В наше время быстро развивающихся технологий развитие кадров является для любой организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Развитие человеческих ресурсов – это их изменение в зависимости от стратегических целей компании. Этот многогранный процесс представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры. Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Системный подход к развитию персонала – залог процветания компании

Формирование системы обучения персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей¸ наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Обучение и развитие персонала – необходимое условие оперативного реагирования компании на изменения и запросы рынка. Такая система обучения должна быть введена в ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в течение следующего года. В конце года по итогам формирования системы обучения должны быть достигнуты следующие результаты:

систематизация затрат на обучение

быстрая реакция на изменение внешней и внутренней среды

снижение текучести кадров

снижение сопротивляемости нововведениям

оптимизация корпоративной культуры

стимулирование персонала к саморазвитию.

На данный момент система обучения состоит только из того необходимого обучения для аудитора в целях продления аттестата аудитора.

1. Теоретические основы обучения персонала

1.1.Характеристика современного состояния систем(ы) обучения персонала в организациях (на предприятиях).

Термин «Персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу относятся все работники, выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное выше определение.

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком системастизированных знаний, умений и навыков в определенной области профессиональной деятельности.

Внутрикорпоративное обучение занимает одно из первых мест в управлении трудовыми ресурсами, поскольку без квалифицированных и профессионально подготовленных кадров организация будет не конкурентосопосбна на рынке.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное). Критериями выбора вида обучения являются с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительным, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Обучение квалифицированных кадров без отрыва от рабочего места имеет преимущества: методика обучения осуществляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитывается.

Цель обучения, потребности – это ответ на вопрос «кого и чему учить?». А на вопрос «как учить?» отвечают формы организации обучения и виды занятии. Разнообразие этих форм и видов очень велико, и каждому находится место в общей системе корпоративного обучения.

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

Количество участников организации

Режим обучения

Организатор обучения

Внутренний!

внешний

Внутренний поставщик

Внешний поставщик

Групповое

обучение

С отрывом от работы

Закрытые семинары

Открытые семинары

Конференции

Без отрыва от работы

Техническая учеба

курсы

Индивидуальное

Обучение

С отрывом от работы

Стажировка

Образовательные программы

Стажировка

Без отрыва от работы

Техническая учеба.

Ротация или стажировка

Наставничество

Самообучение, в т.ч. с помощь. Компьютерных программ

Дистанционное обучение

Образовательные программы.

Д дистанционное обучение

1-в качестве внутреннего организатора может выступать служба персонала, внутренний учебный центр, а при их отсутствии – любое заинтересованное подразделение компании.

Семинары могут быть организованы внутри организации специально для ее сотрудников организованы внутри организации специально для ее сотрудников. Они называются иногда закрытыми или внутрифирменными и проводятся как специалистами организации, так и внешними специалистами.

Полезным может оказаться семинар, организованный какой – либо учебной или консультативной фирмой для сотрудников различных предприятий. Такой семинар называют открытым или сборным.

В организациях с развитой культурой работы с персоналом широко используется обучения на рабочих места без отрыва от производства, проводимое опытными в какой – либо области сотрудниками для менее подготовленных коллег. Сюда же относится техническая или экономическая учеба.

Огромные возможности развития обучения без отрыва от работы, которые трудно было бы представить всего лет десять назад, дают современные компьютерные сети и обучающие программы.

Наиболее перспективным и эффективным вариантом обучения и развития сотрудников на рабочих местах является наставничество.

Запад заимствовал в 60 е годы советскую идею заочного обучения, преобразовав ее в дистанционное обучение, которое отличается по качеству от отечественного прототипа. Основой современного дистанционного обучения является методическое обеспечение (пособия, в т.ч. аудио и видео курсы, компьютерные обучающие программы) и участие в учебном процессе тьюторов (консультантов, лекторов, оценщиков) в очной форме ил через Интернет.

Никогда не потеряет актуальность самообучение, популярность которого постоянно растет. Раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио и видео материалы, компьютерные программы и Интернет.

Следует различать три вида обучения:

- подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

- повышение квалификации персонала – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности

- переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Подготовка кадров осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

Начальная профессиональная подготовка ведется по рабочим профессиям в профессионально – технических училищах и технических лицеях. Продолжительность обучения в ПТУ составляет 2-3 года и предусматривает, наряду с профессиональным, получение полного общего образования в объеме 10-11 классов.

Средняя профессиональная подготовка ориентирована на обучение специалистов средней квалификации (техников, экономистов¸ строителей и др.). Продолжительность подготовки составляет от двух до пяти лет в зависимости от базового общего образования.

Она осуществляется в техникумах, училищах и колледжах. Народное хозяйство испытывает значительную потребность в специалистах со средним специальным образованием, например, бухгалтерах, экономистах.

Высшее профессиональное образование предусматривает второй уровень подготовки бакалавров и специалистов с общей продолжительностью обучения от 4 до 6 лет или после неполного высшего образования от 2 до 3 лет.

Высшее профессиональное образование имеет целью подготовку специалистов соответствующего уровня, удовлетворение потребностей личности в углублении и расширении образования на базе среднего и среднего профессионального образования. В России долгосрочные программы ведутся по направлениям «бакалавр» и «специалист».

Бакалавр – это европейский стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью очного обучения 4 г. Бакалавриат принят в России, включении в Государственный образовательный стандарт им по нему ведется подготовка во многих ВУЗах. Существует номенклатура направлений подготовки, по которым присваивается квалификация «бакалавр».

Специалист – это отечественный стандарт высшего профессионального образования с продолжительностью обучения 5-6 лет. Для специальностей также разработан Государственный образовательный стандарт и существует номенклатура специальностей. С 2000 года введены новые стандарты высшего профессионального образования.

Повышение квалификации персонала занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин. И

В – первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Во – вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В – третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучения на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определенной дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методик проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с конверсией оборонных предприятий и НИИ, освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокращением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов.

Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют областные и городские центры занятости населения. Контингент для обучения: безработные и демобилизованные из Вооруженных Сил. Центры занятости населения через существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным профессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения.

1.2. Методические подходы к решению проблемы формирования системы обучения персонала.

Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может быть направлено на бизнес – результаты и на сотрудников. Высокая эффективность обучения, нацеленного прежде всего на результата работы, достигается в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников. Скорее, инвестиции в сотрудников. На практике цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Для решения проблемы формирования системы обучения необходимо определить цели и подходы к решению проблемы:

1. Обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы

Сотруднику необходимо иметь для выполнения своей работы , как минимум, необходимые навыки. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношения знаний и навыков сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой.

Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Противоположная ситуация с сотрудником, имеющим недостаточную квалификацию. Для обеспечения успешной работы обучение должно быть весьма серьезным. Стоит задуматься, есть ли смысл вкладывать значительные средства в такого сотрудника.

Рисунок №1.Соотношение квалификации сотрудника с требованиями к сотруднику

Квалификация сотрудника

Требования к сотруднику (знания, навыки, поведение, мотивация)

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это – наиболее понятная. Прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения. Традиционно для ее обозначения используется термин «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения персонала в тех организациях, где эта система отсутствовать.

Сформулированная выше цель обучения достигается только если обучение ведется без отрыва от производства.

Для поддержания и повышения управленческой квалификации руководителей должно быть организовано их регулярное обучение менеджменту. Сотрудник должен регулярно обновлять знания и умения в соответствии с профилем выполняемой работы и его изменениями.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Если сосчитать время отсутствия каждого сотрудника на работе по вполне уважительными причинам, то оно составит в среднем от 8 до 10 % годового объема рабочего времени. Это означает, что каждый день на работе отсутствует каждый десятый – двенадцатый сотрудник. Работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится имеет дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Поэтому, для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом. Эти люди являются «золотыми фондом» организации и обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников. Их надо обучать. Ведь, просто выполняя обязанности на своем месте, они не могут освоить навыки. Необходимые для работы в новой должности. Особенность этой группы. В том, что обычно руководителями назначают высококвалифицированных специалистов. Но после назначения их должностные обязанности резко меняются: им необходимы прежде всего навыки управления. В том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному продвижению.

5. Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. Услугами, технологией деятельности.

Процесс коммуникации, который ограничен обеспечением информации о непосредственно выполняемых обязанностях и не дает никаких сведений о качестве работы и общих направлениях и целях компании, оказывает отрицательно воздействие на эффективность деятельности сотрудников предприятия. Правильно построенная передача информации о смысле выполняемой сотрудников работы, ее идейной связи с общими целями организации и качестве труда работников принесет компании и существенную пользу. Актуальные сообщения о жизни фирмы могут передаваться во время плановых семинаров для специалистов и руководителей. С этой целью в программы семинаров включают встречи. Беседы с высшими руководителями компании. Любому работнику необходимы не только соответствующие знания и умения. Но и постоянное получение информации от руководства для лучшего понимания процессов, происходящих в компании.

6. Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе.

Сам факт обучения сотрудника, которое проводится в организации, как правило, способствует улучшению его настроения и повышению мотивации по отношению к работе. Такой подход означает, что компания заботится о своих кадрах и надеется на долгосрочное сотрудничество с ними. Если обучение сопровождается встречей с руководителями фирмы. А в ходе его устраиваются кофе – паузы, обеды, проявляются другие знаки внимания к обучаемым сотрудникам, т.е. появляется возможность неформального общения. Это положительный эффект оказывается еще более ощутимым, результативность обучения повышается. Таким образом для успешной работы в организации обучение должно проводиться при активной поддержке и заинтересованности руководства, в хороших условиях и его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством.

Действующий Трудовой кодекс и другие федеральные законы предусматривают обязательно обучение ряда категорий работников правилам техники безопасности и охраны труда. Выпущены и соответствующие подзаконные ведомственные нормативные документы, за нарушение которых руководители и ответственный сотрудники любой организации могут быть подвергнуты материальным и иным санкциям.

Таблица2. Методические подходы к реализации целей обучения.

Цель

Пример

1.Обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для эффективной работы

Курсы введения в должность, адаптации

Наставничество.

Изучение ин. Яз.

Обучение компьютерной грамотности.

Обучение работе в среде внедряемой корпоративной информационной системы.

Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий

Обучение навыкам продаж

Профессиональные семинары и курсы для бухгалтеров, юристов, аудиторов, программистов.

Конференции по различными направлениям бизнеса.

Посещение презентаций и выставок

Готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения

Техническая учеба на рабочих местах.

Ротация.

Обучение рабочих второй профессии

8. Готовить работников к перемещению или продвижению по службе.

Среди массы сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей

Управленческая подготовка резерва на выдвижение.

Наставничество.

Стажировка

Ротация

Создавать и поддерживать у персонала чувство причастности к деятельности организации, знакомить сотрудников со стратегией, структурой. Услугами, технологией деятельности

Участие высшего руководства в учебных мероприятиях в качестве преподавателей и обучаемых.

Организация регулярных встреч руководства с коллективом.

Поддерживать в сотрудниках позитивное отношение к работе

Демонстрация руководством позитивного отношения к обучению.

Создание благоприятных условий для обучения.

Поощрение успешного обучения сотрудников

Продвижение с учетом результатов обучения

Цели обучения, определяемые действующим законодательством

Техника безопасности и охрана труда.

Обучение сотрудников, занимающих должности, требующие лицензирования и сертификации.

2. Анализ системы управления и системы обучения в ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

2.1.Общие сведения ООО «Аудит – Инвест-Консалт».

ООО «Аудит – Инвест – Консалт» является обществом ограниченной ответственностью . Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» существует на рынке аудиторских услуг с августа 2003г. (лицензия на осуществление аудиторской деятельности за № Е 004864 от 01.08.2003 г., приказ Министерства финансов РФ № 238 ). Зарегистрирована компания в 2002 году до августа 2003 года осуществляла консультационную деятельность. ООО «Аудит-Инвест-Консалт» является членом Аудиторской Палаты России в соответствии с решением Президиума Совета АПР от 29.06.2006 года (№1789 в реестре АПР).

