Формирование труд коллектива

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Формирование труд коллектива

Формирование труд коллектива

Содержание

Введение

 Глава 1. Основные аспекты формирования трудового коллектива

1.1                    Сущность подбора кадров…………………………………………..

1.2                    Методы комплектования кадров………………………..………..

1.3                    Коллектив как высший уровень развития группы………………

Глава 2. Анализ системы комплектования предприятия кадрами……

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Ростов-Дон»........................................................................................................

2.2    Характеристика ООО «Ростов-Дон»…………………………..

2.3    Определение требований к кандидатам на замещение вакантных должностей……………………………………………………………

Заключение……………………………………………………………...

Литература…………………………………………………………..…..

Приложение 1……………………………………………………………..

Приложение 2……………………………………………………………..

Приложение 3………………………………………………………………

Введение.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

     Подбор кадров - многоэтапная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем больше значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

     В престижных американских фирмах все кандидаты проходят двадцать пять-тридцать собеседований, тогда как в обычных фирмах число собеседований составляет от пяти до десяти. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. На подбор, например, менеджеров среднего звена в крупной американской фирме, может быть затрачено до 10 000 долларов, которые необходимы для сбора информации о кандидатах с предыдущих мест работы и учебы, анализа характеристик, рекомендательных писем, резюме, проведения собеседований, психологического тестирования.

     В России в настоящее время формируются культурные традиции в области подбора кадров. Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием научно-обоснованной системы подбора персонала.

     Общественно - историческим фактором, повлиявшем на отсутствие культурных традиций в подборе кадров является отсутствие в России уважения к человеческой личности. Люди для государства всегда были  «трудовыми ресурсами», «трудовыми резервами», «человеческим фактором» , «населением», «контингентом», «обывателями» и «электоратом». Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной сама по себе, а "винтиком", часто отслужившим свой срок. Такой подход государства к человеку являлся тормозом развития научно-практических направлений, изучающих человека и возможности наиболее полной реализации его желаний и способностей в достижении жизненных целей. Многие исследования в области социологии и психологии закрывались из-за отсутствия социального заказа. Государственные интересы всегда были выше интересов личности.

     Кадровая политика в условиях рынка отводит человеческой личности, ее способностям, индивидуальной неповторимости и профессиональному мастерству главное место. Только системный, научно - методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Глава 1. Основные аспекты формирования трудового коллектива.

1.1. Сущность подбора кадров.

     Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

     Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой стороны.

     При этом преследуются две цели:

1. Формирование активно - действующих трудовых коллективов.

2. Создание условий для профессионального роста каждого работника.

     Подбор и расстановка кадров основывается на следующих принципах:

1. Принцип соответствия - означает соответствие деловых качеств  претендентов требованиям замещаемых должностей.

2. Принцип перспективности - основывается на учете следующих условий:

     - установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

     - определение продолжительности периода работы в одной должности;

     - состояние здоровья.

3. Принцип сменяемости  -  заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения  -  это процесс изменения места работников в системе разделения труда, а так же смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

     Таким образом целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работы является минимумом без чрезмерной или недостаточной загруженности.

     Одна из основных прикладных задач в области психологии труда - это разработка, обоснование и применение системы профессионального психологического отбора специалистов. Как только человек стал использовать в процессе труда сложную технику (паровозы, автомобили, летательные аппараты, телефонные станции), сразу же возникла проблема оценки профессионалов и прогнозирования профессиональной пригодности учеников. Уже в исследованиях, проводившихся более ста лет назад, было подтверждено положение о том, что индивидуальные психологические, физиологические особенности, профессиональная подготовленность, другие характеристики связаны с показателями производительности и безопасности труда. За прошедшее время отношение к процедуре профотбора неоднократно менялось, прежде всего, в вину ему ставили антигуманность и дискриминационную сущность. Однако сама по себе процедура профотбора не может обладать такими характеристиками, все дело в целях, которые он решает, а профотбор - это лишь одно из средств, позволяющих человеку раскрыть свои потенциальные возможности в труде, достигнуть высоких производственных показателей, снизить вероятность несчастных случаев и аварийных сбоев.

     Широкое практическое внедрение и популяризация профотбора - заслуга прежде всего, Г. Мюнстерберга. Хотя профотбором психологи занимались и до опубликования его работ, именно он доказал преимущества научного экспериментально - психологического подхода к отбору профессиональных кадров по сравнению с интуитивными или житейскими представлениями. Исследования        Г. Мюнстерберга строились по трем направлениям: изучение с помощью методов дифференциальной психологии отдельных психологических функций (внимания, памяти и мышления) и степени участия этих функций в той или иной деятельности; исследование нервно - психического напряжения в процессе деятельности; создание адекватных моделей трудового процесса и проведение экспериментального обследования кандидатов.

