 |
 |
 |
|
|||||||||
|
 | |||||||||||
|
 |
||||||||
|
МЕНЮ
|
БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Методы управления персоналомМетоды управления персоналомМинистерство образования Российской Федерации НОВОСИБИРСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИСТИТУТ РЕФЕРАТ На тему «Методы управления персоналом»__________________
По дисциплине «Управление персоналом »
Выполнила студентка 3-го курса 3-гопотока экономического факультета Чухно Юлия Викторовна Преподаватель
2001 г. Содержание 1. Введение 3 2. Методы управления персоналом 3 2.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления 3 2.2. Субъект и объект управления 4 2.3. Система методов управления персоналом 4 2.4. Административные методы управления персоналом 5 2.4.1. Классификация административных методов 5 2.4.2. Позитивные и негативные воздействия административных методов управления персоналом 7 2.5. Экономические методы управления персоналом 8 2.5.1. Классификация экономических методов управления персоналом 8 2.5.2. Позитивные и негативные воздействия экономических методов управления персоналом 11 2.6. Социально-психологические методы управления персоналом 12 2.6.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом 12 2.6.2. Психологические методы управления 15 2.6.3. Коммуникации 17 2.6.4. Переговоры 18 2.6.5. Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом 19 3. Заключение 20 4. Список литературы 20 Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать. Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик: 1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий. 2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации. 3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. 4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. 5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей. В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер. Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы. Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым. Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями. Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.). Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов. Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей: 1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях. 2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства. 3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения». Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.Рисунок 1. Система методов управления персоналом на предприятии[1] Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия: 1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП. Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры. 2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения. 3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность. 4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение. 5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.
Таблица 1. Позитивные и негативные воздействия методов административного управления.[2] | |||||||||||
Позитивный метод воздействия |
Негативный метод воздействия |
|||||||||||
|
1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие)
1.1 Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников. 1.2 Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор. 1.3 Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ. 1.4 Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства. 1.5 Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия. 1.6 Наличие чётких должностных инструкций с опрелением функциональных особенностей работника и нормированием труда. 1.7 Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты. |
1. Неэффективное организационное воздействие на персонал: 1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями». 1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами. 1.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК. 1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников». 1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства. 1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций. 1.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.
|
|||||||||||
|
2. Эффективные виды распорядительных воздействий: 2.1 Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных. 2.2 Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений. 2.3 Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления. 2.4 Применение системы контроля исполнения документов на предприятии. |
2. Неэффективные виды распорядительных воздействий: 2.1 Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий. 2.2 Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора. 2.3 Нечёткие и противоречивые устные указания руководства. 2.4 Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность. |
|||||||||||
|
3 Баланс между административными Методами наказания и поощрения:
3.1 Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению. 3.2 Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов. 3.3 Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор). 3.4 Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку). 3.5 Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.
|
3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:
3.1 Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения. 3.2 Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д. 3.3 Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других. 3.4 Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности). 3.5 Отсутствие чётких правил наказания и поощрения. |
Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.
В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.
Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.
Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.
В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Классификация экономических методов управления:
1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.
Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
2. Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.
Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.
Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.
Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.
4. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.
Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.
Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.
5. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.
Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.
6. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.
Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.
Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.
7. Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.
Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.
8. Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.
Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.
9. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.
Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).
Таблица 2.
Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.[3]
Позитивное воздействие
Негативное воздействие
1. Плановое ведение хозяйства.
1.1. Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.
1.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.
1.3. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.
1.4. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный – прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.
1.5. Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во –все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.
1. Бесплановое ведение хозяйства.
1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует.
1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют.
1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.
1.4. Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся.
1.5. Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.
2. Развитие хозяйственного расчёта.
2.1. Децентрализованное планирование.
2.2. Нормативный метод взаиморасчётов подразделений.
2.3. Долевое участие подразделений в прибыли.
2.4. Открытие лицевых счетов подразделений.
2.5. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.
2. Ликвидация хозяйственного расчёта.
2.1. Централизованное планирование.
2.2. Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли.
2.3. Отсутствие участия подразделений в прибыли.
2.4. Ликвидация лицевых счетов подразделений.
2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.
3. Рост заработной платы.
3.1. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства.
3.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации.
3.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях.
3.4. Наличие чёткого положения об оплате руда персонала.
3. «Замораживание» заработной платы.
3.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли.
3.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ.
3.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия.
3.4. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.
4. Развитие системы премирования из прибыли.
4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ.