Юридический адрес: 25617, г. Москва, Эльдорадовский пер., д. 5.

Организация входит в структуру холдинга и оказывает услуги по финансовому, налоговому, обязательному, инициативному аудиту, а также занимается маркетинговыми исследованиями, организацией рекламных кампаний, подбором и развитием персонала для организаций внутри холдинга, а также развивает дополнительный вид деятельности – производство изделий из ячеистого бетона. Общая структурная численность организации составляет 38 штатных единиц.

Генеральный директор ООО «Аудит – Инвест – Консалт» - Лощакова Наталия Дмитриевна.

Целью деятельности организации является осуществление аудиторской деятельности, направленной на получение прибыли, а также завоевание популярности и доверия клиентов, завоевание доминирующего положения на рынке аудиторских услуг.

Выжить в сегодняшних условиях может только, тот кто предлагает услуги высокого качества по приемлемым ценам. Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Уставный капитал общества составляет 25000 (двадцать пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал. Общество прекращается (ликвидируется): - по решению Собрания Участников; - по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства. Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов. Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах. Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации. Общество создавалось в целях: - участие в ускоренном формировании товарного рынка, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

Виды деятельности: производство изделий из ячеистого бетона. Отдельные виды деятельности могут осуществляться предприятием только на основании специального разрешения (лицензии) в случаях и порядке предусмотренном законодательством.

Организационная структура управления и регулирования организации представляет собой иерархическую систему, основанную на подчиненности субъектов управления низшего звена высшему, которое, в свою очередь, является объектом управления со стороны органа более высокого уровня.

Любая коммерческая организация существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования.

Успех любого предприятия зависит от удачного выбора сферы, правильного определения стратегии и умелой тактики деятельности. Каждый предприниматель должен найти себя в хозяйственном пространстве-времени, найти свою хозяйственную нишу. Необходимо иметь достаточное представление об "окружающей среде", "общем климате" предпринимательства, т.е. необходимо интересоваться условиями и возможностями вложения денег в различных регионах, изучив предварительно состояние рынка -предложения и спроса в каждой из привлекающих отраслей; возможностью предоставления льгот и привилегий, например, низких ставок налогов, или полного освобождения от них в начальном периоде деятельности, получения займов на льготных условиях (под низкий процент и на длительный срок), пониженной платы за аренду помещения , земли и т.д. Однако, существуют препятствия, которые в той или иной форме возникают на пути: нехватка, отсутствие сырья, ненадежный сбыт, или социально-политическая неустойчивость в стране, инфляционные процессы и прочее.

Хозяйственные связи, устанавливающие юридически обязательные правоотношения участников, возникают из заключенных ими договоров либо по другим основаниям , предусмотренным законом. Иначе говоря, основаниями возникновения хозяйственных связей являются различные юридические факты, среди которых главное место занимают договоры.

В определенных случаях гражданско-правовые обязательства порождаются и административными актами, под которыми понимаются индивидуальные (ненормативные) акты органов государственного управления , направленные на установление, изменение или прекращение правоотношений. Названные акты могут выполнять эту роль только при прямых указаниях законодательства.

ООО « Аудит-Инвест-Консалт » ведет свою хозяйственную деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом « Об акционерных обществах » № 208 –ФЗ от 26 декабря 1995 года, на основании Устава общества.

2.2. Анализ результатов производственной, хозяйственной и финансовой деятельности. Для того, чтобы сложилась полная картина процесса ведения производственной, хозяйственной и финансовой деятельности организации, необходимо провести анализ данных видов деятельности. В основу анализа заложен бухгалтерский баланс организации и отчет о прибылях и убытках, начиная с 01.01.2002, для этого данные статей отчетностей предприятия группируются по типовыми статьям форм отчетности, предложенным Приказом Минфина от 22.07.2003 № 67н.Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.

Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов. Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью. В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций. В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль. Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов. Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств. Выручка организации включает в себя денежные средства от: - реализация услуг другим предприятиям; - реализация услуг населению; - продажа продукции подсобных и вспомогательных производств; - продажа на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества; - доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем.

Следуя постулатам экономической статистики, которая утверждает что в целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей, с помощью показателей первой группы можно проанализировать динамику различных показателей прибыли (балансовой, чистой, нераспределенной) за ряд лет на основании баланса ООО «Аудит-Инвест-Консалт» форма №1 и форма №2 за 2003г. ,2004г., 2005 г. Но такие расчеты будут иметь скорее арифметический, чем экономический смысл (если при этом не используются соответствующие способы пересчета в сопоставимые цены). Вторая группа показателей практически не подвержена влиянию инфляции, поскольку представляет собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие. Расчетные значения относительных показателей приведены в таблице 3.1. и на рис.3.1. В таблице 1.1. представлен уплотненный баланс ООО "Аудит-Инвест-Консалт" на 1.01.2005 года.

Таблица3 Структура балансов ООО «Аудит-Инвест-Консалт» 2003-2006.

Показатели (тыс.руб)

на 1.01.2003

на 1.01.2004

на 01.01.2005

Актив:

Абсолютное

1. Внеоборотные активы:

182629

26,08%

273724

28,92%

278879

24,92%

Основные средства

127423

18,20%

180724

19,09%

164279

14,68%

Нематериальные активы

15086

2,15%

9000

0,95%

6000

0,54%

Долгосрочные фин. Вложения

40120

5,73%

84000

8,87%

108600

9,70%

2. Оборотные активы:

517667

73,92%

672904

71,08%

840336

75,08%

Производственные запасы

488845

69,81%

368786

51,64%

540114

48,26%

Финансовые вложения

45000

6,43%

64000

6,76%

120000

10,72%

Денежные средства

24232

3,46%

33286

3,52%

42670

3,81%

Дебиторская задолженность

32474

4,64%

54294

9,17%

72878

6,51%

Итого

700296

946628

1119215

Пасив

1.Источники собств.средств

182346

26,04%

382349

40,39%

637017

56,92%

2. Кредиторская задолженность

517950

73,96%

564279

59,61%

482198

43,08%

Итого

700296

946628

1119215

В целом структура совокупных активов предприятия характеризуется увеличением оборотных на 167432 руб , что составляет 124,88 % от показателей 2003 г. , увеличение внеоборотных активов было на 1,88 % , уменьшение доли основных средств происходило в основном за счет амортизации находящегося на балансе оборудования. В составе оборотных активов при общем их росте в валюте баланса обращает на себя внимание рост финансовых вложений, удельный вес которой в структуре активов увеличился с 6,76% до 12,68%.

Таблица 4. № Анализ структуры балансов 2003-2006 г.

Показатели (млн.руб)

Изменения 2003-2004

Изменения 2004-2005

Изменения 2006-2007

Актив:

Абсолютное

1. Внеоборотные активы:

91095

149,88%

96250

152,70%

5155

101,88%

Основные средства

53301

141,83%

36856

128,92%

-16445

90,90%

Нематериальные активы

-6086

59,66%

-9086

39,77%

-3000

66,67%

Долгосрочные фин. Вложения

43880

209,37%

68480

270,69%

24600

129,29%

2. Оборотные активы:

155237

129,99%

322669

162,33%

167432

124,88%

Производственные запасы

100,00%

51269

110,49%

51269

110,49%

Финансовые вложения

19000

142,22%

75000

266,67%

56000

187,50%

Денежные средства

9054

137,36%

18438

176,09%

9384

128,19%

Дебиторская задолженность

54299

267,21%

40404

224,42%

-13895

83,99%

Итого

246332

135,18%

418919

159,82%

172587

118,23%

Пасив

1.Источники собств.средств

200003

209,68%

454671

349,35%

254668

166,61%

2. Кредиторская задолженность

46329

108,94%

-35752

93,10%

-82081

85,45%

Итого

246332

135,18%

418919

159,82%

172587

118,23%

Пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом собственных средств. Так, в начале периода удельный вес собственных источников финансирования составлял 40,39%, к концу анализируемого периода этот показатель увеличился до 56,92%, Из краткосрочных пасивов, основное место занимает кредиторская задолженность, которая уменьшилась с 59,61 % до 43,08 % за анализируемый период.

Общая численность персонала организации за период с 2003 по 2006 составила 104 чел., из них в 2005 году выведено за штат предприятия 58 чел., уволено по собственному желанию за период с 2003-2006 г. 8 чел.

Структура персонала ООО «Аудит-Инвест - Консалт» представлена в настоящий момент следующим образом:

Таблица 5. Схема управления персоналом 2003 – 2006 г.

Контингент

работников

Начало 2003

Прибыло

Выбыло

Ноябрь 2006 г.

Всего

Пенсионеры

Обслуживающий персонал

Специалисты

Руководители

Всего

104

Как видно из таблицы, среди руководителей преобладают мужчины, в других категориях персонала доминируют женщины. Процентное соотношение работников пенсионного возраста достаточно невелико и составляет всего 5 %. Это весьма позитивный фактор, который означает, что компания заинтересована в молодых и профессиональных кадрах. Средняя текучесть кадров за период с 2003 по 2006 составляет 6,3%. На первый взгляд текучесть кадров довольна высока. Но, как упоминалось выше, в 2005 году прошла реорганизация компания, результатом которой послужил вывод за штат организации 58 сотрудников. Эти сотрудники были оформлены и продолжают работать по настоящее время в других организациях, входящих в структуру холдинга и принадлежащих одному учредителю. По собственному желанию за этот период уволилось 8 человек, из них за отрицательный результат прохождения испытательного срока – 3 чел. На момент составления анализа общая штатная численность компании составляет 38 штатных единиц. По профессиям, стажу работы и образованию персонал делится следующим образом:

Таблица №6. Состав персонала по стажу работы, образованию, возрасту.

Возраст

Образование

Стаж работы в организации

20-30 лет

30-40 лет

40-60 лет

Ср.

Ср-спец

н/в

в/о

0-1 год

1-2г.

1-3г.

Рядовой персонал

Специалисты

Руководители

Всего

Из приведенной ниже таблицы видно, что кадровая политика строится на принципе подбора молодых и перспективных потенциальных работников, имеющих высшее образование, в идеале какое - либо дополнительное образование, возможно, без опыта работа. На данный момент руководство компании состоит из работников, имеющих 1-2 высших образования, общий стаж работы 3 и более лет. В частности, в нашей организации все руководители имеют стаж работы 3 года и принадлежат к возрастной категории 30-40 лет.

ООО «Аудит-Инвест-Консалт» в целях конкурентоспособности ежегодно пересматривает фонд оплаты труда на основе анализа рынка труда, а также социальный пакет. На данный момент, социальный пакет включает в себя следующие разделы:

1. Гибкий график рабочего времени.

2. Ежегодный оплачиваемый отпуск 28 календарных дней в год.

3. Частичная оплата обедов.

4. Корпоративный транспорт.

5. Частичная оплата проезда.

6. Все виды дополнительных оплачиваемых отпусков.

7. Материальные выплаты на дни рождения, праздники, свадьбы, похороны.

8. Выплата единовременных пособий на рождение ребенка.

9. Оплата временной нетрудоспособности.

10. Материальное стимулирование:%-премия за выслугу лет в организации, получение двух и более высших образований.

11. Полная или частичная (в зависимости от должности и стажа работы в организации)оплата добровольного медицинского страхования.

12. Частичная оплата абонементов в бассейн или шейпинг

13. Полная или частичная компенсация путевок к месту отдыха на 12 взрослого и 1 ребенка до 13 лет.

14. Предоставление кредитов сотрудникам организации.

15. Организация и проведение корпоративных спортивных турниров по волейболу.

16. Предоставление дополнительного выходного дня 1 раз в месяц сотрудникам, проработавшим в организации от трех лет или имеющих какие – либо дополнительные заслуги.