     Профессиональный отбор возник как метод, позволяющий преодолеть несоответствие человека и профессии, добиться наивысшей эффективности трудовой деятельности достигнуть наибольшей удовлетворенности работников своим трудом. В настоящее время актуальность профотбора обусловлена как дальнейшим усложнением техники и возрастанием цены ошибок (что такое авария на атомном реакторе, сейчас знают все), так и особым вниманием к субъектным видам деятельности (например, к деятельности руководителя, которая в нашей стране за последние годы наполнилась новым содержанием; изменяющиеся внешние условия деятельности, высокая ответственность за экономические, социальные, экологические последствия решений руководителя предъявляют определенные требования к личности управленца). Конечно же профотбор - это не прихоть, его применение требует глубокого обоснования. Прежде чем рассматривать современные представления о процедуре профессионального отбора и дать рекомендации по его проведению, сравним три определения профотбора.

     Профессиональный отбор - научно-обоснованный допуск людей к какому - либо определенному виду труда.

     Профессиональный отбор - специально организованный исследовательский процесс, цель которого - выявление и определение с помощью научно обоснованных методов степени и возможности формирования медицинской, психологической, и социально-психологической пригодности претендентов на обучение сложным, ответственным профессиям или на занятие соответствующих вакансий и, исходя из этого, оказание предпочтения тем из них, которые имеют высокий уровень (оценку) профессионально важных свойств и благоприятные перспективы их развития и потому могут рассматриваться как потенциально более полезные работники по отношению к тому или иному виду труда.

     Профессиональный отбор - комплекс мероприятий, направленных на выделение лиц, которые по своим психологическим и физиологическим качествам, состоянию здоровья и физического развития, уровню базового образования наиболее пригодны к обучению и последующей трудовой деятельности по конкретной профессии (специальности).

     В каждом из этих определений идет речь о необходимости достижения максимального соответствия человека требованиям профессии. Эти требования не ограничиваются лишь психологической сферой. Реализовать процедуру профотбора силами только психологов невозможно. Требуется участие медиков, физиологов, специалистов в области профессионального образования. Сам же профотбор включает медицинский, физиологический, образовательный (педагогический) и психологический аспекты. В рамках психологии труда рассматриваются проблемы именно психологического профотбора. Конкретизируем определение профотбора в соответствии с его целями и задачами, решаемыми в рамках психологии. Психологический профотбор - специализированная процедура, направленная на определение состояния, степени развития совокупности психологических качеств личности, которые определяются требованиями конкретной профессии или специальности и способствуют успешному овладению и последующему эффективному выполнению трудовой деятельности. Другими словами, психологический профотбор - процедура, направленная на выявление степени психологического соответствия кандидата определенной профессии.

     При проведении конкретной процедуры профотбора исследуются не все индивидуальные психологические качества, а только те из них, которые входят в группу профессионально важных. Профессионально важные качества (ПВК) - это качества, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения. С понятием ПВК тесно связано понятие профессиональной пригодности. Основная цель любого вида профотбора (медицинского, педагогического или психологического) - определение пригодности к профессии. Профпригодность - это соответствие индивидуальных качеств человека требованиям профессии, способность работника эффективно осуществлять деятельность. Профпригодность бывает абсолютной и относительной. Абсолютная профпригодность характеризуется некоторыми природными особенностями, которые с трудом поддаются формированию. Эти особенности зависят , прежде всего, от особенностей нервной системы. Относительная профпригодность включает качества, которые поддаются формированию, тренингу при соответствующих условиях и желании (мотивации) человека. Давая заключение о профпригоности , психологи опираются на информацию, полученную в ходе процедуры профотбора. Какие же этапы включает процедура профессионального психологического отбора?

     Прежде чем приступить к реализации системы профотбора на практике, следует дать обоснованные ответы на вопросы:

     - Нужен ли профотбор в каждом конкретном случае (необходимость и актуальность профотбора)?

     -     Какова задача профотбора (конкретизация содержания задачи)?

     -     Насколько характеристики контингента, из которого производится отбор, позволяют решить поставленные задачи (каковы их характеристики)?

     - Каковы профессиональные требования к кандидатам (перечень требований профессии)?

     - Какие психодиагностические методики будут использованы для оценки ПВК (безупречность методик с точки зрения психометрики)?

     - Какова прогностическая ценность разработанной процедуры и эффективность разработанных рекомендаций (насколько полученные в результате психодиагностического обследования результаты и их сравнение с требованиями деятельности позволят прогнозировать успешность при обучении и выполнении деятельности)?

