Факторы эффективности управленческих решений

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Факторы эффективности управленческих решений

Факторы эффективности управленческих решений

Введение

       Важнейшим  резервом  повышения  эффективности   всего   общественного производства  является  повышение  качества  принимаемых  решений,   которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

      Принятие решений  –  составная  часть  любой  управленческой  функции.

Необходимость принятия решения  пронизывает  все,  что  делает  управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы  принятия решений чрезвычайно важно для  всякого,  кто  хочет  преуспеть  в  искусстве управления.

      Эффективное принятие решений необходимо для выполнения  управленческих функций.  Совершенствование  процесса  принятия   обоснованных   объективных решений   в   ситуациях   исключительной   сложности    достигается    путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

      В  данной  работе  рассматривается  сущность  управленческих  решений, указываются их характерные  особенности ,  факторы,  определяющие   их качество и  эффективность,  альтернативные варианты  решений.  Еще  эта  работа   содержит   информацию   о   процессе   принятия управленческих решений: принципы и этапы данного процесса.

1.Сущность и характерные особенности  управленческих решений

       Важнейшим  резервом  повышения  эффективности   всего   общественного производства    является    повышение    качества    решений,    принимаемых руководителями.

       Понятие  «решение»  в  современной  жизни  весьма  многозначно.   Оно понимается и как  процесс,  и  как  акт  выбора,  и  как  результат  выбора.

Основная причина неоднозначной трактовки  понятия  «решение»  заключается  в том, что каждый  раз  в  это  понятие  вкладывается  смысл,  соответствующий конкретному направлению исследований.

      Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во  времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить  об этапах подготовки, принятия и  реализации  решений.  Этап  принятия  решений можно  трактовать  как  акт  выбора,   осуществляемый   индивидуальным   или групповым лицом принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

      Решение как результат  выбора  обычно  фиксируется  в  письменной  или устной форме и включает в  себя  план  (программу)  действий  по  достижению поставленной цели.

       Решение  является  одним  из  видов   мыслительной   деятельности   и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность  выбора  из  множества  альтернативных  вариантов:  если  нет

   альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений

   Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение  наиболее  эффективного,  наиболее  рационального  или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

   Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных  стадий,  этапов  различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий,  поисков  истины и анализа заблуждений, путей  движения  к  цели  и  средств  её  достижения.

Только такой подход позволяет  понять  зафиксированный  акт  управленческого решения, источники его происхождения.

   К управленческому решению предъявляется ряд требований, к  числу  которых можно отнести:

1) всестороннюю обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

   Всесторонняя   обоснованность   решения    означает,    прежде    всего,

необходимость  принятия  его  на  базе  максимально  полной  и   достоверной информации. Однако только этого недостаточно.  Оно  должно  охватывать  весь спектр вопросов, всю полноту потребностей  управляемой  системы.  Для  этого необходимо знание  особенностей,  путей  развития  управляемой,  управляющей систем  и  окружающей  среды.   Требуется   тщательный   анализ   ресурсного обеспечения,  научно-технических  возможностей,  целевых  функций  развития, экономических  и  социальных  перспектив  предприятия,   региона,   отрасли, национальной  и  мировой  экономики.  Всесторонняя  обоснованность   решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и  социально-экономической информации, то есть формирования передового  профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

   Своевременность управленческого решения означает, что  принятое  решение не должно  ни  отставать,  ни  опережать  потребности  и  задачи  социально-экономической  системы.   Преждевременно   принятое   решение   не   находит подготовленной почвы для его реализации и развития  и  может  дать  импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не  менее  вредны  для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач  и  ещё  более усугубляют и без того болезненные процессы.

   Необходимая полнота содержания  решений  означает,  что  решение  должно охватывать  весь  управляемый  объект,  все  сферы  его  деятельности,   все направления развития. В наиболее общей форме управленческое  решение  должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

      Важным  требованием  управленческого  решения  является  полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления  тех  прав  и полномочий,   которые   ему   предоставлены   высшим   уровнем   управления.

