Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия

Введение

Глава 1. Теоретико-методологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

1.1. Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

1.2 Среда, формирующая конкурентные преимущества малого предприятия в современных условиях

1.3. Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг

1.4. Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия

Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» и необходимость их улучшения

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Легион-центр М»

2.2. Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Легион-центр М»

2.3. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Легион-центр М»

2.4. Анализ внешней среды, влияющий на деятельность ООО «Легион-центр М»

2.5. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»

Глава 3. Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»

3.1. Выбор конкурентной стратегии для ООО «Легион-центр М» (в целом по п/п)

3.2.Тактические рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»  

3.3. Расчет экономической эффективности разработанных рекомендаций                

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами.

Конкурентное преимущество – это выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами.

Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обусловили выбор темы выпускной квалификационной работы.

Целью написания выпускной квалификационной работы выработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия. Целевая направленность работы обусловила постановку и решение следующих задач:

1. определение сущности и особенностей формирования конкурентных преимуществ малого предприятия;

2. рассмотрение факторов, оказывающих влияние на формирование и сохранение конкурентных преимуществ малого предприятия; 

3. рассмотрение подходов к оценке конкурентных преимуществ малого  предприятия;

4. рассмотрение методов анализа и оценки конкурентных преимуществ малого предприятия;

5. проведение анализа деятельности ООО «Легион-центр М», с целью выявления его конкурентных преимуществ;

6. выработка рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М».

Объект исследования – деятельность ООО «Легион-центр М» (г.Барнаул).

Предмет исследования – формирование стратегии по обеспечению конкурентных преимуществ предприятия.

  В качестве методологической основы исследования был выбран системный подход. В процессе написания работы в качестве общих методов эмпирического исследования применялись методы сравнения и обобщения, анализа и синтеза. Из частных методов в работе нашли отражение методы финансово-экономического и статистического анализа.

Период исследования составляет 2005-2007 годы.

При написании выпускной квалификационной работы были использованы работы российских и зарубежных авторов, таких как Виханский О.С., Кокорев В.П., Мескон М.Х., Анисимов О.С., Ансофф И., Беляев В.И., Афанасьев С.В., Герчикова И.Н., Фалмер Р.М. и др., а также законодательные и нормативные материалы и документы.

Информационной базой исследования послужили: устав ООО «Легион-центр М», бухгалтерский баланс за 2005г-2007г (форма №1) ООО «Легоин-Центр», отчет о прибылях и убытках за 2005г-2007г. (форма № 2 бухгалтерского баланса).

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении, исходя из актуальности исследования, обосновывается выбор темы выпускной квалификационной работы, характеризуется степень изученности рассматриваемых вопросов, определяются цели, задачи, методологические основы исследования.

В первой главе рассматривается определение конкурентного преимущества, его роль для формирования конкурентоспособности компании, рассматриваются виды конкурентных преимуществ, освещает особенности их формирования и сохранения, определяет методы оценки. 

Во  второй главе дана характеристика предприятия ООО «Легион-центр М», рассмотрены основные экономические показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия, рассмотрена маркетинговая деятельность предприятия, проведена оценка внешней среды и конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М».

В третьей главе работы выработаны рекомендации по формированию новых и сохранению имеющихся конкурентных преимуществ ООО «Легоин-Центр».

В заключении подведены итоги и сделаны выводы.

Глава 1. Теоретико-методологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

1.1 Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия в современных условиях

Существует множество источников конкурентного преимущества: производство продукции самого высокого качества, предоставление покупателям лучших услуг, достижение минимального по сравнению с конкурентом, уровня издержек, выгодное географическое расположение, разработка изделия, которое выполняет определенные функции лучше конкурирующих аналогов, изготовление более надежной и долговечной продукции и предоставление покупателям большей ценности за те же деньги (комбинация хорошего качества услуг и приемлемых цен). Все это означает старание фирмы предоставить потребителям то, что они считают наилучшей ценностью, будь то наилучшее качество, низкая цена или наилучшая ценность превосходного товара, за который стоит заплатить подороже. Фундаментальной причиной успеха одних или неуспеха других фирм является наличие или отсутствие у фирмы конкурентного преимущества. 

На сегодняшний день не существует однозначного толкования для понятия конкурентное преимущество. Все зависит от того к какому явлению или объекту оно относится. Так, в экономическом словаре отмечено, что конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенные превосходства над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики  могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам. [17, с.114]

Конкурентное преимущество по В.Д. Марковой  — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей [14, с. 125].

Конкурентное преимущество по М.И.Кнышу [12, с. 108]– это умение фирмы лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Конкурентное преимущество в понимании Р.А. Фатхутдинова [27, с.143] — это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. В дальнейшем по ходу данной работы, предлагаем придерживаться определения конкурентных преимуществ, сформулированного Р.А. Фатхутдиновым.

Таким образом, конкурентное преимущество – преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, или за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги. [16, с. 129]

В своей выпускной квалификационной работе мы будем придерживаться первого определения, то есть когда конкурентное преимущество – это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности, или за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам.   

Конкурентные преимущества создаются как уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегическим важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют конкурентную стратегию бизнеса.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры (рис.1.1).

Рис.1.1. Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия - это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д. По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1.2 Среда, формирующая конкурентные преимущества малого предприятия в современных условиях

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий.

Организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, путем производства продукта, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­ми преимуществами. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.   Первый субъект - это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.   Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. [12, с.198].

Особенности конкурентных преимуществ заключаются в следующем.

Во-первых, конкурентные преимуще­ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­ществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби­тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки [7, с.202].

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [7, с.165].

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

- достаточно четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

- изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);

- определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.) [7, с.165].

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

В зависимости от создаваемых преиму­ществ факторы, влияющие на формирование конкурентоспособности, подразделяются на две группы:

Внешние и внутренние.

Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере мар­кетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворе­нии ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и уп­равления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуще­стве, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления [7, с. 143]

1.3 Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг

Применение современных технологий в управлении сервисными продук­тами отвечает конечной задаче - формированию комплекса конкурентных преимуществ. Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурентные преимущества в сфере услуг достигаются в ре­зультате создания сервисных продуктов с отличительным качеством новиз­ной и имиджем [4, с.174].

Формирование стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг  состоит из: формирование стратегии качества, формирование инновационных стратегий и формирование имиджевых стратегий.

I. Формирование стратегии качества.

О качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его оп­ределить. Нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности про­цедур сервиса.

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям сервисных фирм необходи­мо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эф­фективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие при­оритеты, следуя которым, сервисные компании способны достигать конку­рентные преимущества:

Наличие стратегических концепций означает, что у сервисной компа­нии имеется четкое представление о своем целевом рынке и потреби­тельских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратеги­ей обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность по­требителей.

Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых
результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение
потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества [4, с.238].

Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга результатов обслуживания. Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, ана­лиз жалоб и предложений, аудит сервиса.

Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания.

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руко­водство компаний должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошее качество ра­боты, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удов­летворенности служащих своей работой [4, с.238].

II. Формирование инновационных стратегий.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к рынку услуг базируется на специальной классификации категорий новизны сервисных продуктов:

- Существенные инновации. Это абсолютно новые для рынка продукты.

Продукты, состоящие из новых услуг, которые дополняют уже име­ющиеся на рынке продукты.

- Новые продукты для данного рынка. Их фирма ранее не предлагала, хотя эти услуги были доступны клиентам в других местах.

- Усовершенствованные продукты. Они являются самыми распростра­ненными инновациями, связанными с изменениями свойств или характе­ристик имеющихся продуктов.

- Старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

Говоря о разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлага­емой инновации. Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и зат­раты.

Множество дополнительных услуг, оказываемых сервисными фирмами своим клиентам, связаны с информацией, и технология их предоставления имеет огромное значение как для осуществления инноваций, так и для созда­ния ощутимых конкурентных преимуществ. Одновременно существенно рас­ширяются возможности совершенствования обслуживания и увеличения эф­фективности работы организации в целом.

III. Формирование имиджевых стратегий.

Имидж сервисного продукта - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых (личных) или опосредован­ных контактов. До приобретения услуги потребитель имеет дело не с реаль­ным продуктом, а только с его образом.

Любая сервисная организация стремится создать в общественном созна­нии и восприятии целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им услуг, что и состав­ляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позициони­рования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

В сфере услуг имидж сервисных продуктов в огромной мере зависит от имиджа организации, которая их предоставляет. Корпоративный имидж про­слеживается и в фирменном названии, и в эмблеме, и в символах, и в унифор­ме сотрудников, и во многом другом, включая и деловую репутацию. При этом важнейшим инструментом маркетинговых технологий создания имид­жа как элемента, выделяющего данный продукт, является комплекс марке­тинговых коммуникаций. Именно этот комплекс связывает воедино страте­гии дифференциации и позиционирования.