     - Выбор организационной формы проведения психологического отбора (каким образом будет проводиться профотбор, не будет ли он нарушением определенных этических принципов).

     Поиск ответа на каждый вопрос необходим для создания эффективной, высокопрогностичной системы профотбора. Создается подобная система пошагово, по определенным этапам:

     1. Психологическое изучение деятельности. Необходимо для выявления требований конкретной деятельности к психологическим  особенностям человека. В результате подобного исследования психологи составляют психограмму - систему психологических качеств и свойств, дифференцирующих людей по эффективности их труда. Иначе говоря, психограмма - это перечень ПВК.

     2. Разработка критериев эффективности деятельности, подбор показателей успешности выполнения профессиональных обязанностей. Критерии необходимы для доказательства правильности выделенных ПВК и для оценки их информативности, «веса», значимости каждого качества.

     3.   Подбор методик для диагностики выбранных ПВК у кандидатов. Перевод выделенных качеств на язык диагностических методик, поиск психологических тестов, конструкты которых наиболее близки выделенным качествам. В результате формируется батарея тестовых заданий, которые будут выполнять претенденты.

     4. Предварительное измерение выделенных ПВК у работающих лиц. Сравнительный анализ результатов тестирования у полярных по эффективности деятельности групп, вычисление корреляций между показателями деятельности и показателями выполнения тестовых заданий. Возможно применение и других методов статистической обработки.

     5. Собственно процедура профотбора. 

     Но на этом работу по созданию системы профотбора рано считать законченной. Необходимо определить ее прогностическую степень путем сопоставления «диагноза» каждого кандидата с реальной успешностью его деятельности. На основании полученных оценок делается вывод о прогностической эффективности разработанной системы профотбора, вносятся необходимые коррективы. Однако на практике редко удается добиться того, чтобы прогноз профпригодности совпадал с последующей успешностью обучения или трудовой деятельности более чем на 70 - 80%. Поэтому психологи заинтересованы в дальнейшей проработке процедуры профотбора.

1.2. Методы комплектования кадров.

    Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс,           включающий научно – обоснованные принципы и методы работы.

     Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1. Планирование кадров – разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни с работниками (служебные перемещения, длительные отпуска, выход на пенсию и так далее).

2. Вербовка кадров – непрерывная работа по поиску и привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров – оценка профессионально – важных деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва, созданного в ходе вербовки.

4. Определение зарплаты и льгот – разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника. Реализация политики мотивации.

5. Профессиональная адаптация – эффективное приспособление новых работников к организации, коллективу и должностным обязанностям; обеспечение благоприятного психологического климата коллектива, комфортного рабочего места и окружающей производственной среды.

6. Обучение персонала – разработка программ профессиональной подготовки новых специалистов, повышения квалификации и переквалификации работников (освоение новых технологий, изучение иностранных языков, стажировка за рубежом, обеспечение новейшей специальной литературой). Управление профессиональной карьерой работников организации.

7. Аттестация кадров – разработка методик объективной качественной и количественной оценки результативности работы каждого специалиста, определение уровня его квалификации.

8. Перестановка кадров – разработка структуры перемещения работников на другие должности по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение).

9. Подготовка руководящих кадров – разработка программ, направленных на повышение производительности труда руководителей; создание кадрового резерва из числа молодых специалистов.

     В число задач кадровых служб входит так же постоянная работа на всех перечисленных этапах в следующих 2-х аспектах работы с персоналом:

10. Социальная защита персонала – забота о здоровье и отдыхе людей, жилищных условиях и рациональном питании; программы поощрения лучших работников (призы, дипломы, подарки, путевки); выработка рекомендаций руководству фирмы по улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата коллектива.

11. Юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и фирмы (официальные контракты, договоры, должностные инструкции, трудовые споры и конфликты, заявления и жалобы).

     Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты - кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

     Подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения: научно - методической, организационной, кадровой, материально - технической, программной.

Научно - методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии и применяемый математический аппарат. Большое значение имеет оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно - обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов - мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально - техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов  подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно методические принципы подбора кадров следующие:

Комплексность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а так же сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно - методически обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

В различных экспериментах по оценке других людей оценивающих просили не только высказать свое мнение, но и указать, в какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого «консультанта» сопоставлялась с объективными данными о «кандидате», полученными с помощью мнений его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально - важных качеств.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать  Людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования - профессиографии.

Профессиография - технология изучения требований профессии к личностным качествам, психологическим характеристикам, социально - психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности: социальные, социально - экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические и социально - психологические. Объем, глубина, и детальность их изучения зависят от руководства фирмы. Так, информационная профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы, включает все незваные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко, описательно.