Правила и условия предоставления тех или иных благ социального пакета представлены в положении о стимулировании труда персонала, а также Правилами внутреннего трудового распорядка (Приложение №2)

2.3. Анализ действующей системы управления персоналом. Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами/

Данная часть диплома посвящена изучению состояния системы управления персоналом организации и ее отдельных подсистем, а также процессов управления персоналом.

Отдел персонала состоит из менеджера по персоналу (начальника отдела) и специалиста по управлению персоналом. Менеджер по персоналу подчиняется функционально и административно подчиняется Генеральному директору организации. Специалист отдела по управлению персоналом функционально подчиняется менеджеру по управлению персоналом, административно Генеральному директору организации. Должностные обязанности менеджера по персоналу и специалиста отдела по управлению персоналом отражаются в должностных инструкциях.

Функции, права и ответственность отдела по управлению персоналом определены в положении о работе отдела по управлению персоналом и, в частности, должностной инструкцией менеджера по управлению персоналом. Согласно данному положению Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации.. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по управлению персоналом в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. Структура и штатная численность Отдела персонала утверждается Генеральным директором организации. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения:

наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических указаний и др, издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам; начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями; иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения). Отдел по управлению персоналом имеет право получать заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения об организации обучения, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Отдел персонала предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля. С юридическим отделом (дополнительно):Получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства. Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

Как видно по организационной структуре, отдел персонала подчиняется непосредственно Генеральному директору и собранию учредителей. Менеджер по персоналу участвует в разработке кадровой политики, стратегии отбора, адаптации, деловой оценки, а также мотивации персонала.

Отдел пероснала отвечает за разработку, продвижение кадровой политики, работы с персоналом во всех областях управления персоналом. Ниже приводится структура управления персоналом ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Организация работы с персоналом в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и руководителями других отделов компании.

Рисунок №3

Штатная численность ООО «Аудит-Инвест-Консалт» составляет более 30 специалистов, обладающих опытом работы в финансовой, юридической и аудиторской сфере. Надежность нашей компании обеспечивается тем, что учредителями организации являются ключевые сотрудники, что, в свою очередь, гарантирует высшую степень ответственности и контроля входе реализации проектов.

Каждый заказ носит индивидуальный характер, и мы гибко реагируем на все пожелания по вопросам ценообразования и порядка взаиморасчетов и стараемся их удовлетворить на компромиссной основе.

Добросовестное выполнение заказа клиента требует квалифицированных исполнителей, поэтому основными приоритетами кадровой политики нашей организации является отбор лучших специалистов на рынке труда, а также перспективных молодых специалистов, профессиональное развитие наших сотрудников и мотивирование их к повышению эффективности и качества труда.

Рисунок №4. Связь кадровой политики с подсистемами управления персоналом.

Наш девиз в работе - каждый день для каждого Клиента быть надежным партнером в стремлении к лучшему. Нашей стратегической целью является качественное удовлетворение потребностей клиентов и долгосрочный рост бизнеса путем организации эффективной командной работы.

В компании работают высококвалифицированные специалисты, чье активное участие в работе организации помогает ООО «Аудит – Инвест – Консалт» завоевать рынок аудиторских услуг.

«Успех компании зависит от людей, работающих в ней» - так определен приоритет кадровой политики нашего предприятия. Люди — ключ к успеху любого дела. Каждый работник предприятия, от рабочего до генерального директора, отвечает за качество своего труда. Мы полны решимости максимально использовать творческие способности наших сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного уважения и доверия, основанного на открытых и искренних взаимоотношениях и общности устремлений.

В нашей организации успешно работают следующие основные принципы работы с персоналом:

1. Мы привлекаем лучших специалистов

2. Мы поощряем достижение высоких результатов;

3. Мы создаем благоприятные условия для профессиональной самореализации работников;

4. Мы оцениваем свою работу и работу нашего коллектива, и, в частности, каждого работника, объективно;

5. Мы развиваем практические навыки и умения, теоретические знания и повышаем профессиональны уровень наших работников с помощью обучения;

6. Мы растим профессионалов, передавая опыт и знания молодым специалистам.

7. Мы заботимся о здоровье и благополучии наших сотрудников.

В нашей компании успешное управление персоналом предполагает трехуровневое управление, а именно:

Уровень №1 – это Генеральный директор организации

Уровень №2 – отдел по управлению персоналом

Уровень №3 – руководители отделов организации.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессионально воздействие на сотрудников было незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в нашу организацию, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила и методы работы с персоналом умело способствуют росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. Кадровая политика организации включает в себя работу над такими важными спектрами управления персоналом, как:

2.3.3.Планирование персонала.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Генеральному директору.

Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2.3.2.Организация найма, отбора, адаптации персонала. Процедура подбора персонала описана в положении по подбору, адаптации, приему на работу и кадровому учету сотрудников.

Процедура адаптации новых сотрудников в нашей организации строится следующим образом: Первый день выхода на работу считается первым рабочим днем и началом испытательного срока. Период испытательного срока новому сотруднику устанавливается в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами. За 3-5 дней до выхода нового сотрудника менеджер по управлению персоналом обязан получить информацию от начальника отдела о наличии готового рабочего места для нового сотрудника, а также сообщить в отдел охраны о дате выхода нового сотрудника. Начальник отдела составляет примерный план работы для нового сотрудника на период испытательного срока. План работы в период испытательного срока дополняется текущими задачами. К концу испытательного срока данный вид документа анализируется как отчет работы за период испытательного срока. В первый день выхода на работу менеджер по управлению персоналом проводит беседу с новым сотрудником с целью ознакомления с организацией работы в компании, в частности:

- правила оформления приема на работу;

- ПВТР;

- График работы и перерывы на обед;

- Экскурсия по офису и знакомство с сотрудниками;

- Схема начисления заработной платы, сроки получения пластиковой карточки, при необходимости полиса обязательного медицинского страхования;

- Правила предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, оплаты временной нетрудоспособности и др. социальных гарантий;

- Список отделов, а также список внутренних телефонов сотрудников, номера городских телефонов.

В первый день работы начальник отдела выделяет новому сотруднику наставника, в обязанность которого входит обучение и адаптация к условиям и правилам работы в компании, контроль работы нового сотрудника, помощь в организации работы. Наставником может стать начальник отдела либо должностное лицо, проработавшее в компании по специальности не менее 1 года, имеющее высшее образование, необходимые сертификаты, а также положительные рекомендации начальника отдела. В конце каждого календарного месяца менеджер по управлению персоналом проводит беседу с сотрудником с целью выявления и ликвидации трудностей в сфере психологического общения с другими сотрудниками, адаптации к новым правилам и методам работы в организации, а также с целью решения каких - других проблем, мешающих новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы. При положительном прохождении новым сотрудником испытательного срока наставник, ответственный обучение на рабочем месте нового сотрудника, получает премию в размере 5000,00 руб. за успешное обучение нового сотрудника. На основании отчета за период работы во время испытательного срока, письменной рекомендации наставника, результата оценки эффективности работы сотрудника(приложение), аттестационного листа принимается решение о прекращении испытательного срока. в случае решения начальника отдела о досрочном прекращении испытательного срока процедура анализа работы нового сотрудника и процесс принятия решения не меняются. При отрицательном результате прохождения испытательного срока сотрудник должен быть извещен об его увольнении письменно под роспись не позднее ,чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока. Процедура увольнения сотрудника как не прошедшего испытательный срок не должна противоречить правилам увольнения в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами.

2.3.3.Кадровый учет. Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в нашей организации постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из основных задач отдела по управлению персоналом. Трудности формирования внешнего кадрового резерва заключаются в подборе только квалифицированных рабочих или же редких специалистов. В иных случаях резерв быстро «устаревает» , а кандидаты растут и меняют сферу деятельности. Касательно внутреннего кадрового резерва наша кадровая политика такова, что мы предпочитаем не брать руководителей со стороны, а растим свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе. Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Наша компания существует на рынке всего несколько лет и на данный момент находится в процессе бурного роста. В основном расширяются отделы общего аудит, юридическое управление и финансовое управление. Подбор кадров стоит сейчас практически на первом месте. Ко времени появления новых вакансий должен быть подготовлен резерв из самых лучших специалистов на продвижение, обладающих лидерскими и руководящими качествами. Наиболее успешные молодые специалисты продвигаются по служебной лестнице. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

1. качество работы

2. трудовая дисциплина

3. умение работать с клиентом

4.ответственность

5.стрессоустойчивость

6.мотивация к труду

7.активность и инициатива

8.стремление к профессиональному росту

9.лидерские качества

Каждому критерию присвоен определенный уровень значимости. Оценивая по ним работников, путем несложных математических вычислений можно получить достаточно объективный анализ профессиональной компетенции каждого сотрудника (Приложение № ?). Ее уровень по каждому критерию определяется аттестационной комиссией, состоящей из независимого эксперта в лице руководителя другого отдела, менеджера по управлению персоналом и непосредственного руководитель аттестуемого, который знает о нем больше остальных. Помимо этого, менеджер по управлению персоналом проводит интервью, чтобы выяснить, что сам человек думает по поводу качества своей работы, как оценивает свой профессиональный потенциал, каковы его склонности к той или иной деятельности. Несмотря на то что работники имеют реальные возможности для продвижения по службе, должностей, на которые они могут претендовать гораздо меньше, чем самих претендентов. Невозможно обеспечить карьерный рост всем заслуживающим этого. Неизбежно квалифицированные работники переманиваются, их бывает сложно удержать. Но нельзя не отметить и положительный эффект: на смену старым, пусть и опытным, специалистам приходят новые, готовые все свои силы отдать на благо копании. Они приносят свежие идеи.

. 2.3.4.Мотивация персонала, материальное стимулирование Соцпакет.

При рассмотрении системы оплаты труда необходимо видеть всю систему отношений, связанных с выплатами работникам за их труд, учитывать интересы как работодателя, так и работника. Если собственники компании рассматривают вознаграждение персонала как возможность оптимизировать издержки, то для наемных работников зачастую единственным источником дохода является именно зарплата, хотя их не могут не интересовать и другие формы вознаграждения.(дополнительные выплаты, льготы, возможности карьерного роста).

Разработка системы вознаграждения, призванной привлекать работников на предприятие, мотивировать их труд, связана с определением стратегии вознаграждения, которая , в свою очередь, утверждается в рамках стратегии компании. Определяются принципы, методы организации заработной платы, ее структура, сочетание финансовых и нефинансовых форм вознаграждения. В нашей компании как говорилось выше, работают высококвалифицированные специалисты, которым интересна не только соответствующая их потребностям заработная плата, но и возможность профессионального обучения и повышения квалификации, а также другие способы нематериального стимулирования. Молодых специалистов в основном интересует заработная плата, возможность обучения и самореализации в компании. Система заработной платы в нашей организации достаточно проста. Порядок начисления и выплаты заработной платы представлен в Положении о выплате заработной платы. Кроме заработной платы наша организация использует другие способы вознаграждения работы наших сотрудников. В этом году был разработан и утвержден социальный пакет. Способы предоставления социальных благ согласно соцпакету делятся на две части – постоянную и переменную. Постоянную часть получают все сотрудники с даты приема на работу. Втора часть пакета, переменная, разработана на основе общего трудового стажа в организации и должности. Текст соцпакета представлен в приложении к отчету.

2.3.5.Кадровый учет. Кадровый учет ведется в соответствии с Трудовым кодексом, другими нормативными правовыми актами, в частности инструкциями по учету, ведению, хранению трудовых книжек и вкладышей к ним и др.

