 |
 |
 |
|
|||||||||
|
 | |||||||||||
|
 |
||||||||
|
МЕНЮ
|
БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Общая характеристика организации, определение миссии организацииОбщая характеристика организации, определение миссии организацииСодержание: Раздел №1 1. Продуктивно-рыночные (портфельные) стратегии организации_________________________________________2 2. Общие конкурентные стратегии организации и их характеристика__8 Список использованной литературы_____________________________13 Раздел №2 2.1Общая характеристика организации___________________________14 2.2 Определение миссии организации____________________________16 2.3 Анализ макросреды организации____________________________20 2.4 Профиль внутренней среды_________________________________23 2.5 (СВОТ) анализ____________________________________________28 2.6 Определение стратегических целей на перспективу_____________30 Раздел №3 Портфельный анализ деятельности организации.__________________32 Раздел №1 Продуктивно-рыночные (портфельные) стратегии организации. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции является матрица «рост доля рынка». Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать вывод о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта. БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель — рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 2.2.5). Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах: · «звезды» оберегать и укреплять; · по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; · для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы; · «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды». Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров». Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: 1. принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций. 2. Для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя — относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей. Из приведенных выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма. Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов: 1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом; 2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников; 3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята. Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки — управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д. Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений — критическая точка объема — на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки ее мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объема не дадут отдачи. Критическая точка объема плохо поддается оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал—просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объема. Кривая, приведенная на рис. 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объема — тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы. В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции, используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем Таким образом, оцениваем будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле: где If—уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK— критическая точка объема; I0— точка оптимального объема. Правую часть уравнения назовем уровнем стратегических капиталовложений. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы ее конкурентный статус будет определяться отношением ее вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о котором будет идти речь далее. Понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительные приемы оценки этого уровня еще не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчет следующие категории затрат: 1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР. 2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство. 3. Вложения в потенциал фирмы, т.е. наем и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб. Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведенной выше. Общие конкурентные стратегии организации и их характеристика. Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик: · продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; · рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке. Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: · общее представление о фирме; · характеристика изделий; · доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации. | |||||
|
ТАБЛИЦА 2.2.3 Способы
дифференциации стратегий |
||||||
|
Группы, к которым обращена стратегия |
Рыночная дифференциация |
Продуктовая дифференциация |
||||
|
Потребители |
Устойчивое представление о фирме и ее продукции («образ») |
Характеристики продукции |
||||
|
Конкуренты |
Доля рынка/контроль над рынком |
Торговая марка, патент/время регистрации |
||||
ТАБЛИЦА 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии.
Факторы успеха в будущем
Действующая стратегия фирмы
Стратегии успеха
Уровень действующей по отношению к оптимальной (sf/s0.)
S1
S2
S3
Политика роста
Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциация
Общий уровень стратегии
Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»
В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.
ТАБЛИЦА 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» «МакКинзи»
Привлекательность СЗХ
Высокая
Оптимизировать («звезды»)
Усилить или удержать («дикие кошки»)
Низкая
Извлекать полную выгоду («дойные коровы»)
Уйти («собаки»)
Позиция фирмы в конкуренции
Сильная
Слабая
Третий признак конкурентное стратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене.
ТАБЛИЦА 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация
Позиция в конкуренции
10
Чрезвычайно сильная
Извлечь максимальную выгоду или уйти
Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду
Инвестировать или удержать позиции
Средняя
Медленно уходить
Извлечь максимальную выгоду или уйти
Инвестировать, реинвестировать прибыль
Слабая
0
Уходить быстро, медленно или остаться
Остаться или медленно уходить
Инвестировать, реинвестировать, уходить
Привлекательность СЗХ
0 Низкая
Средняя
Высокая 10
Правила принятия решений
Перспективы прибыли
Прирост отдачи капиталовложений
Принимаемые шаги в отношении
капиталовложений
позиции на рынке
Положительные
Положительный
Улучшить/сохранить
Вкладывать средства
Положительные
Нулевой
Сохранить/расширить
Реинвестировать прибыли
Положительные
Отрицательный
Пустить на самотек
Извлечь максимальную, выгоду
Нулевые
Отрицательный
Уходить медленно
Ликвидировать активы
Отрицательны
Отрицательный
Уходить быстро
Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.
Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений — либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.
Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.
Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.
Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры.
Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на
предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.
4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.
5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.
6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование:
теория и практика. М.: Экономика, 1998.
7.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебникю-2-е изд., перераб. и доп.
– М.: Гардарики, 1999.
Раздел №2
2.1. Общая характеристика организации.
ООО «Самарские Оконные Конструкции»
Компания «Самарские Оконные Конструкции» была образована в 1999 г. Она является одним из стратегических направлений одной из самых динамично развивающейся промышленно-финансовых групп «СОК».
В 1998 году специалистами компании «Самарские Оконные Конструкции» рынок пластиковых окон был оценен как перспективный, и в Самаре было принято решение об организации производства по выпуску системы ПВХ-профиля SOK S-311. Основной целью проекта стало создание альтернативы импортным аналогам, не уступающей им по качеству, но значительно более привлекательной по цене.
Устойчивость ПВХ-материалов (мелкие опилки из объема изделия) профилей, производства различных форм, к термоокислительной деструкции.
№ п./п.
Фирма-изготовитель
ЕД, кДж/моль
1
Pimapen (Турция)
226
2
KBE 1:20 (NF) (Германия)
197
3
Aluplast (Германия)
189
4
Самарские Оконные Конструкции (Россия)
185
5
Rehau (Германия)
184
6
Gealan (Германия)
183
7
Becker system (Беларусь)
182, 178
Для создания систем профиля была приглашена инженерная группа ведущих европейских разработчиков: крупнейшие австрийские компании «Geriner» и «Cincinnati Extrusion»; поставщиками технологий и оборудования для производства оконных конструкций и стеклопакетов - «Fimtec» и «Lisec», поставщиком высококачественной фурнитуры для наших окон и дверей – компания «Winkhaus» (Германия).
Уже в течение первого года работы компания стала лидером продаж более чем на 15-ти региональных строительных рынках (по экспертным оценкам, уже в 2000 году более 10% рынка первичного жилья и офисных помещений Поволжского региона были укомплектованы ПВХ - профилем «Самарских Оконных Конструкций»). Параллельно «Самарские Оконные Конструкции» принимали активное участие в выставках, где налаживаются новые деловые контакты и расширяются дилерская и представительская сети, выстраиваются особые отношения, в которых определяются совместные интересы и цели.
Новые партнеры сразу же получали поддержку центральной компании: от бесплатной комплектации оборудования фирмы-переработчика необходимым набором инструмента для его дальнейшей обработки, до полного пакета рабочей документации (включая сертификаты соответствия и технологические карты). А так же, консультации практически по любым вопросам и рекламно-представительскую продукцию.
Результат впечатляет: созданы и успешно работают региональные представительства и склады в городах Калининград, Минск, Краснодар, Москва, Воронеж, Тольятти, Уфа, Астана, Екатеринбург, Новосибирск, Челябинск и др. Благодаря такому широкому географическому охвату компания имеет более 80-ти партнеров по всей России и за ее пределами, объем продаж растет.
Динамика сбыта за прошедший 2004 год
2.2. Определение миссии организации.
На сегодняшний день «Самарские Оконные Конструкции» – крупный холдинг с разветвленной структурой. В его составе ряд предприятий, занимающихся производством различных компонентов строительного комплекса.
Главная задача фирмы – производство продукции европейского уровня качества, доступной по цене большинству российских граждан.
Основные направления деятельности:
· Производство и поставка на российский рынок современной системы оконных ПВХ – профилей SOK S-311, которая была разработана специально для сурового климата России.
· Вертикальные и горизонтальные жалюзи. Применение вертикальных жалюзи для оформления офисов стало общепринятым стандартом. Современный спокойный стиль, создаваемый вертикальными жалюзи, способствует созданию комфортной рабочей обстановки.
· Защитные роллставни. Позволяют предохранить помещение от посторонних глаз, света, прямых солнечных лучей и шума.
· Откосы Отделка оконных откосов требуется при установке новых окон и балконных блоков, а также при замене старых окон. Наша фирма предлагает чистовую отделку с системой утепления.