Коррекционная профессиография, направленная на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека в данной профессии.

Диагностическая профессиография, обеспечивающая организацию профессиональной диагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально - психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиография используется в процессе профессионального обучения, охватывает социально - экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.

Профессиография включает комплекс методов изучения профессии: сбор эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос, изучение продукции, биографический и трудовой метод, эксперимент) и их анализ (метод экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы статистического анализа), а так же методы психологической интерпретации.

Метод наблюдения состоит в систематическом и целенаправленном контроле и анализе всех действий и операций, совершаемых специалистом. Наблюдение за работником и его деятельностью часто сопровождается хронометражем - замером времени выполнения каждой операции. Отец научного менеджмента Фредерик Тейлор в начале века создал учение «о времени и движении», обнаружив, что производительность труда можно повысить, если разбить деятельность на отдельные операции, а затем собрать их в новый более эффективный процесс. Метод наблюдения применим в исследовании рабочих специальностей, не требующих сложного принятия решений и творчества.

Метод собеседования (интервью) предусматривает сбор необходимой информации о деятельности специалистов, мастеров высшего разряда и их руководителей

Метод анкетирования заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать свободное описание деятельности и требований, предъявляемых к профессионалу в данной области.

Метод экспертных оценок позволяет описать деятельность и профессионально - важные качества специалиста на основе независимых мнений специалистов и руководителей высшего звена, а так же научных специалистов в этой области.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы, научно - практический смысл которой должен быть ему понятен.

Профессиограмма может быть общей и развернутой. Общая профессиограмма включает следующие общие требования к личности кандидата: пол; возраст; образование; развитость процессов восприятия; внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоциональных состояний (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии); психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т. д.); характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях; деловые качества характера; профессиональные и специальные знания, умения и навыки; общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

1.3. Коллектив как высший уровень развития группы.

Малая группа - это группа, имеющая следующие признаки:

1. Величина группы - от 15 до 20 человек. Наиболее оптимальна величина - 5-9 человек.

2. Наличие непосредственных социальных контактов между участниками группы.

3. Наличие правил вступления в данную группу.

4. Способность входить в состав других групп.

           Стадии развития отношений в малой группе:

1. Стадия проверки и зависимости - предполагает ориентировку участников группы в характере действий друг друга. На этой стадии осуществляется поиск взаимоприемлемого поведения.

2. Стадия внутреннего конфликта - предполагает нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы.

3. Стадия развития групповой сплоченности - предполагает гармонизацию отношений и исчезновение конфликта.

4. Стадия функционально - ролевой соотнесенности - связана с образованием ролевой структуры группы.

Коллектив - это структура, состоящая из четырех слоев. Центральное звено - деятельность, соответствие ее социальным нормам и ее способность удовлетворять потребности членов группы. Второй слой представлен отношением каждого члена группы к деятельности. Третий слой - взаимоотношения членов группы друг с другом, опосредованные деятельностью. Четвертый слой - поверхностные эмоциональные контакты, не связанные с деятельностью.

Опора на коллектив позволяет отказаться от тотального контроля и более эффективно развивать самоконтроль. Коллектив менее подвержен стрессам, вырабатывается больше идей и лучше решаются крупные проблемы. Деятельность коллектива позволяет добиться большего, чем каждый из его участников в сумме.

  Стадии развития коллектива:

1. стадия первичного синтеза - ориентировка в характере деятельности и личного состава.

2. Стадия дифференциации - сближение людей в соответствии сих интересами, ценностями и установками; завершение изучения друг друга.

3. Стадия интеграции - образуется общность установок и интересов; создаются благоприятные условия для творческого самовыражения каждого. 

Некоторые авторы называют коллектив «командой».

Организация любого типа и размера состоит из множества групп. Руководство со­здает их по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (выде­ляя подразделения) и по вертикали (дифференцируя уровни управления). Первич­ные рабочие группы являются наиболее важной подсистемой внутри организации. Как уже указывалось, в них реализуются первичные социальные взаимоотношения и поддержка, они служат «связующим мостом» между организацией и индивидом, определяют зачастую то, как воспринимает работник организацию в целом.

Среди формальных групп, созданных по воле руководства, чтобы упорядочить производственный процесс, принято выделять три основных типа: команды (груп­пы) руководителей, производственные группы и комитеты.

Первый — это руководитель и его непосредственные подчиненные (тоже руко­водители). Данный тип представляет организационный остов системы управления.

Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-то задания или комплекса заданий. Иногда комитеты на­зывают советами, целевыми группами или комиссиями. Во всех случаях здесь под­разумевается групповое принятие решений. В управленческой литературе чаще всего «командами» именуют комитет или группу руководителя. Вме­сте с тем существуют и иные классификации команд.