Что касается корпоративной культуры, то в нашей организации введен дресс – код, деловой костюм, поскольку основное рабочее время сотрудники общаются с представителями организаций, входящих в структуру нашего холдинга, а также принимают участие в периодических проверках. Кроме того, у нас отлажено информационное обеспечение сотрудников необходимой информацией с помощью электронной доски объявлений ,нашего корпоративного сайте, предназначенного как для клиентов, так и для сотрудников организации, а также стенда, который занимает центральное место в холле компании. В нашей организации руководством принято за правило выделение денег на дни рождения сотрудников, а также сбор денег на подарок. Поздравления с днем рождения проходят в торжественной обстановке на ресепшн. Кроме того, в нашей компании принято отмечать такие праздники, как день рождения фирмы, новый год , 23 февраля, 8 марта.

На данный момент в нашей организации работает команда, которая подбиралась достаточно продолжительный период времени. В нашей организации устойчивый социально - психологический климат. Все работники настроены на то, чтобы в случае необходимости оказать другу другу помощь и поддержку в профессиональной деятельности и, если понадобится, в личных проблемах. Менеджер по управлению персоналом периодически посещает все отделы организации для выявления каких – либо конфликтов или предпосылок к ним. Возникающие конфликты разрешаются путем общения и выявления проблемы как с начальником отдела, так и с работниками отдела, где обнаружен очаг зарождающегося конфликта.

2.4. Анализ системы обучения персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт» Поскольку ООО «Аудит – Инвест – Консалт» занимает сегмент рынка аудиторских услуг, соответственно специфика деятельности отражается на квалификации персонала, который необходимо подбирать. На данный момент на рынке труда спрос на специалистов в области внутреннего/внешнего аудита превышает предложение, а кандидаты, в свою очередь, иногда не обоснованно, завышают запросы по заработной плате, то зачастую бывает очень сложно подобрать профессиональных специалистов в этой области. Руководство ООО «Аудит – Инвест – Консалт» приняло решение ввести в штатное расписание должности ассистентов аудиторов, которые впоследствии по итогам годовой аттестации зачисляются во внутренний резерв и далее продвигаются на должность аудитора, старшего аудитора. Кроме того, в числе постоянных клиентов ООО «Аудит – Инвест – Консалт» появилось значительное число нерезидентов, для которых необходимо переводить отчетность из российских стандартов в международные. Такие специалисты особенно ценятся на рынке аудиторских услуг, но, поскольку трансформация отчетности в МСФО как отдельное направление образовалось недавно, то хороших специалистов за значительные гонорары опять подобрать очень сложно.

На данный момент корпоративное обучение включает в себя лишь :

1. Курсы по повышению квалификации аудиторов (оплачивает сотрудник)

2. Экзамен на получение аттестата аудитора (оплачивает сотрудник)

Все остальные образовательные мероприятия сотрудники посещают сами и оплачивают сами.

Порядок проведения занятий не отрегулирован, нет системы оценки полученных знаний, нет процедуры субсидирования предприятием обучения сотрудников, соответственно, отсутствует бюджет на обучение.

Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения.

Что касается негативных последствий имеющей на данный момент системы обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, текучести кадров (в среднем текучесть кадров составляла 15% в год) из – за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения (для аудиторов – сдача экзамена на аттестат аудитора и ежегодный курс подтверждения аттестата аудитора), интеллектуальных перегрузок (посещение обучения только после работы)

Для того чтобы проанализировать недостатки и корпоративного обучения персонала необходимо провести Функционально – стоимостной анализ деятельности отдела персонала.

Деятельность отдела персонала занимает одно из важных стратегических направлений работы компании. В таблице представлена в упрощенном виде схема документооборота отдела по управлению персоналом в компании.

Таблица 7.

Наименование функции

Исходящий документ

Поступающий документ

Откуда

Куда

Планирование, Разработка текущих и перспективных планов

План

Информация о текущем состоянии дел

Отдел по работе с персоналом.

Отдел по работе с персоналом

Аттестация,

Разработка методики деловой оценки

План проведения дел. оценки. Форма для оценки. Аттестационный лист сотрудника

Отчет о работе и отзыв о работе сотрудников.

Подразделения

Отдел по работе с персоналом

Контроль

Табель учета времени, ПВТР.

Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом

Отдел по работе с персоналом

Учет и контроль трудовой дисциплины

Табель учета рабочего времени

Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом

Отдел по работе с персоналом

Учет стажа работников и трудовых книжек - данные для пенс. фонда

Трудовая книжка

Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом

Отдел по работе с персоналом

Мотивация

Анкеты, программы и проекты..

Анкеты, программы, документы соц. страхования.

Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом

Отдел по работе с персоналом, бухгалтерия и руководитель

Система оплаты труда

Проект системы оплаты труда.

Различные данные о работе сотрудников

Подразделения, сотрудники

Отдел по работе с персоналом и руководитель

Социальное обеспечение

Документ социального страхования

Отдел по работе с персоналом

Руководитель и органы соц. страхования.

Развитие персонала

программы обучения на текущий год,

Заявления, служебные записки.

Сотрудники, руководитель.

Руководитель, бухгалтерия, Отдел по работе с персоналом и внешняя среда

Ротация

Приказ на перевод и проект ротации.

Заявления и служебные записки о ротации.

Подразделения, сотрудники

Руководитель, бухгалтерия

Движение персонала

Данные статистики, приказы и т.д.

Подразделения и Отдел по работе с персоналом

Подбор персонала

Заявка на подбор персонала

Резюме кандидата.

Внешняя среда и кадровые агентства

Подразделения

Работа с внешними источниками

Заявка на подбор персонала.

Резюме кандидатов и предложения по вакансиям.

Внешняя среда и кадровые агентства

Отдел по работе с персоналом

Кадровое делопроизводство

Приказы, распоряжения, служебные записки и т.д.

Подразделения, сотрудники и Отдел по работе с персоналом

Руководитель, подразделения

Охрана труда

Проекты по улучшению, положение по охране труда, журнал ознакомления сотрудников с правилами по охране труда на рабочем месте

Данные различных проверок, опросники и т.д.

Подразделения, сотрудники

Отдел по работе с персоналом и руководитель

Для определения стоимости выполнения функций отдела разделяем функции управления на главные, основные и вспомогательные. Для Отдела персонала главной функцией является обеспечение организации необходимым персоналом.

На основе классификации функций строим функционально-стоимостную диаграмму (диаграмму FAST), представленную на рисунке

При расчете затрат на выполнение функций Отдела персонала, также необходимо учесть затраты на эксплуатацию технических средств. Но, учитывая, что при участие других подразделений Компании в осуществлении непосредственных функций Отдела персонала, фактически не сопряжено с эксплуатацией ими каких-либо технических средств, такими расходами можно пренебречь.

Таблица №8. Схема функциональных взаимосвязей.

Функции руководителя отдела по работе с персоналом

Ген. Директор

Зам. Ген. директора

Отдел персонала

Отделы компании

Планирование

ПУ

Подбор

О

ПУ

Контроль

ПУ

Мотивация

ПУ

Корпоративное обучение

ПУ

Аттестация

ПУ

Разработка текущих и перспективных планов

ПУ

Ротация

ПУ

Работа с внешними источниками

ПУ

Учет и контроль тр. дисциплины

ПУ

Учет стажа работников

ПУ

Социальное обеспечение

ПУ

Система оплаты труда

ПУ

Организация работы по охране труда

ПУ

Кадровое делопроизводство

ПУ

Развитие персонала

ПУ

Примечание:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П – предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С – согласовывает подготовленный документ по функции;

Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Данные Таблицы показывают, что выполнение функций управления Отделом персонала ведется практически самостоятельно, а результаты работы являются основанием к действию других отделов Компании.

Для определения затрат используем метод экспертной оценки, который заключается в том, что суммарные затраты на выполнение определенной функции складываются из затрат на заработную плату сотрудника и затрат технических средств,

т.е. Зобщ=Ззп+Зтс

В свою очередь затраты на заработную плату (Ззп) образуются из следующих составляющих:

- периодичность (количество раз в год);

- трудоемкость (затраты времени Звр);

- денежное измерение рассчитывается по формуле:

Ззп=ЗПисп/170*Звр

А затраты технических средств складываются из:

- затрат времени использования технических средств (Звр.тс);

- денежное измерение рассчитывается по формуле:

Зтс=Сттс/Тсл* Звр.тс,

где Сттс - стоимость технических средств, а Тсл - срок службы конкретного технического средства.

Рисунок 6. Функционально-стоимостная диаграмма (FAST).

Как? Когда? Зачем?

Кадоовое делопроизводство

720

Корпоративное обучение

Аттестация

Мотивация

Контроль

Подбор

Планирование

3210 18236 4700 58232 37501 26478

Ротация

Социальное обеспечение

Учет и контроль трудовой дисциплины

Разработка текущих и перспективных планов

Разработка методики проведения аттестации

12300 11462 6214 9526 12198

Система оплаты труда

8241

Работа с внешними источниками

Учет стажа работников и трудовых книжек – данные для пенс. фонда

23856 10945

Организация

работы по

охране труда

8563

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

13186

Таблица 9. Затраты на осуществление функций.

Функции

Тех. ср-во

Стоимость, штуки,

(руб.)

Мес. оклад (руб.)

Периодичность (p/r)

Затраты труда на выполн. (ч/г)

Затраты общие (руб.)

Планирование

Компьютер

1 шт.-17000

6000,00

3210

Подбор

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

384

18236

Контроль

Телефон

1 шт.-1300

6000,00

100

4700

Мотивация

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

160

560

58232

Корпоративное обучение

Компьютер

6000,00

317

37501

Аттестация

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

350

26478

Разработка текущих и перспективных планов

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

200

12300

Ротация

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

200

11462

Работа с внешними источниками

Телефон

1 шт.-1300

6000,00

391

23856

Учет и контроль тр. дисциплины

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

6214

Учет стажа работников

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

160

10945

Социальное обеспечение

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

160

9526

Система оплаты труда

Телефон

1 шт.-1300

6000,00

8241

Организация работы по охране труда

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

153

8563

Кадровое делопроизводство

Компьютер

1 шт.- 17000

6000,00

720

Развитие персонала

Компьютер и телефон

1 шт.- 17000,

1 шт.-1300

6000,00

216

13186

Данные таблицы показывают, что у Отдела персонала на проведение функции мотивации и развитие кадров приходится большая часть времени.

Для определения степени значимости функций была создана экспертная группа состоящая из 3 человек. Каждый из членов группы заполнил матрицу попарных сравнений функций. Всего ими было заполнено три матрицы для основных функций и три матрицы для вспомогательных функций

Таблица10 Матрица попарных сравнений для основных функций.

№

функция

Сумма баллов

Планирование

Подбор

Контроль

Мотивация

Корпоративное обучение

Аттестация

Таблица11 Матрица попарных сравнений для основных функций.

№

функция

Сумма баллов

Планирование

Подбор

Контроль

Мотивация

Корпоративное обучение

Аттестация

Таблица12 Матрица попарных сравнений для основных функций.

№

функция

Сумма баллов

Планирование

Подбор

Контроль

Мотивация

Корпоративное обучение

Аттестация

Таблица13 Матрица попарных сравнений для вспомогательных

функций.

№

Функция

Сумма баллов

Разработка текущих и перспективных планов

Ротация

Работа с внешними источниками

Учет и контроль трудовой дисциплины

Учет стажа работников и трудовых книжек – данные для пенс. фонда

Социальное обеспечение

Система оплаты труда

Организация работы по охране труда

Разработка методики проведения аттестации

Кадровое делопроизводство

Развитие персонала

Таблица14 Матрица попарных сравнений для вспомогательных

функций.

№

Функция

Сумма баллов

Разработка текущих и перспективных планов

Ротация

Работа с внешними источниками

Учет и контроль трудовой дисциплины

Учет стажа работников и трудовых книжек – данные для пенс. фонда

Социальное обеспечение

Система оплаты труда

Организация работы по охране труда

Разработка методики проведения аттестации

Кадровое делопроизводство

Развитие персонала

Таблица15 Матрица попарных сравнений для вспомогательных

функций.