· Противомоскитные сетки. Противомоскитные сетки - идеальная защита от насекомых. Мы производим и устанавливаем их на окна и двери.
· Производство оконных и дверных конструкций. Производственная линия по сборке окон и дверей укомплектована самым современным оборудованием от ведущих европейских производителей (Fimtec, Германия) и позволяет применять в процессе производства самые передовые технологии. Все изделия оснащены высококачественной фурнитурой «Winkhaus» (Германия).
· Гаражные ворота. Наша компания производит и монтирует большой спектр въездных и гаражных ворот разного назначения. Мы является авторизованным поставщиком оборудования фирмы Nice (Италия) - это электроприводы к воротам бытовые и промышленные и автоматика для ворот.
· Аксессуары. Придерживаясь политики комплексного обслуживания, фирма «Самарские Оконные Конструкции» уделяет большое внимание расширению ассортимента такими необходимыми строительными компонентами, как пластиковые подоконники собственного производства, а также жалюзи, москитные сетки и многое другое.
Миссия
"Мы можем, создавая светопрозрачные конструкции, обеспечить комфорт и защиту любого помещения.
Мы стремимся сделать Самару российской оконной столицей, а С.О.К. - лидером рынка:
лучшие конструкции,
лучшая организация,
лучшее обслуживание".
В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
В настоящее время на производствах компании «Самарские Оконные Конструкции» занято около двух тысяч человек, мощность самых современных экструзионных линий позволяет выпускать более 600 тонн ПВХ-профи-лей и подоконных досок в месяц; оконное производство способно изготовить более 30 тысяч кв. метров светоограждающих конструкций в месяц. На постоянной основе ведутся работы по расширению и модернизации производства, планированию развития и усовершенствованию существующей системы профилей. Сегодня можно смело утверждать, что «Самарские Оконные Конструкции» - одни из главных законодателей мод на российском рынке оконных конструкций.
18 октября 2004 года в Государственном Кремлевском Дворце компания «Самарские Оконные Конструкции» была объявлена победителем Всероссийского Конкурса "1000 лучших предприятий и организаций России-2004".
Конкурс проводился по инициативе Международного форума «Мировой опыт и экономика России» и являлся одним из весомых и значимых среди проводимых в России конкурсов, определяющих развитие бизнеса в России. Компания «С.О.К.» уже третий год подряд удостоена такого почетного звания, что является еще одним подтверждением высокого уровня компании и признания качества ее товара на общероссийском рынке. К тому же, «С.О.К.» является единственным из российских производителей оконных конструкций, кто получил приз в этой номинации. Этот факт в очередной раз подтверждает лидерские позиции нашей компании на российском рынке оконных конструкций.
Компания « Самарские Оконные Конструкции» (С.О.К) успешно работает более чем 60 регионах России, а также странах СНГ. Мы оказываем своим партнерам всестороннюю помощь:
· обучение персонала Партнеров технологии изготовления оконных изделий с учетом специфики системы профиля SOK, процессу монтажа, замера, а также работе с программным обеспечением «Окно-граф»;
· обеспечение технологической оснасткой (фрезы, цулаги);
· выезд технических специалистов для проведения пуско-наладочных работ;
· предоставления Партнерам программного комплекса по расчету светопрозрачных конструкций «Окнограф»;
· консультативное и техническое сопровождение Партнера;
· обеспечение Партнеров пакетом рабочей документации, в том числе лицензиям, сертификатам и пр.;
· маркетинговая и рекламная поддержка в форме рекламно-представительской и полиграфической продукции, обучающих материалов, видеоматериалов и пр.;
· методическая помощь в проведении маркетинговых исследований (оценке емкости регионального рынка, анализе эффективности рекламы и прочее), разработке рекламных акций и т.д.
· методическая поддержка Партнеров при проведении выставок, семинаров, конференций и пр.
Используя весь накопленный опыт и учитывая пожелания тысяч наших клиентов, мы стремимся к тому, чтобы наша продукция была лучшей на российском рынке изделий из ПВХ. Нам есть, что предложить нашим клиентам и партнерам, и потому наша фирма регулярно принимает участие в выставках строительного направления, проводящихся в различных городах России и за рубежом. Результат нашей работы – благодарность клиентов, а также призовые места, дипломы и медали, подтверждающие качество продукции фирмы « Самарские Оконные Конструкции» (С.О.К.)