В литературе наблюдается не только множество классификаций групп, обозна­чаемых как команды, но и неоднозначность понимания термина «команда» как вида группы. Однако необходимо иметь представление о нюансах трактовки это­го термина, поскольку именно этим определяется выбор стратегии, связанной с формированием эффективных команд. Остановимся на нюансах позиций, кото­рые разделяют разные исследователи относительно этого вопроса.

Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной тех­нологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально - технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по опреде­ленным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

- сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется
благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также
особенностям проявления ценностных компонентов;

- формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;

- темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.

     Таким образом, по мнению этого автора, оптимизация взаимодействия в орга­низации опирается на личностные ресурсы каждого участника команды, способ­ствующие успешному выполнению конкретных видов деятельности, а также на психологические ресурсы межличностных отношений, обусловливающих адек­ватные проявления участников совместной деятельности в ролях и эффективно­го ведущего, и продуктивного ведомого.

Очень четко сформулирована позиция Т. Ю. Базарова, относящаяся к  сущности и путям формирования команд. Под командой он подразу­мевает небольшое количество человек (чаще всего пять  —  семь, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответ­ственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); устанавливают при­надлежность как свою, так и партнеров к данной общности (группе). Эффективность групповой деятельности, по его мнению, определяется инди­видуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации

Сравнивая подходы этих авторов к выделению предпосылок (ресурсов) эффек­тивных команд, можно обратить внимание на то, что у Т. Ю. Базарова отсутствует упоминание о проблеме совместимости индивидуально-психологических особен­ностей и темперамента, что характеризует членов команды. У В. В. Авдеева она является значимой. Так, он отмечает. «Базовым условием повышения эффектив­ности деятельности и развития является оптимизация деятельности и развития ее управленческой команды, персонала, претворяющего в жизнь разработанную стратегию. Очевидно, что эта эффективность во многом зависит от психологиче­ской совместимости личностей, входящих в команду. Предлагаемая им концепция формирования эффективных команд опирается на технологию подбо­ра членов команды в зависимости от того, как соотносятся их индивидуально-пси­хологические особенности, темперамент и особенности учредителя команды.

В свою очередь, Т. Ю. Базаров особо выделяет в качестве ресурса эффективно­сти наличие у членов команды взаимодополняющих навыков в области техниче­ской или функциональной экспертизы; решения проблем и принятия решений; межличностных взаимодействий (принятие риска, критики, активного слушания и т. д.).

Обратимся еще к одному представлению рассматриваемого термина и явле­нию, которое им обозначается. Так, А. А. Деркач, опираясь на мнение Г. Паркера, считает командой группу людей, которые имеют высокий уровень взаимозависи­мости, ярко выраженное стремление к достижению цели или окончательной за­дачи; члены команды должны принимать цель и понимать, что совместная рабо­та — это путь к ее достижению.

Понятие «команда», как считает этот автор, заполняет понятийный вакуум, об­разовавшийся на данном этапе в области социальной и организационной психоло­гии, возникший в связи со снижением интереса, как у практиков, так и исследователей к термину «коллектив». Определенное разочарование данным термином - следствие того, что углубленные исследования ключевых социально - психологических феноменов, которые, как это предполагалось ранее, характерны исключи­тельно для коллектива (коллективистическое самоопределение (КС), ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ), действенная групповая эмоциональная иденти­фикация (ДГЭИ)), показали, что данные феномены не свойственны исключительно высокоразвитым группам. Таким образом, оказались «размытыми» основания, по которым проводится отличие коллективов от других по уровню развития групп. С другой стороны, изменение социальных и экономических основ российского об­щества сузило использование этого понятия, поскольку оно имеет определенную идеологическую окрашенность.

Вместе с тем в описаниях слаженных и эффективных команд просматривают­ся признаки уровня развития группы, обозначаемой в отечественной социально-психологической традиции как коллектив. Так, Т. Ю. Базаров особо обращает внимание на то, что для эффективных команд характерны:

¡          взаимные обязательства и доверие, которые не могут возникнуть по при­нуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход взаимная отчетность в виде обязательств и доверие возникают как естественная составляющая;

¡          дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;

¡          открытое обсуждение проблем;

¡          хорошая циркуляция информации;

¡          высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы;

¡          лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;

¡          руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;

¡          независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью.

Таким образом, многие из указанных выше признаков характерны именно для зрелых коллективов.