№

Функция

Сумма баллов

Разработка текущих и перспективных планов

Ротация

Работа с внешними источниками

Учет и контроль трудовой дисциплины

Учет стажа работников и трудовых книжек – данные для пенс. фонда

Социальное обеспечение

Система оплаты труда

Организация работы по охране труда

Разработка методики проведения аттестации

Кадровое делопроизводство

Развитие персоналаё

данные по основным функциям и вспомогательным из таблиц приводим в сводных таблицах, а данные по вспомогательным функциям из таблиц и в сводную таблицу для определения значимости и ранга каждой функции.

Таблица16 Сводная матрица попарных сравнений основных функций.

№

№ эксперта

Функция

Средний балл

Ранг

Планирование

6,3

Подбор

7,0

Контроль

5,7

Мотивация

7,0

Корпоративное обучение

4,7

Аттестация

6,0

Данные таблиц позволяют построить совмещенную диаграмму значимости основных функций и затрат на их осуществление.

Таблица17 Сводная матрица попарных сравнений для вспомогательных функций.

№

№ эксперта

Функция

Средний балл

Ранг

Разработка текущих и перспективных планов

10,7

Ротация

10,3

Работа с внешними источниками

6,0

Учет и контроль трудовой дисциплины

4,0

Учет стажа работников и трудовых книжек – данные для пенс. фонда

4,7

Социальное обеспечение

8,3

Система оплаты труда

7,0

Организация работы по охране труда

7,7

Разработка методики проведения аттестации

5,3

Кадровое делопроизводство

6,3

Развитие персонала

7,3

По основным функциям управления, представленным на рисунке 3, ситуация в целом более спокойная.Полученные данные позволяют построить совмещенную диаграмму значимости вспомогательных функций и затрат на их осуществление, наглядно демонстрирующую это соотношение и позволяющую выявить несбалансированные функции.

5000

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1000

2000

5000

10000

15000

20000

Рисунок 6. диаграмма значимости вспомогательных функций и затрат на их осуществление

На следующем этапе анализа оцениваем уровень качества функций. Уровень качества осуществления функций определяется следующим образом:

К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6

Кк.ф.у. = -----------------------------------------,

где Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.

Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в таблице :

Таблица18. Определение показателей качества функций управления.

Показатель

Обозначение показателя

Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции

К1

Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции

К2

Коэффициент нормирования труда исполнителей функций

К3

Коэффициент регламентации функций управления

К4

Коэффициент дублирования функций управления

К5

Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления.

К6

Проводя оценку уровня качества функций Отдела персонала Компании будем использовать экспертный метод, определяя каждый показатель коэффициентом Ki (0≤Ki≤1).

Результаты оценки представлены в виде таблиц:.

Таблица 19 . Результаты оценки уровня качества основных функций.

Функции

Показатели качества функций (Ki)

К к.ф.у.

Планирование

0,6

0,4

0,6

0,4

1,0

0,7

0,6

Подбор

0,75

0,5

0,9

0,5

1,0

0,8

0,7

Контроль

0,4

0,2

1,0

0,9

1,0

0,5

0,6

Мотивация

0,9

0,7

0,3

0,9

0,4

0,65

Корпоративное обучение

0.1

0.5

0.0

0.4

0.6

0.4

0.3

Аттестация

0,65

0,75

1,0

0,9

0,6

0,75

Таблица 20. Результаты оценки уровня качества вспомогательных функций.

Функции

Показатели качества функций (Ki)

К к.ф.у.

Разработка текущих и перспективных планов

0,7

0,5

0,6

1,0

0,4

0,6

Ротация

0,2

0,7

0,35

0,4

0,0

0,3

Работа с внешними источниками

0,6

0,8

0,6

0,9

0,0

0,25

0,5

Учет и контроль трудовой дисциплины

0,5

0,75

0,45

0,5

0,0

0,35

0,4

Учет стажа работников и трудовых книжек – данные для пенс. фонда

0,45

0,9

0,8

0,75

1,0

0,15

0,7

Социальное обеспечение

0,25

0,85

0,9

0,55

0,0

0,1

0,4

Система оплаты труда

0,2

0,6

0,7

0,45

0,0

0,2

0,4

Организация работы по охране труда

0,4

0,65

0,54

0,7

1,0

0,25

0,6

Разработка методики проведения аттестации

0,25

0,7

0,0

0,4

0,5

Кадровое делопроизводство

0,5

0,7

0,75

0,45

0,8

0,3

0,6

Развитие персонала

0,4

0,9

0,82

0,26

0,2

0,6

0,53

Теперь на основании полученных коэффициентов качества функций строим совмещенную диаграмму для оценки соответствия значимости функций управления и уровня их качества.

Коэффициент уровня качества осуществления функции управления.

Анализируя представленные выше данные, можно сделать вывод о том, что по основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система корпоративного обучения персонала.

Стратегической целью разработки проекта формирования обучения персонала повышение профессионального уровня специалистов, следовательно повышения качества обслуживания и увеличение числа постоянных клиентов. Кроме того, формирование системы обучения персонала необходимо для повышения корпоративного внимания к проблемам обучения персонала, снижение текучести кадров, роста удовлетворенности трудом. Через посредство этих факторов система обучения персонала будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Степень значимости функции, баллы. По данному рисунку видно, что по основным функциям на самом последнем месте в диаграмме стоит система корпоративного обучения

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

2.5. Задание на разработку организационного проекта.

Персоналу как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период принадлежит важнейшее место в системе стратегического менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников компании, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект формирования системы обучения персонала в ООО «Аудит-Инвест-Консалт».

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

q выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

q определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

q правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

q выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

Основные задачи, стоящие перед корпоративным обучением:

q подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач;

q систематическое обновление знаний персонала;

q формирование навыков практического применения полученных знаний.

Для того чтобы сформировать систему обучения персонала необходимо разработать и утвердить ряд организационно – распорядительной документации, а именно:

1) Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

2) Схема функциональных взаимосвязей отдела персонала по функции обучения персонала с другими отделами внутри ООО «Аудит – Инвест – Консалт».

3) Оперограма процесса функционирования системы обучения персонала.

4) Порядок составления затрат на обучение персонала. Бюджет затрат на обучение персонала. Порядок составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт». Бизнес - план по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт», на 200_ год. Заявка на обучение персонала на 200_ - 200_ год.

5) Порядок составления бизнес – плана по обучению персонала.

6) Положение о отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала

7) Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала.

8) Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт». Опросник для интервьюирования руководителей.

9) План – график внедрения проекта формирования системы обучения персонала.

Организация обучения сотрудников предполагает затраты, отдача от которых не всегда очевидна. Возможно, именно поэтому вопрос развития персонала для многих компаний является достаточно сложным. Для нашей компании он рассматривается как необходимый фактор роста и развития персонала и самой организации. Обучение позволяет мотивировать персонал, удерживать наиболее лояльных сотрудников, способствует росту производительности фирмы. Процесс обучения не должен быть стихийным. Поэтому в конце каждого финансового года создается план развития на год, на основе которого составляется примерный бюджет на обучение.

Система обучения персонала не должна противоречить той нормативно - методической базе, которая уже существует в ООО «Аудит- Инвест-Консалт», а именно на Уставе ООО «Аудит – Инвест – Консалт», Правилах Внутреннего Трудового Распорядка, штатном расписании.

Необходимо составить примерную смету, источники финансирования м ограничения, которые следует учесть при разработке проекта.

3. Разработка проекта формирования системы обучения персонала в ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

3.1.1. Разработка проекта по формированию системы обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

3.1.1.Разработка Методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации. Главной целью данного документа является создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основными принципами являются Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, возможность выступления в роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника, возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения, появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке., правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

3.1.2.Порядок составления затрат на обучение персонала. Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, которая вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала далее пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (квартал). При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на февраль – март 2007 в связи с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.

Существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

Цели работы с персоналом

Цели обучения

Определение приоритетов

Статьи бюджета

Бюджет обучения

Рисунок 8. Порядок планирования целевого бюджета.

Основные статьи бюджета и способы их расчета.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты – зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 мес.до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные.

В ООО «Аудит - Инвест – Консалт» существует два варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

- оплата услуг организации по договору

- премии сотрудникам, проводящим внутреннее обучение.

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета. Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании – процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во II квартале, не гарантируется в IV квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату¸ может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета ООО «Аудит – Инвест – Консалт» в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт» принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско – правового характера вместо организаций – провайдеров;

- повторение учебных мероприятий внешних преподавателей и провайдеров с помощью привлечения внутренних ресурсов.

3.1.3.Порядок составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт». Поскольку организация обучения персонала является средством сохранения и развития компании, в ООО «Аудит – Инвест – Консалт» его планирование привязано к процедуре бизнес-планирования по содержанию и срокам. Однако краткосрочный характер многих учебных мероприятий. Быстрые изменения потребностей в обучении персонала требуют ежеквартальной корректировки планов. Детальное планирование на год возможно лишь в случае организации долгосрочных программ обучения персонала , таких, как, например, подготовка резерва, изучение иностранных языков.

Процесс планирования обучения персонала включает в себя ряд этапов. Начинать его целесообразно с определения основных целей обучения пероснала в течение планового периода.

Приоритетные тактические цели обучения персонала меняются достаточно быстро, в течение года необходима их оперативная корректировка. Однако при годовом планировании ООО «Аудит – Инвест – Консалт» имеет в виду долговременные цели, поскольку процесс подготовки обучения персонала нередко занимает достаточно большой срок. Наряду с этим не следует затягивать с постановкой и решением краткосрочных задач.

В таблице приводятся примеры практической трансформации целей в годовые цели ООО «Аудит – Инвест – Консалт».

Таблица 21. Соотношений типовых и годовых целей обучения ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

Типовые цели обучения

Годовые цели обучения

Цель №1. обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

1. провести обучение бухгалтеров работе в системе 1С. 8-ой версии.

2. провести обучение программе MS Project всех сотрудников организации с целью организации системы планирования и отчетности работы каждого сотрудника

3. организовать и провести курс делового английского в связи с ростом числа клиентов - нерезидентов

Цель №2. поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально – экономической обстановки и правовых условий.

Направить специалистов компании на профессиональные семинары из расчета в среднем два учебных дня на 2 дня на специалиста.

Цель №3. готовить сотрудников к возможному замещению ими коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения

В рамках программы наставничества обеспечить подготовку бухгалтеров для работы на смежных участках.

Цель№4. создавать и поддерживать в сотрудниках чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Проводить адаптационную программу для всех вновь принимаемых сотрудников.

Проводить ежеквартальные встречи руководства компании с персоналом

Цель 5. поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе

Организовать встречу руководства с коллективом, приуроченную к годовщине основания организации.

Включать в семинары для руководителей отделов и специалистов встречу с генеральным директором

Цель №6. цели обучения¸ определяемые действующим законодательством

Направить на обучение и провести аттестацию нового инспектора по охране труда.

3.1.4.Положение о отделе персонала, обеспечивающего работу функции обучения персонала.

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по персоналу в соответствии с должностными инструкциями и данным положением. В своей деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о документообороте.

Перед отделом персонала руководство организации по функции системы обучения поставило следующие задачи:

q Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии организации

q Создание системы подбора и адаптации сотрудников организации.

q Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

q Определение эффективности персонала.

q текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе.

q Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации.

q Формирование системы обучения персонала.

Структура и штатная численность Отдела персонала утверждается Генеральным директором организации. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по персоналу, который вправе принимать следующие организационные решения:

- наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических указаний и др.).

- издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;

- начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; 3.2.4. премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями;

- иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения).