Сбалансированность прав и ответственности каждого органа,  каждого  звена  и каждого уровня управления –  постоянная  проблема,  связанная  с  неизбежным возникновением  новых  задач  развития  и   отставанием   от   них   системы регламентации и регулирования.

       Согласованность  с   принятыми   ранее   решениями   означает   также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной  связи  общественного развития.  Она  необходима  для  соблюдения  традиций  уважения  к   закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима  для осуществления последовательной  научно-технической, рыночной  и  социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

       Согласованность  с   принятыми   ранее   решениями   означают   также необходимость соблюдения четкой  причинно-следственной  связи  общественного развития.  Если  необходимо,  должны  отменяться  принятые  ранее   решения, вступившие  в  противоречия  с  новыми  условиями   существования   системы.

Появление противоречащих друг другу решений есть,  прежде  всего,  следствие плохого познания и  понимания  законов  общественного  развития,  проявления низкого уровня управленческой культуры.

      Принятие  УР  требует  высокого  уровня  профессионализма  и  наличия, определенных социально-психологических качеств  личности,  чем  обладают  не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а  всего  лишь  5-10% из них.

      Основными    факторами,    оказывающими    влияние    на    качество управленческого  решения,  являются:  применение  к  системе   менеджмента научных  подходов  и  принципов,  методов   моделирования,   автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

    Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени  три момента: интуиция, суждение и рациональность.

     При  принятии  чисто  интуитивного  решения  люди   основываются   на собственном ощущении того,  что  их  выбор  правилен.  Здесь  присутствует ”шестое  чувство”,  своего  рода  озарение,   посещаемое,   как   правило, представителей высшего эшелона власти.  Менеджеры  среднего  звена  больше полагаются на получаемую информацию и помощь  ЭВМ.  Несмотря  на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта,  продолжением  которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только  на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики  шансы его на правильный выбор не очень высоки.

      Решения, основанные на суждении, во многом  сходны  с  интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в  отличие  от  предыдущего случая, опыт прошлого.  Используя  их  и  опираясь  на  здравый  смысл,  с поправкой на сегодняшний день,  выбирается  тот  вариант,  который  принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее  время.  Однако  здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный  способ  принятия  решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

      Другая  слабость  в  том,  что  суждение  невозможно   соотнести   с

ситуацией, которая прежде не имела  места,  и  поэтому  опыта  её  решения

просто  нет.  Кроме  того,  руководитель  при  таком   подходе   стремится

действовать  преимущественно  в  тех  направлениях,  которые  ему   хорошо

знакомы, в результате чего рискует упустить  хороший  результат  в  другой

области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

      Мощным фактором, активизирующим процесс  принятия  решения,  выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные  сети.  Это  требует высокого  уровня  культуры  в   области   математики   и   программирования, технологии  использования  технических  средств.  Однако  процесс   принятия решения,  выбора  конкретного  варианта  всегда   будет   иметь   творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

2. Классификация управленческих решений.

       Классификация  УР  необходима  для  определения  общих  и  конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке,  что  позволяет повысить  их  качество,  эффективность  и  преемственность.  УР  могут  быть классифицированы     самыми     разнообразными      способами.      Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

      УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е.  по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

      Обычно такие решения затрагивают в  той  или  иной  мере  все  функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное  ядро,  связанное с какой-то основной функцией.

      Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

      Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом  задач,  в  той  или  иной степени имея комплексный характер.

      По уровням иерархии систем управления выделяют УР  на  уровне  БС;  на уровне  подсистем;   на   уровне   отдельных   элементов   системы.   Обычно инициируются   общесистемные   решения,   которые   затем    доводятся    до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

      В зависимости от организации разработки решений  выделяются  следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

      Предпочтение  способа  организации  выработки  УР  зависит  от  многих причин:  компетентности  руководителя,   уровня   квалификации   коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

      По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

      По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в)  программные,  связанные  с  включением  данного  объекта  управления   в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с  проявлением  инициативы  системы,  например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д)   эпизодические   и   периодические,    вытекающие    из    периодичности воспроизводственных   процессов   в   системе    (например,    сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по  рекам,  геологических работ).