2.3. Анализ макросреды организации.
Профиль внешней среды
Таблица №1.
№
Факторы среды
Оценка
фактора
Возде-
йствие
факто-
ра
Взве-
шенная
оценка
1
Политическая факторы:
1.1
Изменение перечня документов, необходимых для получения лицензий
2
-20
-40
1.2
Жесткие правовые санкции за нарушение техники безопасности
0
0
0
1.3.
Проведение выборов в Государственную Думу РФ
3
+30
+90
1.4
Принятие закона об обязательном страховании работников предприятия
2
+10
+20
1.5
Принятие закона о поддержки малого бизнеса
3
-20
-60
1.6
Уменьшение императивных норм законодательства
1
+10
+10
1.7
Развитее международных отношений
3
+25
+75
1.8
Изменение правил поставки продукции
3
-10
-30
1.9
Ужесточение законодательства
0
0
0
1.10
Ухудшение политической обстановки
3
-20
-60
Итого:
+5
2
Экономические факторы:
2.1
Рост темпа инфляции
4
-30
-120
2.2
Уменьшение процентных ставок по кредиту
5
+50
+250
2.3
Уменьшение ставки подоходного налога
4
+40
+160
2.4
Рост курса ЕВРА
3
-20
-60
2.5
Повышение таможенных пошлин
3
-30
-90
2.6
Увеличение цен на нефть
4
-30
-120
2.7
Положительные изменение финансовой ситуации РФ
5
+40
+200
2.8
Оплата труда
4
+40
+160
2.9
Финансовые трудности главных конкурентов
4
+30
+120
2.10
Уменьшение ставки НДС
4
+40
+160
Итого:
+660
3
Социально-культурные и т.д.:
3.1
Снижение уровня жизни населения
3
-40
-120
3.2
Запрет рас пития спиртных напитков на улице
1
+20
+20
3.3
Увеличение числа наркоманов
5
-30
-150
3.4
Большая миграция населения
5
-50
-250
3.5
Запрет рекламы напитков
0
+10
0
3.6
Повышения количества авто владельцев
5
+40
+200
3.7
Интерес людей к экологическим проблемам
4
+40
+160
3.8
Повышение уровня образования
4
50
+200
3.9
Предоставление дополнительных отпусков
2
-40
-80
3.10
Усугубление конфликтов на национальной почве
2
-10
-20
Итого:
-40
4
Технологические:
4.1
Разработка монтажа по ГОСТУ
3
+40
+120
4.2
Открытие автоматизированной линии
5
+50
+250
4.3
Выполнение фирмой заказов любой сложности
4
+40
+160
4.4
Внедрение новых технологий
4
+40
+160
4.5
Применение нового оборудования
5
+50
+250
4.6
Использование качественного сырья
4
+30
+120
4.7
Применение новых пленок для тонирования
2
+20
+40
4.8
Малый выбор ламинированых подоконников
5
-50
-250
4.9
Внедрение новой фурнитуры
4
+30
+120
4.10
Открытие второго цеха по производству окон
3
+20
+60
Итого:
+1030
2.4. Профиль внутренней среды.
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации
Таблица №2.
№
Факторы среды
Оценка
фактора
Возде-
йствие
факто-
ра
Взве-
шенная
оценка
1
Производство
1.1
Использование дешевого сырья
3
-30
-90
1.2
Открытие автоматизированной линии на производстве
5
+50
+250
1.3.