В целях формирования системы обучения персонала организации отдел персонала осуществляет следующие функции:

q Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

q Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации.

q Создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.

q Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

q Разработка и утверждение формы ученического договора

q Согласование и утверждение методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

q Разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами

q Выявление потребности в обучении персонала.

q Составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению

q Составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала

3.1.5.Должностная инструкция менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала. Менеджер по персоналу должен знать законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Менеджер по персоналу должен иметь Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Менеджер по персоналу организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Менеджер по персоналу имеет следующие должностные обязанности, касающиеся функции обучения персонала:

q Организовывает обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

q Принимает участие в решении вопросов по субсидированию организацией обучения сотрудников.

q Проводит анализ центров по повышению квалификации применительно с сфере деятельности организации.

q Разрабатывает и контролирует политику субсидирования обучения.

q Выявляет потребность в обучении сотрудников организации и высшего руководства.

q Составляет и контролирует исполнение бизнес – плана по обучению персонала .

q Составляет и контролирует исполнение бюджета затрат на обучение персонала.

q Организует сбор заявок – заявлений на обучение персонала.

q Организует оценку после каждой процедуры обучения согласно бизнес – плану.

3.1.6.Выявление потребности в обучении. Любые изменения, происходящие в организации или вокруг нее, влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Одним из ключевых источников потребностей в обучении персонала являются изменения во внешней обстановке (рыночной, экономической, правовой и т.п.), информацию о которых необходимо вовремя получить и довести до сотрудников. Неплохо также скорректировать работу организации в соответствии с произошедшими переменами. Эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.

С точки зрения планирования обучения эти потребности наименее предсказуемы. Но они неизбежны, поскольку развивающаяся экономика нашей страны подлежит частым и быстрым изменениям.

В качестве метода выявления потребности в обучении ООО «Аудит – Инвест – Консалт» взят метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике узких групп специалистов, как например в нашей организации. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

В анкете приводятся вопросы перечня программ бизнес - плана. Ответы на вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному направлению.

3.2. Оценка экономической и социальной эффективности введения проекта.

Оценка экономической эффективности внедрения проекта по формированию системы обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт».Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требуют определенных инвестиций. Выделяют три вида эффективности проектов:

1. коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального или местного бюджета;

3. народно – хозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределеы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

В результате оценки экономической эффективности результатов формирования

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле

ЧДД = (Р-К) *=(510240-123720)*0.806452=311709,8

где P – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).

Таблица 22. Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации

Элементы системы управления

№

п/п

Наименование непроизводственного фактора

Наименование подсистем системы управления персоналом организации

Линейного руководства

Планирования и маркетинга персонала

Найма и учета персонала

Трудовых отношений

Условий труда

Развития персонала

Мотивации и стимули-рования персонала

Социального развития

Развития оргструктур управления

Правового обеспечения управления персоналом

Информационного обеспечения управления персоналом

10.

11.

12.

13.

14.

Функции управления

Снижение затрат на осуществление функций

Повышение качества осуществления функций

Кадры управления

Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

Улучшение использования управленческого персонала

Улучшение использования оргтехники

Таблица №23. Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по непроизводственным факторам

№ п/п

Непроизводственные

факторы

Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)

Показатели, составляющие формулу

Снижение затрат на осуществление функций

n – количество функций управления

- значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб.

m – количество статей расходов

Повышение качества осуществления функций

- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.

- сокращение численности управленческих работников, чел.;

Кз – коэффициент роста средней заработной платы

Ч – численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.;

Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;

То – время ускорения обучения, мес.;

Тн – планируемое время обучения, мес.;

Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.;

- повышение производительности труда, %.

Улучшение использования управленческого персонала

Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем.

Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.;

Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.;

Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;

Улучшение использование оргтехники

n – количество функций, при выполнении которых используется оргтехника;

- стоимость выполнения функций соответственно вручную и с помощью оргтехники, ч.

1. Снижение затрат на осуществление функций

=2*[3*210-180000]=2[630000-540000]=180000 руб.

2. Повышение качества осуществления функций

=192000*0,2=38400

=38400*(1-0,9/0,11)=31448

3. Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

=11*192,7[3/8+1480*(1-100/100+7)=20.37

4. Улучшение использования управленческого персонала

=4884000*0.7=.418800

=1*11*444000=4884000

5. Улучшение использование оргтехники

=3(16000-12500)=10500

Р=

Предпроизводственные затраты:

=16000*1*1*0,2*35,6+20000=113920

- месячный оклад работника, занятого разработкой оргпроекта (руб.)

-. Количество месяцев работы в году работника, занятого разработкой оргпроекта

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта

Кд – коэффициент ,учитывающий дополнительную заработную плату

Кс – коэффициента, учитывающий размер ЕСН

Зр – другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий:

Ку2=КТСУ+Ктмп+Ки+Ксрз+Кпк+Кос-Ккв =6000+300+0+0+2000+1500=9800

КТСУ – затраты на приобретение оргтехники

Ктмп – затраты на транспортировку, монтаж, наладку, пуст тх. Средств управления

Ксрз – затраты на строительство и реконструкцию зданий

Кпк – затраты на переподготовку , повышение квалификации работников управления

Кос – затраты на пополнение оборотных средств

Ккв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления

Сопутствующие капитальные вложения в производство Ку3 = 0

Сопутствующие капитальные вложения при использования продукции Ку4=0

Общие затраты

Ку=Ку1+Ку2+Ку3+Ку4=113920+9800+0+0=123720

Оценка социальной эффективности проекта по формированию системы обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт».

Оценка проекта формирования системы обучения персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

В таблице представлены социальные результаты формирования и внедрения системы корпоративного обучения персонала в ООО «Аудит – Инвест – Консалт».

Таблица24 Социальные результаты внедрения системы обучения.

Социальные результаты

Показатели

повышение содержательности труда
реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников
повышение конкурентоспособности персонала
обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой
формирование благоприятного имиджа организации
обеспечение стабильной занятости

1.Удкльный вес работников, повышающих квалификацию.

2.Удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту

3.Удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы.

4. Уровень текучести аудиторов из – за отсутствия возможности развития

5. Лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации

6. Число постоянных клиентов.

3.3. Мероприятия по внедрению проекта формирования системы обучения персонала в ООО «Аудит – Инвест – Консалт» приведены в виде плана с указанием с роков их проведения, ответственных должностных лиц.

Таблица 25. План – график внедрения проекта формирования системы обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

Мероприятие

Сроки выполнения

Ответственное должностное лицо

Исполнители

Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

1 месяц

Менеджер по персоналу

Разработать и утвердить форму ученического договора

1 месяц

Менеджер по персоналу

Юрисконсульт юридического отдела

Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

1 неделя

Менеджер по персоналу

Разработать и согласовать схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами

3 недели

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения на 2007 г.

1 неделя

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделовр

Составить и утвердить должностную инструкцию менеджера по управлению персоналом

1 месяц

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу,

Выявить потребность в обучении на 2007 г. С помощью заполнения руководителями отделов опросника для интервьюирования

1 месяц

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Составить и согласовать бизнес план по обучению

2 недели

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Утвердить бизнес план по обучению на 2007 г.

3 рабочих дня

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Составить проект бюджета на 2007 год по обучению

1 неделя

Менеджер по персоналу

начальники отделов

Утвердить бюджет по обучению на 2007 г.

3 рабочих дня

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Организовать сбор заявок – заявлений на обучение

1 неделя

Менеджер по персоналу

начальники отделов

Контролировать исполнение бюджета и бизнес – плана по обучению

постоянно

Менеджер по персоналу

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Подводя итого, следует отметить, что эффективность внедрения системы обучения персонала зависит от того, насколько оно увязано со стратегическими целями компании. Обучение работников в отрыве от организационных целей без создания соответствующих условий для его проведения рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Напротив, организация успешного тренинг – обучения способствует повышению приверженности работников к компании, в которой они работают, повышению лояльности персонала и уровня его трудовой мотивации.

В ходе дипломного проектирования разработан проект формирования системы обучения персонала в ООО «Аудит – Инвест – Консалт». Проект преследует цели создания эффективной системы обучения персонала в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.

Главными целями можно назвать:

1. увеличение прибыли

2. повышения качества обслуживания

3. увеличение числа постоянных клиентов

4. повышение профессионального уровня специалистов

Быстрая окупаемость внедренного проекта, увеличение процента прибыли над процентом затрат на достижение цели делают проект привлекательным для внедрения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт».

По моему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий

Список использованной литературы.

Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, №12, с. 79-82

Вебер А.В., А.Д. Данилов, C.И. Шифрин. «Оценивающие и обучающие программы для развития персонала», 2002, №5.

. Валова Т.В, «Обучение – универсальная технология управления персоналом», Справочник по управлению персоналом, 2002, №11.

ГОСТ Р 6.30-2003. Унифицированная система организационно- распорядительной документации. Требования к оформлению документов".

Доева С., И. Ткачева, «Совершенство в разнообразии», Справочник по управлению персоналом, 2006, №9, с.25-28

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2000

Кибанов А.Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. - М.: МИУ, 1987.

Кибанов А.Я..Управление персоналом организации - М.: Инфарм, 2002.

Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект.-М.:ИНФРА-М, 2003.

Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта

совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. – М., 2006.

Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М. :Бератор – Пресс, 2003.

Л.Г. Почебут, В.А. Чикер Организационная социальная психология. СПб., Изд-во “Речь”, 2000

Куприянов, Е. Лурье, М. Пахомкина, Корпоративное обучение из серии "Путеводитель по кадровому менеджменту" (выпуск 1) - М., Издательство Begin Group, 2004

Колымб И. а, «Вектор знаний», Справочник по управлению персоналом, 2006, №9, с. 21-24

Костыкова Л., «Управление обучением», Справочник по управлению персоналом, 2006, №9, с.29-35.

Лаврина Т.В., А.А. Тютин, Н.В. Богомолова.« Системный подход в обучении». Справочник по управлению персоналом, 2003, №4.

Мочван Н., «Система обучения – часть бизнес-процесса», Справочник по управлению персоналом, 2006, №9, с. 16-19.

Ряковский С.М.. «Планирование затрат на обучение: пошаговая технология», 2005, №2.

Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002

Трудовой Кодекс РФ с изменениями и дополнениями на 2 октября 2006 г.

Чиркова Т.В., «Этапы создания и внедрения программы обучения», Справочник по управлению персоналом , 2002, №1

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 1998.

Приложение №1

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Аудит – Инвест-Консалт»

_______________/_______________/

«___»____________ 200__ г.

Методика предоставления оплаты обучения персонала за счет организации

Цель

Создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала

Основные принципы

Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами

Обучение может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.

Окончательное решение о необходимости определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.

Выбор программы обучения

Курсы и тренинг, выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника отдела.

Типы обучающих программ

Краткосрочное обучение : тренинги, семинары продолжительностью не более месяца ил и 30 часов)

Долгосрочное обучение: курс длительностью более 1 месяца ил 30 ч.; к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование и МВА.

Возможности субсидирования сотрудников показаны в табл.1

Размер компенсации, которую выплачивает компания, соответствует расценкам, приведенным в табл.

Таблица №1

Период работы

Не окончен испыта

тельный срок

С момента окончания исп. Срока до 1 г. работы

1-2 г в компании с момента окончания испытательного срока

Более 2 лет работы с момента окончания испытательного срока

Более 3 лет работы

Тип обучения

Внутренние тренинги

Все категории сотрудников

Цикловой тренинг

Все категории сотрудников

Краткосрочное обучение

Все категории сотрудников

Курсы повышения квалификации

Все категории сотрудников

Высшее образование

Руководство, начальники отделов, специалисты

МВА

Руководство, начальники отделов, специалисты

Таблица №2

Тип курса

Инициатором обучения является компания

Инициатором обучения является сотрудник (одобрено компанией)

Внутренний тренинг

100 %

---

Краткосрочные курсы

100%

Компания оплачивает 2/3 стоимости обучения

Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки

100%

50% стоимости курса

Высшее образование и МВА

Не более 75 %

Не более 50 % стоимости обучения

Примечания:

1. к краткосрочному обучению относятся одно – трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца или 30 часов.

2. курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми для работы.

3. высшее образование подразумевает обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об окончании.