      Важным классификационным подходом служат  исходные  методы  разработки УР. К их числу можно отнести:

а)  графические,  с  использованием  графоаналитических  подходов   (сетевых моделей и методов,  ленточных  графиков,  структурных  схем,  декомпозиции больших систем);

  б)  математические  методы,  предполагающие  формализацию   представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные  с  широким  использованием  экспертных  оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

      По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие,  изменяющиеся  в  соответствии  с  условиями  функционирования  и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

      Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на  свет.

В связи с этим принято различать уравновешенные,  импульсивные,  инертные, рискованные и осторожные решения.

      Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к  своим  действиям,  выдвигаемым  гипотезам  и  их  проверке.

Обычно,  прежде   чем   приступить   к   принятию   решения,   они   имеют сформулированную исходную идею.

      Импульсивные  решения,  авторы  которых   легко   генерируют   самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии  их  как следует  проверить,  уточнить,  оценить.   Решения   поэтому   оказываются недостаточно  обоснованными  и   надёжными,   принимаются   «с   наскока», «рывками».

      Инертные решения становятся результатом осторожного  поиска.  В  них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над  генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно  обнаружить  оригинальность,  блеск, новаторство.

      Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены  в  себе, могут не испугаться любых опасностей.

      Осторожные решения характеризуются тщательностью  оценки  менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

      Перечисленные виды  решений  принимаются,  в  основном,  в  процессе оперативного управления персоналом.  Для  стратегического  и  тактического управления любой подсистемы системы менеджмента  принимаются  рациональные решения, основанные  на  методах  экономического  анализа,  обоснования  и оптимизации.

3.Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений.

      Под качеством управленческих решений следует  понимать  степень  его соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития производственных систем. Иначе говоря, в  какой  степени  УР  обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях  формирования рыночных отношений.

      Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами),  так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:

     1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

     2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается  УР,  какие

реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

     3)  объём  и  ценность  располагаемой  информации  –  для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а  ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

     4) время разработки УР – как правило, управленческое решение  всегда принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

     5) организационные структуры управления;

     6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

     7) методы и методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

     8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

     9)  состояние  управляющей  и  управляемой  систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

    10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

      Управленческие решения должны  опираться  на  объективные  законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным образом зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач  и   проблем, определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

4.Альтернативные варианты управленческих решений

      Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Обеспечение сопоставимости вариантов.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

1)                             фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

2)                             фактор качества объекта;

3)                             фактор масштаба (объема) производства объекта;

4)                             уровень освоенности объекта в производстве;

5)                             метод получения информации для принятия управленческого решения;

6)                             условия применения (эксплуатации) объекта;

7)                             фактор инфляции;

8)                             фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Рассмотрим кратко сущность каждого фактора.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени, осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10 процентов годовых мы будем иметь 110 единиц, через два–121, через три года–131 условную денежную единицу. Методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второй фактор, коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения информации для принятия управленческого решения, заключается в использовании одних и тех же подходов и методов получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

-                                 режим работы потребителя анализируемого объекта;

-                                 тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);

-                                 особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.)

-                                 организационно – технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.д.);

-                                 имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.

Седьмой – фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества и возрастания затрат на производство. Механизм действия инфляции проиллюстрируем рис. 5.

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой–фактор риска и неопределенности. По данному очень важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому следует пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994г., № 7–12/47.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

1)                             риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

2)                             внешнеэкономический риск;

3)                             неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;

4)                             неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;

5)                             колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;

6)                             неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

7)                              производственно-технологический риск;

8)                             неопределенность целей, интересов и поведения участников;

9)                             неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обновлении технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1)                             количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2)                             в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

3)                             формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Выполнение этого правила предполагает: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризацию проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многовариантности решений; правовая подготовленность лица, принимающего решение; автоматизация процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработку и функционирование системы ответственности и мотивации разработки и принятия качественного и эффективного управленческого решения; наличие механизма реализации управленческого решения.

4)                             для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

5.Пример альтернативного метода в управленческом решении

В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.  

Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)