Разработка стратегий маркетинговых коммуникаций, как правило, связана с инвестированием значительных сумм в рекламу, персональные продажи, мероприятия по созданию привлекательного имиджа компании и предлагаемых ею продуктов, стимулирование продаж и многое другое, вклю­чая, например, корпоративный дизайн. Эффективные маркетинговые комму­никации позволяют повысить осязаемость предлагаемых клиентам услуг, приоткрыть при желании завесу над теми аспектами процесса обслужива­ния, которые обычно скрыты за кулисами, продемонстрировать заказчикам преимущества сотрудничества с сервисной фирмой и помочь им сделать выбор в пользу приобретения того или иного продукта.

1.4 Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия

Оценка конкурентных преимуществ  малого предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Важность проведения такой оценки обусловлена целым рядом обстоятельств. Среди главных можно назвать необходимость разработки мероприятий по усилению конкурентных преимуществ предприятия, выбор предприятием партнера для организации совместной деятельности, привлечение средств инвестора в перспективное направление бизнеса, составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие. В любом случае проведение оценки преследует цель: определить положение предприятия на рынке.

Р.А. Фатхутдинов  считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы [6, с. 201]. 

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентного преимущества осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики, вплоть до продажи товара. Поэтому очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Методами (инструментами) реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.     

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании. Вообще в теоретическом плане проблема создания и сохранения конкурентных преимуществ организаций в условиях российской экономики, по нашему мнению, в настоящее время практически не решается. Таким образом, предлагаем рассмотреть некоторые отдельные методы анализа и оценки конкурентных преимуществ компании.

Метод проведения SWOT-анализа.

Как видно из предыдущего материала, среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского [5, с.39], постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томсон и Стрикланд [21, с. 40] предложили следующий примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, доступ к получению экономии от размера, защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, ресессия и затухание делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков, изменение потребности и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1.2.):

Рис.1.2. - Матрица SWOT-анализа

На пересечении размеров образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности, «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 

Р.А. Фатхутдинов [7, с. 158] предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп» (БКГ). Основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги).

Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла ,которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок. На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке 1.3. Для построения такой модели требуется следующая информация: объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма.

 Темпы роста продаж

«вопросительные знаки или трудный ребенок»

«звезды»

                низкие              высокие

            Высокие

  Низкие

                                                                     Доля в продажах

Рис.1.3. - Бостонская матрица

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы роста (снижения) количества продаж, а по горизонтали – относительная доля товара на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии, от масштабов производства (большие предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и распределение) накопление опыта  и улучшения позиций при заключении сделок.

В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов: звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1.     «Звезда» занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует значительных объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами: через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции. По мере того, как развитие производства (отрасли)замедляется «Звезда» превращается в «Дойную корову».

2.     «Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве, при этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь.

3.     «Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере «созревания» рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предприятия.

4.     «Собака» характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли.

Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода. Поэтому перед принятием окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать для анализа еще один методический инструмент – матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи», представленную на рисунке 1.4. Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.

Конкурентная позиция товара

               высокая  сред.    низкая

1

2

4

высокая

3

5

7

средняя

	6		8		9

 

 низкая

                                                                       привлекательность рынка

Рис.1.4. - Анализ конкурентной ситуации

Для того, чтобы экспертные оценки были более обоснованными применяется следующая процедура. Сначала эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для предприятия. Таких факторов семь: размер рынка, темпы роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования.

Затем экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для предприятия. Далее они определяют меру их влияния на возможности предприятия достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью (горизонталь). Такая же процедура происходит при определении конкурентной позиции товара на рынке. В соответствии с полученными результатами товар относят к одной из трех категорий: с высокой, средней и низкой позиций. В итоге мы получаем матрицу размером три на три, в которой можно размещать освоенные предприятием «продукто – рынки» в зависимости от комбинаций полученных оценок.

Специалисты фирмы «Шелл Кемикллс» (подразделение концерна «Шелл»), которые давно применяют вышеописанный инструмент для анализа конкурентных позиций своих товаров рекомендуют использовать определенные стратегии для каждого элемента матрицы. По их мнению, для каждой из клеток стратегия должна быть различной (варианты этих стратегий обозначены номерами в клеточках матрицы).

1.     Лидер это оптимальный вариант – товара занимает сильную позицию на высоко привлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства или продаж;

2.     Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3.     Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе не устойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4.     Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в поддержку не нужны.

5.     Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, так как он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6.     Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов)товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7,8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь не высоки и поэтому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций предприятия.

9. Уход «по-английски». Здесь предприятие будет только терять деньги, поэтому от подобной комбинации «продукто-рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Таким образом, анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы фирмы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товара предприятия и отобрать те из них, которые наиболее перспективны.

Другим наиболее известным методом, может считаться метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара (услуги) предприятия по показателям качества и цены или как вариант – по показателям качества. Исходная позиция метода – конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции.

В качестве показателя качества чаще других используется обобщающий показатель, оцениваемый комплексным методом. Для оценки сначала выясняется спектр потребительских свойств, по которым потребитель обычно судит о качестве товара.                                            

Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение цены и качества.

Кт=К/Ц,                                                                                              (1.1)                   

где,    Кт – показатель конкурентоспособности товара;

К – показатель качества товара;

Ц – показатель цены товара.

Данный метод (приложение 2) отражает, что чем больше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за нее платит, тем выше запас конкурентоспособности товара для потребителя.

Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно вестись непрерывно и систематически. Это даст возможность уловить момент начала интенсивного снижения уровня конкурентоспособности и принять соответствующее решение. Независимо от целей исследования основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

После выбора продуктов, по которым намечено проведение анализа, на основе изучения конкретного рынка и требований покупателя определяются параметры, по которым проводится оценка. При этом часть параметров характеризует потребительские свойства товара (его потребительную стоимость), а другая часть его экономические свойства (стоимость). Потребительные свойства каждого товара описываются набором «жестких» и «мягких» потребительских параметров.

 «Жесткие» параметры описывают важнейшие функции товара и связанные с ними основные характеристики, заданные конструктивными принципами изделия. Наиболее представительной группой «жестких» параметров являются технические, которые подразделяются на параметры назначения (технической эффективности, конструктивные), экономичности, регламентированные. «Мягкие» параметры характеризуют эстетические свойства товара(дизайн, цвет, упаковку товара и т.п.).

Далее устанавливают иерархию этих параметров, выдвигая на первый план те, которые имеют наибольшую значимость «вес» для потребителя. Определение «веса» каждого параметра поручают сформированной на предприятии группе экспертов, располагающих надежной рыночной информацией. Обладающие наибольшим «весом» параметры (приоритетные с точки зрения конкурентоспособности) в первую очередь становятся объектами тщательного исследования. По аналогичной схеме определяется набор экономических (стоимостных) параметров, характеризующих его основные экономические свойства. Величина экономических параметров определяется ценой изделия, расходами на его транспортировку, установку, обучение персонала и т.д. В совокупности эти расходы составляют цену потребления. Определение набора экономических параметров, их оценка и «взвешивания» проводятся с той же точностью, что и потребительных параметров, причем образец в обоих случаях должен быть один и тот же.

Расчет интегрального показателя относительной конкурентоспособности основан на сравнении его параметров с параметрами существующего (или разрабатываемого) товара, наиболее полно отражающими потребности покупателя. Информацию о характере требований покупателя дают рыночные исследования. Чтобы оценить отношение параметров образца, необходимо эти данные количественно определить. Каждый «жесткий» параметр имеет определенную величину, выраженную в некоторых единицах: миллиметрах, киловаттах и т.д. По этой величине покупатель видит насколько свойство изделия, выраженное данным параметром удовлетворяет его потребность.

Степень удовлетворения выражают в форме процентного отношения фактической величины параметра к той величине, при которой потребность удовлетворяется на 100%. Аналогичный расчет проводят по всем количественно оцененным параметрам, получая для каждого параметрический индекс. Параметрические индексы можно определить и для «мягких» параметров, которые трудно поддаются количественной характеристике. Для этого используются органолептические методы, т.е. субъективное восприятие человеком некоторого свойства объекта и выражение результата в цифровой (балльной) форме.