Использование новых технологий
4
+40
+160
1.4
Использование i-стекла
3
+20
+60
1.5
Увеличение объемов производства
4
+40
+160
1.6
Контроль качества на всех этапах производства
5
+50
+250
1.7
Высокий контроль качества
4
+40
+160
1.8
Сбои в снабжении
5
-50
-250
1.9
Не полная загруженность производственных мощностей
5
-40
-200
Итого:
+500
2
Финансовые
2.1
Привлечение инвестиций
3
+30
+90
2.2
Выпуск акций
0
0
0
2.3
Высокая рентабельность
3
+40
+120
2.4
Рост оборотных средств
3
+40
+120
2.5
Средний уровень цен на продукцию
5
+50
+250
2.6
Средний уровень зарплат
3
-10
-30
2.7
Стабильный рост прибыли
5
+50
+250
2.8
Высокая рентабельность
5
+50
+250
Итого:
+930
3
Кадровую
3.1
Высокая квалификация персонала
5
+40
+200
3.2
Хорошая мотивация персонала
4
+40
+160
3.3
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
4
-30
-120
3.4
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
4
-30
-120
3.5
Карьерный рост
5
+50
+250
3.6
Обучение персонала (тренинги)
5
+50
+250
Итого:
+620
4
Сбытовые
4.1
Отлаженная сбытовая сеть
5
+50
+250
4.2
Широкий ассортимент продукции
5
+50
+250
4.3
Снижение цен на сырье и готовую продукцию
4
+20
+80
Итого:
+580
Таблица №3.
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей
Влияние
Сильное
Умеренное
Слабое
Высокая
Уменьшение процентных ставок по кредиту(+250)
Открытие автоматизированной линии(+250)
Применение нового оборудования(+250)
Открытие автоматизированной линии на производстве(+250)
Контроль качества на всех этапах производства(+250)
Средний уровень цен на продукцию(+250)
Стабильный рост прибыли(+250)
Высокая рентабельность(+250)
Карьерный рост(+250)
Обучение персонала (тренинги)(+250)
Отлаженная сбытовая сеть(+250
Положительные изменение финансовой ситуации РФ(+200)
Повышения количества авто владельцев(+200)
Повышение уровня образования(+200)
Высокая квалификация персонала(+200)
Оплата труда(+160)
Уменьшение ставки подоходного налога(+160)
Уменьшение ставки НДС(+160)
Интерес людей к экологическим проблемам(+160)
Выполнение фирмой заказов любой сложности(+160)
Внедрение новых технологий(+160)
Использование новых технологий(+160)
Увеличение объемов производства(+160)
Хорошая мотивация персонала(+160)
Средняя
Финансовые трудности главных конкурентов(+120)
Разработка монтажа по ГОСТУ(+120)
Использование качественного сырья(+120)
Внедрение новой фурнитуры(+120)
Высокая рентабельность(+120)
Рост оборотных средств(+120)
Привлечение инвестиций(+90)
Проведение выборов в Государственную Думу РФ(+90)
Открытие второго цеха по производству окон(+60)
Низкая
Применение новых пленок для тонирования(+40)
Принятие закона об обязательном страховании работников предприятия(+20)
Запрет распития спиртных напитков на улице(+20)
Уменьшение императивных норм законодательства
(+10)
Таблица №4.
Матрица угроз
Вероятность использования возможностей
Влияние
Сильное
Умеренное
Слабое
Высокая
Сбои в снабжении(-250)
Малый выбор ламинированых подоконников(-250)
Не полная загруженность производственных мощностей(-200)
Средняя
Неучастие персонала в принятии управленческих решений(-120)
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений(-120)
Рост темпа инфляции(-120)
Увеличение цен на нефть(-120)
Снижение уровня жизни населения (-120)
Использование дешевого сырья(-90)
Повышение таможенных пошлин(-90)
Принятие закона о поддержки малого бизнеса(-60)
Ухудшение политической обстановки(-60)
Рост курса ЕВРА(-60)
Низкая
Изменение перечня документов, необходимых для получения лицензий(-40)
Средний уровень зарплат(-30)
Изменение правил поставки продукции(-30)
2.5. (СВОТ) анализ.
Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес –плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».
Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Таблица №5
Матрица SWOT-анализа.