В любом случае сотрудник должен получить сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все средства, затраченные ею на обучение сотрудника.

Таблица 3

Период работы в компании по окончании обучения

Тип курса

Цикловой тренинг, только для сотрудников, проходящих испытательный срок

Краткосрочное обучение/тренинги, семинары

Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Высшее образование/МВА

Период отработки

3 мес.

6 мес.

1 год

3 года

Обращение за субсидией

Сотрудники могут обращаться за субсидией при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник, начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является руководитель, он заполняет запрос на обучение.

Решение

Заявление или запрос рассматриваются руководством компании; решение принимается в течение недели с момента получения заявления или запроса.

Возмещение расходов

Возмещение расходов на обучение происходит на основании счетов, полученных от обучающей компании и в соответствии с лимитами, указанными в табл .1. компания заключает договор с образовательным учреждением, в котором прописывается сумма, выплачиваемая компанией, и сумма, выплачиваемая самим сотрудником. Образовательное учреждение выписывает счет компании только на сумму, которая должна быть выплачена компанией по договору. Оставшуюся сумму сотрудник выплачивает самостоятельно.

Необходимые документы.

1. заявление или запрос на обучение (приложение1)

2. программа курса.

3. договор, заключаемый между обучающей компанией и ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

4. ученический договор между компанией и сотрудником (приложение 2)

5. Счет.

Обязательства

Сотрудник выплачивает за свое обучение сумму, определенную в табл. 2

Сотрудник выплачивает сумму в период, определенный в договоре.

Сотрудник обязуется проработать в компании срок, определенный в табл. 3.

Сотрудник должен посетить все занятия, предусмотренные курсом, успешно завершить обучение и получить диплом или сертификат.

Сотрудник обязан активно применять в своей работе полученные во время обучения теоретические знания и практические навыки.

Заключительные положения

Если сотрудник прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат, предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает обучение из- за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.

УЧЕНИЧЕСКИЙ ДОГОВОР

Г. Москва «___» ____________ 200_ г.

ООО «Аудит – Инвест – Консалт», именуемое в дальнейшем «работодатель», в лице Генерального директора___________________________________________________________, действующего на основании ___________________________________________, с одной стороны, и ___________________________________________________, именуемый в дальнейшем «работник»,при совместном упоминании именуемые «стороны», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора.

1.1. Настоящий ученический договор является дополнительным к трудовому, заключенному Работодателем и Работником на неопределенный срок.

1.2. Предметом договора является обучения Работника по программе___________________________________________________________.

1.3. Срок составляет ____________________________________________.

2. Обязанности сторон.

Работодатель направляет _____________________________на обучение

По программе, указанной в п. 1.2. настоящего договора в __________________________________________________________________

2.2. Работник по направлению Работодателя обязан обучиться в соответствии с п. 1.2. настоящего договора

2.3 Работодатель оплачивает стоимость обучения Работника в размере___________________________.

2.4. По окончании обучения Работник обязан проработать по трудовому договору с Работодателем в соответствии с полученной квалификацией согласно таблице 3 «Политики субсидирования обучения».

3. Ответственность сторон

3.1. В случае отрицательного результата сдачи экзамена Работник осуществляет повторную сдачу экзамена с дополнительной оплатой за свой счет.

3.2. В случае прекращения трудового договора с Работодателем по основаниям, предусмотренным ст 80 и 81 ТК РФ до истечения срока, предусмотренного п. 24. настоящего договора, Работник в соответствии со ст. 249 ТК РФ выплачивает работодателю денежные средства в размере __________________________, затраченные на обучение.

4. Срок действия договора.

4.1. срок начала действия настоящего договора – с момента его подписания.

4.2. Срок окончания действия настоящего договора____________________

5. Прочие условия.

5.1. Договор составляется в двух экземплярах по одному для каждой из сторон.

5.2. Споры, возникшие между Сторонами, разрешаются в установленном законодательством порядке.

Работник Работодатель

Приложение №2

Схема функциональных взаимосвязей отдела персонала по функции обучения персонала с другими отделами внутри ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

Наименование функции

Отделы - исполнители

Работы утверждают

Отдел персонала

Отдел экономики

Отдела общего аудита

Отдел бухгалтерского учета

Отдел информационного обеспечения

АХО

Отдел маркетинга и рекламы

Юридический отдел

Отдел антикризисного управления

Собрание участников

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Зам дирекртора

1. разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения

сС

2. предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования

3.проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации

4. анализировать потребность в обучении в отделе

5. составлять и контролировать бизнес - план по обучению

6. оформлять заявки на обучение

7. предоставлять данные по интересующим семинарам

8. составлять и контролировать бюджет на обучение

9. Ведет учет ученических договоров

10. ведение базы по учету прохождения обучения

П\С

11. составлять графики занятий

П\С

Условные обозначения: О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ, П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; Р – принимает решение, утверждает, подписывает документ.; С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функц2ии.

Приложение №3

ОПЕРОГРАММА ПРОЦЕССА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ

№

Наименование операций

Исполнители

Затраты руб., в год

Необходимая информация

ОП

ЮУ

ФУ

ОИО

ОЭ

ООА

АХО

Ген Директор

разрабатывать контролировать соблюдение политики субсидирования обучения

5000

Политика субсидирования обучения

предоставлять списки сотрудников, представленных на обучение согласно политике субсидирования

3000

инструкция

проводить анализ стоимости тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации

4500

инструкция

анализировать потребность в обучении в отделе

2600

инструкция

составлять и контролировать бизнес - план по обучению

45000

инструкция

оформлять заявки на обучение

15000

инструкция

предоставлять данные по интересующим семинарам

12000

приказ

составлять и контролировать бюджет на обучение

8000

приказ

Ведет учет ученических договоров

3600

инструкция

ведение базы по учету прохождения обучения

2800

инструкция

Подготавливать и утверждать бюджет, бизнес план по обучение

5000

инструкция

Приложение №4

Порядок составления затрат на обучение персонала

1. Общие положения.

1.1.Целью составление затрат на обучение персонала является планирование и контроль расходов на обучение персонала (далее бюджет затрат на обучение персонала).

1.2.Планирование бюджета затрат на обучение персонала определяется бизнес-планом компании

1.3.Бюджет затрат на обучение персонала содержит общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам.

1.4.Затраты на обучение персонала составляются менеджером по персоналу на основании предоставленных начальниками отделов заявок на обучение персонала.

1.5.Бюджет затрат на обучение персонала согласовывается с начальниками отделов и утверждается Генеральным директором организации.

2. Основные статьи бюджета и способы их расчета.

2.1.Затраты на учебные мероприятия складываются из прямых, сопутствующих и косвенных затрат.

2.2.Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов.

2.3. К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

2.4. Косвенные затраты – зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

2.5.При бюджетировании открытых семинаров и конференций нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется человеко-днях путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

2.6. Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные.

3. Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета

3.1.Возможные сбои в реализации и плана обучения , связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий не должны влиять на ритмичность реализации бюджета.

3.2. В связи с этим менеджер по персоналу должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения персонала, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

3.3. Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал

3.4. При необходимости сокращение бюджета затрат на обучении персонала проводится следующими этапами:

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

Бюджет затрат на обучение персонала

Единица измерения объема

Цена ед., тыс. руб.

Кол – во ед.

Стоимость, ты. Руб

1. обучение руководителей

день

900

Тренинги по менеджменту

день

500

Внутренние тренинги

Чел. - день

Стажировки

Чел. - день

160

Посещение открытых семинаров

150

Командировочные расходы

2. обучение специалистов отдела общего аудита

550

Внутренние тренинги

день

180

Внешние тренинги

день

300

Посещение открытых семинаров

Чел. - день

Командировочные расходы

3. обучение специалистов Юридического управления

1010

Внутренние тренинги

день

Посещение открытых семинаров

Чел. - день

125

750

Техническая учеба

час

0,2

1000

200

Итого

24460

В том числе по договорам с компанией

день

1920

В т.ч. из фонда оплаты труда

500

В том числе командировочные расходы

Приложение №5

Порядок составления бизнес плана по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

1. Общие положения

1.1.Поскольку организация обучения персонала является средством сохранения и развития компании, его планирование привязано к процедуре бизнес-планирования по содержанию и срокам.

1.2.Краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении требуют ежеквартальной корректировки планов.

1.3.Детальное планирование на год возможно лишь в случае организации долгосрочных программ обучения, таких, как, например, подготовка резерва, изучение иностранных языков.

1.4.Бизнес – план по обучению персонала составляется менеджером по персоналу на основании предоставленных начальниками отделов заявок на обучение персонала.

1.5.Бизнес план по обучению персонала согласовывается с начальниками отделов и утверждается Генеральным директором организации.

2. Этапы планирования обучения

2.1.Необходимо определить основные цели обучения в течение планового периода.

2.2.Начальникам отделов необходимо определиться в программах и методиках обучения.

2.3.Начальники отделов определяют списки сотрудников, которых необходимо отправить на обучение.

2.4. Начальники отделов оформляют на отдел заявку на обучение на год и сдают ее в отдел персонала.

2.5. На основании собранных заявок на обучение менеджер по персоналу составляет бизнес – план, согласовывает его с начальниками отделов и утверждает у Генерального директора.

Бизнес - план по обучению персонала ООО «Аудит – Инвест – Консалт», на 200_ год

Целевые группы сотрудников

Цель обучения

Программа обучения

Преподаватели

Методики и технологии обучения

Учебные пособия, учебная база

График занятий

Форма отчетности

Руководители высшего звена

Генеральный директор

1.совершенствование навыков эффективного управления

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

внешние консалтинговые компании

круглые столы

Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании.

Занятия проводятся в специально оборудованной переговорной. Необходимое оборудование: аудио – видео аппаратура, проекционная техника, столы, стулья, доска

Февраль 2007

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

поддерживать профессиональный уровень персонала

Курсы на подтверждение аттестата аудитора

Внешние специалисты

Курс лекций

На территории МИРБИС

Май 2007

11.05.07 – 24.05.07 по 2 часа

Курс лекций на подтверждение диплома

Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

провести обучение бухгалтеров работе в системе 1С. 8-ой верси

Внутренние ресурсы – системный администратор

Семинар

Необходимые материалы предоставляет системный администратор.

Группа №1

Январь 2007

10.01.11.01.12.01

по 2 ч.

Группа №2

Февраль 2007

02.02.03.02.04.02

По 2 часа

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (8 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (8 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Заместитель Генерального директора

совершенствование навыков эффективного управления

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

внешние консалтинговые компании

круглые столы

Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании.

Февраль 2007

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (10 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Главный бухгалтер

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

провести обучение бухгалтеров работе в системе 1С. 8-ой верси

Внутренние ресурсы – системный администратор

Семинар

Необходимые материалы предоставляет системный администратор.

Группа №1

Январь 2007

10.01.11.01.12.01

по 2 ч.

Группа №2

Февраль 2007

02.02.03.02.04.02

По 2 часа

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Линейные руководители

Начальник отдела общего аудита

совершенствование навыков эффективного управления

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

внешние консалтинговые компании

круглые столы

Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании.

Февраль 2007

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

поддерживать профессиональный уровень персонала

Курсы на подтверждение аттестата аудитора

Внешние специалисты

Курс лекций

На территории МИРБИС

Май 2007

11.05.07 – 24.05.07 по 2 часа

Курс лекций на подтверждение диплома

Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (10 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Ведущий юрисконсульт

совершенствование навыков эффективного управления

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

внешние консалтинговые компании

круглые столы

Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании.

Февраль 2007

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (10 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

поддерживать профессиональный уровень персонала

Посещение курса лекций по обзору налогового законодательства

Внешние профессиональные организации

Курс лекций

Необходимые материалы предоставляет обучающая организация. Обучение проводится на территории обучающей организации

2 группы по 4 человека. Курс 80 академ. часов.

Группа №1

Сентябрь – октябрь 2007 г.