Оценку степени удовлетворения потребности покупателя потребительскими свойствами изделия производят с помощью сводного параметрического индекса, который рассчитывают по формуле:

   Jn =  Σ Aj Ij                                                                                             (1.2)

где,   k  - число анализируемых количественных параметров;

         Aj   - «вес»  j- ого параметрического индекса;

         Ij   - параметрический индекс j –ого параметра.

Следует иметь ввиду, что ни  Jn, ни Ij не должны превышать 100%, так как потребность удовлетворенная более чем на 100% - это абсурд, экономически нецелесообразная растрата ресурсов, не имеющая значение для потребителя.

Параметрический индекс любого регламентируемого параметра может иметь только два значения – 0 и 1,  в зависимости от того, соответствует ли данный параметр всем требуемым нормам и стандартам. Нулевое значение индекса означает полную потерю конкурентоспособности изделия.

После расчета параметрических индексов и «весов» каждого экономического параметра определяют сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам (Jэ) по формуле:

 Jэ = Σ Ai Ij                                                                                                (1.3)

где,     m  -число анализируемых экономических параметров;

          Ai   - «вес»   i -ого параметрического индекса;

           Ij   - параметрический индекс  j -ого параметра.

Сводные индексы конкурентоспособности по потребительным и экономическим параметрам (Jn и Jэ) дают интегральный показатель относительной конкурентоспособности (К) изделия по отношению к образцу:

К =    Jn  /  Jэ                                                                                            (1.4)

        где, К- интегральный показатель относительной конкурентоспособности;

               Jn - сводный индекс по потребительным параметрам;

               Jэ- сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам.

         Этот показатель отражает различия между потребительными эффектами сравниваемых товаров. Если К > 1, анализируемое изделие превосходит по конкурентоспособности образец; если К < 1, то уступает, если К=1, то находится на одинаковом уровне. Задача состоит в том, чтобы получить К < 1. Это можно сделать целенаправленно увеличивая Jn и уменьшая Jэ, улучшая соответствующие  потребительские и экономические параметры изделия.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара показывает степень его привлекательности для покупателя. Привлекательность же товара для продавца заключается в чистой выручке (Вэ), равной контрактной цене минус расходы на продажу товара и прочие расходы. Поэтому  удельный эффект (Кэ), характеризующий экономическую целесообразность продажи единицы продукции будет равен:

  Кэ =  Вэ  /  Зэ                                                                                     (1.5)

где, Кэ  -  удельный эффект;

       Вэ  -  чистая выручка от продажи;

       Зэ - полные затраты на производство продукции и ее транспортировку.

Основным достоинством этого метода является то,  что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия – конкурентоспособность товара.

Вместе с тем данный подход позволяет получить лишь весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, поскольку конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты деятельности предприятия. При оценке конкурентоспособности не учитываются факторы, формирующие экономические условия производства и сбыта продукции, что существенно снижает результативность проведенных исследований.

Более полную оценку конкурентоспособности предприятия позволяют получить методы, базирующиеся на теории эффективной конкуренции. Такую методику оценки предложила, в частности, к.т.н. Максимова И.В.. Поскольку в этом случае, по мнению И.В. Максимовой, проводится комплексная оценка деятельности предприятия, что позволяет делать более обоснованные выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку управленческих решений по улучшению работы отдельных служб. В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности организации на базе теории эффективной конкуренции И.В. Максимова предлагает использовать разработанный ею метод, в основе которого лежит оценка четырех групп  показателей или критериев конкурентоспособности (приложение 3).

В соответствии с методикой оценки конкурентоспособности предприятия Максимовой И.В., в первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенствование технологии изготовления товара, организацию труда на производстве. Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем. В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижение товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. И в четвертую группу – показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена. Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в первые три группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводилось экспертным методом способом последовательных сравнений. В комиссию входили эксперты из числа преподавателей ВУЗов и руководителей крупных предприятий. Значение  коэффициентов вариации, по  которым судили о согласии экспертов по выставленным коэффициентам весомости, не превышал 17%, что свидетельствовало о высокой согласованности мнений.

Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» и необходимость их улучшения

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Легион-центр М»

Общество с ограниченной ответственностью «Легион-Центр» является юридическим лицом и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Легион-центр М» имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет, пе­чать на русском языке, бланки, штампы со своим полным фирменным наименованием. ООО «Легион-центр М» зарегистрировано По­становлением Администрации Октябрьского района г. Барнаула. Местонахождения общества: 656039, Алтайский край, г.Барнаул, ул. Ленина, 47а

В соответствии со статьей 4 Федерального закона «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 27.07.2007 № 209-ФЗ ООО «Легион-центр М» можно отнести к субъектам малого предпринимательства на основании следующих критериев:

- численность работников до 100 человек;

- выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС не превышает предельно допустимые значения.

Общество действует на принципах полного хозяйственного расчета и самоокупаемости, самостоятельно осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность и несет от­ветственность за ее результаты, выполнение обязательств перед парт­нерами по заключенным договорам, бюджетом и банками всем своим иму­ществом, на которое по закону может быть обращено взыскание.

Участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стои­мости внесенного им вклада.

Общество имеет право открывать филиалы и представительства, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом, выступать уч­редителем (участником) других хозяйственных товариществ и обществ за исключением случаев установленных законодательством, вступать в союзы, ассоциации и другие объединения.

В соответствии с уставом, ООО «Легион-центр М» имеет право осуществлять все виды деятельности, разре­шенные законодательством Российской Федерации, к числу которых относятся:

- коммерческо-посредническая деятельность;

- торгово-закупочная деятельность, включая мелкооптовую и розничную торговлю, оптовую торговлю, в том числе через сеть собственных магазинов;

- производство товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения и строительных материалов;

- производство активных пищевых добавок, ингредиентов к ним;

- заготовка, переработка, реализация лесосырьевых ресурсов;

- приобретение и продажа недвижимости;

- ремонт и техническое обслуживание различной техники и оборудования;

- оказание транспортно-экспедиционных услуг и связанного с ними сервиса;

- организация пунктов дорожного сервиса;

- другие не противоречащие законодательству Российской Федерации сферы деятельности.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только после получения лицензии.    Осуществление указанных видов деятельности сопряжено с достижением общей цели ООО «Легион-центр М» -  получение максимальной прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов компании.

Организационная структура ООО «Легион-центр М» призвана обеспечить интеграцию деятельности предприятия, в производстве и реализации услуг, а также экономической ответственности организации в целом и отдельных её структурных единиц.

Органами управления ООО «Легион-центр М» являются:

•         общее собрание акционеров;

•         совет директоров;

•         единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий);

•         в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества.

Управляющая организация (управляющий) утверждается общим собранием акционеров по предложению совета директоров.

Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации                         ООО «Легион-центр М» избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

Предприятие имеет простую структуру.

Рис. 2.1. - Структура предприятия ООО «Легион-центр М»

Основными нормативными документами, которыми регулируется управление предприятием, являются: Устав, должностные инструкции, Положение об учетной политике предприятия, Положение об оплате труда, Положение о составлении и предоставлении отчетности, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о технике безопасности, Положения об основных службах конкретно по каждой, планы, приказы и распоряжения руководства. В остальном, что не закреплено в актах предприятия, деятельность кооператива руководствуется действующим законодательством.

Характеристика движения рабочий силы ООО «Легион-центр М» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.- Движение рабочей силы ООО «Легион-центр М»

Таким образом, численность предприятия выросла на 8 человек в 2007 году по сравнению с 2005 годом, при том, численность рабочих выросла на 6 человек, а численность управленческого персонала на 2 человека. Текучести кадров на предприятии не отмечается. В 2007 году был уволен один рабочий, причина увольнения – по собственному желанию (в связи с переменой места жительства).

Основные технико-экономические показатели деятельности                        ООО «Легион-центр М» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Технико-экономические показатели ООО «Легион-центр М»

Из таблицы 2.2. видно, что удельный вес рабочих на предприятии составляет 60-68% в среднем. Среднемесячная заработная плата составляет 8000-12000 рублей, что позволяет ее считать достаточно конкурентоспособной в среднем по городу Барнаулу. 

Затраты на 1 рубль товарной продукции составили 0,77 руб. в 2005 году, 0,84 в 2006 году и 0,83 руб. в 2007 году, такие показатели свидетельствуют о том, что затраты предприятия на производство продукции (услуг) стали возрастать.

Для данной деятельности предприятием было приобретено 2 специальных помещения, расположенные в черте города, недалеко от центральной части.

На автомойках «Океан» организовано два помывочнх места, полностью задействован ручной труд.  Штат каждой мойки состоит из 4 мойщиков и одного бригадира. Режим работы каждой из автомоек: с 8 до 21.

