нет гарантий в виде немереных запасов полезных ископаемых, ни сверхновых производств, аналогичных японским и западным. Остались только золотые руки, да "мозги". Если они, конечно, еще не все "утекли" за границу и там в зарубежных IТ-компаниях работают в самых различных сфе­рах, в том числе сфере оффшорного аутсорсинга.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за пределами европейской части территории Беларуси. Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения ра­боты, особенно при несовершенстве условий контракта.

Помимо этого, в наследство от советского периода осталась сильная вертикальная интегрированность. Боязнь перемен и косность мышления ру­ководства таких предприятий зачастую мешает им отказаться от самостоя­тельного выполнения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем выделения вспомогательных подразделений в до­черние предприятия. Несмотря на повышение заинтересованности руководи­телей подразделений, при таком развитии событий финансовые выгоды бу­дут невелики, поскольку предприятия холдинга все равно будут делать за­казы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, способных обеспе­чить нужды предприятий по более низкой цене или более качественно. Опыт развитых стран показывает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Поэтому следует ожидать, что наши предприятия будут в дальнейшем все более внимательно присматриваться к аутсорсингу.

В последние годы, во многом благодаря приходу нового поколения ме­неджеров, стали заметны сдвиги в политике многих предприятий. Сталкива­ясь с жесткой конкуренцией со стороны иностранных фирм, они активно проводят реструктуризацию, продавая активы, ненужные для основной дея­тельности, и передавая на сторону часть деятельности компании. В отдель­ных отраслях, например, в строительстве, отказ от самостоятельного выпол­нения некоторых функций уже давно стал обычным явлением.

Еще одним препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в таком режиме требует чрезвычайно высо­кого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финан­совый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям сейчас нечасто удовлетворяет менеджмент, как в компа­ниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях. [25]

Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно из­вестной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью по­нимать задачи клиента и быстро перестаиваться в соответствии с его запро­сами. Пока таким требованиям в Беларуси удовлетворяют лишь немногие компании.

И все же в стране уже сейчас существует большое количество компа­ний, оказывающих те или иные аутсорсинговые услуги: бухгалтерские и юридические фирмы, рекламные агентства. Причем число их постоянно рас­тет. Возможно, новый импульс развитию аутсорсинга в Беларуси даст его использование молодыми начинающими компаниями.

Несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечествен­ного рынка и законодательства, существуют и некоторые особенности, бла­годаря которым использование аутсорсинга в нашей стране особенно пер­спективно. В белорусских условиях компаниям-производителям важны не только повышение качества и снижение цены для получения конкурентного преимущества, но и увеличение финансовой устойчивости, которую можно получить при рациональном применении аутсорсинга.

Использование аутсорсинга, позволяющего добиться повышения эф­фективности деятельности компании без крупных дополнительных инвести­ций в новые дорогостоящие технологии, в том числе информационные, и сфокусироваться на приоритетных направлениях, может облегчить россий­ским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще слишком малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не мо­гут пока вкладывать в развитие своего бизнеса и исследовательские разра­ботки средства, сопоставимые с инвестициями западных фирм.

Таким образом, в Беларуси есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса - аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных от­ношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, по­зволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время. [18]

Заключение.

Аутсорсинг — управленческий ход, построенный на принципе “остав­ляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему ис­полнителю то, что он делает лучше других”. Иными словами, какая-то часть работ выносится вовне, ее выполнение поручается фирме, чьей специализа­цией является именно данный вид деятельности.

Одна из причин распространения аутсорсинга — усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку. Передав же тягостные для себя обязанности сторонним специалистам, фирма может со­средоточиться на своем основном роде занятий. При этом есть все основания надеяться, что исполнение определенных функций подрядчиком будет более качественным и менее затратным, чем при их сохранении внутри компании.

При такой схеме сотрудничества очень важным становится вопрос об управлении и взаимодействии с аутсорсером (или “контрактором”, или с подрядчиком), то есть с тем, кто взял на себя внешнее исполнение. Аутсор­синг предполагает надежное и гарантированное выполнение функций. По­скольку над обеими сторонами нет накрывающей системы управления, над их взаимодействием нет контролера, только качество выполняемой услуги определяет, будет ли продолжаться сотрудничество. Если партнер начнет “сбоить”, компания-заказчик просто найдет другого исполнителя.

В целом рынок услуг, передаваемых на аутсорсинг, подразделяется на два сегмента:

Ø                услуги по обработке информации;

Ø                аутсорсинг бизнес-процессов.

В настоящее время более крупным сегментом является первый. Од­нако, по прогнозам аналитиков, сегмент аутсорсинга бизнес-процессов, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент услуг по обработке информации.

К числу преимуществ можно отнести:

Ø     снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру. По­следний осуществляет выполнение порученных ему заданий за меньшую плату вследствие специализации в узкой сфере и благодаря эффекту мас­штаба, достигаемого за счет выполнения однотипных операций для множе­ства клиентов;

Ø     повышение качества и надежности выполнения переданных на аут­сорсинг функций, т.к. аутсорсер при решении сходных задач  накапливает опыт;

Ø     возможность привлечения сотрудников заказчика, ранее  выпол­нявших делегированную аутсорсеру функцию, которые хорошо знают спе­цифику своей компании;

Ø     усиление концентрации внутрикорпоративного внимания на ос­новных целях компании путем делегирования второстепенных функций аут­сорсерам, что дает возможность сфокусироваться на удовлетворении потреб­ностей клиентов и развитии технологий;

Ø     возможность улучшить репутацию и увеличить стоимость брэнда в результате более качественного обслуживания клиентов сторонней специализированной компанией.        