Группа №2

Ноябрь – декарь 2007. г.

Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки

Начальник юридического отдела

поддерживать профессиональный уровень персонала

Посещение курса лекций по обзору налогового законодательства

Внешние профессиональные организации

Курс лекций

2 группы по 4 человека. Курс 80 академ. часов.

Группа №1

Сентябрь – октябрь 2007 г.

Группа №2

Ноябрь – декарь 2007. г.

Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки

совершенствование навыков эффективного управления

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

внешние консалтинговые компании

круглые столы

Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании.

Февраль 2007

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Заместитель начальника финансового управления

совершенствование навыков эффективного управления

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

внешние консалтинговые компании

круглые столы

Необходимые печатные материалы предоставляет тренинговые компании.

Февраль 2007

круглый стол «целеполагание как способ постановки задач»

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

провести обучение бухгалтеров работе в системе 1С. 8-ой верси

Внутренние ресурсы – системный администратор

Семинар

Необходимые материалы предоставляет системный администратор.

Группа №1

Январь 2007

10.01.11.01.12.01

по 2 ч.

Группа №2

Февраль 2007

02.02.03.02.04.02

По 2 часа

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Специалисты отделов

Юрисконсульты

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (10 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

поддерживать профессиональный уровень персонала

Посещение курса лекций по обзору налогового законодательства

Внешние профессиональные организации

Курс лекций

2 группы по 4 человека. Курс 80 академ. часов.

Группа №1

Сентябрь – октябрь 2007 г.

Группа №2

Ноябрь – декарь 2007. г.

Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки

Аудиторы

поддерживать профессиональный уровень персонала

Курсы на подтверждение аттестата аудитора

Внешние специалисты

Курс лекций

На территории МИРБИС

Май 2007

11.05.07 – 24.05.07 по 2 часа

Курс лекций на подтверждение диплома

Оценка результатов обучения проводится в период годовой оценки

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (10 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

Ассистенты аудиторов

обеспечить сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы

Курс англ. Яз.

Внешние преподаватели по гражданско - првовому договору

семинары

Необходимые материалы предоставляет преподаватель

Группа №1 (10 чел.) Апрель 2007, Май 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Группа №2 (10 чел.)

Июнь – Июль 2007 по 2 ч. 3 р в неделю

Оценка программ проводится в соответствии с листом оценки обучения

ЗАЯВКА

на обучение персонала

на 200_ - 200_ год

1. Наименование подразделения____________________________________

2. Потребность в обучении:

- получение высшего образования

ФИО, должность

Требуемая квалификация, специальность

- получение второго высшего образования

ФИО, должность

Требуемая квалификация, специальность

- переподготовка квалификации

ФИО, должность

Требуемая квалификация, специальность

- повышение квалификации

ФИО, должность

Требуемая квалификация, специальность

- получение смежной профессии (для рабочего персонала)

ФИО, должность

Требуемая квалификация, специальность

- тренинги, семинары

ФИО, должность

Требуемая квалификация, специальность

Руководитель подразделения_____________ _________________

Подпись ФИО

Директор по персоналу _____________ _________________

Подпись ФИО

Дата подачи заявки «___»____________ 200_г.

Дата приема заявки ОП«___»____________ 200_г.

Приложение №6

ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

ПОЛОЖЕНИЕ

«__»_______ 200__ г. №__

г. Москва, РФ

о работе отдела персонала

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Аудит – Инвест-Консалт»

_______________/_______________/

«___»____________ 200__ г.

І. Общие положения

1.1. Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется Генеральному Директору организации.

1.2. Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании.

1.3. Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит менеджер по управлению персоналом в соответствии с должностными инструкциями и данным положением.

1.4. В своей деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом предприятия, Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о документообороте.

ІІ. Задачи

2.1. Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии организации.

2.2. Создание системы подбора и адаптации сотрудников организации.

2.3. Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

2.4. Определение эффективности персонала.

2.5. Текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе.

2.6. Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации

ІІІ. Структура

3.1. Структура и штатная численность Отдела персонала утверждается Генеральным директором организации.

3.2. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала осуществляет Менеджер по управлению персоналом, который вправе принимать следующие организационные решения:

3.2.1. наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических указаний и др.).

3.2.2. издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам организации, трудовому законодательству и другим правовым нормативным документам;

3.2.3. начисление штрафных санкций, размер которых установлен действующими приказами и положениями, за нарушения, допущенные сотрудниками Отдела персонала; 3.2.4. премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями;

3.2.5. иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по Корпорации (приказы, положения, инструкции и распоряжения).

ІV. Функции, касающиеся обеспечения функции обучения персонала

4.1. Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

4.2. Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его организации.

4.3. Создание и ведение базы по учету прохождения обучения, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников организации.

4.4. Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

4.5. Разработка и утверждение формы ученического договора.

4.6. Согласование и утверждение методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

4.7. Разработка и согласование схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами.

4.8. Выявление потребности в обучении персонала.

4.9. Составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бизнес план по обучению.

4.10. Составление, согласование, утверждение и контроль исполнения бюджета затрат на обучение персонала

V. Взаимодействие с другими подразделениями

5.1. Со всеми подразделениями организации получает: заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения и все необходимые для реализации системы обучения персонала документы, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации. Предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение, предложения по формированию корпоративного стиля.

5.2. С юридическим отделом (дополнительно):Получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства. Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

VI. Права

6.1. Требовать от подразделений организации представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию Отдела персонала.

6.2. Контролировать соблюдение подразделениями организации Правил внутреннего трудового распорядка и др. нормативных документов.

6.3. Представлять организацию в вышестоящих, консалтинговых и других организациях по вопросам подбора персонала, публикации объявлений о вакансиях в СМИ и др. информационных источниках, вести соответствующую переписку.

6.4. Указания настоящего подразделения в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению направлений организации.

VII.

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет Менеджер по управлению персоналом.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела ___________________________ "__" _______ 200 _ г.

Приложение №7

ООО «Аудит-Инвест-Консалт»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

«__»_______ 200__ г. №__

г. Москва, РФ

менеджера по персоналу

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО «Аудит – Инвест-Консалт» _______________/___________/

«___»______ 200__ г.

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется приказом директора предприятия по представлению.

(руководителя соответствующего структурного подразделения, иного должностного лица)

1.2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет .

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется Генеральному директору организации.

1.4. В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

- законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

- уставом предприятия;

- правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);

- настоящей должностной инструкцией.

1.5. Менеджер по персоналу должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты республиканских и местных органов государственной власти и управления, регламентирующие деятельности предприятия по управлению персоналом;

- законодательство о труде;

- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

- порядок ценообразования и налогообложения;

- основы маркетинга;

- современные концепции управления персоналом;

- основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

- формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

- порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

- методы и организацию менеджмента;

- основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и их кадровый состав;

- основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;

- основы производственной педагогики;

- этику делового общения;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

- основы организации делопроизводства;

- методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- правила и нормы охраны труда.

1.6. Во время отсутствия менеджера по персоналу его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

II. ФУНКЦИИ

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

2.1. Организация работы с персоналом.

2.2. Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.

2.3. Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

2.4. Разработка и контроль политики субсидирования обучения.

плану.

2.10. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

2.11. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

2.12. Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу обязан:

3.1. Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

3.2. Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

3.3. Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

3.4. Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

3.5. Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

3.7. Принимать участие в решении вопросов по субсидированию организацией обучения сотрудников.

3.8. Проводить анализ центров по повышению квалификации приминительно с сфере деятельности организации.

3.9. Разработка и контроль политики субсидирования обучения.

3.10.. Выявлять потребность в обучении сотрудников организации и высшего руководства.

3.11. Составлять и контролировать исполнение бизнес – плана по обучению.

3.12. Составлять и контролировать исполнение бюджета по обучению.

3.13. Организовать сбор заявок – заявлений на обучение.

3.14.. Организовать оценку после каждой процедуры обучения согласно бизнес – плану.

3.15. Контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом.

3.16. Методическая помощь руководителям подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

3.17. Организовывать здоровые и безопасные условия труда для подчиненных исполнителей.

3.18. Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

3.19. Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

3.20. Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

3.21. Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

3.22. Консультировать руководителей, разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

3.23. Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

3.24. Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

3.25. Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

IV.ПРАВА

Менеджер по персоналу имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия по вопросам, связанным с управлением персоналом.

4.3. Сообщать непосредственному руководителю о выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках и вносить предложения по их устранению.

4.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.5. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех служб, получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по персоналу несет ответственность:

5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

5.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

Приложение №8

Инструкция по выявлению потребности в обучении персонала

ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

1. Метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике узких групп специалистов, как например, в нашей организации аудиторов.

2. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении.

3. В анкете приводятся вопросы перечня программ бизнес - плана.

4. Ответы на вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному направлению.

5. Начальник отдела заполняет опросник и сдает его в отдел персонала для анализа менеджером по персоналу.

6. На основе данной анкеты составляется и утверждается бизнес – план по обучению персонала.

Опросник для интервьюирования руководителей

№

Вопросы

Ответы руководителей

Задачи обучения

Изменения во внешней обстановке

Произошли ли за последнее время какие – либо существенные изменения в федеральном и муниципаьном законодательстве, касаюищеся нашей организации (вашего подразделения)?

Что нового делают наши традицитонные конкуренты?

Появились ли за последнее время на рынке новые конкуренты?

Как меняется спрос на предоставление наших услуг?

Как меняется наша клиентская база?

Почему от нас уходят клиенты?

За счет чего нам удается привлекать новых клиентов?

Технологические изменения

Планируется ли в ближайшее время изменять технологию работы вашего подразделения?

Планируется ли в ближайшее врем автоматизировать какие – то функции ?

Будет ли в ближайшее время внедряться новое оборудование в вашем подразделении?

Внутренние изменения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

Будут ли в ближайшее время меняться предоставляемые нами услуги?

Меняется ли наша политика привлечения и удержания клиентов7

Планируется ли расширение штата вашего отдела?

Какие проекты предполагается начать?

Изменения состояния человеческих ресурсов.

Планируются ли кадровые перестановки в вашем отделе?

Есть ли слабые места в составе подразделения?

Есть ли типовые ошибки в деятельности подразделения, по которым в последнее время высказывались претензии со стороны руководства или со стороны других отделов?

Эффективно ли проходят совещания в отделе ?

С чем связаны конфликты, возникающие в подразделении?

Кто из молодых специалистов лучше всех показывает себя в профессиональной сфере?

Есть ли в подразделении молодые специалисты, проявляющие управленческие задатки?

Приложение №9.

План внедрения проекта формирования системы обучения в ООО «Аудит – Инвест – Консалт»

Мероприятие

Сроки выполнения

Ответственное должностное лицо

Исполнители

Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

1 месяц

Менеджер по персоналу

Разработать и утвердить форму ученического договора

1 месяц

Менеджер по персоналу

Юрисконсульт юридического отдела

Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

1 неделя

Менеджер по персоналу

Разработать и согласовать схемы функциональных взаимосвязей с другими отделами

3 недели

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения на 2007 г.

1 неделя

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделовр

Составить и утвердить должностную инструкцию менеджера по управлению персоналом

1 месяц

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу,

1 месяц

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Составить и согласовать бизнес план по обучению

2 недели

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Утвердить бизнес план по обучению на 2007 г.

3 рабочих дня

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Составить проект бюджета на 2007 год по обучению

1 неделя

Менеджер по персоналу

начальники отделов

Утвердить бюджет по обучению на 2007 г.

3 рабочих дня

Генеральный директор

Менеджер по персоналу, начальники отделов

Организовать сбор заявок – заявлений на обучение

1 неделя

Менеджер по персоналу

начальники отделов

Контролировать исполнение бюджета и бизнес – плана по обучению

постоянно

Менеджер по персоналу

	НОВОСТИ

Изменения

Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер

	СЧЕТЧИК

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА
	© 2010