Таблица 2.3. - Основные производственные фонды ООО  «Легион-Центр»

Переоценка  основных средств в течении 5 последних завершенных финансовых лет не осуществлялась.

Начисление амортизации объектов основных средств производится линейным способом.

Таблица  2.4. - Показатели себестоимости продукции ООО «Легион-центр М»

Рассмотрев показатели себестоимости ООО «Легион-Центра» за исследуемый период (2005-2007 гг.), можно сделать вывод, что себестоимость услуг выросла незначительно, основной статьей затрат выступает заработная плата.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Легион-центр М»

Для анализа финансово-экономической деятельности предприятия рассмотрим структуру формирования имущества, анализ финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

Таблица 2.5. - Структура имущества организации и его источников                    за 2005-2007 годы

Активы организации на последний день 2007 г. характеризуются отсутствием иммобилизованных средств при 100% текущих активов. Активы организации в течение анализируемого периода за 2005 -2007 годы уменьшились на 502 тыс. руб. (на 32,9%). Учитывая снижение активов, необходимо отметить, что собственный капитал уменьшился в меньшей степени – на 22,1%. Отстающее снижение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов организации связано со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

·     Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) – 851 тыс. руб. (89,1%)

·     Отложенные налоговые активы – 104 тыс. руб. (10,9%)

·     Одновременно, в пассиве баланса снижение наблюдается по строкам:

·     Кредиторская задолженность: задолженность по налогам и сборам – 345 тыс. руб. (55,9%)

·     Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 213 тыс. руб. (34,5%)

·     Кредиторская задолженность: задолженность перед персоналом организации – 59 тыс. руб. (9,6%)

Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "Запасы: затраты в незавершенном производстве" в активе и "Отложенные налоговые обязательства" в пассиве (+349 тыс. руб. и +115 тыс. руб. соответственно).

Таблица 2.6. -  Определение неудовлетворительной структуры баланса

Поскольку оба коэффициента на последний день декабря 2007 г. оказались в рамках установленных для них норм, в качестве третьего показателя рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Данный коэффициент служит для оценки перспективы утраты организацией нормальной структуры баланса (платежеспособности) в течение трех месяцев при сохранении имевшей место в анализируемом периоде тенденции изменения текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами. Значение коэффициента утраты платежеспособности (17,85) указывает на низкую вероятность значительного ухудшения показателей платежеспособности ООО «Легион-центр М».

Таблица 2.7. -  Анализ финансовой устойчивости организации                          за 2005-2007годы

Поскольку наблюдается недостаток только собственных оборотных средств, рассчитанных по 1-му варианту (СОС1), финансовое положение организации можно характеризовать как нормальное. Следует обратить внимание, что несмотря на хорошую финансовую устойчивость все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период ухудшили свои значения.

Таблица 2.8. - Анализ ликвидности ООО «Легион-центр М» за 2005-2007 годы

Как видно из таблицы, соблюдаются все четыре неравенства, что говорит об идеальном соотношении активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию на 31.12.2007 г.) и результатов деятельности ООО «Легион-центр М» за 2005-2007 гг., которые приведены ниже. При этом учтено не только текущее значение показателей, но и их динамика.

Приведенные ниже 12 показателей финансового положения и результатов деятельности ООО «Легион-центр М» имеют исключительно хорошие значения:

·       оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), уложились в норму;

·       коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Легион-центр М» составляет 97%);

·       коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;

·       идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

·       коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

·       полностью соответствует нормативному значению коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;

·       коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

·       за отчетный период (2005-2007 гг.) получена прибыль от продаж (1267 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+492 тыс. руб.);

·       чистая прибыль составила 963 тыс. руб. (+188 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2006 г.);

·       положительная динамика рентабельности продаж (+32 процентных пункта от рентабельности 42,5% за аналогичный период 2006 г.);

·       положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов ООО «Легион-центр М» (+148,4 коп. к 74 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2006 г.);

·       итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (75,6%).

В ходе анализа были получены следующие показатели, положительно характеризующие финансовое положение организации:

·       положительная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

·       чистые активы превышают уставный капитал, однако в течение рассматриваемого периода (2007 г.) наблюдалось снижение величины чистых активов;

·       нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств.

В ходе анализа были получены следующие показатели финансового положения ООО «Легион-центр М», имеющие нормальные или близкие к нормальным значения:

·       коэффициент автономии неоправданно высок (0,73);

·       коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (1).

Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путём сложения однородных по своему составу и экономическому содержанию статей баланса и дополнения его показателями струк­туры, динамики и структурной динамики. Аналитический баланс охватывает много важных показателей, характеризующих статику и динамику финансового состояния организации. Этот баланс включает показатели как горизонтального, так и верти­кального анализа.

Непосредственно из аналитического баланса можно получить ряд важнейших характеристик финансового состояния организации.

Таблица 2.9. - Анализ имущества ООО «Легион-центр М»                                        за 2005-2007 годы

При анализе таблицы видно, что валюта актива баланса (сумма средств, принад­лежащих предприятию) за отчетный период уменьшился на 502,0 тыс.руб.

Наблюдается снижение дебиторской задолженности, т.е. заказчики (клиенты) в 2007 году оказались более платежеспособные. В тоже время из баланса следует, что на 349,0 тыс. руб. к 2005 году увеличились материальные запасы.  

Таблица 2.10. -  Анализ источников формирования имущества                                    ООО «Легион-центр М» за 2005 - 2007 годы

Из таблицы видно, что кредиторская задолженность уменьшилась на 404,0 тыс. руб..

Как положительную тенденцию следует оценивать снижение доли краткосрочных обязательств (кредиторской задолженности) в составе пассива баланса это говорит о том, что имеются средства на своевременное погашение этих обязательств. При этом произошло увеличение долгосрочных обязательств на 115,0 тыс. руб.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы “возмутителем” определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости.

Таблица 2.11. -  Анализ финансовой устойчивости в ООО «Легион-центр М»

Собственные оборотные средства - абсолютный показатель, представляющий собой разницу между собственным капи­талом и внеоборотными активами.

Собственные оборотные средства уменьшились за анализируемый период времени на 109,0 тыс. рублей.  Уменьшение собственных оборотных средств в динамике является отрицательной тенденцией (СОС>0).

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат предприятия (ООС) - абсолютный показатель, характеризует достаточность нормальных источников форми­рования запасов и затрат предприятия. В данном случае ООС уменьшились на 53 т. р., из-за снижения кредиторской задолженности.

Запасы и затраты - абсолютный показатель, который характеризует наличие у предприятия запасов и затрат в неза­вершенном состоянии для ведения нормальной финансово-хозяйственной деятельности.

Увеличение ЗИЗ свидетельствует об отсутствии проблем со снабжением сырья и материалов. В данном случае запасы и затраты предприятия увеличились на 349  тыс. рублей, что является благоприятной тенденцией, так как этот показатель очень важен для финансовой деятельности предприятия.

2.3 Анализ внешней среды, влияющий на деятельность ООО «Легион-центр М»

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.  Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия (макросреды) представлен силами более широкого  социального плана, которые оказывают влияние на микросреду факторами демографического, экономического, природного, технического, политического, правового, и культурного характера.

Анализ внешней среды для предприятия ООО «Легион-центр М» представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12. - Результаты анализа внешней среды маркетинга                                   ООО «Легион-центр М»

         Из таблицы видно, что на предприятие наиболее сильно влияют экономическая и научно-техническая среда, так как по стране наблюдается рост промышленного производства, в частности выпускается новое оборудование, новые технологии в мойке, применение средств для чистки и мытья, рост доходов населения в целом по стране, таким образом, услуги нашего предприятия становятся более востребованными, так как население может позволить себе данные расходы, а не обходиться своими силами для мытья транспортного средства.

За последний год эксперты все чаще говорят о постепенном повышении востребованности услуг автомоек. Растущий спрос на данные услуги обусловлен в первую очередь общим ростом уровня благосостояния населения (постепенно уходит мода мыть автомобиль своими силами), а также общим увеличением количества автотранспорта в городе (по данным различных источников, на территории Барнаула зарегистрировано около 150 тысяч автотранспортных средств), на ближайшую перспективу ожидается увеличение автомобилей на 3,0-5,0 тыс. в год.

Автомоечный бизнес традиционно остается очень сезонным. Востребованность услуг, а значит и прибыль, зависит в первую очередь от погодных условий. Вместе с координальной сменой погоды на мойках периоды повышенной активности сменяются простоем.