К числу недостатков можно отнести:

Ø     возникновение риска утечки информации при передаче несколь­ких важных функций и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг;

Ø     потеря контроля над собственными ресурсами, частичная оторван­ность руководства от деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения, вероятность снижения производи­тельности собственных сотрудников, т.к. они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части функций персоналу сторонней компа­нии и увольнениями, как измену;

Ø     вероятность столкновения с необходимостью срочно искать но­вых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее быв­шие на аутсорсинге, в случае неожиданного отказа аутсорсера или его бан­кротства, риск которого всегда существует.

В Беларуси аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но, тем не менее, тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в Беларуси схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом снижения издержек, доступа к новейшим техноло­гиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной дея­тельности, и начинает создаваться среда для его успешного внедрения.

Потенциальными клиентами аутсорсинговых фирм видятся малые предприятия, ограниченные в ресурсах, крупные компании и банки, которые имеют возможность проведения конкурса с целью отбора наиболее подходя­щих исполнителей, представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт использования аутсорсинга, правда, в дру­гих условиях, а также государственные организации, заинтересованные в привлечении квалифицированных специалистов.

И все же широкому использованию аутсорсинга этими категориями до сих пор мешает целый ряд факторов. Так, в Беларуси пока нет аутсорсинго­вых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в го­сударственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их ру­ководства. Использование аутсорсинга информационных технологий круп­ными российскими компаниями и банками затруднено вследствие наличия у них собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными техноло­гиями, поэтому безболезненно IT-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых банками филиалах.

Кроме того, наши компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним, боятся потерять контроль над ситуа­цией. Однако в Беларуси такое недоверие к аутсорсингу усугубляется нераз­витостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимаю­щихся аутсорсингом, еще меньше имеется компаний с устойчивой хорошей репутацией. Компаниям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способст­вует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обяза­тельств в Беларуси. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности ин­формации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер.

Из-за недостаточно широкого рыночного предложения внешних ис­полнителей компаниям, прибегающим к аутсорсингу, иногда приходится об­ращаться к потенциальным или фактическим конкурентам, а при передаче слишком многих важных функций стороннему агенту может появиться но­вый конкурент, хорошо знакомый с данным сектором бизнеса.

Список использованных источников:

1.     «Culture, community and networks: the hidden cost of outsourcing» // Hendry J /European Management Journal. 1995. Vol. 13 (2). P. 193 - 200

2.     «IT Outsourcing: maximize flexibility and control» // Lacity M. C., Willcocks L. P., Feeny D. E /Harvard business review. Vol. 73 (3). P. 84 - 93

3.     «Outsourcing Journal»/ 2005-03-11

4.     «Outsourcing to outmaneuvers: outsourcing re-defines competitive strategy and structure» // Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. / European Management Journal. 2000. Vol. 18 (3). P. 285 - 295

5.     «Strategic outsourcing» // Quinn J. B., Hilmer F. G / Sloan management review. 2002. Vol. 35 (4). P. 43 - 55

6.     «Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний»/ Календжян С.О., 2003 г., 270 стр.

7.     «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ»/ Дж. Брайан Хейвуд, «Вильямс» 2003 г. — 211 стр.

8.     «Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций» Учеб. пособие под ред. проф. Б.А. Аникина. — М: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.

9.     «Бизнес-перспективы информационных технологий: как заказчик определяет контуры технологического роста: Перевод с английского»/ Мошелла Д., "Альпина" 2004 г. — 252 стр.

10. «Информационные технологии для менеджеров»/ В.А. Грабауров  – М.: Финансы и статистика, 2001— 345 стр.

11. «ИТ аутсорсинг: Практическое руководство: Перевод с английского.»/ Аалдерс Р., "Альпина" 2004 г. —  297с.

12. «Вопросы экономики» -2004.-№2, №7 С.4-35

13.  «Консалтинг и аутсорсинг»/ Владислав Пономарев, М. 2003 г —  189 стр.

14. «Международная конкуренция»/ Портер,  М. - М.: Международные отношения, 1998 —  436 стр.

15. «Международные экономические отношения» Учебник/ А.И.Евдокимов и др. – М.: ТК Велби, 2003. – 552 с.

16. «Мировая экономика» Учеб. пос. / Гурко С.П. и др. – Минск: БГЭУ, 2003.  240с.

17. «Мировая экономика»/ Черников Г.П., Черникова Д.А.,

     «Дрофа» 2003 г. —  560 стр.

18. «Национальная экономическая газета» (http://www.neg.by/)

19. «Страховой клуб»,  №4 (6) / апрель, 2004 (Украина)

20. «Успешный IT-аутсорсинг»/  Спарроу Э., «Кудиц-образ» 2004 г, 288 стр.

21. http://www.outsourcing.com/ (Официальный сайт международного института аутсорсинга)

22. http://www.outsourcing-mgmt.com/ (Материалы по организации аутсорсинга)

23.    (Всемирная Торговая Организация)

24. (Информационный портал по вопросам мировой экономики)

25. Еженедельник «Computerworld»/ 17-18, 2004 год

26. Журнал "Справочник экономиста" (июнь2004)

27. Журнал "Управление компанией" / 21.09.2003 (http://www.rcb.ru)

28. Журнал «CIO» (http://www.cio-world.ru)/ № 11, 2004

29. Журнал «PCWEEK»/ №25, 2003 г.

30. Издание "Корпоративный менеджмент" (июнь 2003 г.)