 |
 |
 |
|
|||||||||
|
 | |||||||||||
|
 |
||||||||
|
МЕНЮ
|
БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджментаОперационный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджментаМежрегиональная Академия управления персоналом
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: Операционный менеджмент.
На тему: Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджмента.
В44-10-01 С1УБ (5,9) Воронина Ольга Ивановна
Одесса 2005 План.
Введение. 1. Операционный менеджмент как система. 1.1. Сфера операционной деятельности. 2. Управление персоналом в системе операционного менеджмента. 2.1. Процесс управления персоналом. Заключение. Литература.
1.Операционный менеджмент как система. Понятие «операции»: «термин «операции» включает не только производство товаров (предметов), но и оказание услуг». Конечно, это более рациональный подход к делу. Под операциями понимается – производство предметов (личного или производственного потребления), выполнение подрядных работ и оказание услуг бытовых, информационных, туристических, видео и аудио бизнес, торговля и торговые предприятия и т.д. Операционный менеджмент это управление производством предметов и услуг. Операционная система – это производственно-хозяйственная система, но с четкой производственной ориентацией. По схеме - «механизм воспроизводства = операционная подсистема», а «механизм управления» = подсистема управления. Организация это структура операционной системы Термин «организация воспроизводства» имеет смысл на уровне предприятия в целом. На уровне производственных участков (цехов, отделений, служб, участков) используется термин «организация производства». Разница в используемых ресурсах: - на уровне предприятия это ресурсы воспроизводства – трудовые, материально-технические (инфраструктура производства), природные и финансовые; - на уровне участков производства это ресурсы производства – трудовые и материально-технические ресурсы. Разница в финансовых, природных ресурсах и инфраструктуре производства (здания, сооружения и передаточные устройства), использование и воспроизводство которых происходит на уровне предприятия в целом. На уровне производственного участка задействованы три фактора – труд, материалы, техника. В курсах операционного менеджмента процесс подготовки производства именуется подсистемой обеспечения, а процесс технологии производства – перерабатывающей подсистемой. Цепочка процедур хозяйственной деятельности: снабжение производство сбыт сегодня именуется логистикой бизнеса. А составляющие ее элементы – функциями логистики (снабжение, производство, сбыт). От непрерывности этой связки зависит скорость функционирования бизнеса, его эффективность. В сложных составных процессах основная проблема – стыки в цепочке процедур. Именно здесь возникают проблемы – задержки, перенапряжение, сбои. Операционная система с технологической точки зрения есть цепочка факторов (элементов) и операций: ресурсы затраты результаты Здесь ресурсы (входы) и результаты (выходы) – объекты воздействия, а затраты – операция весьма различная по своей технологической сути для различных отраслей деятельности. Практически любая деятельность (таможенное дело, производство продуктов питания, деятельность коммерческого вуза или производство отдельных строительных работ по договору подряда) может быть описан с помощью этой несложной триады. Сфера операционной деятельности – вотчина отраслевых технологов, которые в частном случае могут принимать форму преподавателя (профессора, доцента). Это область специалистов. И если директор фирмы не является по базовому образованию специалистом в данном виде бизнес (с точки зрения операционного управления), то ему бывает непросто общаться со специалистами из этого сектора. Но некоторые главные вещи он все-таки должен знать и требовать. Первый руководитель обычно не имеет времени, а потому и не любит вникать в многочисленные профессиональные подробности. Ему нужно целостное простое и ясное представление о каждом конкретном виде бизнеса, который ведет фирма. Для этого достаточно потребовать от специалистов составить таблицу «ресурсы-затраты-результаты» в варианте план-факт за определенный период (лучше год), или в динамике за определенный период. Еще более она полезна функциональному руководителю, занимающемуся операционной системой (производством). У нас традиционно технический руководитель именовался «главный инженер». Знание основных типов операционных систем также важно для директора, как куратора всех функциональных видов управления, в том числе и операционного управления. Операционную систему делят на: - собственно операционную подсистему: - перерабатывающая подсистема (основная технологическая функция); - обеспечивающая подсистема (функция подготовки) - подсистему управления (планирования и контроля). Классификация операционных систем | |||||
|
Тип перерабатывающей подсистемы |
Характер продукции |
|||||
|
Продукция |
Услуги и работы |
|||||
|
1.Проектная (работа на заказ) |
Строительный подрядчик Писатель |
Врач- терапевт Маляр |
||||
|
2.Серийная: |
|
|
||||
|
–мелкосерийная |
Типография Столярный цех |
Клиническая больница Авторемонтная станция |
||||
|
–массовое производство |
Автосборочный завод Швейное предприятие |
Аэропорт Мойка машин |
||||
|
3.Непрерывный однородный процесс |
Нефтепереработка Угольная шахта Таможня |
Радиостанция Патруль Услуги пропуска грузов |
||||
Подсистему переработки не выбирают. То есть здесь нет плохих и хороших вариантов. Она диктуется характером подготовки и технологии. Ее особенности просто учитывают при проектировании организации и информационных процессов. То есть намечая какой-то новый вид бизнеса к развитию в рамках фирмы, следует сразу определиться с его типом и как он будет стыковаться с уже существующими видами бизнеса с точки зрения – распределения ресурсов (особенно трудовых, материальных и энергетических). Перерабатывающие подсистемы различаются:
- объемом и характером потребления ресурсов;
- типом технологии переработки;
- характером продукции.