Наиболее сезонным периодом в деятельности автомоек считаются дождливые периоды осени и весны, а также зимой, когда наступает оттепель (сопровождающиеся слякотью), на мойках чаще всего наблюдается рост притока клиентов и увеличение объема работ (в эти периоды спросом пользуется также уборка, химчистка салона). Как правило в январе и начале февраля на автомойках наблюдается спад, связано это как с погодными условиями, обычно в это время года наблюдаются морозы и автотранспорт практически не марается, так и с затянувшимися праздниками, автотранспорт мало эксплуатируется, а соответственно нет необходимости в помывке. 

В летнее время машины загрязняются намного меньше (чаще после затяжных дождей), кроме того многие автовладельцы моют свое транспортное средство собственноручно (на дачах). Поэтому, в жаркие летние месяцы на мойке также мертвый сезон, постепенная активизация начинается уже в августе, продолжается в период «золотой осени».

Как правило, в данных случаях в данные периоды на мойках начинается горячий сезон: автолюбители могут часами ожидать своей очереди.

Однако все вышесказанное касается прежде всего востребованности услуг по наружной и полной мойке автомобиля, которые, как правило, являются основным источником доходов для большинства моечных организаций. При этом спрос на отдельные услуги, предоставляемые автомойками, может резко возрастать и в другие сезоны: так как традиционно активным периодам в жизни автомойки относительно востребованности внутренней чистки автомобиля (уборка/ химчистка салона, мойка порогов и ковриков, приборной панели т.п.) можно отнести и дождливые периоды осени и весны, сухие летние месяцы. Отдельно услуга мойки колес бывает особенно востребована в момент смены резины (летней на зимнюю и обратно).

На фоне растущего спроса на данные услуги ключевые требования со стороны клиентов остаются неизменными: прежде всего это быстрота и качество. Однако зачастую  клиент автомойки не может рассчитывать ни на одно, ни на другое. На сегодняшний день основные претензии потребителей можно свести к следующим:

·          Ограниченные технические возможности мойки и слабая подготовка персонала – в результате  мойка каждой машины занимает очень много времени либо качество оказываемых услуг оставляет желать лучшего (остаются разводы, либо грязь в отдельных, чаще всего мелких частях машины);

·          Низкое качество сервиса (некорректное и некультурное обращение обслуживающего персонала);

·          Зачастую отсутствие четкого прейскуранта оказываемых услуг;

·          Отсутствие возможности заблаговременной записи на мойку автомобиля, либо даже предварительно составленный график не соблюдается.

·          Прочие негативные моменты, к числу которых можно отнести нехватку/отсутствие мест, в которых клиент может ожидать завершения мойки своего автомобиля.

Таким образом, сегодня практически каждый второй клиент барнаульских автомоек высказывает недовольство качеством предоставляемых услуг. Причем, как показал опрос, проведенный экспертно-аналитическим центром «Социс», претензии высказываются в адрес практически всех барнаульских компаний.

Преследуя цели сокращения времени, проводимого на мойке владельцем автомобиля, большинство посетителей высказывают пожелание относительно возможности оставить автомобиль на мойке (при выдаче соответствующего документа, гарантирующего сохранность машины). На сегодняшний день практически на всех мойках владелец выступает в роли «охранника», который ожидая своей очереди вынужден приглядывать за машиной и периодически перегонять свой автомобиль.

На возросший спрос рынок реагирует ростом предложения, однако до сбалансированности данного сегмента говорить пока рано. По различным данным, на территории г. Барнаула в настоящий момент насчитывается около полусотни автомобильных моек, предоставляющих стандартный набор услуг. В связи со спецификой оказываемых услуг большинство автомоек, как правило, работает круглосуточно либо до 24.00.

При этом на барнаульском рынке имеет место следующая закономерность: зачастую на автомойках, расположенных в центральной части города (и других проходимых местах), где, как правило, существует стабильный поток клиентов, а следовательно и более высокие цены, качество оказываемых услуг оставляет желать лучшего, тогда как в неизвестных (редко посещаемых) мойках при более низких ценах клиенты отмечают более высокое качество услуг. Таким образом, в данном сегменте рынка прослеживаются тенденции, характерные для становления бизнеса на российском рынке: молодые компании, с целью заслужить определенный авторитет в первые месяцы работы вызывают минимальное количество претензий со стороны клиентов, но уже после некоторой раскрутки (через 2-3 месяца работы) уровень сервиса значительно снижается.

Однако, в силу наработанной первоначально репутации услугами многих моек, расположенных в удобных местах, продолжают пользоваться, так как предложение данных услуг ограничено и в нужный момент подобрать мойку, соответствующую всем требованиям клиента, достаточно сложно.

Относительно новыми услугами на рынке является бесконтактная мойка кузова и чернение резины. Бесконтактная технология мойки подразумевает отсутствие  всякого рода тряпок, щеток, губок, которые хоть и незначительно, но изнашивают лако-красочное покрытие кузова автомобиля. Сначала производят очистку поверхности автомобиля струей воды высокого давления, затем производят чистку при помощи специальных химических веществ при помощи специального аппарата низкого давления "пеногенератором", которые через 3-5 мин. растворяют химические отложения и грязь на автомобиле. После чего поверхность автомобиля очищается от грязи и остатков чистящего средства с помощью струи воды из моющего аппарата высокого давления. В заключении с поверхности автомобиля убирают подтеки воды специальными "сгонами" и протирают на сухо замшей.

Бесконтактная мойка в силу относительной дороговизны (не менее 300 рублей) не является объектом массового спроса, однако востребованность данной услуги постепенно возрастает.

Но несмотря на сохраняющуюся нехватку моек (особенно в сезоны повышенной востребованности), по сравнению с расценками предыдущего года цены услуг возросли незначительно (соизмеримо с темпами роста доходов населения).

Оценив ситуацию на рынке автомоек, в целом автомоечный бизнес находится на относительно низком уровне. Несмотря на расширение перечня предоставляемых услуг и увеличение количества автомоек, в периоды сезонного повышения востребованности наблюдается острый дефицит.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Легион-центр М»

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а так же те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладают силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

При работе предприятия  в условиях конкурентной среды возможны различные проблемные моменты. ООО «Легион-центр М» имеет свои как сильные так и слабые стороны. За счет определения возможностей внешней среды слабые стороны предприятия необходимо усилить, а сильные – преумножить.

Для детального анализа нужно просмотреть потребителей услуг, конкурентов, поставщиков и т.д.

Потребителями автомоек в 80% являются частные лица, 20% - корпоративные клиенты. Всего на рынке работает порядка 50 автомоек, однако из них только 3-5 имеют больше одного сервис-центра. До недавнего времени рынок в основном ориентировался на владельцев иномарок и новых отечественных авто. Однако в последнее время отмечается тенденция появления автоматических моек, рассчитанных на массового потребителя. Каждая из сетевых компаний в своих стратегических планах имеет намерение развивать автоматические мойки.

Рис. 2.2. – Клиенты, пользующиеся услугами автомойки

При этом, следует учитывать тот факт, что клиенты – частные лица будут пользоваться услугами автомойки в утренние и вечерние часы больше, чем в остальное время. Корпоративные клиенты – это водители такси, водители фирм-заказчиков и прочие.

За период работы в 2005-2007 годах ООО «Легион-центр М» обслужило в среднем за год порядка 14255 человек.

Таблица 2.13. - Численность клиентов автомойки ООО «Легион-центр М» за 2005-2007 годы

Рис. 2.3. – Численность клиентов автомойки за 2005-2007 годы

Таким образом, можно сделать вывод, что услугами автомойки с каждым годом пользуется все больше количества людей, так же можно отметить рост корпоративных клиентов.

При таком благоприятном росте численности клиентов автомойки также возросло число фирм-конкурентов, которые также стараются привлечь как можно больше людей, и поэтому вводят новые виды обслуживания, дополнительные услуги и т.п.

По городу Барнаулу численность автомоек за последние три года увеличилась почти вдвое.

Таблица 2.14. - Численность автомоек за 2005-2007 годы                         по городу Барнаулу

Рис. 2.4. – Численность автомоек за 2005-2007 годы по городу Барнаулу

Таким образом, число потнциальных конкурентов с каждым годом возрастает, причем наибольшую «угрозу» представляют конкуренты, которые расположили свои мойки рядом с мойкой ООО «Легион-центр М».

Это мойка «Черная каракатица» и мойка «Семерка». Анализ данных конкурентов мы приведем ниже.

Поставщики: поставщики специального шампуня, воска для полировки,   производители и поставщики аппарат высокого давления с подогревом воды, пылеводососов, моющих пылесосов и т.д.

 Как правило поставщиков данного вида оборудования и специальных средств для мойки очень много, но следует отличать качество производства оборудования и спецсредств.