4.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива.
4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учётом личности работника и различных ситуаций.
4.4. Наличие чёткого положения о премировании.
4. Ликвидация системы премирования из прибыли.
4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли.
4.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам.
4.3. Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в чрезвычайных обстоятельствах.
4.4. Отсутствие (отмена) положения о премировании.
5. Поощрение роста материальных потребностей.
5.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования.
5.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием).
5.3. Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.).
5. Игнорирование роста
материальных потребностей.
5.1. Отсутствие ссуд ил их предоставление под банковский процент.
5.2. Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам.
5.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия.
6. Развитие социального и
медицинского обеспечения.
6.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия.
6.2. Страхование работников за счёт предприятия.
6.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом.
6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения.
6.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения.
6.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия.
6.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).
Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
1. Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.
2. Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
3. Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.
Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.
4. Мораль: 1) государственная; 2) общественная; 3) религиозная; 4) групповая; 5) личная.
Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.
В настоящее время лучшие западные компании (“Sony”, “Nissan”, “Ford”, “IBM”, “Mitsubishi”) формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.
5. Партнёрство: 1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению; 4) семейное; 5) сексуальное.
Партнёрство – важный компонент любой социальной группы; заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнёрстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.
6. Соревнование: 1) принципы; 2) критерии; 3) методы; 4) методы; 5) формы; 6) организация.
Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.
Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализовалась в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд.
Западные, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружка качества, рабочих советов, теорий “X” и “Y” и других. Предполагается, что после выхода из кризиса российские предприятия вернутся к необходимости организации соревнования как важнейшего средства роста производительности труда.
7. Общение: 1) межличностное; 2) личностное; 3) вербальное; 4) невербальное.
Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель – подчинённый – сотрудник – друг и др. более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчинённым, сотрудников между собой, когда существуют 2 субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное, общение возникает в процессе устного ли письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты, мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое общение включает в себя 3 основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.
8. Переговоры: 1) структура; 2) техника; 3) методика; 4) технология (приёмы); 5) результаты.
Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.
9. Конфликты: 1) межличностные; 2) личностные; 3) ролевые; 4) деловые; 5) семейные.
Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.
Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.
Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:
1. Психологическое планирование: 1) цели; 2) критерии; 3) методы; 4) нормативы; 5) результаты.
Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.
2. Отрасли психологии: 1) психофизиология; 2) психоанализ; 3) психология труда; 4) психология управления; 5) психотерапия.
Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.
3. Типы личности: 1) организаторский; 2) аналитический; 3) инженерный; 4) творческий; 5) интуитивный.
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определённых видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.
4. Темпераменты: 1) сангвинический; 2) флегматический; 3) холерический; 4) меланхолический.
Темперамент – очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приёмов работы с конкретным человеком.
5. Характер человека: 1) черты характера (экстраверт; интроверт); 2) отношения человека (к окружающей действительности; к другим людям; к себе; к работе).
Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.
6. Направленность личности: 1) потребности; 2) интересы; 3) мотивы; 4) убеждения; 5) мировоззрение.
Направленность личности – важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.
7. Интеллектуальные способности: 1) уровень интеллекта; 2) мышление; 3) сознание; 4) память; 5) логистика; 6) творчество.
Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.
8. Методы познания: 1) анализ; 2) синтез; 3) индукция; 4) дедукция; 5) ощущения; 6) восприятие.
Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.
9. Психологические образы: 1) исторические; 2) художественные; 3) графические; 4) визуальные; 5) знаковые.
Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.
10. Способы психологического воздействия: 1) внушение; 2) убеждение; 3) подражание; 4) просьба; 5) похвала; 6) совет; 70 принуждение; 8) осуждение; 9) требование; 10) запрещение; 11) «плацебо»; 12) порицание; 13) комплимент; 14) метод Сократа; 15) намёк; 16) обманутое ожидание; 17) «взрыв».
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешённые законом приёмы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.
11. Поведение: 1) «ангельское»; 2) высокоморальное; 3) нормальное; 4) аморальное; 5) «дьявольское».
Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.
12. Чувства и эмоции: 1) нравственные; 2) эстетические; 3) патриотические; 4) интеллектуальные; 5) умиротворение; 6) причастность; 7) переживания; 8) угрозы; 9) ужасы.
Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчётливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивотью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обощённом объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.
Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека. Зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.
13. Стрессы: 1) внешняя среда; 2) обстоятельства; 3) болезни; 4) перегрузки; 5) расслабление.