Возможности:
Угрозы:
1.Уменьшение процентных ставок по кредиту
2.Открытие автоматизированной линии
3.Применение нового оборудования
4.Контроль качества на всех этапах производства
5.Средний уровень цен на продукцию
6.Выполнение фирмой заказов любой сложности
7.Внедрение новых технологий
8.Финансовые трудности главных конкурентов
9.Использование качественного сырья
10.Внедрение новой фурнитуры
11.Привлечение инвестиций
12.Проведение выборов в Государственную Думу РФ
1.Изменение покупательских предпочтений
2.Появление товаров-субститутов
3.Изменение правил ввоза продукции
4.Сбои в поставках продукции
5.Появление принципиально нового товара
6.Снижение уровня жизни населения
7.Рост темпов инфляции
8.Ужесточение законодательства
9.Изменение уровня цен
10.Скачки курсов валют
11.Появление новых концернов
12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13Рост налогов и пошлин
14.Ухудшение политической обстановки
15.Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
1.Стабильный рост прибыли
2.Высокая рентабельность
3.Карьерный рост
4.Обучение персонала (тренинги)
5.Отлаженная сбытовая сеть
6.Увеличение объемов производства
7.Хорошая мотивация персонала
8.Рост оборотных средств
-Высокая квалификация персонала, контроль качества и открытие второго цеха по производству окон дадут возможность успеть за ростом рынка;
-Четкая стратегия позволит использовать все возможности для укрепления позиций компании на рынке.
-выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит закрепить финансовую стабильность компании.
-достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки.
-усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
-появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
-известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
-достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
1.Средний уровень цен
2.Неучастие персонала в принятии управленческих решений
3.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
4.Не полная загруженность производственных мощностей
Неучастие персонала в принятии управленческих решений и недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений может привести к текучке кадров
-снижение уровня цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получать хорошие доходы
Не полная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков курса валют может привести к снижению доходов и компания понесет убытки
2.6. Определение стратегических целей на перспективу.
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 3, 4).
Для компании ООО «Самарские Оконные Конструкции» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности:
· Применение нового оборудования
· Контроль качества на всех этапах производства
· Открытие автоматизированной линии на производстве
· Высокая квалификация персонала
· Хорошая мотивация персонала
· Открытие второго цеха по производству окон
· Рост оборотных средств
· Выход на новые рынки
· Увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг
После позиционирования угроз было выявлено, что:
· Сбои в снабжении
· Неучастие персонала в принятии управленческих решений
· Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
· Ухудшение политической обстановки
· Изменение правил поставки продукции
· рост темпов инфляции
Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО «Самарские Оконные Конструкции», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, открытие новых филиалов, расширение числа дилеров, открытие новых складов.
Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, так же в Самаре будут открыты большее число приемных пунктов, затем освоение новых рынков, заключение договоров в регионах, закрепиться в них, путем снижения цен и проведение расширенной маркетинговых акций, а в дальнейшем стремиться не только к сохранению рынка, но и увеличению объемов продаж.
Третья часть
Портфельный анализ деятельности организации.
Исходные данные:
Показатели
Экономическая характеристика СВБ
Рост рынка, %
15
12
5
2
1
16
Относительная доля рынка, ед.
2
0,2
1,8
3,0
2,2
0,7
Объем реализации, тыс. УЕ
20
8
50
30
45
5
Покрытие затрат, тыс. УЕ
10
4
20
3
15
1
Покрытие затрат *100%
Доля покрытия затрат= объем реализации
Продукт №1 Продукт №4
(10:20)*100%=50% (3:30)*100%=10%
Продукт №2 Продукт №5
(4:8)*100%=50% (15:45)*100%=33,3%
Продукт №3 Продукт №6
(20:50)*100%=40% (1:5)*100%=20%
Формирование портфельной стратегии компании
20
«Звезды»
10
«Дикие кошки»
«Дойные коровы»
«Собаки»
0 1 Относит. Доля рынка 0,1 х
На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:
СХП 2, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 6, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.
СХП 2 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП2 длится достаточно долго то, лучше прекратить его производство
СХП 1 – наиболее перспективный виды деятельности, занимает лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Он приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для него наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.
СХП 3, 4, 5 – занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 1, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.
Доля покрытия у всех не очень велика (не более 50%) поэтому необходимо внедрять новые технологии, проводить более широкую маркетинговую деятельность, стоит подумать о прекращение производства продукта 2, и вложить больше в раскрутку товара 1.
 |
НОВОСТИ | |
| Изменения | ||
| Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер | ||
|
СЧЕТЧИК | |
| БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА | ||
 |
© 2010 | |