Зарекомендовавшими себя на рынке оборудования для автомоек считаются: Sonnys, промышленная группа «Дюкон», компания «Петроматик»,  Karcher и другие.

Основное различие данного оборудования не только в сфере применения, дополнительных приспособлениях, но и в цене, в качестве, дополнительной гарантии.

Средняя цена на аппарат высокого давления составляет (www.confinint):

Средняя цена на бытовой пылесос (www.confinint):

Средняя цена на пенокомплект (www.confinint):

Средняя цена на косметику для автомобилей (20 литров) (www.confinint):

Таким образом, можно сделать вывод, что оборудование для автомойки сравнительно не дорогое, а также на рынке множество поставщиков среди которых можно выбрать тот вид аппарата высокого давления или бытовой пылесос, а также спецсредства которые требуются.

SWOT - анализ может быть проведен по предприятию в целом, или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду перед планированием. При этом возможности на рынке выявляются в связи с сформулированной предпосылкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты.

Таблица 2.15. - Сильные и слабые стороны ООО «Легион-центр М»

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT—матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам.

Таблица 2.16. - SWOT—матрица

Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации:

-       использовать свои преимущества на основании положения на территории в полную меру в сфере производства;

-       увеличение объемов предоставляемых услуг, используя высокую конкурентоспособность в области ценового и качественного показателей (цена на 7-15 % ниже рыночной цены);

-       расширение сферы услуг, как стратегического канала, в целях получения повышенной прибыли;

-            внедрить новую технику для осуществления мойки автотранспортного средства;

-            Повысить квалификацию рабочих;

-            Изучить рынок потребителей и их потребности;

-            Разработка эффективной ценовой политики;

-            Разработка эффективной рекламной политики.

2.5 Оценка конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»

На рынке предоставления автомоечных услуг действует несколько конкурентов. Наиболее крупными из них являются: автомойки «Черная каракатица» и «Семерка»

В перечень традиционных услуг, предоставляемых данными автомойками, входят следующие:

·       Полная мойка (кузова и салона),

·       Уборка и химчистка салона,

·       Полировка кузова,

·       Мойка двигателя,

·       Мойка ковриков и порогов, колес,

·       Влажная уборка приборной панели, смазка всех замков.

В среднем различия в расценках на услуги автомоек не превышают 35%.

Наиболее распространенными услугами среди автолюбителей являются следующие (с указанием средних расценок):

·     Полная мойка (включая пылесос салона) – 200-300 рублей.

·     Мойка салона – 80-150 рублей

·     Мойка кузова – 100-150 рублей.

·     Мойка двигателя – от 150 рублей.

При оценке слабых и сильных сторон конкурентов следует учитывать, что в автомойке «Черная каракатица» организовано 4 помывочных места, таким образом за счет этого есть возможность обсулужить большее количество клиентов, однако цены на мойку выше по сравнению с мойками «Океан» на 10-15%, при этом услуги химчистки салона автомобиля обходятся потребителям дешевле. Также особым преимуществом данной организации является наличие бесконтактной мойки автомобилей, таким образом она значительно превосходит по конкурентным преимуществам автомойки «Океан».

При рассмотрении следующего конкурента автомойка «Семерка» следует отметить, что конкурентными преимуществами в данной ситуации являются: наличие 4 помывочных мест, бесконтактная мойка автомобилей, места для приема клиентов. К минусам в данном случае можно отнести качество мойки автомобилей (из-за большого вала автомобилей бригадир не успевает контролировать выпускаемый автотранспорт, не промываются дверные пороги, остаются разводы на стеклах и т.д.).

  Таблица 2.17. - Оценка конкурентного окружения

Главными показателями конкурентоспособности фирм являются: цена, количество предоставляемых услуг, реклама, качество, дополнительные услуги, квалификация персонала, местоположение, дополнительный сервис, которые определяют по 40-бальной шкале (5 баллов*8).

Рассчитаем цену мойки автомобиля среднего класса (помывка кузова и салона) во всех трех фирмах, и сделаем вывод о цене, которую предлагают данные фирмы.

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 250 руб. (5 балл);

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 300 руб. (4 балл);

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 270 руб.(4 балл).

Таким образом, самой конкурентоспособной является услуга мойки кузова и салона ООО «Легион-центр М», поскольку у него получается самая низкая стоимость.

Если оценивать количество дополнительных предоставляемых услуг по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 3 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла.

Если оценивать количество и качество рекламы по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 3 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла.

Если оценивать качество предоставляемых услуг по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 4 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла.

Если оценивать количество дополнительных услуг (бронировка фар, бампера) по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 4 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла.

Если оценивать квалификацию персонала по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 4 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 4 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 4 балла.

Если оценивать местоположение по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 5 балла.

Если оценивать дополнительный сервис (оборудование комнаты отдыха) по пятибалльной шкале, то:

Мойка ООО «Легион-центр М»: мойка кузова и салона – 4 балла;

Мойка «Черная каракатица»: мойка кузова и салона – 5 балла;

Мойка «Семерка» - : мойка кузова и салона – 5 балла.

Общая оценка конкурентоспособности: 40-37 баллов – отлично; 36-32 баллов – хорошо; 31-24 баллов – удовлетворительно; 23 баллов и менее - неудовлетворительно.

Из проделанного сравнения можно сделать следующий вывод: ни одна из фирм не получила наивысшую оценку – 40 баллов. «Черная каракатица» попадает в поле отличной оценки (37 баллов), тогда как ООО «Легион-центр М» и «Семерка» попали в поле оценки хорошо (33 и 34 балла соответственно).

Расчет индекса конкурентоспособности. Сводный индекс конкурентоспособности по экономическим параметрам определяют по формуле:

Jn = S ai * ji;

Где: n – число анализируемых количественных параметров; аi – вес i-го параметрического индекса; ji – параметрический индекс i-го параметра.

Этапы оценки конкурентоспособности  товара делятся на :

1.                 формирование основных параметров, по которым будет оцениваться конкурентоспособность исследуемого товара.

2.                 разбиение параметров на уровни конкурентоспособности. Я выбрал 4-х бальную шкалу - от «0» (плохой признак) до «3» (признак отлично выражен).

3.                 построение матрицы-таблицы «Параметры * Уровни» и по ней оценивается исследуемый продукт.

4.                 расчет общего индекса конкурентоспособности Jn (как среднеарифметическое различных показателей).

5.                 оценка конкурентоспособность товара в соответствии с интервалами (по итоговым показателям индекса конкурентоспособности Jn):

3,00 – 2,26: очень высокая конкурентоспособность фирмы;

2,25 – 1,51: высокая конкурентоспособность фирмы;

1,50 – 0,76: средняя конкурентоспособность фирмы;

0,75 – 0,00: низкая конкурентоспособность фирмы.

Общий индекс конкурентоспособности для фирм составляет:

- «Черная каракатица» - 3,0;

- «Семерка» - 2,4;

- ООО «Легион-центр М» - 2,3.

Что в соответствии с приведенной выше шкалой конкурентоспособности означает: наивысшим уровнем конкурентоспособности обладает «Черная каракатица».

Глава 3. Формирование стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»

3.1 Выбор конкурентной стратегии для ООО «Легион-центр М» (в целом по п/п)

По мнению специалистов, эта отрасль (мойка автомобилей) готова для новаторских идей – причем существует возможность как качественного усовершенствования автомоек, так и увеличения их численности. При этом, как показывает зарубежный опыт, по мере возрастания численности следующим этапом является улучшение дизайна самих автомоек, расширение спектра предоставляемых услуг при условии стабильно высокого качества оказываемых услуг.

Повышение качества предоставляемых услуг может быть выражен и в виде внедрения системы сохранности машин на мойке с целью снятия с автовладельца столь негативной в данном контексте функции «сторожа» машины, которая вынуждает клиента проводить значительное время в непосредственной близости с моющимся (либо еще только ожидающим мойки) транспортным средством.

Увеличение количества моек в Барнауле целесообразно в первую очередь за счет включения данной опции в качестве приложения в состав другого бизнеса, например при торговых, развлекательных, спортивных или офисных центрах, гостиничных комплексах (либо в непосредственной близости от них). Опыт развития данной отрасли показывает, что при росте доходов населения постепенно в положительную сторону меняется отношение клиентов к самой процедуре мойки автомобиля, которая начинает восприниматься автовладельцами не как периодическая потеря времени (преобладает в настоящий момент на рынке, в связи с чем автовладельцы нередко стараются минимизировать количество посещений мойки), а как периодическая процедура, не требующая от владельца значительных затрат сил и времени, которую можно совместить с проведением других мероприятий (полезных либо развлекательных).