Директор может и не знать всех тонкостей технологии и пр., но разобраться в типах операционных систем он вполне способен. А это еще важно и с точки зрения эффективности операционной системы и качества продукции.
Так как вникать в технологические тонкости директору непросто, то его естественно интересует главное – эффективность операционной системы. По сути дела это вопрос эффективности отдельных видов бизнеса в составе фирмы. И вопрос этот фундаментальный для горизонтально диверсифицированых фирм. Это вопрос обновляем ости фирмы с точки зрения продуктовой стратегии. Вопрос эффективности операционной системы, чаще всего определяющий эффективность бизнеса в целом, есть вопрос стратегический, решаемый в определенном периоде времени – минимум год, а часто и более.
В основе вопроса – затраты и результаты. Конечным результатом является прибыль и рентабельность (прибыльность). Но прибыли напрямую связана с затратами чем меньше затраты, тем больше прибыль. Поэтому проблема эффективности, здесь практически это означает результативность бизнеса, всегда оборачивается при управлении операциями проблемой затрат или «управление затратами». Это и есть суть и цель операционного управления. Здесь становится ясно, что с хозяйственной точки зрения операционное управление это то, что в нашей хозяйственной культуре именовали «экономикой предприятия (производства)».
- Если фирма малых или средних размеров и не имеет возможности вести достаточно сложное и объемное маркетинговое исследование, то здесь выработаны определенные подходы. Планирование связывается с такими факторами, как тип перерабатывающей подсистемы и тип обеспечения спроса.
- Если производство проектного типа (индивидуальный заказ), то здесь абсолютная зависимость от поступающих заказов и загрузка производственной мощности целиком зависит от активности коммерческой службы и качества результатов. Здесь производственная программа на определенный период просто не планируется и работа идет от текущего портфеля заказов. Здесь трудно даже оценить степень использования имеющейся мощности (возможности) операционной системы.
- Если производство мелкосерийного типа, то оно тяготеет к проектному – набирают заказы на партию и запускают технологическую линию. Здесь также не всегда планируют производственную программу, хотя мощность уже известна.
- Если производство крупно серийного типа (массовое производство), то возможны варианты:
- комбинация внешнего индивидуального заказа и внутреннего серийного производственного заказа, – по индивидуальному заказу, а производство деталей – серийное;
- комбинация внешнего серийного заказа, не перекрывающего мощность предприятия, а избыточное производство на склад;
работа на склад по производственной программе соответствующей установленному проценту загрузки мощностей в периоде, исходя из динамики продаж и уровня товарных запасов.
- Если производство непрерывного типа (металлургия, горнодобывающие предприятия, химические комбинаты), то неизбежна полная загрузка производственной мощности. 2. Управление персоналом в системе операционного менеджмента.
Примером управление персоналом операционного менеджмента может послужить торговое предприятие. Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам.
- По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:
а) персонал управления;
б) торгово-оперативный персонал;
в) вспомогательный персонал.
Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.
- По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
- По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности — продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
- По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры — на 3; специалисты — на 4; грузчики — на 6 и т.п.).
- По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
- По стажу работы. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована. - По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников.
- По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.
Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:
- Система формирования и использования персонала торгового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.
- В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно.
- В процессе управления персоналом небольших торговых предприятий (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких предприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.
- Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высоко динамичной конъюнктуре потребительского рынка.
- В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,
- В процессе управления персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.
Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций операционного управления персоналом торгового предприятия. Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ.
Литература.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Дело, 1998, стр. 600.
2.Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000
 |
НОВОСТИ | |
| Изменения | ||
| Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер | ||
|
СЧЕТЧИК | |
| БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА | ||
 |
© 2010 | |