Хорошая управленческая команда, как отмечается многими исследователям, снижает степень риска при принятии решения, это происходит благодаря качеству выработки решений и хода их реализации. Групповое решение, как правило, превосходит по качеству то, что принимает обыкновенный индивидуум, но нередко уступает в эффективности действию незаурядной личности. Это означает необходимость специально подбирать членов группы, основываясь на их квалификационных характеристиках, разнообразии талантов, знаний и навыков, гибкости, маневренности и предпосылках слаженности в работе. Однако в реальности процесс подбора членов команды может отличаться от идеальных представлений должном алгоритме, да и сами они неодинаковы у различных авторов.

Проблема подбора команды.

«Эффективная команда» — это обозначение хорошей коллективной работы. Но чтобы команда стала такой, ей необходимо пройти довольно сложный путь. Этот путь начинается с подбора ее членов. Принципы подбора различаются, например, согласно идее формирования команды из специалистов, характеризующихся вы­соким уровнем сработанности, т. е. демонстрирующих согласованность индиви­дуального взаимодействия в конкретной совместной деятельности. Главной ха­рактеристикой такой команды будет ее продуктивность.

Возможен и иной подход. Оказывается, что, когда команде придется действо­вать в особых или экстремальных условиях, при непосредственном физическом контакте (например, зимовщики на полюсе), ориентировки на сработанность недо­статочно. Высокая продуктивность при решении профессиональных задач может не обеспечить выживание команды в тех экстремальных обстоятельствах, которые предполагают напряжение всех физических и духовных сил человека. В этих обстоятельствах условием вхождения в команду можно выдвинуть такой показатель, как совместимость людей.

Под последней понимается оптимальное сочетание свойств участников, обе­спечивающее их эффективное существование и проявляющееся в способности членов группы оптимизировать свои взаимоотношения и согласовывать свои дей­ствия. Совместимость проявляется на физиологическом, психофизиологическом, психологическом и социально-психологическом уровне. Когда речь идет о совме­стимости людей в группе, то выделяют несколько ее уровней:

¡                 психофизиологическую совместимость;

¡              согласованность функционально-ролевых ожиданий;

¡                 ценностно-ориентационное единство.

Из такого понимания совместимости вытекает необходимость использовать при подборе команды более сложные процедуры. В других обстоятельствах воз­можно ограничиться профессионально - квалификационной взаимодополняемостью или личной преданностью члена команды ее руководителю.

Есть и иные подходы к подбору членов команды, в частности, основанные на выделении своеобразных ролей, которые в совместной деятельности дополнительно к основным принимают на себя люди.

Р. М. Белбин выделяет восемь таких команд­ных ролей. Эффективная команда, по его мнению, должна быть сбалансированной в плане этой системы ролей. Здесь должны быть представлены все роли, и некоторые из них могут дублироваться, кроме ролей председателя и направляющего. Эффек­тивной команде нужен либо председатель, либо направляющий, но никак не оба; ей также требуется только один направляющий, так как большее количество может привести к непродуктивному конфликту.

Могут ли цели и критерий подбора команды повлиять в дальнейшем на ее эффективность? Действительно, выявлена связь этих исходных в процессе подбор моментов с динамикой дальнейшего развития команды и эффективностью ее функционирования.

Связь цели и способа подбора команды с дальнейшим ее развитием проанализирована в трудах А. А. Деркача. Он особо рассматривает проблему формирования собственной команды руководителя, выявляя роль ее целевого назначения. Этот исследователь и его соратники обращают внимание на тот факт, что руководитель формирует свое ближайшее окружение в организации, исходя из двух классов задач, которые стоят перед ним или им самим ставятся:

- первый класс — это задачи, определенные формальной организацией;

-   второй — свои собственные задачи, особое место среди которых занимают самореализация, воплощение своих собственных замыслов и идей, «своего Дела», как пишет этот автор.
    Творческие замыслы руководителя могут как вписываться в контекст зада определенных организационными структурами, так и выходить за их пределы. Класс собственных задач руководителя достаточно многообразен и определяется его ценностными ориентациями и обшей жизненной стратегией, например, один из целевых вариантов — формирование команды «под себя», чтобы защитить себя и свою власть от возможных посягательств.

Задачам организационного уровня соответствуют формально - иерархические команды, создаваемые руководителем и действующие на уровне явной структуры организации. А. А. Деркач считает, что вместе с ними для успешного решения организационных задач руководитель может формировать параллельную неформальную структуру управления, создавая свою команду - коллектив, который та же действует на уровне явной организационной структуры. Состав этих команд может как пересекаться, полностью совпадать, так и, наоборот, совершенно различаться.