Так, по мере повышения благосостояния населения региона, при одновременном развитии автомобильного рынка и увеличении количество автомобилей на дорогах города, уже в ближайшие 2-3 года можно ожидать постепенного развития автомоечного бизнеса с переходом на качественно новый уровень.

На данный момент стандартные услуги автомойки состоят из следующих предложений:

·                   мойка кузова снаружи;

·                   полировка кузова;

·                   мойка двигателя;

·                   cухая и влажная уборка салона;

·                   химчистка салона.

В дальнейшем же для сохранения и завоевания данной сферы рынка фирмы будут стремиться привлечь все большее количество клиентов за счет предложения все новых видов услуг по чистке, мойке и полировке автомобилей.

Таким образом, ООО «Легион-центр М» можно сохранить свое конкурентное преимущество за счет двух видов способностей – отличительных и воспроизводимых. Отличительные способности могут быть очень разнообразными: эффективное лидерство, командная работа. Воспроизводимые способности – это те, которые конкуренты могут купить или создать, и таким образом, сами по себе они не могут быть источником конкурентного преимущества.

Устойчивые рост и успех в бизнесе зависят не только и не столько от идей, сколько от умения создать и непрерывно совершенствовать конкурентные стратегии. В настоящее время быстрых перемен и гиперконкуренции перед ООО «Легион-центр М» стоит сложная задача: как сделать свои конкурентные преимущества более устойчивыми? Дело в том, что как бы ни были хороши текущие конкурентные преимущества фирмы, они постоянно будут подвергаться атакам со стороны конкурентов. Реальностью современного мира является то, что срок хранения конкурентных преимуществ становится все короче и короче.

В связи с тем, что нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация - путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. ООО «Легион-центр М» может сконцентрироваться на одном или нескольких сегментах.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

- ценовое лидерство;

- дифференциация;

- фокусирование.

Таблица 3.1. - Основные характеристики базовых стратегий

Для ООО «Легион-центр М» наиболее применимо ценовое лидерство, так как рынок услуг автомоек очень велик и применение других стратегий затруднительно и неконкурентоспособно.

Для реализации ценовой стратегии ООО «Легион-центр М» можно предложить следующее:

- провести анализ потенциальных клиентов в месте размещения автомойки;

- приобрести новое оборудование (перейти от ручного труда к механизированному и автоматизированному);

- подборать новую автохимию, автокосметику и реагенты химводоочистки;

- провести переобучение персонала и повысить их знания;

- проведение рекламных кампаний;

- дифференцировать ценовую политику.  

3.2.Тактические рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М»  

Автомойка ООО «Легион-центр М» удобно расположена и выглядит привлекательно, что является неопоримым преимуществом по сравнению с конкурентами. Однако, немаловажным с точки зрения маркетинга и специальных методов стимулирования фактором является легкочитаемая вывеска или навес. Таким образом, во-первых, ООО «Легион-центр М» будет рекомендовано заменить вывеску на легкочитаемую, а также чтобы это название было запоминаемым.

Во-вторых, следует перейти на круглосуточный режим работы, либо установить время работы с 8-00-до 24-00, так, чтобы потенциальные клиенты могли попасть на автомойку. Поэтому, если учитывать график работы предпринимателей, руководителей крупных компаний, то увеличив время работа всего на два часа, можно получить ощутимую прибыль. Кроме того, возможно также внедрение такого новшества (для пользователей Internet сети), как запись на автомойку по глобальной сети (в режиме on-lain), так и по телефону.

В-третьих, ООО «Легион-центр М» будет рекомендовано закупить новое оборудование и автохимию.

Неотъемлемой частью любой бесконтактной мойки является оборудование для нанесения пены. Оно существует в двух вариантах: более дешевый - пенокомплект и более дорогой и эффективный – автономный пеногенератор. Пенокомплект включает в себя набор специальных насадок на пистолет аппарата высокого давления, а именно сопло с пластиковым резервуаром для химии, который крепится на пистолет и служит пенообразователем, а форсунка, обеспечивает дозированное нанесение активной пены. Следовательно, ООО «Легион-центр М» будет рекомендовано приобрести пенокомплект.

Также рекомендуется приобрести аппарат высокого и низкого давления. Он  существенно ускоряет процесс мойки, так как в процессе мойки сначала осуществляется предварительная мойка машины с распылением смягченной холодной воды и моющего средства под высоким давлением, затем производится мойка машины щетками с горячей смягченной водой и моющим средством, споласкивание под высоким давлением и на все это уходит порядка 12-15 минут, тогда как при ручной мойке 20-25.

Кроме того, как было отмечено выше, для привлечения клиентов важно не только хорошее оборудование, новая автохимия, вежливый персонал, но также грамотная рекламная компания. С этой целью ООО «Легион-центр М» можно предложить следующие стратегические решения с целью расширения рекламной кампании.

Кроме того, следует уделить большое внимание моральному стимулированию работников предприятия. Так, отмечать успехи отдельных работников в области повышения качества, разработки новых подходов к труду, снижения затрат на производство (услугу).

Для привлечения клиентов можно использовать следующие рекламные методы.

1. Прямая почтовая рассылка.

Прямая почтовая рассылка (рекламное сообщение на бумажном бланке в конверте, разосланное по всем адресам из клиентской базы) - это великолепный способ быстрого продвижения автомойки на целевой рынок.

При этом, следует стратегически планировать, когда рассылка появится у дверей потенциальных клиентов.

Например, если нацелится на конец рабочей недели, можно увеличить поток клиентов в выходные.

Также следует просматривать долгосрочные прогнозы погоды, выбирая для рассылки дни с наиболее подходящей погодой.

Составленный текст рассылки с четким призывом к действию вызовет быстрый отклик у целевой аудитории.

Одна из возможных идей - предложение обслуживания двух машин по цене одной. Если клиент приводит с собой друга, супругу или сослуживца, их обслуживают обоих по цене одного. Это замечательный способ привлечь новых посетителей за счет уже имеющихся.

2. Дверные подвески (разновидность рекламных листовок из картона или пластика с круглым отверстием, наподобие ярлыка: их обычно вешают на дверные ручки или крючки).

Этот метод подразумевает проведение конкурса между сотрудниками автомойки, которым будет предложено распространять "дверные подвески" рядом с автомойкой и в окрестностях их собственных домов.

Подвеска может быть оформлена в виде персонального приглашения от сотрудника и содержать специальные дисконтные предложения, побуждающие людей посетить именно эту автомойку. Сотрудник, привлекший наибольшее число посетителей, выигрывает приз.

Кроме того, между посетителями можно разыграть по лотерейному принципу бесплатную мойка, или годовое поощрение в виде двух бесплатных моек в месяц.

3. Самоклеющиеся купоны. Идея идентична акции с дверными подвесками. Самоклеющиеся листики, оформленные в виде сторублевой купюры, должны содержать специальное предложение, представляющее выгоду для посетителей. Предложите сотрудникам мойки обклеивать ими грязные машины на стоянках, парковках и перед домами.

4. Перекрестный промоушн (комбинированное стимулирование сбыта, продвижение своего товара совместно с товаром другого производителя).

Возможно увеличить свои обороты за счет партнерства с другими местными предпринимателями, например, кафе или предприятия быстрого питания, с целью создания партнерских программ или совместной рекламы.

Можно предложить свои флаеры, содержащими специальные предложения от вашей автомойки (флаеры могут быть в форме ленты, опоясывающей коробку, или в форме отрывного ярлыка).

Можно также предложить перекрестный промоушен, когда используется совместный брендинг и перекрестный промоушн с агентством по продаже автомобилей. Суть этого метода стимулирования: когда агентство продает новый автомобиль, покупатель получает несколько талонов на бесплатную мойку. Издержки от предоставления таких талонов компенсируются бесплатной рекламой от автосалона, продвигающего данную акцию.

5. Купи одну, получи одну.

К любой промо-акции добавить предложение.  Например, "оплатить сегодня одну комплексную мойку и получить бесплатную наружную мойку в следующее посещение".Быстрому внедрению этой программы и привлечению в нее клиентов может способствовать реклама на вывесках, дверных подвесках, в газетах, с использованием прямой почтовой рассылки или радио.

6. Выиграй серию бесплатных моек на год.

Возможно предложить награждение каждой 25-ю машины, посещающую мойку, специальным пропуском, содержащим несколько бесплатных моек.

8. Программа предоплаты.

Постоянным клиентам можно предложить программу предоплаты. Такие программы могут быстро привлечь клиентов в автомойку. Существует множество способов осуществления такой программы с минимальными затратами на ее запуск: с использованием отрывных купонов, перфокарт или книжек купонов.