Стрессы – это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.
Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.
Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства.
Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т. е. другим функциям.
Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологических методов управления на работу персонала.
Коммуникации – способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций:
1. Виды коммуникаций: 1) вербальные (устные, письменные); 2) невербальные (язык телодвижений, параметры речи).
Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в процессе речевого диалога, совещаний, переговоров, презентации, телефонного разговора, когда наибольший объём информации передаётся посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передаёт подчинённому письменные указания.
Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений – главный компонент невербальный коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Параметры речи – 2-й по значимости компонент невербальных коммуникаций. Параметры речи: интонация. Тембр голоса, частота дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов и т. д.
2. Способы обеспечения: 1) слушание; 2) речь; 3) чтение; 4) письмо.
3. Тип личности: 1) экстраверт (сенсорный, мыслительный, решающий); 2) интроверт (интуитивный, чувствующий, воспринимающий).
Тип личности человека имеет большое значение в обеспечении эффективности коммуникаций. К каждому типу личности необходим разный подход.
4. Индикатор модальности: 1) визуальная; 2) аудиальная; 3) кинестетическая.
Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи информации и является одним из важных моментов технологии нейролингвистического программирования (НЛП) – системы средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления. Основные положения НЛП основаны на том, что разные люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному.
5. Трансактный анализ: 1) родитель; 2) взрослый; 3) дитя.
Эффективность коммуникаций во многом определяется состояниями, в которых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одна из самых популярных психологических теорий, описывающих эти явления – трансактный анализ Э Берна.[4]
Переговоры – обмен мнениями с деловой целью. Люди вступают в переговоры, когда устраиваются на работу, оговаривают с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсуждают с деловыми партнёрами условия хозяйственного договора, условия купли-продажи товара и т. д. Если переговоры деловых партнёров чаще всего происходят в равных условиях, то переговоры деловых подчинённого с руководством или директора коммерческого предприятия с представителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях.
Переговоры состоят из 3-х основных частей:
1. Подготовка переговоров: 1) определение проблемы; 2) установка цели и задач; 3) анализ ситуации; 4) определение тактики переговоров.
2. Процесс переговоров: 1) реализация тактики; 2) нахождение ответа на вопрос: «Как продвинулось решение проблемы?»; 3) сделать выводы, прийти к соглашению.
3. Анализ результативности: 1) реализация соглашения; 2) контроль исполнения; 3) приобретение навыков для следующих переговоров.
Принципы общения с людьми.[5]
1. Искренне интересуйтесь другими людьми.
2. Улыбайтесь.
3. Помните имя и фамилию человека.
4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.
5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
6. Внушайте своему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.
7. Критикуя, помните о достоинстве человека.
Таблица 3.
Позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов.[6]
Позитивный метод воздействия
Негативный метод воздействия
1. Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников.
1.1. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.
1.2. Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.
1.3. Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.
1.4. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.
1.5. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.
1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.
1.1. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.
1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.
1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.
1.4. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.
1.5. Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.
2. Эффективные социальные методы воздействия.
2.1. Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.
2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.
2.3. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).
2.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.
2.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.
2. Неэффективные социальные методы воздействия.
2.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).
2.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.
2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.
2.4. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.
2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.
3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал.
3.1. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе чёткого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.
3.2. Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждени6, подражание, вовлечение, побуждение (теория “Y”).
3.3. Проведение психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учётом типа личности, темперамента.
3.4. Организация психологической службы и психологических консультаций для сотрудников.
3.5. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.
3. Неэффективные психологические методы воздействия.
3.1. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.
3.2. Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание (теория “X”).
3.3. Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учёта свойств личности («рабочая лошадь»).
3.4. Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе.
3.5. Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.
На протяжении последних 100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.
Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена, в самом деле. Необходимо ещё и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого метода ситуации в организации) использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.
Список литературы.
1. Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И., Николаенко В. М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. 150 с.
2. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. 607 с.
4. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск: Литература, 1998. 816 с.
5. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.
6. Ожегов С. М., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка // Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.
7. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.
9. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000. 512 с.
[1] Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 311.
[2] Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. С. 482.
[3] Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. С. 491.
[4] Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: АО «Ассиана», 1995. 400 с.
[5] Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск: Литература, 1998. С. 121.
[6] Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. С. 515.
 |
НОВОСТИ | |
| Изменения | ||
| Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер | ||
|
СЧЕТЧИК | |
| БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА | ||
 |
© 2010 | |