В целом, как при подборе и формировании команды «под дело», так и при формировании команды «под себя» выявлена трехмерная технологическая модель, координатами в которой выступают: пространство (создание команды под прошлое, начатое или продолжающееся дело, настоящее (здесь и теперь) дело и будущее (перспективное) дело), включенность (под свое (значимое) дело, нейтральное дело и чужое (не принятое) дело); время (формирование команды из прошло­го, подбор в настоящем (краткосрочная команда), создание команды под будущее).

Члены созданных по этим принципам команд могут занять совершенно различ­ную позицию в отношении целей организации. Не исключены варианты, когда и формально - иерархические, и команды руководителя реализуют в своей деятель­ности скорее свои собственные, чем организационные задачи, отчего может сни­зиться общая эффективность организации и под угрозой окажется возможность реализовать замыслы руководителя.

Глава 2. Анализ системы комплектования предприятия кадрами.

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия.

Организация, где я проходила стажировку – это общество с ограниченной ответственностью «Магазин «Ростов-Дон». Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства РФ. Учредителями Общества являются 13 человек.

Основной целью деятельности ООО «Магазин «Ростов-Дон»  является извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

¡                  реализация промышленных товаров;

¡                  осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать  права и обязанности и осуществлять любые действия, не запрещенные законодательством РФ.

Общество может создавать  филиалы и открывать представительства на территории РФ.

Уставной капитал Общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 33.672 рубля 80 копеек, который распределяется между учредителями.

Увеличение уставного капитала Общества может осуществляться за счет имущества Общества и/или за счет дополнительных вкладов участников Общества, и/или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в Общество.

При увеличении уставного капитала за счет имущества Общества увеличивается номинальная стоимость долей всех участников Общества без изменения размеров их долей.

Права и обязанности участников подробно изложены в Уставе организации.

Участник вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других  его участников.  При  этом  выходящему  из  Общества  участнику  должна  быть выплачена действительная стоимость его доли, пропорциональная его доле в уставном капитале, определяемая на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе из Общества, либо с согласия Общества выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в сроки, установленные настоящим Уставом и действующим законодательством.

При  выходе  из  Общества  участник  подает  соответствующее  письменное заявление Общему собранию участников. Заявление участника является свидетельством его выхода из Общества.                                                                                

Выплаты выбывающим участникам начинаются с даты, утвержденной Общим собранием участников, но не позднее 6 (шести) месяцев после окончания финансового года, в течение которого подано заявление о выходе из Общества.

Участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем 10% (десять процентов) уставного капитала Общества, вправе потребовать и судебном порядке исключения из Общества участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими – действиями (бездействием) делает невозможной деятельность Общества или существенно ее затрудняет.

Высшим органом управления Общества является Общее, собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание. Проводимые помимо годового собрания Общие собрания участников являются внеочередными,

Единоличным исполнительным органом Общества является директор.

Директор может переизбираться неограниченное число раз.

Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями органов управления Общества,   принятыми в   рамках   их   компетенции,   а  также   включенными Обществом договорами и соглашениями.

Директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом  и законом  к компетенции  Общего собрания участников Общества.

Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов   Общество    вправе    по   решению   Общего   собрания участников привлекать профессионального аудитора   (аудиторскую фирму), не связанного имущественными интересами  с  Обществом,  лицом,  осуществляющим  функции  директора  и  участниками Общества.

Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за  счет  иных   источников,   предусмотренных   действующим   законодательством   РФ.

Общество вправе образовывать фонды, отчисления в которые осуществляются в размерах и порядке, установленных Общим собранием участников.   

Общество    осуществляет    учет    результатов    работ,    ведет    оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Организацию документооборота в Обществе осуществляет директор.

Решение о распределении прибыли принимает Общее собрание участников.

Общество вправе ежеквартально (раз в полгода или раз в год)  принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества.

Часть чистой – прибыли, подлежащей  распределению, распределяется    пропорционально вкладам в уставный капитал Общества.

Общество      может     быть     добровольно      реорганизовано      в      порядке, предусмотренном законом. Реорганизация Общества может быть осуществлена в форме слияния,  присоединения,  разделения,  выделения  и  преобразования.   При   реорганизации вносятся соответствующие изменения в учредительные документы Общества.

Ликвидация Общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей    в    порядке    правопреемства    к    другим    лицам.    Ликвидация    Общества осуществляется    в    порядке,    установленном     Гражданским     кодексом     РФ,    другими законодательными актами, с учетом положений настоящего Устава.

2.2 Характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Магазин «Ростов-Дон» располагается по адресу: 344092, г. Ростов-на-Дону, ул. Комарова, 13. Организационно-правовая форма собственности – общество с ограниченной ответственностью. Это встроенное здание, которое располагается на первом этаже  жилого многоэтажного дома.