3.3. Расчет экономической эффективности разработанных рекомендаций

Рассчитаем затраты по внедрению следующих мероприятий:

- внедрение глобальной сети Internet;

- увеличение продолжительности рабочего дня на 2 часа (до 24-00 часов);

- услуги маркетолога по разработке нового «названия» фирмы и внедрение логотипа;

- приобретение пенокомплекта, бытового пылесоса и аппарата высокого давления (для бесконтактной мойки);

- разработка рекламной кампании (почтовая рассылка, купоны, спецпредложения), услуги маркетолога.

1. Стоимость внедрения Internet составляет 1500 рублей за подключение и 400 рублей за ежемесячное обслуживние.

2. Увеличение продолжительности рабочего дня для рабочих (автомойщиков и бригадира) на 2 часа будет стоить фирме – (12000/22/8)*2*5 = 681,8*30=20454,0 руб. Начисления на заработную плату составят – 5359,0 руб.

3. Услуги маркетолога по разработке и внедрению  нового «названия» фирмы и фирменного логитипа – 10000,0 рублей;

4. Приобретение пенокомплекта, бытового пылесоса и аппарата высокого давления фирмы KARCHER – 41300+9500+4810 = 55610,0 руб.

5. Разработка рекламной кампании (почтовая рассылка, розыгрыши, купоны, спецпредложения) – 10000 руб.

Таким образом, сумма затрат в первый месяц составит: 1500+400+20454,0+5359,0+10000,0+55610,0+10000,0=103323,0 руб.

Ежемесячная плата:

- за дополнительные часы работы: 20454,0+5359,0=25813,0 руб.

- за пользование глобальной сетью: 400 руб.;

- за рекламную кампанию: 1750 руб.

Итого: 27963,0 руб.

 В настоящее время ООО «Легион-центр М» теряет за период работы с 22-00 до 24-00: 300руб.*3 (среднее количество клиентов)=900 руб. в день, в месяц получается: 900,0*30=27000,0 руб., в год: 324000,0 руб.

При этом, упростив запись по глобальной сети на автомойку можно дополнительно привлечь в день 1-2 клиентов, итак пока упущенная выгода ООО «Легион-центр М» на данный момент составляет: (300,0*(1+2)/2)*30=13500 руб., в год: 162000,0 руб.

Грамотная рекламная кампания и приобретение новогооборудования (АВД и пенокомплекта) также привлечет и ускорит автомойку машин на 2-5 клиентов в день больше. На сегодняшний момент упущенная выгода составляет: (300,0*(2+5)/2)*30*12=378000 руб.

Таким образом, упущенная выгода на сегодняшний день составляет: 864000,0 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность проекта по внедрению мероприятий.

Коэффициент дисконтирования примем равным среднему уровню инфляции за год – 12 %.

Таблица 3.2 - Расчет показателей экономической эффективности проекта

Итак, чистый приведенный доход от проекта за 5 лет составит 4045067,0 руб. Очевидно, что внедрение предложенных мероприятий выгодно предприятию.

Заключение

Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из её звеньев.

Специализация – это способность удовлетворять особые потребности поку­па­телей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени, строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относи­тельной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.

Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ, выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкуренто­способ­ности.

Проведенными исследованиями деятельности автомойки ООО «Легион-центр М» было установлено.

Месторасположение ООО «Легион-центр М» очень удачно, так как центр города, т.е. самая оживленная его часть, где больше всего машин и услугами автомойки пользуются чаще, чем в других частях города.

У ООО «Легион-центр М» имеется два наиболее сильных конкурента, автомойки которых расположены в той же черте города, что и автомойки ООО «Легион-центр М», т.е. в центральной части города Барнаула.

Проведенным SWOT-анализом было установлено, что ООО «Легион-центр М» имеет как преимущества, так и «проигрывает» конкурентам по многим позициям. Например, если ценовая политика у ООО «Легион-центр М» более гибкая, чем у конкурентов, то они обладают следующими преимуществами: используют более новое и современное оборудование, разработана большая рекламная кампания, используют преимущественно автоматизированный и механизированный труд рабочих, тогда как на автомойке ООО «Легион-Цнтр» используется ручной труд. 

Проведенным анализом конкурентных преимуществ было установлено, что наивысшим уровнем конкурентоспособности облает автомойка «Черная каракатица».

Таким образом, для стратегии обеспечения конкурентных преимуществ ООО «Легион-центр М» предложены следующие мероприятия:

- провести анализ потенциальных клиентов в месте размещения автомойки;

- приобрести новое оборудование (перейти от ручного труда к механизированному и автоматизированному);

- подобрать новую автохимию, автокосметику;

- провести переобучение персонала и повысить их знания;

- проведение рекламных кампаний;

- дифференцировать ценовую политику.  

Также был произведен расчет затрат по внедрению мероприятий. Чистый приведенный доход от проекта за 5 лет составит 4045067,0 руб. Очевидно, что внедрение предложенных мероприятий выгодно предприятию.

Список использованной литературы

1.       Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 286 с.

2.       Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2007. – 496 с.

3.       Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ, 2003. – 283 с.

4.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Наука, 2006. – 374 с.

5.       Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – М.: Дело, 2002. – 178 с.

6.       Гибсон, Джеймс Л. Организации: поведение, структура, процессы. _ М.: ИНФРА-М, 2005 – 660 с.

7.       Карташёва Л.В  Поведение в организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 220 с.

8.       Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ им. С.Орджоникидзе, 2003. – 421 с.

9.       Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. - Барнаул, Изд-во АГУ, 2007. – 432 с.

10.   Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 2006. – 342 с.

11.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 548 с.

12.   Милгром П.Л. Экономика, организация и менеджмент. Т.2 – М.: ЮНИТИ, 2004. – 422 с.

13.   Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: пер. с англ. / под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006. – 261 с.

14.   Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2007. – 437 с.

15.   Ухватов С.И. Кадры… Путь к успеху или банкротству? (пособие для работников предприятий, фирм, акционерных обществ, учебных заведений, руководителей и специалистов кадровых служб). – М.: НМТК, 2003. – 214 с.

16.   Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление.//Вопросы методологии. – 2007.– №1-2. С.114-130.

17.   Ансофф И. Стратегическое управление. – М.,2006.-546с.

18.   Беляев В.И. Маркетинг в современном бизнесе// Барнаул,2006.-256с.

19.   Голубков Е.П. Основы маркетинга.//Финпресс.- 2007.,656с

20.   Котлер Ф. Основы маркетинга// М.,СПб.,К.-2004.-944с.

21.   Цлаф В.М. Организационная культура и стратегическая устойчивость бизнеса: пути капитализации “человеческого потенциала”.//Управление персоналом: рынок, тенденции, стратегии, технологии: Материалы 1-й межрегиональной профессиональной конференции. – Самара, 2001.

22.   Майкл Мескон и др., "Основы менеджмента", - М., 2005.-435с.

23.   Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. 2004.-254с.

24.   Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2006.-375с.

25.   Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2003.- 546с.

26.   Балабанов И.Т. Основы менеджмента. М.: Финансы  и статистика, 2006.-248с.

27.   Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.-246С.

28.   Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999.-318с.

29.   Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2002.-365с.

30.   Менеджмент: Учебник/ под. ред. Трояновский В.М., 2006. – 215с.  

31.   Общий и специальные менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2002. – 568с.

32.   Основы менеджмента: Учеб. Пособие. – 3-е изд. – Минск, 20060. – 336с.

33.   Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2(14), январь 2006.

34.   Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Виссема Ханс. М.: Финпресс, 2007. – 272с.

35.   Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 2005.-349с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Управленческие динамичные факторы стратегической конкурентоспособности организации (факторы времени, синергичность, качество управления, адаптивность и др.)

          

Потребление

Сервис

Производство

НИОКР

          

	Показатели факторов стратегической конкурентоспособности перечисленных выше объектов

 

	Статические факторы стратегической конкурентоспособности товаров

 

Затраты на потребление

Качество сервиса

Цена товара

Качество товара

          

ПРИБЫЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

       Развитие                                                                               Жизнеобеспечение

      конкурентных                                                                           организации

      преимуществ

                                      Жизнеобеспечение общества

Логическая схема реализации конкурентных преимуществ организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Определение единичных показателей по параметрам:

Экономические    Технические   Нормативные

                Экономические   Технические    Нормативные

                Экономические   Технические    Нормативные

 Типовая схема оценки уровня конкурентоспособности товара

ПРИЛОЖЕНИЕ  3

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия в соответствии с методикой к.т.н. Максимовой И.В.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3