Это торговое предприятие, со специализацией товарных секций. Штат работников магазина состоит: директор, главный бухгалтер, бухгалтер-экономист, менеджер, старший кассир, инженер по ремонту и технической эксплуатации, администратор зала, заведующие секциями, продавцы I категории. В соответствии со штатным расписанием в ООО «Магазин «Ростов-Дон» работают 14 человек (Приложение 1).

В ООО «Магазин «Ростов-Дон» расположены следующие секции:

¡               «Обувь»;

¡               «Галантерея»;

¡               «Хозтовары».

Во главе  каждой секции стоит заведующий, у которого в подчинении находится продавец I категории. Во всех секциях применяют традиционный метод торговли.

На входной двери магазина помещена табличка по единому образцу, где указано время работы. Магазин работает с 10:00 до 19:00 без перерыва и выходных.

2.3   Определение требований к кандидатам на замещение вакантных должностей.

     На замещение вакантных должностей ООО «Ростов – Дон» к кандидатам предъявляются определенные требования:

1. требования к образованию;

2. к квалификации;

3. к полу;

4. к возрасту;

5. к состоянию здоровья и другое.

К кандидатам на должность менеджера по продажам в ООО «Ростов – Дон» предъявляются следующие требования: высшее образование, опыт работы не менее 1 года, возраст 25-40 лет.

Методы сравнения, которые используются в ООО «Ростов – Дон», определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде этало­на, матрицы, графического профиля и т.п.).

Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их пло­хой проработанностью. Поэтому кадровая служба данного предприятия учитывает правила выбо­ра критериев:

- не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;

- определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;

- оценка личностных качеств требует сочетания с другими груп­пами критериев.

Деловая оценка персонала на данном предприятии носит регулярный характер. Вопрос, связанный с частотой оценки персонала, решается в органи­зации по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию).

1)   если оценка проводилась для целей личного развития работни­ка, то ее результаты сообщаются работнику;

2) если оценка используется для получения администрацией информации о работниках организации, то иногда ее можно работни­ку не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слу­хи и является дестабилизирующим фактором в организации.

Обычно результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики ком­ментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа кадровой службы ООО «Ростов – Дон» нацелена на поощрение высокой результативности, на измене­ние поведения работников в случае низких результатов.

Говоря о развитии персонала в ООО «Ростов – Дон», необходимо выделить специальную процедуру оценки - оценку потенциала работника.

Оценка потенциала - это оценка возможностей профессио­нально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

В результате оценки потенциала необходимо:

 - определить круг интересов работника;

 - выявить карьерные предпочтения;

 - определить степень соответствия качеств работника требовани­ям планируемой должности;

 - установить потребность в обучении.

Оценка трудового потенциала работника производится в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации «Ростов – Дон» через оценку трудового потен­циала предполагает решение следующих задач:

1)            формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанно­стям на новом рабочем месте;

2)            создание социально-экономических и производственных усло­вий труда, при которых происходило бы наиболее полное использова­ние способностей и навыков работника.

Заключение.

В процессе написания ВКР я рассмотрел проблемы подбора и оценки кандидатов на замещение вакантной должности.
              В настоящее время проблема подбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнее успешное функционирование компаний. Подбором кадров занимаются рекрутинговые агентства, или специалисты на предприятиях.
              Способы поиска персонала могут быть разными - от малобюджетных, до требующих больших капитальных ресурсов. Способ поиска зависит от ценности будущего сотрудника. К способам поиска относятся и объявления в газетах, и объявления в Интернете, и прямой поиск - хэд-хантинг и другое.
            Проблема в том, что если компании необходимо найти ценного специалиста, то есть руководителя высшего или среднего звена, необходима проведение конкурса и наличие методов определения требований к кандидату.
            Существует 3 метода - аттестационный, игротехнический и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств, необходимых для будущего руководителя. Игротехнический метод основан на базе организационно-деятельностных игр - ОДИ. В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них "отсеиваются". В этом состоит недостаток метода - очень жесткие психологические рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования, потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли свободно действовать в кризисной ситуации. Соответственно эта ситуация моделируется.

Литература.

1.                Кабаченко Т.С. «Психология в управлении человеческими ресурсами».- М.: Питер. 2005г.

2.                Карпов Ф.В., «Психология труда». - М.: Владос пресс. 2005г.

3.                Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала».- М .: 1997 год.

4.                 Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих решений»//Проблемы теории и практики управления.-1994г.

5.                 Смолкин А.М. «Менеджмент: основы организации». Учебник. -  М.: Инфра - М. 2001г.

6.                Федорова Н.В. «Управление персоналом организации». М.: Кнорус. 2005г.

7.                 «Менеджмент организации». Учебное пособие/под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина.