Домой Поиск Войти Контакты Добавить в избранное Сделать стартовой
			ГЛАВНАЯ ИНФОБЛОК НОВОСТИ ВОЙТИ КОНТАКТЫ

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА

МЕНЮ Главная Технология Уголовное и уголовно-исполнительное право Уголовное право Уголовный процесс Таможенная система Транспорт Социология Статистика Страхование Строительство Схемотехника Туризм Управление Строительство и архитектура Спорт и туризм Социология и обществознание Сельское лесное хозяйство и землепользование Религия и мифология Разное Психология Производство и технологии Программирование компьютеры и кибернетика Политология Педагогика Металлургия Музыка Налоги Начертательная геометрия Не сортированные Оккультизм и уфология Педагогика Полиграфия Политология Право Предпринимательство Программирование и комп-ры Экологическое право Экология Экономика Экономико-математическое моделирование Экономическая география Экономическая теория Эргономика Этика Юриспруденция Языковедение Физика Философия Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Химия Ценообразование Чертежи		Основы менеджмента (справочно-информационные материалы) БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Основы менеджмента (справочно-информационные материалы) Основы менеджмента (справочно-информационные материалы)     Российская Федерация Министерство образования и науки НОУ ВПО «Ставропольский институт им. В.Д. Чурсина»   Кафедра «Менеджмент»                         СПРАВОЧНО-ИНФОРМАЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ   по курсу «Основы менеджмента» для самостоятельной подготовки студентов к итоговому междисциплинарному экзамену по специальности 061100 «Менеджмент организации»                                                                                                          Ставрополь 2005   I. Содержание экзаменационных вопросов по дисциплине «Основы менеджмента»   1.      Сущность и содержание менеджмента. Современная система взглядов на менеджмент. 1.1.  Разделение труда в организации по уровням и сферам деятельности        Для того чтобы любая организация могла добиться реализации своих целей, задачи, стоящие перед ней,  должны быть скоординированы посредством вертикального и горизонтального разделения труда. Вертикальное разделение труда предполагает наличие в организации  исполнителей и руководителей низшего, среднего и высшего уровня управления, а горизонтальное - различие  по видам деятельности: администрирование, производство, снабжение, техническое обеспечение, маркетинг, финансовое обеспечение, охрана труда, управление персоналом, инвестициями, хозяйственное  обеспечение.        Возникновение управления как такового, связано с необходимостью организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществлялся. Функция управления этим трудом реализовывалась представителями власти – государственной, военной, религиозной. Так осуществлялось управление хозяйственной деятельностью в рабовладельческих, феодальных государствах. В мелких же ремесленных и крестьянских хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.          С превращением мелких индивидуальных хозяйств ремесленников и крестьян в крупные предприятия положение изменилось. Теперь собственники этих предприятий не могли единолично выполнять производственные, предпринимательские и управленческие функции. Потребовалась группа лиц, осуществляющих в рамках организации эти функции. Управленческая деятельность выделилась в обособленную самостоятельную работу. Таким образом, природа возникновения управления связана с масштабной совместной деятельностью людей.        В современном мире управлением занята примерно десятая часть работоспособного населения.  Высший уровень управления – это группа должностных лиц организации, занимающих должности президента, исполнительных директоров и их заместителей, а также другие лица, непосредственно руководящие основными структурными подразделениями или ответственные за главные функции компании.        Средний уровень управления – это группа должностных лиц, ответственных за решение среднесрочных задач и функций организации, за работу самостоятельных подразделений, отделов, проектов и программ.        Низший уровень управления – это работники, выполняющие преимущественно управленческие функции, но не имеющие в подчинении других управляющих (мастера, начальники участков, бригадиры).       Современные тенденции в развитии производства приводят к изменению образа современного предприятия, его организационной структуре. Смысл этих изменений заключается в сокращении относительной доли занятых в материальном производстве и увеличение доли тех, кто занят в нематериальном производстве: менеджеров, конструкторов, дизайнеров, маркетологов, бухгалтеров, программистов, т.е. работников, сосредоточенных на умственном и административном труде, так называемых «белых воротничков». Например, в США уже сейчас их в 1,5 раза больше, чем работников физического труда – «синих воротничков».       Рассмотрим управление основными видами деятельности, свойственные современным организациям.        Административное управление – включает создание организации, формирование структуры и системы управления, механизма реализации управленческих функций, отдача приказов и распоряжений, выработка регламентов, положений, норм, инструкций, контроль за их исполнением. Административным управлением занимаются директор, его заместители, службы, отделы, заведующий делопроизводством.        Управление производством – направлено на выбор основных параметров технологического процесса, определение объема текущего выпуска продукции или оказания услуг, загрузки оборудования, расстановку людей, организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей. Управление производством включает: управление технической подготовкой производства; оперативное управление производством; управление производственными запасами; контроль за внутрипроизводственной деятельностью предприятия.        Управление производством осуществляют заместитель директора по производству, производственный и плановый отделы, руководители структурных подразделений.          Управление материально – техническим снабжением - состоит в организации заключения хозяйственных договоров, закупки, доставки и хранения сырья, материалов, комплектующих изделий, средств индивидуальной защиты работникам.         На большинстве предприятий служба снабжения, возглав­ляемая заместителем директора по коммерческим вопросам, — это совокупность управленческих и производственных подразделений, организующих и осуществляющих обеспече­ние материальными ресурсами. Первые из них — это коммер­ческие службы, отделы МТС и отделы внешней кооперации и комплектации, а производственные включают матери­альные склады, подсобные хозяйства, заготовительные участ­ки. Кроме специальных служб, отдельные снабженческие функции выполняют другие подразделения предприятия (от­делы главного механика, капитального строительства, инст­рументальные цеха). В состав служб МТС, как правило, входят: планово-экономическое бюро; материальные бюро, специали­зированные по видам материалов; диспетчерское бюро; мате­риальные склады:         Управление техническим обеспечением – направлено на поддержание в исправном и работоспособном состоянии оборудования, зданий и сооружений. Управление техническим обеспечением осуществляют главный инженер, главный механик, главный энергетик, вспомогательные цеха и участки.         Управление маркетингом – заключается в изучении рынка существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой политики, рекламы и т.п. Управление маркетингом возлагается на заместителя директора по маркетингу, отдел маркетинга.         Финансовое управление – включает составление бюджета, финансового плана, формирование и распределение финансовых ресурсов и инвестиций, оценку текущего и перспективного финансового состояния, принятие необходимых мер по их укреплению. Финансовое управление осуществляют финансовый менеджер, главный бухгалтер.         Управление персоналом – включает подбор, расстановку, профессиональную адаптацию, обучение, повышение квалификации персонала, вознаграждение и стимулирование труда, создание благоприятного морально-психологического климата, улучшение условий труда и быта работников, развитие социального партнерства. Любая организация представляет собой совокупность социальной и экономической подсистем, направленных на достижение поставленных целей. Система управления персоналом, как социальная система представляет собой совокупность целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных связей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.        Управление персоналом осуществляет заместитель директора по персоналу, отдел по управлению персоналом.        Управление охраной труда – заключается в организации работы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда, контроле над соблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охране труда, а также работы по улучшению условий труда[14]. Охраной труда управляют директор, служба охраны труда.        Управление инновациями – заключается в проведении научных исследований, прикладных разработок, создании опытных образцов и внедрении новинок в производство. Внедрение инновационных проектов осуществляют главный инженер, главный технолог, главный механик, технический  и производственный отделы.        Управление хозяйственным обеспечением – организация управления включает санитарно-бытовое обеспечение и лечебно-профилактическое обслуживание работников, содержание санитарно-бытовых, производственных и служебных помещений в соответствии с санитарными и противопожарными нормами и требованиями, организацию общественного и профилактического питания, стирку, химчистку спецодежды и ремонт специальной обуви. Хозяйственное обеспечение организует заместитель директора по общим вопросам, хозяйственное отделение. 1.2. Сущность менеджмента                        В рыночной экономике, где ведущим критерием выступает конечный результат – прибыль, широко распространены такие понятия и соответственно им виды деятельности, как бизнес, предпринимательство и менеджмент. Они сходны между собой и в тоже время имеют существенные различия и неодинаковое сущностное содержание.        Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. В развитой рыночной экономике ведущее место занимают малый и средний бизнес. Например, в США существуют примерно 10 млн. предприятий малого и среднего бизнеса. Ежегодно из них 1 млн. предприятий разоряются и 1 млн. предприятий открываются вновь. Около 85% населения США работают на этих предприятиях и только 15% на государственных предприятиях. Соответственно, бизнесмен – это владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход.        Предпринимательство – инициативная самостоятельная деятельность, направленная на получение прибыли или личного дохода, осуществляемая от своего имени. Соответственно, предприниматель – это человек, осуществляющий бизнес, вкладывающий собственные средства в предприятие и принимающий на себя всю полноту ответственности и риска.        Менеджмент – как процесс, это такое управление людьми и использование материальных ценностей при котором цели предприятия достигаются наиболее гуманными, экономичными и рациональными путями.        Менеджмент  выступает в качестве наиболее эффективного, рационального управления организацией, целью деятельности которой является производство прибыли, однако не любым способом, а наиболее гуманным, экономичным и рациональным. Менеджмент - самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов. Менеджмент – это профессиональная деятельность по управлению на основе найма руководителей, которая предполагает специальное образование и опыт руководства. Чаще всего менеджеры не являются собственниками предприятия.        Соответственно, менеджер - это управленец, профессионал, способный решать любые задачи, имеющие решения.        Глубокие экономические преобразования, происходящие в России, связанные с переходом к рынку, требуют изменений и в подготовке руководителей всех уровней.          Современная образовательная концепция подготовки специалистов по управлению основывается на интеграции двух составляющих – методологии и организации обучения. Как известно, методология определяет цели профессиональной подготовки и средства их достижения. Организация же характеризует процесс упорядоченной деятельности по подготовке квалифицированных специалистов в соответствии с определенной методологией. Взаимосвязь методологии и организации образования определяет эффективность практической реализации концепции профессионального  обучения.           В настоящее время в России менеджер малого предприятия на практике занимается следующими видами деятельности:        - организует и координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, экономии ресурсов, роста конкурентоспособности товаров и услуг, прибыли и благосостояния;        - изучает спрос и предложение на рынке, обновляет продукцию, разрабатывает бизнес-план и руководит его реализацией;        - обеспечивает анализ и решение организационно-технических, экономических и социально-психологических вопросов в их взаимосвязи, регулирует процессы поиска, приема, подбора и профессионально-квалификационного роста персонала, его развитие, перемещение по вертикали и горизонтали.        К индивидуальным особенностям менеджера предъявляются следующие требования:        - хорошая память;        - высокая эмоциональная устойчивость;        - развитые коммуникативные и организаторские способности;        - готовность к разумному риску;        - внятная речь;        - смелость, решительность, обязательность;        - компетентность, самокритичность, чувство юмора.        Создание новой российской экономики требует преобразований не только в системе образования, но и в структурах и процессах управления. Эти преобразования невозможны без привлечения новых энергичных и подготовленных специалистов по управлению. В целях профессиональной подготовки управленческих кадров для предприятий страны и экономики в целом Президентом РФ 23.07.1997 г. был подписан Указ № 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ». Стратегическая цель программы – создание федерального резерва высококвалифицированных, компетентных руководителей и формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России. Общее финансирование программы осуществляется: из федерального бюджета – 40%; из регионального бюджета – 40%; за счет предприятий – 20%. Основными участниками программы являются промышленные, торговые предприятия и предприятия сферы услуг всех форм собственности, направляющие для подготовки своих наиболее перспективных руководителей. 1.3. Современная гуманистическая концепция (теория устойчивого развития и глобального «менеджмента без границ»)       Сегодня в мире можно выделить две модели общественного развития с различными их модификациями.       1. Неоклассическая, монетарная модель, основанная на отрицании государственной собственности и соответственно, на абсолютизации частной, что предполагает резкое сокращение социальной функции государства.       2. Социально-ориентированная модель, основанная на свободном осуществлении разных форм собственности, сильной социальной функции государства. Сторонниками этой модели были в ФРГ - Людвиг Эрхард (1887 – 1977), в Швеции - Гуннар Карл Мюрдаль.       Современная гуманистическая концепция была создана в 80 - 90-е гг. XX в. такими учеными, как  Дж. Грейсон, Т. Питерс, Р. Уотермен и др. Теория исходит из необходимости обеспечения мирового баланса между социально-экономическим развитием и сохранением окружающей среды.       Современная ситуация потребовала от топ-менеджеров из­менять казалось бы незыблемые принципы управления персоналом. Прежде всего, это вызвано тем, что производить продукцию классических потребительских стан­дартов уже нельзя. Наступило их перепроизводство. Разраба­тывать и производить продукцию, отвечающую качественно иным потребительским требованиям, прежним методами управления становится невозможным. Во-первых, из-за утраты потребно­сти в труде; во-вторых — из-за нивелирования личности; в-третьих — из-за отсутствия мотивации к развитию личности. И поскольку в центре материального и нематериального про­изводства становится человек, то изменяется и философия управления персоналом. Если до начала 90-х годов ее можно было сформулировать как «хорошо фирме — хорошо тебе», то теперь происходит переход к философии «хорошо тебе — хо­рошо фирме».         В ос­нове существования и процветания общества лежит промыш­ленное производство и связанное с ним производство услуг. Производство материальных и духовных благ, а также связанные с этим отрасли называется глобальным производством.        Глобальное производство должно удовлетворять позициям: 1) принцип постоянно повышающейся потребительной стоимости; 2) принцип повышающегося качества продукции и услуг; 3) достижение конкурентного преимущества в производстве товаров и услуг; 4) экологичность процесса производства.       Основополагающим теоретическим положением гуманистической концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Главным содержанием этой концепции является то, что не люди для организации, а организация для людей.       Известные американские ученые Т. Питерс и Р.Уотермен, сформулировали положения, которые легли в основу современной гуманистической концепции:       ориентация на действие работников, предрасположенность их к свершениям и нововведениям;       постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;       поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;      рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;      связь с жизнью, ценностное руководство;      приверженность своему делу;      свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование централизации управления и максимальная автономия рабочих групп.      Сравнение положений старой и новой концепций управления применительно к организации приведено в табл.                                                                                                                                                                                             Таблица Основные положения старой и новой концепции управления Старая концепция (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э.Мейо и др.) Новая концепция (И. Ансофф, П. Друкер, Р. Уотермен и др.) 1. Организация – это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны и мало зависят от внешней среды 1. Организация – это «открытая» система, построенная на базе теории организации и рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды и сценариев будущего развития 2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности 2. Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение требований потребителей, а не на объем выпуска 3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента. Акцент на текущее планирование и баланс ресурсов 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты, гибкости и адаптации управления к условиям объекта управления. Рационализация производства становится второстепенной при акценте на стратегическое управление 4. Персонал как трудовой ресурс, составная часть производственного процесса; акцент на НОТ и нормирование труда. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда 4. Персонал – человеческий ресурс, интеллектуальный капитал, главная часть («мотор») организации, акцент на человеческие отношения. Главный источник прибавочной стоимости – управленческий персонал, обладающий знаниями и условиями для реализации своего потенциала 5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональное разделение работ, четких регламентов, нормах стандартах и правилах исполнения 5. Система управления, ориентированная на внутрифирменную философию, организационную культуру и нововведения, на мотивацию работников и стиль руководства 2.      Функции, цели и задачи менеджмента. 2.1. Классификация функций менеджмента          Составными частями любого процесса управления являются функции, вызванные разделением труда и специализацией. В теории менеджмента вопрос о функциях один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой деятельности.  Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выде­лить группообразующие признаки.  Функция управления - особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управ­ления, представляющий собой часть процесса управления, выделен­ную по определенному признаку. Наибольшее распространение по­лучила классификация по общности предмета управления (качество, труд, зарплата, научно-технический прогресс, охрана труда) и эко­номических ресурсов (трудовые, материальные, технические, финан­совые и др.). Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления организацией.  Комплекс задач - часть функции управления, выделяемая по при­знаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование). Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как прави­ло, реализуется небольшим функциональным подразделением (отде­лом, бюро, группой) - например, подбор персонала для организации. Число комплексов задач составляет около 200 для уровня организации.  Задача управления - совокупность организационно взаимосвязан­ных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с помощью технических средств, результатом выполнения которых яв­ляется принятие управленческого решения - например, расчет потреб­ности в персонале на год по организации. Задача является основным элементом процесса управления, а в ее реализации участвуют, как пра­вило, несколько работников управления. В управлении организацией решается несколько тысяч задач управления.  Операция управления - совокупность трудовых действий, направ­ленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним работником с помощью определенного набора технических средств.  Классификация функций управления являлась предметом изуче­ния работ ряда исследователей, которые примеряли различные группообразующие признаки и создавали классификаторы для разных отрас­лей народного хозяйства.  Приведем классификатор функций управления промышленным предприятием. 1. Управление стратегией развития (стратегический менеджмент). 2. Организация системы управления (ад­министративный менеджмент). 3. Управление персоналом (человеческими ресурсами). 4. Управление социальным развитием (социальный менеджмент). 5. Управление экономическим развитием. 6. Управление финансами (финансовый ме­неджмент). 7. Управление техническим развитием (инновационный менеджмент). 8. Управление капитальным строительством и ремонтом (инвестици­онный менеджмент). 9. Управление подготовкой производства (инжиниринг, технологиче­ский менеджмент). 10. Управление основным производством (производственный менеджмент). 11. Управление вспомогательным производством (производственный менеджмент). 12. Управление качеством продукции. 13. Управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами). 14. Управление охраной труда. 15. Управление материально-техническим снабжением (логистикой). 16. Управление маркетингом (сбытом продукции, продажами). 17. Управление механизацией производства (инжиниринговое управление). 18. Управление транспортом (логистикой). 19. Управление обслуживающим хозяйством (социальной сферой). 20. Управление внешнеэкономической деятельностью (внешними связями). 21. Управление экологией (экологический менеджмент).        Анализ функций менеджмента, их четкая, обоснованная классификация имеет важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и меры централизации и децентрализации функций отдельных работников, установления круга прав и обязанностей структурных звеньев каждого работника аппарата управления и др.        Функции – это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Они подразделяются на три группы.  1. Основные (общие) функции:  - целеполагание;  - планирование;  - организация;  - координация и регулирование;  - мотивация;  - учет, анализ и контроль.  2. Специфические функции:  - общее управление, делопроизводство;  - специализированное управление;  - техническое обслуживание управления;  - обучение персонала;  - охрана труда.  3. Функции по видам деятельности:  - административное управление;  - экономическое управление;  - управление качеством;  - управление персоналом;  - социально-психологическое управление;  - управление хозяйственным обслуживанием. 2.2. Общие функции менеджмента         Рассмотрим основные (общие) функции менеджмента: «целеполагание»; «планирование»; «организация»; «обучение»; «координирование»; «мотивация»; «учет»; «анализ»; «контроль»; «регулирование». Совокупность и взаимосвязь этих функций представляет собой цикл менеджмента. Цикл менеджмента может быть представлен круговой диаграммой.         Функция «целеполагание» - включает выработку стратегических, тактических и оперативных целей деятельности предприятия. Реализуемые организацией экономические, производственные, финансовые, социальные и иные цели должны быть согласованы между собой и представлять, образно говоря «дерево целей», где корни – миссия, ствол – стратегические, ветви – тактические и крона – оперативные цели. Особое внимание при этом должно быть обращено на реальность и реализуемость вырабатываемых целей, учет динамично изменяющихся внутренних и внешних условий функционирования организации, перспективы изменения целей с учетом состояния рынка труда финансов, работ, услуг.      Функция «планирование» - включает создание аналитической модели деятельности организации на тот или иной промежуток времени. Эта модель выражается количественными параметрами, системой показателей производственно – хозяйственной деятельности, конкретными заданиями исполнителям и сроками их выполнения.      Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования, являются:      - степень неопределенности планирования;      - временная ориентация идей планирования;      - горизонт планирования.      По первому признаку организацию можно рассматривать как детерминируемую систему, действующую в предсказуемой среде и не имеющую недостатка в информации, например планирование на уровне структурного подразделения и как вероятностную систему, не дающую полной предсказуемости.      По второму признаку, планирование подразделяется  на следующие виды:      - реактивное планирование – нацеленное на прошлый опыт;      - инактивное планирование – приспособленное к настоящему;      - преактивное планирование – ориентированное на будущие изменения;      - интерактивное планирование – заключающееся в проектировании будущего.      По третьему признаку планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.      Предпосылкой планирование является прогнозирование – выявление и предвидение объективных тенденций, состояний развития организации.      Этапами прогнозирования являются:      - проблемная постановка вариантов перспектив развития организации;      - анализ и оценка полученных результатов;      - разработка программ работ по решению выбранного варианта развития.      При прогнозировании используются следующие методы:      - экстраполяции – приближенное определение значений параметров, характеризующих состояние организации исходя из настоящего и прошлого;      - экспертные оценки специалистов;      - экономико-математическое моделирование.        Планирование деятельности организации необходимо начинать с маркетинговых исследований, что даст возможность определить и спрогнозировать конкурентоспособность товаров и услуг.        Функция «Организация» - представляет собой совокупность специализированных управленческих работ, целью которых является объединение людей для совместной деятельности. В результате формируется работоспособные производственные и управленческие подсистемы.        Организация представляет собой процесс:        - закрепления вариантов разделения управленческого труда между персоналом организации;        - построение организационной структуры системы управления организацией;        - создание организации как системы;        - формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности организации.        Эффективность функции «организация» во многом будет зависеть от организационной культуры проявляющейся в организации. Организационная культура представляет собой ряд общих ценностей, устойчивых норм, правил ведения бизнеса, отношений между людьми. Организационную культуру в организации можно рассмотреть на основании следующих характеристик:       - осознание работниками своего места в организации;       - внешний вид и одежда работников;       - привычки и традиции в организации;       - трудовая этика;       - взаимоотношения между людьми;       - вера в успех, в руководство организации.         Функция «Обучение» - подразумевает процесс качественного совершенствования и развития работников организации, направленный на эффективную реализацию индивидуальных и коллективных целей.        Обучение в организации включает:      - профессиональное обучение персонала;      - переподготовку, профориентирование и адаптацию новых работников;      - ротацию кадров;      - повышение квалификации работников;      - служебно-профессиональное продвижение работников, планирование  ими деловой карьеры;      - работу  с кадровым резервом руководителей;      - самообучение работников;      - вовлечение работников в управление предприятием;      - интеллектуально – культурный рост, духовное развитие персонала.         Такой тип организации получил название обучающейся организации. Главное что отличает обучающуюся организацию от других – это поиск новых возможностей и создание условий для реализации потенциала развития собственных работников, нацеленных на адаптивность к непрерывному обновлению, к постоянному повышению уровня качественных характеристик человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации.         Функция «Координирование» - заключается в устранении несоответствия между всеми элементами созданной системы достижения целей, являясь как бы «тонкой настройкой». Согласованность должна достигаться на основе рациональности, четкости взаимодействия исполнителей, оперативности и надежности системы управления организации. Координирование деятельности в организации может осуществляться в ходе проведения оперативных совещаний на основании докладов руководителей структурных подразделений, по результатам проверок и инспектирований подразделений различными комиссиями.         Функция «Мотивация» - заключается в определении потребностей персонала, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить их максимальную активность в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.         В практике менеджмента применяются экономические и неэкономические мотивы работников.         Функция «Учет» - осуществляется для получения информации о состоянии дел в организации. Он осуществляется путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих объект управления. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет.            Функция «Анализ» - представляет собой комплексное изучение деятельности и оценка деятельности.        Анализ включает:        - выявление причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления;       - выявление взаимосвязей состояния объекта управления с различными факторами;       - количественная оценка эффективности деятельности организации;       - определение узких мест и возможных путей улучшения сложившегося положения в организации.       Существуют следующие методы анализа:       - сравнительный анализ;       - балансовый анализ;       - анализ по отклонению показателей;       - факторный анализ (выявление факторов, влияющих на состояние объекта анализа) с использованием моделирования;       - функционально-стоимостной анализ (выявление функций объектов анализа и использование стоимостных критериев при выборе оптимальных решений;       - анализ средних, абсолютных и относительных величин;       - индексный анализ;       - анализ группировок.       Функция «Контроль» - состоит в наблюдении за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сравнении его параметров с заданной программой функционирования, выявление отклонений и корректировка деятельности до того, как проблемы перерастут в кризис.        По времени существования различают три вида контроля:        - предварительный контроль – включающий планирование и создание организационных структур;        - текущий контроль – осуществляющийся непосредственно в ходе проведения работ и заключающийся в измерении фактических результатов с использованием обратной связи;        - заключительный контроль – производящийся по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени и заключающийся в сравнении полученных результатов с требуемыми результатами.        Каждый руководитель любого уровня должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Даже если никто ему специально этого не поручал.        Функция «Регулирование» - устраняет отклонения от заданного режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности, установление рациональных связей между всеми звеньями менеджмента. 3.      Закономерности и принципы менеджмента. 3.1. Закономерности управления различными системами      Законом считается необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение в природе и обществе. Выделяют три группы законов: - всеобщие или универсальные, например, законы диалектики; - общие для больших групп явлений, например, закон общественного отбора; - частные или специфические, например, закон оптимальной нормоуправляемости. Законы носят объективный характер и существуют независимо от сознания людей. Познание законов составляет задачу науки. Их нельзя запретить, забыть, отменить или уничтожить. Закономерности управления следует отнести к частным законам общества, которые мало исследованы. Так в научной литературе 60-70-х гг. о них даются начальные понятия, а в современных учебниках по менеджменту о них практически не упоминается, зато приводятся принципы управления, которые, строго говоря, должны вытекать из закономерностей управления.  Закономерности управления – это частные законы, действующие в сфере общественного производства, обладающие рядом свойств: выявление конкретной общественной потребности или потребностей группы людей; исследование потребностей на устойчивость  или повторяемость; исследование количественных зависимостей между факторами объекта и субъекта управления; выведение устойчивой связи между явлениями (формулы, нормативы). Закономерности управления в систематизированном виде представлены в табл..                                                                                                                                                Таблица Характеристики закономерностей управления Группа законов и названия закономерностей Комментарий 1. Управление производством 1.1. Единство принципов управления на всех ступенях народного хозяйства 1.2. Пропорциональность и соотносительность частей организации: основного и вспомогательного производства, внутрицеховая специализация и кооперация 1.3. Непрерывность и ритмичность кругооборота движения основных производственных фондов 1.4. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении 1.5. Рациональная звенность структурных подразделений организации (управляющей и управляемой систем) Возможно в условиях господства однопартийной системы и государственного регулирования экономики в социалистическом государстве Характерно для крупных предприятий, построенных по принципу натурального замкнутого хозяйства Правомерно для стабильной плановой экономики с низким уровнем инфляции и четким выполнением нормативных коэффициентов, сроков окупаемости затрат и оборачиваемости фондов Закономерность реализуется на основе исследования факторов численности персонала в верхнем, среднем и нижнем звеньях управления Существует рациональное число звеньев управления в организации в зависимости от сочетания факторов производства 2. Экономические законы 2.1. Закон единства производительных сил и производственных отношений 2.2. Закон расширенного товарного воспроизводства Д-Т-Д’-T’-Д’’ 2.3. Закон планомерного и пропорционального развития народного хозяйства 2.4. Закон распределения по труду в обществе 2.5. Закон возрастания издержек (относительных, вмененных) 2.6. Закон предельной полезности (сокращающейся, убывающей) 2.7. Закон тенденции падения нормы прибыли (норма прибыли – отношение полученной прибыли к стоимости авансированного капитала) 2.8. Закон убывающей производительности труда и капитала Действует в рамках одной общественно-экономической формации: феодальной, капиталистической, социалистической Распространяется на несколько общественно-экономических формаций и предполагает динамическую последовательность изменения форм товара с приращением стоимости после каждого цикла Характерен для общества с государственно регулируемой экономикой, построенного на моделях межотраслевого баланса и оптимального функционирования экономики В соответствии с теорией трудовой стоимости, распределение общественного продукта производится пропорционально количеству качеству затраченного труда работников Утверждает, что с ростом производства одного продукта за счет уменьшения производства другого издержки на производство единицы продукта возрастают Выражается в том, что по мере роста потребляемых благ их предельная полезность уменьшается Утверждает, что с ростом производительной силы труда и изменением органического строения капитала происходит падение нормы прибыли Исходит из теории убывающего плодородия почвы и говорит о сокращении эффективности последовательных затрат труда и капитала при производстве однотипного продукта 3. Законы организации 3.1. Закон синергии – усиление или ослабление потенциала организации:     - положительный: 2+2 = 5     - отрицательный: 2-2 = 0 3.2. Закон самосохранения 3.3. Закон развития 3.4. Закон информированности - упорядоченности 3.5. Закон эмерджентности (единства анализа и синтеза) 3.6. Закон композиции и пропорциональности (гармония)                                            R1,R2....Rn > 0 композиция (набор) Nc     К1,К2…Кn > 0 пропорциональность (Кi x Ri) – max, где Кi – коэффициент соотносительности;       Ri  - ресурс (потенциал) системы. 3.7. Закон рационального диапазона управления (формула В.А. Грайкунаса)         N = n [2 n-1 + (n – 1)], Где N – количество возможных взаимосвязей сотрудников организации, ед.;      n – число подчиненных у руководителя. 3.8. Закон Паркинсона «Растущая пирамида»                         2 Sm + L                  x = ------------ ,                              n где х – необходимое число сотрудников;        S – количество служащих, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе;        L – число лет, проведенных на работе;        m – количество человеко-часов, потраченных на обработку информации;        n – количество нужных сотрудников. Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет больше простой суммы потенциала входящих в нее элементов, либо существенно меньше Каждая социальная и материальная система стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурсы). Каждая система стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла организации Чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования Каждая социальная организация стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры и функций по одной из выбранных моделей развития: анализ – корректировка – синтез – корректировка – анализ; создание - реорганизация – укрупнение – разукрупнение – ликвидация – создание Каждая система стремиться сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности и заданном подчинении (пропорции). Исходя из этого, каждая организация должна иметь обоснованный стратегический план деятельности и стараться его реализовать в определенном периоде времени Число прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей в организации находится в геометрической прогрессии. Выведены рациональные нормы управляемости: высшее руководство от 4 до 8 чел., среднее звено от 8 до 20 чел., нижнее звено от 20 до 40 чел. Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, если они не ограничены внешней средой или вышестоящей организацией. Рост числа сотрудников, в среднем происходит на 5,7% в год независимо от роста объема работы. Поэтому организации имеют тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации 3.2. Принципы управления       Важнейшей категорией науки управления являются принципы менеджмента, представляющие собой правила осуществления управленческой деятельности. До того, как была сформирована классическая теория управления, люди на основе опыта совместной деятельности выработали ее правила, которые передавались из поколения в поколение, такие как: что посеешь, то и пожнешь; ум хорошо, а два – лучше; воюют не числом, а умением; зарплата должна быть соразмерна дыре и др. Принципы управления  -  основные исходные положения теории управления, применение которых позволяет осуществлять эффективное управление и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов. Теоретическое формулирование принципов управление относится к началу XX в. и было проведено Ф. У. Тейлором, Г. Фордом, Г. Эмер­соном, А. Файолем, которые предложили такие принципы, как специа­лизация и разделение труда, полномочия, естественность, дисциплина и справедливые санкции, единоначалие, единство действий, подчинен­ность личных интересов, справедливое вознаграждение персонала за труд, централизация управления, порядок на рабочем месте, инициати­ва и поощрение работающих и др. Идеи научного управления социалистическим производством в период СССР развивали А. А. Богданов, А. К. Гастев, В. И. Ленин, П. М. Керженцев, Е. Ф. Размирович и другие ученые. Прин­ципы социалистического управления включали: научность; демократический централизм; единоначалие и коллегиальность; единство политического и хозяйственного руководства; плановое ведение хозяйства; материальное и моральное стимулирование. Многие из них не потеряли актуальность и в рыночной экономике. Требования, предъявляемые к принципам: способствовать целям управления современным производством; отражать основные свойства, связи и отношения управления; учитывать временные и территориальные аспекты процессов управления; быть признанными и иметь правовое оформление, т.е. быть закрепленными в нормативных документах.      Так как управленческая деятельность по своему содержанию носит сложный, многогранный характер, а принципы управления определяют правила ее осуществления, они имеют сложную классификацию и большое разнообразие. Принципы управления можно классифицировать по ряду признаков.       1. Общие и структурно-функциональные принципы:       а) Научность. Правило, утверждающее, что управленческая деятельность должна базироваться на объективных законах и закономерностях:       - гибкость системы управления;       - адаптивность к условиям внешней среды;       - ориентация на социальные аспекты;        - самоуправление на всех уровнях;       б) Системность. Принцип имеет в виду, что качество функционирования  систем управления зависит от того, насколько элементы системы соответствуют друг другу и целям управления;       в) Комплексность. Правило предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления;       г) Экономичность. Принцип гласит, что управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб результативности;       д) Мотивация. Принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование может быть материальным материально-психологическим, причем они должны гармонично сочетаться между собой; е) Прибыльность и Плановость; ж) Построение организационных структур; 2. Принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе (принципы управления людьми): - партнерство в отношениях между руководителем и руководимым им коллективом; - целевая установка менеджера на создание лучших условий для подчиненных; - использование мер поощрения: экономических, моральных и социальных; - расширение сфер общения с подчиненными; - поддержание хорошего микроклимата; - активное участие. 3. Принципы, способствующие формированию личности менеджера-руководителя: - целенаправленное воспитание и самовоспитание личности; - специальная подготовка менеджерских кадров. С развитием теории управления персоналом и социального ме­неджмента в 90-х гг. XX в. предложены новые принципы управления, которые переносят центр тяжести с административного воздействия на человека на социально-психологические способы и повышают значи­мость человеческих отношений (табл.).                                                                                                                                              Таблица   Новые принципы управления
Наименование	Содержание принципов
Адаптивность	Своевременная реакция на изменения во внешней среде, по­зволяющая гибко реагировать в управление
Деловое партнер­ство	Умение контактировать с поставщиками, покупателями, испол­нителями и руководителями, клиентами и заказчиками
Доброжелатель­ность	Доброжелательная атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих
Коммуникатив­ность	Эффективные коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз и по горизонтали
Лояльность	Лояльность к работникам со стороны менеджеров на осно­ве теории человеческих отношений
Мотивация	Методы работы с людьми, направленные на создание удов­летворенности работой
Ответственность	Ответственность каждого сотрудника организации как обя­зательное условие успешного управления и корпоративной культуры
Патернализм	Отеческая забота руководителей об улучшении качества трудовой жизни и благосостояния сотрудников
Перспективность	Четкое представление о месте и роли организации в буду­щем, работа в соответствии со стратегическим планом
Саморазвитие	Качество личной работы и постоянное самосовершенство­вание личности
Согласованность	Непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие достижения согласованности и целостности
Участие в прибыли	Долевое участие каждого работающего в общих результатах (премии, дивиденды, бонусы) как средство материальной за­интересованности
Честность	Честное отношение и доверие людям, соблюдение норм об­щественной морали
Этичность	Соблюдение деловой этики бизнеса и внутренней филосо­фии организации

4.      Организация как объект управления.

4.1. Управление социально-экономическими системами

 Известно, что один человек сам управляет собой, т.е. действиями, осуществляемыми единолично по собственным планам. В отличие от этого совместная деятельность многих людей требует всестороннего согласования и координации в процессе ее осуществления. Этот факт объективен, поэтому главным в управленческой деятельности является установление согласованности действий участников совместной работы и ее поддержание в данном процессе. Следовательно, сущность управления состоит в его функции обеспечивать согласованность в кооперированной деятельности людей. Что представляют собой сущностные компоненты управления?

 1. Управление как вид деятельности – профессиональная деятельность людей, реализуемая путем выполнения ряда управленческих функций, направленных на эффективное функционирование организационных систем.

 2. Наука управления – совокупность знаний о законах и закономерностях, принципах, функциях, формах и методах целенаправленной деятельности людей.

 3. Искусство управления – способность руководителя эффективно применять на практике полученные знания и накопленный опыт, обусловленная его личностными качествами.

Управление в самом общем виде – это внутренне присущая функция системы, обеспечивающая сохранение и развитие ее качеств, специфики, свойств, ее определенность, исходя из принципа устойчивости и закона равновесия. Понятие менеджмент (management) в переводе с английского языка означает управление. В русско-английских и англо-русских словарях понятие управление и менеджмент рассматриваются как синонимы.

 Управление есть процесс, а система управления – механизм, который обеспечивает этот процесс.

      Менеджмент имеет два основных функциональных назначения – это наука и одновременно практика.

      Менеджмент как наука изучает отношения между людьми в процессе производства, управленческого воздействие субъекта управления на объект управления (рис).

Рис.  Процесс управленческого воздействия

       Особенность процесса управления – единство и взаимосвязанность его составных частей, что обеспечивается обратной связью.

       Каждая организация представляет собой систему – совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование, имеющее новые свойства по отношению к ее элементам. Для системы характерна выраженная иерархия. В любой организации имеются управляющая подсистема (субъект управления) и управляемая подсистема (объект управления). Управление – это интеллектуальная специальная деятельность людей, осуществляемая для перевода объекта управления из исходного состояния в желаемое.

      Организация представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической,  технической, финансовой, технологической, закупочно-сбытовой, социальной и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой изменения во всех других подсистемах и в системе – организации в целом. Существует несколько  подходов к управлению (рис).

Рис. Подходы к управлению

5.      Структура управления предприятиями. Типы структур и факторы их совершенствования в современных условиях.

5.1. Понятие и классификация организационных структур

        Под организационной структурой системы менеджмента понимается совокупность управленческих подразделений, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций для достижения целей организации. Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение целей организации.

       Существуют формальные и неформальные организационные структуры. Формальная – организационная структура, выбранная и установленная путем соответствующих организационных мероприятий, неформальная – возникшая на основе взаимоотношений между членами коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов и целей.

        Рассмотрим формальные организационные структуры. К ним относятся механистические (бюрократические) и  органические организационные структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов – сложности, формализации и централизации (децентрализации).

        Первый компонент – сложность означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура.

       Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

       Третьим показателем свойств организационной структуры является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимается решение.

       Организационная структура механистического типа характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по вертикали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия персонала в принятии решений. Механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления.

       Организационная структура органического типа, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано. Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, самостоятельность в принятии решений на низшем уровне.

       Организационная структура механистического типа работает как отлаженный механизм, органического типа – как живая клетка.

5.2. Организационные структуры механистического типа

        Организационные структуры механистического типа можно разделить на четыре категории:

        - линейная структура;

        - функциональная структура;

        - линейно-функциональная структура;

        - дивизиональная структура.

        В линейной организационной структуре  все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего, каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню (рис).

Рис. Линейная организационная структура управления

       Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Плоская линейная структура имеет мало (2-3) уровней и большое количество исполнителей, подчиняющихся одному начальнику. Она проста по форме. Для многоуровневой линейной структуры характерна низкая норма управляемости, т.е. небольшое число исполнителей, подчиняется одному начальнику. Преимущества плоской структуры в ее простоте, но зато в структуре второго вида, как правило, эффективность труда выше.

       Преимущества линейной организационной структуры:

 - единство и четкость распорядительства;

 - согласованность действий исполнителей и четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

 - быстрота реакции в ответ на прямые указания;

 - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений.

       Недостатки линейной организационной структуры:

 - высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности  руководителя по эффективному управлению;

 - перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, множество контактов с подчиненными и руководителями;

      - отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

      Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация не станет по своим масштабам крупной, тогда у руководителя возникает необходимость в специальных экспертах.

       Функциональная (традиционная) организационная структура является результатом горизонтального разделения управления на элементы (отделы), каждый из которых выполняет определенную функцию (рис).

Рис. Функциональная организационная структура управления

       Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры является результатом департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполняет определенную функцию. При этом такая конкретная задача подчинена цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

       Преимущества функциональной организационной структуры:

  - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

  - освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

  - создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля;

       - стимуляция деловой и профессиональной специализации;

       - улучшение координации в функциональных областях;

       - исключение дублирования усилий и снижение расходов материальных ресурсов.

       Недостатки функциональной организационной структуры:

 - трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

       - отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами, функциональные отделы и специалисты могут в своей деятельности отойти от общей цели организации, будучи более заинтересованными, в реализации своих внутренних задач;

       - длительная процедура принятия решений, цепь команд от начальника до исполнителей становится длинной и не эффективной;

 - снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

 - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками;

 - ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

       - сложность подготовки руководителей высшего уровня из-за узкой специализации руководителей среднего уровня.

       В линейно-функциональной организационной структуре отделы, службы, главные специалисты осуществляют функциональное управление организацией, но каждый в своей области, а руководители структурных подразделений осуществляют линейное управление в своих подразделениях.

 На рис. приведена типовая линейно-функциональная организационная структура среднего предприятия численность около 150 человек.

Рис.  Линейно-функциональная организационная структура

       Как видно из рисунка в организации происходит как вертикальное, так и горизонтальное разделение управления. Разделение полномочий между линейными и функциональными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей организации; функциональные - отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным.

  В общей системе функциональные руководители, подчиняясь в целом линейному руководству, решают задачи каждый в своей области. Заместитель директора по производству совместно с главным технологом организуют производственный процесс. Заместитель директора по маркетингу организует продвижение изготовленного продукта на рынке товаров и услуг. Главный инженер совместно с главным механиком и главным энергетиком организует техническое обслуживание средств труда. Служба охраны труда следит за соблюдением нормативных законодательных актов по охране труда и т.д.

 Взаимоотношения между функциональными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что зачастую заканчивается конфликтами.

 Достоинства линейно-функциональной организационной структуры:

 - освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

 - построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен функционально одному из   руководителей, который имеет более высокий уровень квалификации, что в целом

 - благоприятно воздействует на достижение конечного положительного результата.

 Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:

 - каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

 - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

  - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

        В дивизиональной организационной структуре деление организации на отделы происходит по трем признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам (рис.).

По изделию В

По изделию Б

Президент

Президент

Вице-президенты отделов

По изделию В

По изделию Б

Рис. Продуктовая организационная структура

	Президент

 

Рис.  Организационная структура, ориентированная на покупателя

Рис.  Региональная организационная структура

        Необходимость дивизиональных продуктовых структур вызвана ростом крупных фирм и возникновением корпораций, проникновением их в новые производственные сферы. Возникли управленческие отделы, занимающиеся производством и сбытом того или иного продукта.

        Организационные структуры, ориентированные на потребителя, состоят из отделов, каждый из которых работает на определенную категорию потребителя. Современные крупные корпорации имеют отделы, специализирующиеся на «своего» потребителя.

        Региональные дивизионные структуры появились в результате влияния крупных корпораций на территории страны и за рубежом. Практически все транснациональные корпорации имеют региональные отделы.

        Достоинства дивизиональной организационной структуры:

  - более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

  - улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

  - возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

        - высокая степень самостоятельности менеджеров повышает их ответственность за состояние дел в подразделении;

        - наличие самостоятельных отделов способствует росту и успешной деятельности корпорации;

        - благоприятные условия для подготовки руководителей высшего уровня из менеджеров отделов.

        Недостатки дивизиональной организационной структуры:

  - рост иерархичности, вертикали управления;

  - дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

  - дублирование работ для разных подразделений;

        - слабые связи с головной организацией;

        - недостаточные информационные связи между дивизиональными подразделениями;

        - слабое общение между специалистами различных отделов.

        Рассмотренные выше виды организационных структур относятся к классу бюрократических организаций. Они отражают традиционный подход к менеджменту как структуре, которая создана для координации и контроля над персоналом организации.

5.3. Организационные структуры органического типа

       К органическим организационным структурам относятся проектная (программно- целевая) и матричная структуры.

       Проектная (программно-целевая) организационная структура - временная, специальная управленческая структура по руководству проекта. Такая структура необходима для того, чтобы сконцентрировать внимание и усилие при внедрении инноваций. Она формируется внутри функционального подразделения и состоит из высококвалифицированных специалистов различных областей. По завершению проекта группа распускается: часть специалистов уходит на прежнее место, часть включается в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является подчиненность двум руководителям – руководителю проекта и руководителю подразделения, в рамках которого эта группа работает.

       Матричная организационная структура – представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту (рис).

продукт изготавливается отделами 1.1., 2.1., 3.1., 4.1., 5.1., 6.1.

продукт изготавливается отделами 1.2., 2.2., 3.2., 4.2., 5.2., 6.2.

продукт изготавливается отделами 1.3., 2.3., 3.3., 4.3., 5.3., 6.3.

Рис. Матричная организационная структура

        В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проектами. На рисунке приведен пример, когда в организации одновременно разрабатывается создание и выпуск трех продуктов, за каждый из которых отвечает руководители первого, второго и третьего подразделений соответственно. Разработкой проектов руководит руководитель проектами. Он отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, и осуществляет реализацию или продажу продукта.

       Достоинства матричной организационной структуры:

      - лучшая ориентация на проектные цели и спрос, дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям;

      - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

      - вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

      - гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме, позволяет осуществлять балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;

      - относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков; 

       - способствует поддержанию прямых контактов между работниками, прямому доступу к информации;

       - ослабляет бюрократические тенденции внутри отделов;

       - ведет к увеличению мотивационной деятельности работников.

      Недостатки матричной организационной структуры:

      - проблемы, возникающие при установлении приоритетов, заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

      - трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

      - возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

      - возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

      - нечеткость определения реальных полномочий работников;

      - сложность структуры управления.

      Разновидностью проектной (программно-целевой) и матричных структур являются групповые (бригадные), венчурные и инновационные внутрифирменные структуры.

       При групповой (бригадная) организационной структуре  вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии в отличие от конвейерного режима в организационных структурах механистического типа, где существует   функциональное разделение труда. Такая структура характерна для японских фирм, где работают кружки качества. Это бригадная форма работы, в которой все подчинено не просто выпуску продукта, но идее его качества, высоких потребительских свойств.

       Разновидностью групповых организационных структур являются так называемые бизнес-центры. В них находится от 5 до 25 человек, они работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленной цели, распоряжаются выделенными под проект финансами.

        Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры имеет несколько разновидностей: в виде отдела разработки нового продукта (новой технологии), в виде микроотделов рискованных инициатив, путем непосредственной интеграции новшества в существующую организационную структуру. Главной особенностью этих структур является возможность ведения рискованного бизнеса, связанного с разработкой и внедрением инноваций.

6.      Методы управления: административные, социально-психологические и экономические методы управления и их совершенствование в условиях рыночной экономики.

6.1. Сущность и содержание методов управления

        Методы – это способы осуществления управленческой деятельности, которая представляет собой, с одной стороны, процесс реализации функций менеджмента, с другой, процесс воздействия на работников организации с целью активизации их работы и придания ей творческого, заинтересованного характера. Эта особенность предполагает использование в менеджменте двух групп методов.

       Первая из них – методы осуществления управленческих функций, вторая – методы воздействия на деятельность персонала организации.

      Методы осуществления функций менеджмента представляют собой систему, т.е. взаимообусловлены, пропорциональны по силе воздействия, своевременны и адекватны к условиям конкретной ситуации. Среди всей совокупности методов управления в рыночной экономике особое значение придается программно-целевым, прогнозным, проектным, информационно-аналитическим и др. Например применение программно-целевых методов менеджмента предполагает выявление сфер функциональной деятельности, в наибольшей мере определяющих долговременную конкурентоспособность организации. К ним относится управление сокращением затрат на производство и реализацию продукции, качеством, производительностью, персоналом, инновациями.

        Если рассматривать финансовый менеджмент, к методам управления, представляющим собой способы воздействия на финансовые рычаги предприятия можно отнести: планирование; прогнозирование; кредитование; самофинансирование; система расчетов; материальное стимулирование.

        При анализе экономического состояния организации применяются такие методы, как методы сравнения показателей, средних величин, группировок, корреляции, экономико-математическое моделирование.

        Особая роль принадлежит второй группе методов воздействия на  персонал организации, так как главная задача менеджеров заключается в обеспечении высокопродуктивной деятельности каждого работника, независимо от его должности и рода выполняемой в организации работы. К этой группе относятся следующие методы: организационные, административные, экономические, правовые, социальные и психологические.

        От степени совершенства управляющей подсистемы зависит эффективность функционирования объекта управления, который находится под воздействием многочисленных методов менеджмента. Они уже отличаются от формирующих их элементов качественной стороной. Так, принципы указывают на качественную направленность управленческой деятельности, тогда как методы определяю количественную меру этой направленности.

        Методы управления должны обеспечивать:

        - высокую эффективность деятельности организации;

        - активную творческую деятельность работников;

        - четкую организацию производственной и управленческой деятельности;

        - организованную работу персонала организации.

        Требования, предъявляемые к свойствам методов управления:

        - методы должны быть объективными, соответствовать законам, на которых базируется управление;

        - методы должны представлять собой систему;

        - методы должны обеспечивать гармоничное сочетание личных, коллективных, государственных и общественных интересов.

6.2. Виды методов управления

       Наиболее широко используются в практике менеджмента организационные, экономические, социальные и психологические методы.

       Организационные методы – это способы воздействия на организационные интересы людей. Они базируются на объективных законах организации человеческой деятельности. По функциональному назначению организационные методы подразделяются на три подгруппы (рис).

Рис. Организационные методы управления

       Функциональное назначение организационно-стабилизирующих методов заключается в установлении долговременных организационных отношений и связей в системах управления между исполнителями управленческих работ, а также между самостоятельными субъектами хозяйствования на договорной основе. Эти долговременные организационные отношения и связи формируются следующими формами реализации:

        - разработкой штатного расписания, организационной структуры предприятия и утверждение их в установленном порядке для придания юридической силы;

        - составлением положений о службах, отделах, назначением ответственных лицах за различные виды деятельности, регламентацией деятельности работников.

        К организационно-стабилизирующим документам относятся:

        - организационные документы, носящие нормативный характер и регламентирующие правовой статус организации, подразделений, служб и должностных лиц (уставы, положения, инструкции пр.);

        - справочно-информационные документы (служебная переписка, справки, служебные записки, акты, телеграммы, факсы и пр.);

        - кадровые документы.

        Функциональное назначение организационно-распорядительных методов заключается в действиях субъектов управления, направленных на устранение возникающих отклонений от запланированного, установленного режима функционирования организации как системы, выработку и осуществление реакций на внешние и внутренние изменения ситуации в организации. Субъект управления воздействует на объект управления в устной или письменной форме:

        - письменные документы, с помощью которых оформляется распорядительная деятельность органов управления (приказы, распоряжения, указания, инструкции, предписания);

        - устные указания, распоряжения и установки.

        Организационно-дисциплинарные методы предназначены для контроля за соблюдением работниками трудовой, производственной, технологической дисциплин, законодательных и других нормативных правовых актов по охране труда, режима трудового распорядка. Главное внимание при этом должно концентрироваться не на определении меры вины и наказании работников, а на выявлении глубинных причин сложившейся ситуации, выработке действенных и реальных способов недопущения нарушений в дальнейшей работе. Статья 191 Трудового кодекса дает право работодателю за совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей применить к нему следующие дисциплинарные взыскания:

        - замечание;

        - выговор;

        - увольнение по соответствующим основаниям.

        Экономические методы – это способы воздействия на имущественные интересы людей и групп людей. В условиях рыночной экономики они влияют на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность организаций. В основе этих методов лежат объективные экономические законы, законы рыночной экономики, принципы вознаграждения за труд. В отличие от организационных экономические методы предполагают непрямое, а косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем.

        Система экономических методов в рыночной экономике разнообразна. Сюда относятся: цена товаров, работ и услуг, прибыль, различные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, скидки с цены товаров др.

        Хозяйственный и коммерческий расчеты предполагают наличие хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и прибыльности организации, возможности осуществлять материальное стимулирование работников.

        Материальное стимулирование включает оплату труда – систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями и трудовыми договорами. Управление материальным стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы:

       - выбор форм и систем заработной платы;

       - построение тарифной системы заработной платы;

       - построение системы дополнительного стимулирования трудовой активности работников;

       - индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников.

       Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Выплата заработной платы производится в денежной форме. В соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы.

       По форме заработная плата может быть: повременной, сдельной и аккордной.

       Повременная заработная плата зависит от количества затраченного времени и подразделяется на простую и премиальную повременные заработные платы.

       Сдельная заработная плата определяется объемом выполняемой работы. Она подразделяется на следующие виды:

       - прямую индивидуальную сдельную заработную плату, применяемую там, где люди трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу;

       - прямую коллективную сдельную заработную плату, которая применяется там, где работники разной квалификации и специальности порознь или совместно работают над сложным комплексным объектом и связаны с конечным результатом;

       - косвенную сдельную заработную плату, применяемую в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам;

       - сдельно-прогрессивную заработную плату, применяемую, когда в пределах установленных  норм выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее – по повышенным;

       - сдельно-премиальную, сочетающую сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности.

       Аккордная система заработной платы – вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

       Помимо основной заработной платы работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Действенным стимулов повышения эффективности труда является система итогового вознаграждения. Основанием для премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, инновации, научные достижения и пр. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина должна составлять не менее 30 процентов основного заработка. Новым видом денежного вознаграждения является система участи работников в прибыли, когда ежемесячные выплаты могут быть до 75 процентов.

        Социальные методы – это способы воздействия на социальные интересы работников в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. Социальные методы подразделяются на социальные исследования, планирование и регулирование (рис).

        Социальные исследования – это методы изучения социальных интересов работников организации. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (например, жилье, здоровье, спортивные и культурные запросы, повышение квалификации др.).

Рис. Социальные методы управления

         Социальное планирование – это методы планового решения социальных проблем коллективов по улучшению условий труда, производственного быта, духовного и физического развития, жилья, охраны труда, коммунально-бытовых условий, квалификации работников, выявленных в процессе социальных исследований.  Реализуется оно путем внесения соответствующих разделов, касающихся социальных вопросов, в коллективный договор, разработки различных планов, например, Плана организационно-технических и санитарно-оздоровительных мероприятий по охране труда, Плана реконструкции и ремонта вспомогательных помещений и др. Как правило, такие планы составляются на один год или 4 -5 лет.

        Социальное регулирование представляет собой процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей работников. Оно включает в себя проведение следующих мероприятий:

         - внутри- и межфирменные обмены опытом;

         - процедуры принятия новых работников в организацию;

         - проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий, организация различных конкурсов профессионального мастерства, процедуры проводов работников на пенсию и др.

        Психологические методы – это способы регулирования взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата. Различают следующие группы психологических методов (рис):

        - методы психологического побуждения – направлены на достижение психологической совместимости работников;

        - диагностические методы – направлены на получение психологических сведений об объекте и субъекте управления;

          - методы гуманизации труда – базируются на объективной потребности людей в определенных требованиях к свойствам среды, например, цветового решения интерьера производственных и бытовых помещений. В зависимости от психофизиологического воздействия на человека цвета подразделяются на две группы: теплые (красный, оранжевый, желтый, желто-зеленый, пурпурный и их оттенки) и холодные (зеленый, синий, зелено-голубой, фиолетовый).

         - методы установления и поддерживания нормальных взаимоотношений между людьми – призваны создавать условия, позволяющие общаться непринужденно, откровенно, полностью раскрывая интеллектуальный потенциал;

       - мотивирующие методы – связаны с формированием у подчиненных мотивов достижения целей;

        - регулирующие методы – связаны с упорядочением, изменением определенных сторон сознания в положительную сторону.

Рис. Психологические методы управления

         Условием эффективности применения всех рассмотренных методов управления выступает их комплексное использование, направленное на одновременное удовлетворение объективно присущих людям экономических (имущественных), организационных, социальных и психологических интересов.

7.      Понятие, значение и этапы принятия управленческих решений.

7.1. Типы управленческих решений и требования к ним

        Управленческое решение – это осознанный выбор того, как вести себя или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Принятие решения – это процесс выбора курса действий из двух или нескольких альтернатив. Если выбор сделан – решение принято. Принятия решения не избежать, ибо сам по себе уход от принятия решения – уже принятие решения.

       Необходимостью  принятия решения пронизано все в деятельности менеджера. Управленческое решение можно рассматривать как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

       Процесс принятия решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается разработкой действий по устранению этой проблемной ситуации.

       С содержательной точки зрения – управление представляет собой циклический, повторяющийся процесс выполнения определенных видов деятельности:

       - сбора и анализа информации о состоянии объекта управления;

       - определение цели функционирования;

       - выработки управленческого решения.

       Этот процесс называется управленческим циклом. В различных социально-экономических и технических системах структура этих циклов различная, однако, какой бы тип управленческого цикла мы не взяли, центральное место в нем занимает управленческое решение.

       Цель (система целей) принятия решений базируется на знании объективных закономерностей функционирования и развития управляемых систем и учете всех особенностей конкретной ситуации, в которой принимается решение. Поэтому принятие решения содержит в себе элементы науки, творчества и искусства.

        Общепризнанными критериями деления задач принятия решений и соответственно самих решений являются.

1. По степени определенности информации:

         - решения, принимаемые в условиях определенности;

         - решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности;

         - решения, принимаемые в условиях неопределенности.

2. По количеству лиц, принимающих решение:

         - единоначальные решения;

         - коллегиальные решения (совет директоров);

         - коллективные решения (общее собрание акционеров);

         -смешанные решения.

 3. По степени охвата объекта управления:

    - общие решения;

    -  частные решения;

    - локальные решения.

 4.По длительности действия и характеру целей:

          - стратегические решения;

          - тактические решения;

          - оперативные решения.

     5. По содержанию задачи принятия решения:

             - экономические решения;

             - организационные решения;

             - технические решения;

             - технологические решения;

             - финансовые решения;

             - административные решения.

      6. По количеству целей:

             - одноцелевые решения;

             - многоцелевые решения;

      7. По повторяемости:

             - одноразовые (случайные) решения;

             - повторяющиеся (рутинные).

      8. По объекту воздействия:

             - внешние решения;

             - внутренние решения.

      9. По форме фиксации:

             - письменные решения;

             - устные решения.

      10. По жесткости регламентации:

             - контурные;

             - структурированные;

             - алгоритмические.

         Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

         - научная обоснованность;

         - оптимальность, эффективность и экономичность;

         - единство;

         - полномочность;

         - директивность (обязательность исполнения);

      - непротиворечивость с ранее  принятым решением;

      - своевременность или оперативность;

      - точность, ясность, лаконичность в формулировках;

      - комплексность (учет всех сторон, действующих на решение);

      - направленность (адресность), конкретность и ответственность.

7.2. Методика и этапы принятия управленческого решения

        При разработке управленческого решения следует учитывать два основных момента. Во-первых, принять решение очень легко, но принять эффективное решение чрезвычайно трудно. Во-вторых, принятие решения психологический процесс, поэтому подходы, используемые менеджерами при их принятии, варьируются от спонтанных до высокологичных.

        Существует несколько подходов к разработке управленческого решения.

        1. Централизованный подход. Состоит в том, что принятия решения осуществляется высшим руководством организации. Это обеспечивает высокую эффективность принятого решения за счет централизации информации в одном органе и использование опыта и знаний высшего руководства.

        2. Децентрализованный подход. В крупных организациях решения принимаются, децентрализовано средним и низшим звеном управления. Такой подход имеет ряд достоинств: повышается авторитет менеджеров за счет доверия им; знание реальной обстановки на местах; разгруженность высшего руководства. Однако имеется существенный недостаток – сложность координации принимаемых решений.

        3. Групповой подход. При нем руководитель и специалисты совместно работают над подготовкой управленческого решения. Достоинства этого подхода: группа принимает решение легче, чем один человек; с точки зрения психологии, групповое решение выполняется лучше, чем единоличное; возможность сбора значительно больше информации из альтернативных вариантов. Недостаток – невозможность использования при дефиците времени.

        4. Индивидуальный подход. Часто предпочтительнее, чем групповой, когда групповое решение принять невозможно чисто физически.

        5. Система участия. При нем менеджер опрашивает заинтересованных людей, которые будут участвовать в дальнейшем в выполнении этого решения. Наиболее простой формой является «почтовый ящик»

        6. Демократический подход. При таком подходе решение принимается путем голосования в пользу большинства.

        7. Совещательный подход. Это альтернатива демократическому подходу, так как, вовлекая в процесс принятия решения, множество людей, он ищет компромисс между всеми мнениями, а затем формируется общее мнение.

        Методы принятия управленческих решений – это совокупность приемов и способов, используемых менеджерами в процессе принятия управленческих решений.

        Существует три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

        1. Неформальные (эвристические) методы. Представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив на основе накопленного опыта. В группу входят 13 методов:

           - метод аналогии (подобный);

           - метод инверсии (противоположны первому);

           - метод эмпатии (ставить себя на место другого);

           - метод фантазии – идеализированные предположения в попытке натолкнуться на оригинальное решение;

           - морфологический анализ – выделение основных функций направлений и подготовки по ним комбинаций идей;

           - метод упрощения – сосредоточение на главных направлениях;

           - метод классификации – проблемы классифицируют;

           - метод структуризации – разделение проблемы на составные части;

           - таблицы решений (суммируются плюсы и минусы решений);

           - «дерево» решений;                                                                                                                             

           - метод дневников – подготовка предложений сотрудниками, изучение и анализ руководителями;

           - метод индукции (от простого к сложному);

           - метод дедукции (от сложного к простому).

        2. Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно. В группу входят 5 методов:

        - метод «мозгового штурма» - обсуждение всех идей, даже абсурдных;

        - метод «Дельфи» - многотуровая процедура анкетирования.

        - метод «Кингисе» - японская кольцевая система принятия решений. Суть ее в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем, и каждое лицо письменно дает свои замечания. После этого проводится совещание и принимается решение.

        3. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В группу входят:

        - метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей);

        - метод динамического программирования (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи);

        - вероятностные и статистические методы (реализуются теорией «массового обслуживания);

        - теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых учитывает несовпадение интересов различных подразделений);     

        - имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию принятых решений).

        Цикл принятия управленческого решения включает в себя три основных этапа: подготовку решения, принятие решения и реализацию решения.

        Этап подготовки решения включает в себя: выявление сущности проблемы; обоснование критериев оценки решения; определение перечня альтернатив.

        При выявлении сущности проблемы необходимо:

        - определить объективный характер существования проблемы;

        - установить степень новизны проблемы;

        - выяснить причины возникновения проблемы;

        - выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между ними;

         Процедура обоснования критериев оценки решения и возможных ограничений необходима потому, что, во-первых, действительность всегда накладывает ограничения на его деятельность, во-вторых, еще до выработки альтернатив принимающему решение необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты и называются критериями принятия решения.

        Определяя перечень альтернатив необходимо учитывать, что:

        - на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

        - много альтернатив может привести к путанице;

        - количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение;

        -важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку.

       Этап принятия решения включает в себя:

       - оценку альтернатив;

       - экспериментальную проверку альтернатив;

       - выбор единственной альтернативы.

       Оценка альтернатив состоит из следующих операций:

       - оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения;

       - описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов;

       - сравнительная оценка вариантов решения.

       Процедура экспериментальной проверки альтернатив носит рекомендательный характер и проводится в том случае, если она возможна.

        Выбор единственной альтернативы осуществляется в процессе принятия решения и представляет собой процесс упорядочении альтернатив в порядке их предпочтения. Принятое решение оформляется документально.

        Этап реализации решения включает в себя:

        - организацию выполнения решения; контроль за выполнением решения;

        - подведение итогов выполнения решения.

        Организация выполнения решения включает:

        - разработку плана по выполнению решения, доведение его до исполнителей, разъяснение смысла и значения решения;

        - определение коммуникаций между исполнителями.

        Контроль за выполнением решения обусловлен возможностью возникновения новых проблем, требующих новых решений.

        Подведение итогов выполнения решения включает: анализ процесса разработки решения; оценку результатов с теми, которые должны быть получены; полноту и качество выполнения решения; сроки; затраты средств.

8.      Принятие  решений в условиях риска.

   В толковых словарях понятие «риск» обычно определяется как «действие наудачу, в надежде на счастливый исход». Из приведенного определения ясно, что, во-первых, риск представляет собой образ действий в неясной, неопределенной обстановке (наудачу), во-вторых, что рисковать следует лишь в тех случаях, когда возможен успех (в надежде), и, в-третьих, что, что ожидаемый результат риска носит не однозначный, а случайный характер (случайный исход). С риском связано принятие решений в наиболее распространенной ситуации, когда приходится действовать в неопределенной, неясной обстановке. Любое принятие решения в условиях неполной информации, есть риск. Риск неизбежен в тех случаях, когда обстановка не ясна, а действовать надо. Способность к риску составляет основу такого важнейшего качества менеджера, как предприимчивость. Без риска невозможна ни одна новация, ни один шаг в будущее – они всегда содержат элемент неопределенности.

 Признаками риска являются: неопределенность; полезность; случайность.

 Неопределенность риска проявляется в  неполноте, недостаточности наших знаний об окружающем мире.

 Под полезностью риска понимается отношение того, кто рискует, к его возможному выигрышу или проигрышу. От чего зависит полезность риска, т.е. отношение идущего на риск руководителя к ожидаемому выигрышу или проигрышу?

 Во-первых, от состояния дел. Во-вторых, от стоящей перед рискующим цели. В третьих, от субъективных данных человека или коллектива, принимающего решение, сопряженное с риском: от его характера, темперамента, морального состояния.

 Под случайность риска понимается то, что в сходных условиях происходит неодинаково, причем заранее нельзя предугадать, как будет в этот раз. Не будет преувеличением сказать, что случайность буквально пронизывает всю нашу жизнь.

 Основными видами риска являются:

 - риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства;

 - риск, связанный с неблагоприятными условиями инвестирования и использования прибыли;

 - внешнеэкономический риск, т.е. возможность введения ограничений на торговлю, поставки, закрытие границ и т.п.;

 - риск, связанный с неопределенностью политической ситуации, неблагоприятными социально-политическими изменениями в стране или регионе;

 - риск, связанный с неполнотой или неточностью информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;

 - риск, связанный с колебаниями рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

 - риск, связанный с неопределенностью природно-климатических условий, возможностью стихийных бедствий;

 - производственно-технологический риск;

 - риск, связанный с неопределенностью целей, интересов и поведения участников;

 - риск, связанный с финансовым положением и деловой репутацией предприятий – участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств и т.п.).

 Управленческие решения принимаются под влиянием различного рода стеснений и ограничений.

 Концепция предельной рациональности принятия решений включает определенный набор условий, под влиянием которых принимаются решения. Существует три основных условия, в которых принимается решение:

 - состояние уверенности;

 - состояние неуверенности;

 - состояние риска;

 1. Состояние уверенности, когда менеджер знает точно, каков будет результат, если будет принято или осуществлено, то или иное решение. Уверенность оказывает значительное влияние на процесс оценки альтернатив. Когда результат каждой альтернативы может быть достоверно и надежно предсказан, менеджер, как правило, выберет альтернативу с более приемлемым предсказанным результатом. Однако большинство организационных решений принимаются в состоянии уверенности.

 2. Состояние неуверенности превалирует, когда менеджеры не имеют информации, которая могла бы помочь или предсказать исход осуществления  решения. В подобных условиях решение может быть с таким же успехом принято по жребию.

 3. Состояние риска существует, когда менеджеры имеют достаточно информации для оценки возможных исходов осуществления решений. Элемент риска существует в любой ситуации в неясной, неопределенной обстановке. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решений, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная возможностью возникновения в ходе реализации решений неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

 Эффективность управленческого решения состоит в том, чтобы избежать при его принятии отрицательных эффектов. Менеджер, прежде чем сделать окончательный выбор, должен сделать проверку под названием «определение риска».

 Определение риска основано на двух источниках:

 1. Менеджеры обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они упускают из вида критерии, которые впоследствии могут оказаться решающими.

 2. Принятие решений часто связано с получением новой информации, догадаться о которой заранее невозможно.

 При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

 Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

9.      Понятие и сущность авторитета руководителя в менеджменте. Стиль руководства.

9.1. Концепции руководства в менеджменте

        Руководство – это структурированное, систематическое инициирование, регулирование и координация действий людей в процессе достижения целей совместной деятельности.

       Существует три подхода к определению эффективного руководства: подход с позиции личных качеств (теория черт); поведенческий подход (теория поведения); ситуационный подход.

        Теория черт. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, высокая степень уверенности в себе. Попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели весьма ограниченный успех. Самый важный вывод из всех подобных исследований сводится к следующим утверждениям, что индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, и они не должны становиться критериями при отборе руководителей. Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы.

        Теория поведения. Согласно этой теории, эффективность деятельности руководителя определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход сосредотачивает внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. В рамках поведенческого подхода разработаны стили руководства: управленческая решетка; руководство, ориентированное на работу и на человека; теория «Х», «У»; теория случайностей.

        1. Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Мутона отражает сочетание стилей, ориентированных на задачу и на людей (рис).

Рис. Управленческая решетка

       Выделены пять типичных стилей руководства, выводимые из управленческой решетки.

       1.1. Обедненное управление. Стиль руководства, не ориентированный ни на высокие трудовые достижения, ни на заботу о межличностных отношениях.

       1.9. Управление в духе «загородного клуба». Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях, что ведет к созданию комфортной дружелюбной обстановки, пусть даже за счет производственных показателей.

       5.5. «Золотая середина». Стиль руководства, направленный на средние производственные показатели и среднюю удовлетворенность подчиненных.

       9.1. Режим подчинения руководителю. Максимальная забота о производстве и минимальная – о людях. Приоритет максимизации производственных результатов, не предполагающий заботу о межличностных отношениях.

       9.9. Групповое управление. Высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем заботы о людях.

       2. Теория руководства, ориентированного на работу и на человека предложена Р. Лайкертом и Р. Стогдиллом. Они сравнили группы с высокой производительностью труда и с низкой и пришли к выводу, что разницу  в производительности может объяснить стиль руководства.

       Руководитель, сосредоточенный на работе заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда, требует строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения поставленных задач.

       Руководитель, сосредоточенный на человека заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, позволяет работникам участвовать в принятии решений.

       3. Теория «Х» и «У» разработана Д. Мак – Грегором.

       Теория «Х» рассматривает взгляды автократического типа руководителя на работника:

       - люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

       - у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

       - больше всего люди хотят защищенности;

       - чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

       Поэтому руководитель ведет себя следующим образом:

       - как можно больше централизует полномочия;

       - жестко структурирует работу подчиненных;

       - не дает подчиненным свободы в принятии решений;

       - оказывает жесткое психологическое давление;

       - навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые регламентируют поведение подчиненных.

       Теория «У» представляет взгляды демократичного руководителя на работника в современных условиях:

       - труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди примут на себя ответственность;

       - если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

       - приобщение является функцией вознаграждения;

       - интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

       Теория «У» предполагает демократичный тип руководства:

       - высокая степень децентрализации полномочий; 

       - подчиненные принимают активное участие в принятии решений;

       - руководитель вкладывает усилия в создание атмосферы доверия и открытости;

       - информационная открытость руководителя.

       4. Теория случайностей Р. Танненбаума и У. Шмидта. Гласит, что эффективность руководства зависит не только от поведения руководителя, характера его взаимодействия с подчиненными, но и от соотнесения типа руководства, выбора руководящих действий со следующими факторами:

       - вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации -  руководитель должен уяснить природу проблемы, обратить внимание на компетентность группы в целом, временные рамки, отведенные на принятие и реализацию решения;

       - вопросы, касающиеся подчиненных – руководитель должен оценить склонность подчиненных к независимости, желание принимать на себя ответственность, а также интересы подчиненных, уровень знаний по конкретной проблеме;

      - вопросы личного характера – руководитель должен оценить собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе подчиненных, степень своей решительности.

       Ситуационный подход. Предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут играть дополнительные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, наличие у руководителя информации. То есть различные ситуации требуют выбора соответствующего способа руководства. К основным теориям относятся: ситуационная модель Ф. Фидлера; ситуационная модель Т. Митчелла и Р. Хауса; модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

       1. Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера определяет три фактора, влияющие на поведение руководителя:

       - отношения между руководителем и членами коллектива - подчиненные лояльны к руководителю, доверяют ему;

       - структура задачи – степень сложности задачи, степень ее структуризации и объема;

       - должностные полномочия – объем формальной и неформальной власти руководителя.

       Главным в теории Фидлера считается то, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль самого руководителя остается, в целом, постоянным. Поэтому Фидлер предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это приведет к высокой производительности труда подчиненных.

        2. Модель ситуационного лидерства Теренсома Митчелла и Роберта Хауса. Их подход под названием «путь-цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь-цель» дает объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

       Некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

       - разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

       - оказание поддержки, наставничество и устранение помех;

       - направление усилий подчиненных на достижение целей;

       - создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

       - удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

       3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона рассматривает пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения:

       - вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся информацию;

       - вы сами получаете необходимую информацию, а затем сами решаете проблему;

       - вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи, не собирая их вместе. Затем принимаете решение;

       -  вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив обсуждает все идеи и предложения. Затем принимаете решение;

       - вы излагаете проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия. Затем принимается решение, которое группа сочтет наиболее приемлемым.

9.2. Лидерство в организации

        В отличие от руководства, лидерство это неформальное влияние, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений между людьми. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

        Лидерство – это процесс реализации членам группы своей социально-психологической власти (авторитета) путем влияния на других членов группы в рамках определенной системы деловых и эмоционально-личностных отношений. Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений.

        Противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о разных аспектах, на которых акцентируют внимание эти категории: «руководство» - преимущественно формальная сторона лидерства; «неформальное лидерство» - субъективная сторона эффективного руководства. Сравнительная характеристика лидера и руководителя приведена в табл.

                                                                                                                                                    Таблица

Сравнительная характеристика лидера и руководителя

9.3. Стили руководства в менеджменте

        Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности, функции в определенном свойственном только ему стиле. Как нет одинаковых людей в мире, так в силу бесконечного множества задач, разнообразных способов их решения, нет двух одинаковых стилей руководства.

        Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения функций. Принятый стиль создает особую атмосферу в коллективе и порождает свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений.

        В управлении четко выделяется три классических стиля руководства: директивный (авторитарный); демократический (коллегиальный); либеральный.

        1. Директивный (авторитарный) стиль руководства характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированном виде. Для него характерны следующие черты:

        - взаимодействие с подчиненными жесткое, не всегда гибкое, взаимоотношения – формальные. Методы управления административно-правовые. Присущ тотальный контроль. Субъективизм и чрезмерная загруженность руководителя.

        - эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности, строгого самоконтроля, широкого предвидения, развитой способности принятия решений, хороших организаторских качеств;

         - применение этого стиля  оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации и, прежде всего, на денежное вознаграждение;

         - сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию подчиненных, позволяет стабилизировать обстановку в сложных условиях.

        Разновидностью авторитарного стиля руководства являются: патерналистский и бюрократические стили.

        При патерналистском стиле руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они в ответ на «отеческую заботу» должны проявлять благодарность и беспрекословное повиновение. Мотивация осуществляется на основе личной зависимости. Власть концентрируется у начальника – «бати», который строг, но справедлив.

         Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной формализованностью отношений, минимизацией личной власти руководителя. Это крайняя форма структурирования и регламентированная поведения подчиненных. Множество должностных инструкций и нормативных документов четко описывают кто, что, как должен делать. Данный стиль усиливает власть аппарата.

        2. Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется способностью руководителя эффективно делегировать функции управления подчиненным, развивать у них самостоятельность, инициативу и ответственность. Вместе с тем, сам он не уходит от ответственности за результаты деятельности каждого. Демократический стиль характеризуется следующими свойствами:

       -  производственная активность формируется в результате взаимодействия, взаимовлияния руководителя и подчиненных;

        - многосторонние информационные и коммуникационные отношения;

        - урегулирование конфликтов несиловыми методами;

        - ориентация руководителя на группу повышает удовлетворенность трудом и пребывание в группе;

         - ориентация на развитие сотрудников и всей организации;

         - эффективность использования данного стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя; характеристик подчиненных и особенностей решаемых группой задач;

         - коллегиальному стилю склонны уверенные в себе руководители, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет, умеющие ценить способности и творческий потенциал подчиненных;

        - преимущества демократического стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации подчиненных и разгрузке руководителя;

        - недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения эффективной реализации стиля – необходимостью высокой социальной, профессиональной компетентности руководителя и высокой квалификационной подготовленности работников.

        На практике выделяют две разновидности демократического стиля: партисипативный и тренерский стили руководства.

        Партисипативный стиль поощряет участие подчиненных в принятии решений. Руководитель делится имеющийся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Взаимодействие и взаимоотношения руководителя координационные, неформальные. Руководитель должен обладать высоким деловым авторитетом.

        Тренерский стиль определяется как систематическое, относительно длительное выяснение руководителем сильных и слабых сторон подчиненного с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выбирать оптимальные образцы действий. Тренерский стиль предполагает: согласие подчиненного на репетиторский подход; индивидуальный подход, хорошее знание личных и деловых качеств подчиненного; обеспечение конструктивной обратной связи; регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения; укрепление веры подчиненного в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем. Стиль не рекомендуется для постоянного использования.

        3. Либеральный стиль руководства характеризуется неустойчивостью его позиции, Руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в руководство, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом является пассивным. Либеральный стиль не целесообразен в бизнесе.

9.4. Имидж менеджера

       Оптимальный стиль управленческой деятельности в высшей степени соответствует творческому потенциалу и неповторимой индивидуальности руководителя, выражает социальные ожидания подчиненных и направлен на решение задач деятельности.  Его отличительная  особенность заключается в стремлении руководителя к гибкому, лавирующему управлению, то есть к профессионализму.

        Профессионализм руководителя – это внутренняя характеристика личности руководителя, обладающего необходимым нормативным набором психических качеств, позволяющих ему осуществлять управленческую деятельность на высоком уровне и достигать значительных профессиональных результатов. Профессионализм руководителя складывается из знаний, умений и опыта руководителя в той или иной области жизнедеятельности, то есть компетентности.

        Существуют следующие виды компетентности:

        - специальная компетентность – владение собственно профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, подготовленность руководителя к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией;

        - социальная компетентность – владение профессиональной совместной деятельностью, умение работать в группе, эффективно взаимодействовать и общаться с руководителями, коллегами, подчиненными, строить и поддерживать эффективные взаимоотношения;

       - личностная компетентность – владение приемами личностного саморазвития, самовыражения, умение рационально организовать свой труд, противостоять профессионально-управленческим деформациям личности;

       - организационно-методическая компетентность – способность к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации разнообразной информации, владение организационно-социальными взаимосвязями, умение рационально планировать и использовать рабочее время.

       Требования к эффективному руководителю в современных условиях:

       - способность управлять собой;

       - разумные личные ценности;

       - четкие личные цели;

       - упор на постоянный личный рост;

       - навык решать проблемы;

       - изобретательность и способность к инновациям;

       - высокая способность влиять на окружающих;

       - знание современных управленческих подходов;

       - способность руководить;

       - умение обучать и развивать подчиненных;

    - способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

10.  Управление конфликтами и конфликтными ситуациями.

10.1. Причины и виды конфликтов

       Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Конфликт – это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия.

       Стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Если конфликт не переходит определенных рамок – это конкуренция, если оказывает положительное воздействие – это сотрудничество.

       Прежде конфликты рассматривались негативно и их подавляли. Современная точка зрения – многие конфликты не только допустимы, но и желательны, так как они позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, получить дополнительную информацию, что в целом, облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности. Признаками конфликта является формирование и переживание противниками (оппонентами) выраженных негативных эмоций по отношению друг к другу.

       Существует несколько причин возникновения конфликтов.

       1. Объективные причины – обстоятельства социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их интересов. К ним относятся:

       - естественное столкновение интересов людей, главным образом материальных, в процессе их жизнедеятельности;

       - ритм и напряженность самой деятельности (тяжелая физическая и нервная нагрузка);

       - недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности материальных и духовных благ;

       - устойчивые стереотипы межличностных отношений, связанные с противодействием и противоборством;

       - слабая разработанность нормативно-правовых процедур разрешения социальных противоречий.

        2. Организационно-управленческие причины – связаны с созданием и функционированием организаций, групп, коллективов. К ним относятся:

       - структурно-организационные: несоответствие структуры организации требованиям деятельности;

       - функционально-организационные: неоптимальность связей между структурными элементами организации и отдельными исполнителями;

       - личностно-функциональные: несоответствие личных качеств работника требованиям занимаемой должности;

       - ситуативно-управленческие: ситуативные ошибки, допускаемые руководителями и подчиненными в процессе решения конкретных задач.

        3. Социально-психологические причины – обусловлены непосредственным взаимодействием людей, их включением в социальные группы. Они включают в себя:

        - нарушение баланса ролей в социальном взаимодействии;

        - искажение и потеря информации в процессе межличностной коммуникации;

        - расхождение позиций, вызванное подходом к проблеме с различных сторон;

        - различные способы оценки результатов деятельности и личности друг друга;

        - психологическая несовместимость.

        4. Личностные причины – связаны с индивидуально-психологическими особенностями людей. К ним относятся:

        - субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

        - плохое развитие эмпатии;

        - неадекватный уровень притязаний;

        - выраженные акцентуации характера;

        - агрессивность, грубость, низкий уровень общей психологической культуры, компетентности в общении.  

        Конфликты классифицируются по ряду признаков.

        1. По отношению к отдельному субъекту конфликта: внутренние и внешние конфликты.

        Внутренние конфликты – это внутриличностные конфликты, которые обусловлены противоречием человека с самим собой (необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения).

         Внешние конфликты – включают межличностные конфликты и конфликты между личностью и группой.

         Межличностные конфликты порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне проявляются как несовпадение характеров, личных взглядов. В организации их составляет 75% - 80% от всех видов конфликтов.

        Конфликты между личностью и группой – обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, межгрупповые порождаются борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

        2. По отношению к организационному уровню, к которому принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные.

        Горизонтальные конфликты – конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами.

        Вертикальные конфликты – конфликты между различными уровнями иерархии.

        3. По сфере возникновения и развития конфликты бывают деловые и личностные.

        Деловые конфликты – связаны с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей.

        Личностные конфликты – проявляются в неофициальных отношениях между людьми.

        4. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты бывают:

        - симметричными – распределяются поровну;

        - ассиметричными – одни выигрывают или теряют больше, чем другие.

        5. По внешнему проявлению конфликты бывают:

        - скрытыми – участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не созрел. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги;

        - открытыми – проходят на виду у всех, могут образовывать различные клики (группы сотрудников).

        6. По характеру конфликты бывают:

        - объективными – такие конфликты связанны с реальными проблемами и недостатками в организации;

        - субъективными – обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий.

        7. По своим последствиям конфликты бывают:

        - конструктивными – предполагают возможность рациональных преобразований в организации;

        - деструктивными – конфликт не имеет под собой реальной почвы. сначала он разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в производственный процесс.

         Каждый работник – индивидуальность, личность со своими особенностями, которые придают ему свое психологическое лицо, делают его неповторимым и интересным для других людей. Однако среди множества его черт могут быть и такие, которые повышают вероятность возникновения проблем в работе и напряженности в общении. Психологическими факторами возникновения конфликтов могут стать наиболее конфликтогенные типы работников.

       1. «Реактивные» субъекты – люди, у которых реакция в ответ на происходящее (слово, дело), возникает стремительно и мгновенно. Они импульсивны, вспыльчивы и гневны, их поступки и высказывания часто не отличаются продуманностью (не успел подумать, а уже сказал). Если же они вдобавок обладают повышенной раздражительностью и враждебностью, реагируя на критику, эти качества образуют «взрывоопасную смесь» и стать источником конфликта.

        2. Ранимые и чувствительные субъекты – обидчивы, мнительны, им присущи тревожность и пессимизм. Они видят несправедливость, подвох там, где их нет. Готовы бесконечно обсуждать эту тему с окружающим, вовлекая их в свои проблемы.

        3. Критичные и категоричные люди – считают, что имеют единственно правильное мнение. Они учат других как себя вести правильно и разумно, не замечая, что окружающих это выводит из себя.

        4. «Взрослые дети»  -  у таких людей эмоции преобладают над рассудком. Они недостаточно критичны по отношению к себе, преувеличивают роль обстоятельств и людей в собственной жизни.

        5. Личности с неразвитыми навыками общения – плохо владеют общепринятыми стереотипами.

        6. Люди с деформацией личности – дисгармоничность личностной организации, приводящая к неадекватному восприятию себя и людей.

        7. Психически нездоровые люди – здесь требуется вмешательство врача-психиатра.

        Конфликт как процесс имеет четыре этапа.

        1. Конфликтная ситуация – положение дел, при котором интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

        Элементами конфликтной ситуации являются:

        - ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом: оппонент 1-го ранга – индивид; оппонент 2-го ранга – группа; оппонент 3-го ранга – организация. (Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, является оппонентом нулевого ранга);

         - объект, который вызывает конфликт к жизни.

         В результате, каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им.

         Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее; трансформироваться в другую ситуацию; обостриться под воздействием инцидента.

         2. Инцидент – столкновение оппонентов любого ранга. Существует несколько основных стратегий поведения в конфликте:

         - соперничество – открытая борьба за реализацию своих интересов;      сотрудничество – ориентация на совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы всех сторон;

         - компромисс – ориентация на определенные уступки взамен на частичные уступки со стороны оппонента;

          - приспособление – сглаживание противоречия отступлением от своих интересов;  

          - избегание – уклонение от борьбы, поддержание нейтралитета.      

         3. Кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь состоит из двух фаз: конструктивной фазы, когда продолжается совместная деятельность и деструктивной, когда сотрудничество уже невозможно.

         4. Завершение конфликта. Завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации) того, так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств.

10.3. Методы управления конфликтами, последствия конфликтов

        Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести моральный или материальный ущерб. Существует несколько методов преодоления конфликта: решение конфликта насильственным путем; избегание конфликта; преодоление конфликта ненасильственным путем. Процесс преодоления конфликта может происходить при участии или неучастии руководителя.

         Насильственный путь (преодоление конфликта силой) часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. При проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого и для организации в целом, не будет.

        Если обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта, но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать метод избегания конфликта. Если последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу, как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, и сохраняются причины, вызвавшие конфликт.

         Ненасильственный путь преодоления конфликтов в свою очередь имеет  несколько стратегий. Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, однако оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

        Эффективной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Эта стратегия направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

        Переговоры как способ разрешения конфликтов особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямого подчинения, направленной на решение стоящих перед ними проблем. Существует два типа переговоров:

        - позиционные – субъективные взгляды на решение проблемы каждой стороны. Они в свою очередь могут быть в мягкой форме (уступки друг другу бесконечно) и в жесткой форме (настаивание любой ценой на своей позиции);

        - рациональные – предметом переговоров являются интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Рациональные переговоры предпочтительнее, так как осуществляется поиск оптимального решения, и каждая сторона выигрывает больше чем при позиционных переговорах.

        Завершением официальных переговоров, например, между администрацией и трудовым коллективом, между структурными подразделениями, является принятие итогового документа – протокола комиссии по трудовым спорам.

        Неурегулированные разногласия между работодателем и работниками по вопросам применения законов и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора называются индивидуальным трудовым спором. Они рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами. Комиссии по трудовым спорам образуются по инициативе работников и (или) работодателя из равного числа представителей работников и работодателя. Представители работников избираются общим собранием. Представители работодателя назначаются в комиссию руководителем организации. Индивидуальный трудовой спор рассматривается комиссией по трудовым спорам, если работник самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласия при непосредственных переговорах с работодателем. Работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам в трехмесячный срок со дня, когда он узнал о нарушении своего права.

        Комиссия по трудовым спорам обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти дней со дня подачи. Спор рассматривается в присутствии работника. На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и заверяется печатью комиссии.

        Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии. В решении комиссии указываются: наименование организации; фамилия, должность обратившегося в комиссию; дата обращения; существо спора; существо решения; результаты голосования. Заверенные копии решения комиссии вручаются работнику и руководителю организации в течение трех дней со дня принятия решения.

         Решение комиссии по трудовым спорам подлежит исполнению в течение трех дней по истечении десяти дней, предусмотренных на обжалование.

         В случае неисполнения решения комиссии в установленный срок работнику выдается удостоверение, являющееся исполнительным документом. На основании удостоверения, предъявленного не позднее трехмесячного срока со дня его получения, судебный пристав приводит решение комиссии по трудовым спорам в исполнение в принудительном порядке.

         Коллективный трудовой спор рассматривается примирительной комиссией в трудовом арбитраже. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон коллективного трудового спора на равноправной основе. Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен примирительной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о ее создании. Решение примирительной комиссии оформляется протоколом, имеет для сторон этого спора обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые установлены решением примирительной комиссии. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора продолжают примирительные процедуры с участием посредника и в трудовом арбитраже. Трудовой арбитраж представляет собой временно действующий орган и состоит из представителей сторон и Службы по урегулированию коллективных трудовых споров, входящей в Министерство труда и социальной защиты населения. Коллективный трудовой спор рассматривается в трудовом арбитраже в срок до пяти рабочих дней со дня его создания.

        Последствия конфликта бывают конструктивными и деструктивными.

11.  Эффективность менеджмента. Содержание и методы определения эффективности.

11.1. Понятие эффективности в менеджменте

        Основным критерием оценки эффективности менеджмента является конечный результат деятельности всей организации, где интегрируются результаты труда руководителя и его подчиненных.

        Эффективность - это качество и количество продукта, произведенного в единицу времени, отнесенное к израсходованным материальным и психофизиологическим ресурсам по конкретным критериям отношения цели к результату совместной деятельности. Эффективность менеджмента определяется двумя основными методами.

        Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной системе:

                                                           Р п

                                               Э у =  -------  ,                                                                              

                                                           З у

где:   Р п – результат (эффект), полученный производственной системой в

         целом;

         З у – затраты на управление.

        Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:

                                                           Р у

                                                Э у = -------  ,                                                                                                                   

                                                           З у 

где:   Р у – эффект управления, получаемый в результате осуществления управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.

        Эти два вида оценки эффективности управления не исключают, а дополняют друг друга, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы, которые повышают эффективность работы аппарата управления.

        К основным критериям эффективности деятельности организации относятся: производственные; социально-деятельностные; социально-психологические.

11.2. Производственные (функциональные) критерии оценки эффективности менеджмента

        Производственные (функциональные) критерии определяются функциональной предназначенностью организации и зависят от специфики конкретной деятельности. К ним относятся:

        1. Результативность – достижение поставленных целей, выполнение задач, планов своевременно и с требуемым качеством. Результативность определяется такими показателями как: выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (В); себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (СС); валовая прибыль (П в); операционные доходы и расходы; внереализационные  доходы и расходы (Д); прибыль от обычной деятельности (П б); чистая прибыль (П ч); рентабельность (R) предприятия; стоимость основных фондов (ОФ); стоимость оборотных средств (ОС); фондоотдачи (ФО); фондоемкость (ФЕ); коэффициент оборачиваемости оборотных средств (К об) и др.  При оценке результативности определяется динамика роста или снижения этих показателей.

         Сумма чистой прибыли является абсолютным, выходным, количественным, итоговым, конечным показателем финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств показывающий число оборотов примененного капитала или его производительность является выходным, качественным, итоговым, комплексным, результативным показателем. Общий показатель экономической эффективности (ЭЭ общ) включает как составные части оба названных показателя – отношение суммы чистой прибыли на коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

                                                          П ч

                                     ЭЭ общ = --------- ,                                                                                        

                                                          К об

         Экономическое содержание показателя ЭЭ общ заключается в том, какова сумма чистой прибыли приходящаяся на единицу производительности совокупного капитала.

         2. Экономичность – отношение ресурсов, необходимых для выполнения задач деятельности к фактически затраченным ресурсам. К ним относятся такие показатели как: издержки обращения, включающие транспортные расходы, расходы на оплату труда, амортизационные отчисления на восстановление и поддержание основных фондов организации.

         3. Качество – это критерий, отражающий соответствие достигнутого результата существующим требованиям и спецификациям. К нему относится  такие показатели как: процентное содержание отбракованных изделий из общего количества выпускаемых; количество отказавших изделий в процессе эксплуатации; вероятность безотказной работы изделий (P(t)); вероятность отказа изделий (q(t)); средняя наработка изделий до отказа (То) и др.

         4. Производительность – представляет собой отношение количества показателей, удовлетворяющих требованиям деятельности к затраченным ресурсам: временным, людским, материальным и др. основным показателем оценки по данному критерию является производительность труда одного работника, который определяется по формуле:

                                                            В (П б, П ч)

                                                  ПТ =  ------------- ,                                                                    

                                                                 Ч ср

где:    В            – выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг;

          П б (П ч)  – прибыль балансовая (чистая);

          Ч ср         – средняя численность персонала организации.

11.3. Социально-организационные критерии оценки эффективности менеджмента

        Социально-организационные критерии – отражают социальные и организационные процессы в организации:

        - организацию труда и управление трудом;

        - социальное партнерство, ведение коллективных переговоров, заключение коллективных договоров и соглашений;

        - участие работников и профессиональных союзов в установлении условий труда;

        - надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства;

        - разрешение трудовых споров.

        К основным социально-организационным критериям относятся:

        1. Организованность (управляемость) – характеризует уровень исполнительности и самоуправляемости работников. К основным показателям относятся: среднесписочная численность работников;  число отработанных человеко-дней; коэффициент текучести кадров (К тек) и др. 

        2. Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

         Оценка состояния дел по охране труда оценивается по ряду показателей: количество обученных работников охране труда; наличие коллективного договора и соглашения по охране труда; наличие всех приказов, положений, перечней по охране труда; обеспеченность работников средствами индивидуальной защиты, специальной одеждой и специальной обувью; предоставление дополнительных отпусков за вредные условия труда; организация проведения всех видов инструктажей по безопасности труда; проведение аттестации рабочих мест; уровень производственного травматизма; финансирование на мероприятия по охране труда.

        3. Мотивированность (активность) – характеризует напряженность, активность работников, степень направленности на достижение успеха. К основным показателям относятся: фонд оплаты труда (ФОТ); среднемесячная заработная плата работников; размер премии в процентах к должностному окладу; количество премируемых работников и др.

        4. Дисциплинированность – отражает уровень отклонения групповой деятельности и поведения от норм, алгоритмов, правил и нормативов, определенных наставлениями, уставами, приказами и законами.

        К основным показателям, оценивающим дисциплинированность работников, относятся: количество прогулов работниками по различным причинам (продолжительностью до 4 часов); количество работников появившихся на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; количество нарушений работниками требований охраны труда; количество наложенных дисциплинарных взысканий и др.

        5. Сработанность (слаженность) работников – согласованность действий, взаимопонимание по служебным и профессиональным вопросам. К основным показателям относятся: количество конфликтов между сотрудниками; количество уволенных работников по причине несработанности в коллективе и др.

        Социально-экономический эффект социальных и организационных процессов в организации определяется частью валового дохода, предназначенного для формирования существенных элементов качества жизни работника. В его состав входят сумма средств, израсходованных на оплату труда и часть чистой прибыли, направляемую на потребление работниками и развитие социальной сферы. Оценку социально-экономической эффективности можно производить при помощи показателя (СЭЭ общ):

                                             ФОТ + П потр

                        СЭЭ общ = ---------------------  х  К балл,                                                    

                                                       Ч ср

где:  П потр – часть чистой прибыли, направляемая на потребление работниками организации (развитие социальной сферы, мероприятия по охране труда, выплата дивидендов, процентов по акциям и вкладам, премирование, материальная помощь и т.п.);

          К балл – балльный коэффициент, показывающий количество баллов, оценивающих полноту и качество социально-организационных мероприятий, проводимых в организации по показателям социально-организационных критериев. Максимальное количество баллов на показатель – 1000. Балльный коэффициент определяется по формуле:

                                                             S балл

                                           К балл = ------------  ,                                                                  

                                                               1000

где:      S балл – сумма набранных баллов по показателям.

        Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по охране (Эг) можно определить по формуле:

                                                В                               

                                    Эг  =  -----   -  СЭЭ общ ,                                                                        

                                              Ч ср

где:       В  -  выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг;

             Ч ср -  средняя численность персонала.

        Общий показатель экономической эффективности (ЭЭ общ) мероприятий по охране труда определяется как отношение полученного результата к затратам по формуле:

                                                                     В 

                                    ЭЭ общ  =  -----------------------                                                                

                                                        Ч ср  х  СЭЭ общ

         С улучшением условий труда снижается производственный травматизм, сокращается число общих и профессиональных заболеваний, что повышает престиж профессии и трудовую активность персонала.

        Социально-психологические критерии – отражают удовлетворенность членов организации межличностными отношениями и общением. К ним относятся:

        1. Удовлетворенность членством в группе и трудом.

        2. Социально-психологический климат в организации.

        3. Авторитет руководителя.

        4. Самооценка группы.

12.  Эволюция управленческой мысли.

12.1. Возникновение и реализация основных школ менеджмента

      На рубеже ХIX и XX cтолетий в производстве произошли большие изменения. Это было обусловлено ростом масштабов и концентрации производства, появлением предприятий гигантов, на которых были заняты тысячи работников, применялось дорогостоящее оборудование, сложные технологические процессы, основанные на последних достижениях науки. Изменился и качественный состав работников; это уже были достаточно образованные и грамотные работники, понимающие свою роль и собственные возможности.

      В этих условиях потребовалось изменение подхода к управлению производством: внедрение новых организационных структур, совершенствование технологии, создание условий труда. С этого момента принято считать возникновение и реализацию основных школ менеджмента: научной и  классической школы; школы человеческих отношений; поведенческие концепций; системный, количественный и ситуационный подходы; гуманистическая концепция.

      Школа научного менеджмента.

                     Основателем этой школы считается американский инженер Фредерик  Тейлор (1856 – 1915). Свои взгляды Тейлор изложил в книгах: «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы и методы научного менеджмента» (1911). Эти взгляды касались трех основных проблем: нормирования труда; роли менеджеров; вознаграждения и стимулирования. Школа предусматривала рационализацию трудовых операций, функциональное разделение труда, использование научных принципов управления, рассмотрение трудовых ресурсов как факторов производства.

 Тейлор с секундомером в руках изучал простейшие трудовые процессы – работу землекопов, погрузку металла в вагоны, кладку кирпича – и пришел к выводу, что «научное управление не что иное, как некое средство, экономящее труд». Он считал, что взамен традиционных практических методов работы необходимо научное исследование каждого отдельного элемента производственного процесса и особое внимание следует уделить отбору рабочих на основе научно разработанных критериев, их тренировке и обучению. Каждому рабочему следует поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он может выполнять в соответствии с его умением и физическими данными, и важно, чтобы его выработка достигла уровня лучшего рабочего того же разряда. Деньги могут быть решающим фактором воздействия на трудовое поведение большинства рабочих, и самым квалифицированным из них следует выплачивать надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком.

  Научное управление Тейлор построил на четырех основах: нормировании (любой трудовой процесс можно и необходимо пооперационно измерить и расценить), сроках выполнения задания (вознаграждение следует выплачивать, если работа выполнена в четко определенный срок), изучении умственных и физиологических возможностей исполнителей, их отборе и обучении и, наконец, справедливом вознаграждении за конечный результат, достигнутый исполнителем.

      Классическая школа менеджмента.         

      Ограниченность и недостатки школы Ф.Тейлора были преодолены американским инженером – механиком Гаррингтоном Эмерсоном. В своей книге «Двенадцать принципов производительности» (1912) он сформулировал знаменитые 12 принципов производительности: отчетливо поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; учет; диспетчеризация; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; стандартные письменные инструкции; вознаграждение за производительность.

     Анри Файоль (1841 – 1925), французский горный инженер, управляющий крупнейшей горнометаллургической компании «Камамболь» в течении 30 лет, осмыслив закономерности функционирования организации,  создал доктрину административного управления, основные черты которой изложил в книге «Общая и промышленная администрация» (1916) и сформулировал знаменитые 14 принципов администрирования.

      1. Разделение труда (как основа специализации функций и разделения власти). 

      2. Власть – ответственность (власть немыслима без ответственности).

      3. Дисциплина (обязательна как для руководителя, так и для подчиненного).

      4. Единство распорядительства (подчиненный не должен получать распоряжений более как от одного начальника).

      5. Единство руководства (должен быть один руководитель и единый план как условие объединения усилий и согласованности действий).

      6. Подчинение частных интересов общим (интересы работников не должны становиться выше интересов предприятия).

      7. Вознаграждение труда (должно быть справедливым, удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя).

      8. Централизация (необходимо находить степень соотношения централизации и децентрализации, наиболее благоприятную для предприятия).

      9. Иерархия (ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими).

      10. Порядок (определяется правилом «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. Определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте»).

      11.Справедливость (сочетание благожелательности с правосудием).

      12. Стабильность персонала (длительное пребывание работников в одной и той же должности).

      13. Инициатива (возможность создания и осуществления плана).

      14. Единение персонала (не надо разделять персонал).

      В близком к Г. Эмерсону и А. Файолю направлении сформулировал свои взгляды на проблемы организации управления известный всему миру автомобильный король начала ХХ столетия Генри Форд.

      1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий, управление из одного центра.

      2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя и максимально прибыльное.

      3. Развитие стандартизации.

      4. Конвейер с разделением труда на множество операций.

      5. Постоянное совершенствование управления.

      Завершением классической школы менеджмента стала концепция «рациональной бюрократии» немецкого ученого Макса Вебера (1864 – 1920), напоминающую военную организацию с глубоким разделением труда, четким иерархическим построением и жесткой дисциплиной.

      Школа человеческих отношений.

      Подход, ориентированный на человека, начал складываться со второй половины 20-х годов. Толчком к этому послужили эксперименты, проводившиеся под руководством ученого Гарвардского университета Элтона Мейо (1880 – 1949) в американской компании «Вестерн электрик» в г. Хоторне близ Чикаго. В результате был сделан вывод, что, любая организация представляет собой не простую совокупность людей, выполняющих общие задачи, а сложную социальную систему. Кроме того, социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, если сама организация рациональна и эффективна. Коллектив рассматривался как социальная группа.  Школа изучала поведение людей в организации и разработала теорию человеческих отношений. Взгляды Мэйо о роли взаимоотношений между работодателем и сотрудниками в процессе управления получили название теории патернализма (от лат. Paternus – отцовский), утверждающей необходимость отеческой заботы об интересах работников, «социального партнерства» в процессе трудовых отношений.

      В соответствии с этой теорией важнейшей обязанностью менеджера является формирование сплоченного коллектива, создание благоприятного микроклимата, забота о подчиненных, помощь им в повседневных делах.

      Поведенческие концепции.

      Эти концепции начали формироваться со второй половины 30-х годов. Они были направлены на то, чтобы открыть и развить индивидуальные возможности и способности каждого работника в отдельности, поставить их на службу интересам организации. В основе этих концепций лежат так называемые теории «Х» и «У» одного из крупнейших представителей данного направления американского социолога Дугласа Мак – Грегора (1906 – 1964) и современная теория «Z» (создана американцем японского происхождения У. Оучи).

Теория «Х» рассматривает взгляды руководителя на работника доиндустриальной эпохи:

      люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

      у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

      больше всего люди хотят защищенности;

      чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

      Теория «У» представляет взгляды демократичного руководителя на работника в современных условиях:

      труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди примут на себя ответственность;

      если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

      приобщение является функцией вознаграждения;

      интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

      Теория «Z» представляет собой современный подход к персоналу:

      необходима забота о каждом сотруднике;

      привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений;

      периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

      Системный подход.

      Он сформировался в середине ХХ столетия в связи с переплетением всех сторон деятельности в организации: административной, производственной, технической, финансовой, маркетинговой, снабженческой, социальной. 

      В соответствии с системным подходом элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга, на что указывает процессный подход, но и связаны друг с другом. В результате, изменение в одном из элементов приводит к изменению во всей организации. Это требует комплексного решения всех проблем. Представителем системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард.

      Количественный подход.

      Толчком к возникновению этой теории стало появление и широкое распространение кибернетики, и моделирование с помощью ЭВМ. Их сторонники, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались путем моделирования найти оптимальное решение стоящей перед организацией проблемы.

     Ситуационный подход.

     Он заключается в том, что на основе всестороннего анализа конкретной ситуации подбираются подходящие приемы и методы решения возникающих проблем. Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний, умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творчески подходить к делу, организовывать совместную работу подчиненных.

      В России принято три этапа эволюции управления: командно - административная (1917 – 1967) система; организационно – экономическая (1967 – 1986) система; современный этап, переходный к рыночному (1986 – н.в.).

      Командно - административная система.

      Образование командно - административной системы управления в России относят к декабрю 1917 г., когда был создан первый планирующий и координирующий орган — ВСНХ, начавший свою работу в годы гражданской войны и новой экономической полити­ки.

      Основными принципами командно–административной системы управления являлись:

      - введение единоначалия;

      - повышение производительности труда на основе научной организации труда;

      - организация хозяйственного расчета;

      - материальная заинтересованность работников в результатах своего труда;

      - введение рабочего контроля;

      - укрепление трудовой дисциплины;

      - учет результатов хозяйственной деятельности.

     Наиболее плодотворным в развитии управленческой мысли были 20-е годы ХХ столетия, когда в период нэпа допускалась не только определенная свобода предпринимательства, но и  разработка научных концепций. В это время обозначились две группы концепций управления: организационно – технические концепции; социальные концепции.

      К первой группе концепций относятся.

      1. Концепция «Организационного управления» - разработаны А.А. Богдановым (1873 – 1928). Суть их в том, что все виды управления  в природе, технике и обществе имеют сходные черты, следовательно, создав особую организационную науку, можно эффективно вести хозяйственную деятельность.

      2. Концепция «Физиологического оптимума» - автор О.А. Ерманский (1866 – 1941). В них сформулированы основы науки об организации труда и управления. Одним из основных законом этой науки являлся «закон организационной суммы», которая будет больше, чем «арифметическая составляющая ее сил». О.А. Ерманским вывел главный принцип «физиологического оптимума, определяемый критерием рациональности выполнения работы (отношение расходуемой энергии к достигаемому эффекту).   

      3. Концепции «Трудовых установок» и «Узкой базы» - разработаны А.К. Гастевым. Составными элементами первой концепции были основы кибернетики, инженерной психологии, эргономики, а суть второй заключалась в том, что закономерности управления работником распространяются на управление не только предприятием, но и государством в целом.  

     Ко второй группе концепций относятся.

     1.Концепция «Организационной деятельности» - разработал П.М. Керженцев (1881 – 1940). Концепция рассматривала вопросы формирования организационных структур, распределение обязанностей, планирование, учет, подбор и расстановку кадров, поддержание дисциплины.

      2. «Социально – трудовая концепция управления производством» - автор Н.А. Витке. Суть концепции заключатся в том, что управление должно осуществляться с помощью административных функций.

 3. Концепция «Административной емкости» - автор Ф.Р. Дунаевский (1887 – 1960). Под административной емкостью Дунаевский понимал способность управляющих руководить определенным количеством подчиненных вне зависимости от их личных качеств (диапазон контроля).

      Организационно – экономическая система.

       К основным особенностям организационно–экономической системы управления относились:

      - идеологизированные рычаги организации и стимулирования труда, главные из которых – социалистическое соревнование, коммунистические бригады и т.д.;

      - дисциплинарный контроль;

      - выработка социальных норм должностного поведения, жесткое распределение власти между субъектами хозяйствования;

      - административные меры подбора и расстановки кадров;

      - директивность всех планов;

      - слабая инновационность и предприимчивость.

        Современных переходный к рыночным отношениям этап. 

      Современных переходный к рыночным отношениям этап характеризуется глубоким политическим, экономическим и духовным кризисом в России. Авторитетные политологи и экономисты называют следующие причины политико-экономического кризиса:

 - отсутствие научно обоснованной и согласованной программы экономического, управленческого и социально-психологического развития общества;

 - крайне низкий уровень культуры управления во всех сферах общественной жизни;

 - сложность, многозвенность организационных структур управления, их слабая адаптация к изменениям внешних условий;

 - коррумпированность бюрократического аппарата,  разгул преступности и террора.

 Однако при всей сложности и противоречивости, происходящих общественно-политических процессов имеются и идеологические достижения: свобода политических высказываний, переход от тоталитаризма к демократическим принципам управления, от административно-командных методов к рыночным отношениям, превращение человека в полноправного субъекта хозяйственной деятельности. Изменяется точка зрения на человека – не люди существуют для организации, а организация для людей.

  Концепция менеджмента должна исходить из признания руководителями факта, что успех деятельности в большей степени зависит от активной роли рядовых работников, чем от них самих.

12.3. Интеграционные процессы и перспективы менеджмента

        На рубеже XXI века определились главные тенденции развития мировой экономики, которые в будущем будут иметь определяющее значение в развитии менеджмента:

       - глобализация бизнеса в отраслях промышленности, транспорта, связи, топ­ливно-энергетического комплекса на основе укрупнения компаний и доминиро­вания на международных рынках. Такие компании, как GМ, Fогd, IВМ, SONY имеют численность персонала от 100 до 400 тыс. чел. и объемы про­даж около 100 млрд. долл.;

 - рост конкуренции на национальных и международных рынках. Так, список крупнейших компаний мира Fortunе-500 за 20 лет обновляется на одну треть. В США ежегодно объявляются банкротами свыше миллиона компаний;

 - усиление государственного регулирования экономики за счет определения пропорций развития экономики, инвестиций из бюджета, налоговых льгот и та­моженной защиты национальных компаний, опыт Японии, Германии, Франции, США и Великобритании в 80-90-х гг. XX в.;

 - диверсификация крупного бизнеса на основе горизонтальной и вертикальной интеграции, создания стратегических альянсов различных компаний;

 - развитие малого предпринимательства в отраслях промышленности, строи­тельства, сельского хозяйства, торговли, бытового обслуживания, науки и науч­ного обслуживания, туризма и сервиса. Средний класс во всех развитых странах составляет большинство населения и дает значительную долю доходной части бюджета.

        В современных условиях глобальное произ­водство охватывает все сферы человеческой деятельно­сти. Следовательно трудовой процесс, обеспечивающий его функциони­рование, называется глобальным трудовым процессом.

        Экономическая и политическая самостоятельность любого государства, и тем более такого, как Россия, не может быть достигнута без налаженного, прибыльного и конкурентоспо­собного национального производства. Комплексный систем­ный подход к разработке проблем управления трудом и про­изводством основывается на единстве труда и капитала, совершенствовании техники и роста профессиональной ком­петенции работника. На этих двух базовых условиях строит­ся по сути прогресс общества. Данные от­ношения крайне противоречивы и требуют постоянного процесса согласования. Они по своей природе центробежны, поскольку в их центре стоит человек с его многогранной не­однозначностью, противоречивыми интересами, потребно­стями и мотивационными установками. Самая трудная зада­ча, стоящая перед менеджментом — это соединить интересы личности, организации, региона и государства.

Величина элементов данной системы определяется мас­штабностью решаемых задач. Отсюда возникает важнейший вопрос: с помощью какого механизма возможно регулировать и согласовывать данные отношения, которые находятся в по­стоянных противоречиях. Опыт человечества показывает, что это возможно только с помощью развития производства, в ко­тором реализуются и на креативной основе всесторонне трансформируются потребности и интересы людей. В связи с этим менеджеры XXI века должны приобрести и обладать новыми качествами, умениями и способностями:

- глубокие профессиональные знания всех направлений менеджмента (общий, стратегический, инновационный, производственный, управление персоналом, ан­тикризисный, креативный, информационный, финансовый и др.);

- владение управлением персоналом с ориентацией на человеческие отноше­ния и преобладанием демократического стиля руководства над авторитарным;

- универсализация крупных менеджеров, способность эффективно выполнять все конкретные функции управления в различных сферах и отраслях бизнеса;

- формирование лидеров организации из числа одаренных и всесторонне раз­витых людей в звеньях "школа - колледж - вуз - организация";

- владение стратегическим менеджментом на основе анализа сильных и сла­бых сторон, возможностей и угроз, оценки конкурентных преимуществ организации;

- соблюдение законов государства, норм общественной морали и внутрифир­менных правил взаимоотношений сотрудников (гражданское общество);

- высокий уровень базового профессионального образования, соот­ветствующего профилю бизнеса (магистр или кандидат наук), и це­ленаправленное повышение квалификации. В подготовке менеджеров высшей квалификации большое значение имеет программ МВА.

        Подготовка менеджеров XXI века является важным социальным заказом госу­дарства и частных организаций и требует нового подхода к поиску будущих ли­деров среди молодого населения страны.

13.  Информационное обеспечение управления.

13.1. Классификация информации

         Информация – это объективное явление, которое является основой для принятия управленческого решения. Информацию можно представить как сообщение о ком – либо. Однако не всякое сообщение является информацией, чтобы сообщение стало информацией, необходимо иметь общий язык с отправителем этого сообщения. Кроме того, чтобы сообщение явилось информацией, оно должно быть использовано для принятия решения.

        Процесс управления – есть в общих чертах процесс восприятия, преобразования и передачи информации, которая будет воспринята, отсортирована, проанализирована и использована для принятия управленческих решений.

        К информации предъявляются следующие требования.

        1. Качественность. Все параметры информации должны удовлетворять всем необходимым условиям для принятия оптимальных управленческих решений.

        2. Достоверность. Информация должна строго соответствовать объективным показателям развития производства, так как недостоверная информация еще хуже ее отсутствия.

       3. Достаточность. Любое сообщение или документ должны содержать минимально необходимое количество информации, чтобы достаточно полно охарактеризовать наиболее существенные определяющие стороны развития производства.

       4. Доступность. Информация должна быть представлена в виде, доступном для принятия управленческих решений и не требовать дополнительной переработки.

       5. Однозначность. Информация не должна допускать различных толкований и должна всеми восприниматься одинаково.

       6. Оперативность. Информация должна поступать своевременно, так как она является «скоропортящимся продуктом».

       7. Экономичность. Информация является продуктом труда людей и как таковая имеет стоимость.

       8. Оптимальность. Информация должна обеспечить максимум управленческого эффекта при минимальных затратах труда и средств.

       9. Точность. Информация должна быть как можно ближе к оригиналу, который она выражает.

       10. Лаконичность. Должно быть, сокращенное время на передачу информации и на ее восприятие.

       11. Логичность. Обосновывает непротиворечивость, последовательность, доказательность сообщений, значимость их и ясность целей, достижению которых информация должна служить.

       12. Полезность. Информация должна служить делу.

       13. Соответствие компетентности субъекта управления, использующего информацию. Каждый орган управления должен получать только ту информацию, которая ему необходима для принятия решения соответственно его служебному положению.

       14. Систематизированность, комплексность. При передаче информации ее необходимо представить в удобном для использования виде.

       В настоящее время все виды управленческой информации можно классифицировать по следующим основным признакам.

       1. По отображаемым объектам управления: о населении, о природных ресурсах, о средствах производства.

       2. По фазам и процессам воспроизводства: о производстве, об обращении, о распределении и потреблении.

       3. По отраслям народного хозяйства: о промышленности, о сельском хозяйстве, о транспорте.

       4.По целевому назначению: политическая, плановая, отчетно-статистическая, учетно-бухгалтерская.

       5. По характеру носителей информации: документированная и недокументированная.

       6. По стадиям формирования: первичная, промежуточная и сводная.

       7. По направлению движения: входящая, внутренняя и исходящая.

       8. По периодичности: периодическая и непериодическая (разовая).

       9. По форме изложения: письменная и устная.

       10. По характеру поступления: систематизированная и несистематизированная.

       11. По степени узаконенности: информация, утвержденная вышестоящими органами, утвержденная внутри организации и не утвержденная.

       12. По обработке: простая (не обработанная) и аналитическая (обработанная).

       13. По степени охвата: общая информация для предприятия и частная для подразделений, служб.

       14. По способу приема передачи: курьером, почтой, электронная передача.

       15. По адресации: исполнителю, подразделению, службе.

       16. По значимости: главная, второстепенная, случайная.

       17. По сохраняемости: длительно сохраняемая информация и сохраняемая на короткое время; не сохраняемая.

       18. По способам обработки: ручным способом, машинным, смешанным.

       19. По степени секретности: информация особой важности; совершенно секретная; для служебного пользования; не секретная.

13.2. Коммуникационный процесс в менеджменте

       Основная цель коммуникационного процесса – это обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

       В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента (рис):

       - отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

       - сообщение – информация, закодированная с помощью символов;

       - канал – средство передачи информации;

       - получатель – лицо, которому предназначена информация.

       При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов.

       1. Зарождение идеи – отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Идея еще не трансформирована в слова, отправитель решил только, какую концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.

        2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации  и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Далее отправитель должен выбрать канал: передача речи и письменных материалов или электронные средства связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, то передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом.

         3. Передача – физическая передача сообщения, которую многие ошибочно считаю за сам процесс коммуникации.

         4. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Если реакции на идеи не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. Обмен информацией считается эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

        Передача информации возможна лишь посредством знаковых систем, которые используются в коммуникационном процессе. В практике используются коммуникативные средства общения, такие как вербальные  и невербальные средства коммуникации.

        В вербальных средствах коммуникации в качестве знаковой системы используется человеческая речь: лексика, стилистика, грамматика и семантика.

        При передаче сообщения необходимо возникшую идею, мысль сначала словесно оформить во внутренней речи, затем перевести из внутренней речи во внешнюю, то есть высказать. Это высказывание должно быть услышано и понято. Необходимо знать, что часть информации при передаче теряется и искажается.

14.  Организационная культура: сущность, основные факторы.

Под организационной культурой в современном ме­неджменте понимается сложная система взаимосвязанных базовых предположений сотрудников, их ценностных ориен­тации, верований и ожиданий, определяющих внутриорганизационные взаимодействия персонала, а также их служебную деятельность за ее пределами.

  Базовые предположения, которых придерживаются со­трудники организации в своем поведении и деятельности — это специфика видения и понимания ими своего коллектива и отношений в нем, рабочего пространства, собственного стату­са в организации, а также оценочные суждения в отношении общества и мира в целом, позволяющие выработать им необ­ходимую систему жизненных ориентации.

 Ценностные ориентации определяют направленность и характер поведения сотрудников в организации, ориентируя их определенным образом в различных рабочих ситуациях.

      Верования ожидания и нормы поведения сотрудников тесно взаимосвязаны, поскольку последние в случае их со­блюдения гарантируют удовлетворение ожиданий и верова­ний работников.

      Влияние культуры управления на успешную деятельность организации постоянно возрастает, поскольку от того, на­сколько она стимулирует творчество сотрудников и создает благоприятный климат в коллективе, зависит эффективность ее взаимодействия с клиентами. Организационная культура может рассматриваться на трех уровнях:

I уровень

Внешние факты:

       - технологии;

       - архитектура;

       -  наблюдаемые образцы поведения.

II уровень

Ценностные ориентации и верования:

      - проверяемые в физическом окружении;

      - проверяемые через социальный консенсус.

III уровень

Базовые предложения:

      - отношения с природой;

      - понимание реальности, времени и пространства;

      - отношения к человеку;

      - отношение к работе.

       Содержание организационной культуры можно рассмотреть через выделение следующих десяти основных ее параметров.

      1. Осознание себя и своего места в организации. Одни ор­ганизационные культуры настраивают работников на сокры­тие ими своих внутренних настроений, а другие, наоборот, поощряют их внешнее проявление. Одни организации ориен­тируют сотрудников на независимость и развитие творческого подхода к делу, а другие, поощряют индивидуальную резуль­тативность рабочих.

  2. Коммуникационная система и язык общения. Исполь­зование в организациях устной, письменной и невербальной форм коммуникаций, а также «телефонного права» сущест­венно различаются. Кроме того, профессиональный жаргон, жестикуляция и различные буквенные аббревиатуры в каждой организации имеют также свою специфику.

  3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе являются своеобразной визитной карточкой организации. Специфическая униформа и деловой стиль поведения со­трудников, применяемая ими определенная косметика и при­чески подтверждают наличие различных организационных

культур.

      4. Привычки и традиции в области организации пита­ния. Организация питания сотрудников внутри фирм или за ее пределами, наличие или отсутствие дотаций на питание, про­должительность питания, совместное или раздельное питание руководителей и подчиненных и т.д. являются отличительны­ми чертами того, как организация заботится о своих сотруд­никах и какие атмосфера и стиль руководства в ней преобла­дают.

       5. Опознание, отношение и использование времени ра­ботниками проявляется в степени их точности, обязатель­ности, пунктуальности, а также умении ценить и максималь­но рационально организовывать свое рабочее время, что является свидетельством высокой или низкой организацион­ной культуры.

     6. Взаимоотношения между людьми, проявляющиеся особенно отчетливо между сотрудниками разных возрастных групп и разных должностей, опыта, национальности, вероис­поведания, свидетельствуют либо о духе общности и социаль­ной поддержке между ними, либо о соперничестве, наушниче­стве, взаимной неприязни и т.д.

     7. Ценности сотрудников, ориентирующих их на адек­ватное понимание того, что хорошо и что плохо с точки зре­ния организации, в которой они работают, а также нормы, представляющие набор, предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения, свидетельствуют либо о наличии программы по развитию у сотрудников стандартов организационной культуры, либо о провале в этой работе, что неминуемо ведет ее к нравственной и профессиональней де­градации.                                         

  8. Вера и отношение работников к чему-либо (вера в ру­ководство, у спех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам), а также влияние на все это религии и морали выступает сущест­венной характеристикой организационной культуры, показы­вает степень ее развитости.

 9. Развитие и обучение работников, выражающиеся в подходах и оценке значимости этих процессов менеджерами и исполнителями, в процедурах и формах обучения, а также его связи с результатами труда и его мотивацией, показывает на­целенность фирм на инновационную деятельность через развитие творчества и потенциала их оргкультуры либо о состоя­нии их дезорганизации.

10. Трудовая этика и мотивация, проявляющиеся в от­ношении сотрудников к работе, качестве и оценке ее выпол­нения, продвижении по службе и т.д., наглядно свидетельст­вуют о принципах построения организационной культуры и ее направленности развития.

       Культура управления организацией основывается на уме­нии органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра ни в коем случае не должны насильственно насаждаться всем ос­тальным подразделениям. Цели и ценности со­трудников и организации должны совпадать. Это залог их эф­фективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к дегра­дации и краху.

      Поэтому менеджеры должны знать причины возникнове­ния организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

  Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

             - дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за от­сутствия того морального и материального вознагражде­ния, на которое они рассчитывали;

             - невозможность получить удовлетворение от работы в си­лу ее малой привлекательности;

      - ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

      - организационный кризис или смена стратегии деятельно­сти, обусловливающие необходимость изменения при­вычных моделей и схем поведения, а также недостаточ­ная помощь и поддержка со стороны коллег;

       - изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

       Следовательно, любые инновационные проекты, разраба­тываемые менеджерами организации, обязательно должны опираться на расчет тех последствий, к которым они могут привести. Необходимо строить работу так, чтобы в процессе выработки инноваций участвовали бы будущие исполнители.

 Таким образом, потенциал организационной культуры — это тот инструмент, с помощью которого фирмы решают свои задачи в рамках достижения стратегических, и тактических целей.

  Внешнюю среду организации можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

  К отрицательным воздействиям внешней среды на ор­ганизацию и ее культуру можно отнести:

     - отсутствие четкой геополитической доктрины у государ­ства;

     - отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

     - процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

     - отсутствие правозаконности в силу несовершенства зако­нодательной базы, а также низкой правовой культуры ос­новных государственных и общественных институтов;

     - усиливающиеся процессы маргинализации и депопуля­ции нации в условиях экологического кризиса;

     -  отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфра­структуры экономики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, раз­витой системы страхования и юридических услуг, прак­тическое отсутствие рынка земли, неразвитая законода­тельная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).

  К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

      -  наличие достаточного количества высококвалифициро­ванной сверхдешевой рабочей силы;

      - огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

  - неразработанность рынка интеллектуальных услуг, инду­стрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и ал­мазы, а также льна, овощей и фруктов;

      - неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечи­вающих его услуг;

      - возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

      - возможность реализовать диверсифицированную дея­тельность фирмы в социально значимых областях — эко­логически чистые продукты питания, товары и услуги;

      - наличие дешевого и достаточно качественного образова­ния в вузах.

      Поскольку организации в своем большинстве не могут из­менить условия своего макроокружения, они вынуждены вы­живать и адаптироваться в нем. Для этого необходимо вести поиск перспективных рынков новых продуктов и услуг, нахо­дить новые ниши на уже имеющиеся, а также ориентировать работу менеджеров подразделений на своевременное противо­стояние назревающим кризисам. Особое значение при том имеет работа бизнес-аналитиков. Она должна быть нацелена на построение прогнозных сценариев развития общества, эко­номики, отрасли, рынков и разработку проектов оптимального встраивания организации в эти процессы путем выделения наиболее значимых изменений, происходящих во внешнем окружении, разработку объективных критериев оценки собст­венной конкурентоспособности, а также новых продуктов, ус­луг и программ перестройки бизнеса.

       Проанализируем два подхода к формированию менеджерами фирм организационной культу­ры, чтобы более объективно избрать для себя наиболее пред­почтительную (табл.).

                                                                                                                                                     Таблица

Организационные пе­ременные

Административная культура

Предприниматель­ская культура

Система контроля

Извне

Изнутри

Отношения собственности

Собственник процесса

Собственник имущества

Отношение к возможностям

Ждет момента

Ведет поиск

Преимущественное ре­шение проблем

Рационально-логическое

Интуитивное

Делегирование полномочий

Централизация

Децентрализация

Организационная структура

Иерархическая

Сетевая

Отношения субординации

«Взрослый — ребенок»

«Взрослый — взрос­лый»

Организационный фокус

На организацию

На человека

Производственная стратегия

Снижение стоимости

Дифференциация производства

Главные цели

Производительность

Эффективность

Подход к управлению

Системный

Ситуационный

Работа проектируется с позиции

Интеграции

Автономии

Выполнение работы

По правилам

Творческое

Проводимые изменения

Модификация

Радикальные

Основополагающий курс действий

Делать дело правильно

Делать правильное дело

После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании организационной культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных ее поддер­живать на приемлемом уровне.

      При ее решении необходимо учитывать, что развитие ор­ганизации всегда связано с притоком новых сотрудников, яв­ляющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов по­ведения. Сила культуры организации зависит, в свою оче­редь, от:

      1) «толщины» культуры, т.е. от количества базовых предпо­ложений, пронизывающих определенное число ее струк­турных уровней;

      2) от степени усвоения культуры сотрудниками организа­ции;

      3) от ясности приоритетов культуры.

      Развитие организации во времени и пространстве сопрово­ждается необходимостью вносить изменения в существую­щую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельно­сти. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны е методами ее поддержания. Главными из них являются:

      -  изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

      -  изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

             -  перепроектирование служебных ролей и изменение при­оритетов в программах обучения;

             - перестройка кадровой политики и планирования служеб­ной карьеры сотрудников;

      - изменение организационной символики и обрядности.

      Влияние культуры на эффективность организации идет по двум направлениям. Во-первых,— это взаимовлияние культу­ры и поведения сотрудников. Во-вторых, — это влияние культуры на то, как сотрудники делают свое дело. Кроме того, культура влияет на систему коммуникаций в организации. В случае общих культурных установок сотрудники могут «без слов» понимать друг друга. Если же у них разные подходы к решению проблем, то они знают, какая система коммуникаций наиболее продуктивна в конкретном случае.

      Культура также задает правильное видение работником ор­ганизации себя в ней, а также позволяет оправдать свое пове­дение в случае неудачи, т.к. оно было продиктовано ценно­стями и стандартами культуры.

       В американском менеджменте существует модель Питерса-Уотермена, выделяющая ряд основополагающих верований и ценностей организационной культуры, соблюдение которых объясняет успехи наиболее конкурентоспособных фирм. К ним относятся следующие.

       Вера в действие, когда управленческие решения прини­маются даже в условиях недостатка необходимой информа­ции, а их откладывание рассматривается как проигрыш фирмы своим более мобильным конкурентам во времени.

      Связь с потребителями — главными поставщиками ин­формации. о деятельности фирмы, ее удачных и неудачных решениях с целью максимального удовлетворения их запро­сов.

      Автономия и предприимчивость, когда фирма борется с недостатком нововведений путем выделения творческих групп, деления на части, создания филиалов и наделения сво­их сотрудников дополнительными полномочиями.

      Производительность работника, являющегося главной ценностью компании и в развитие которого вкладываются значительные средства, т.к. уважение к ним и их достоинству является ключом к успеху.

      Знание того, кем управляешь, т.е. осуществление руко­водства через активный и регулярный контакт с исполнителя­ми, которые рассматриваются менеджерами, в первую оче­редь, -как коллеги и товарищи по работе, а не исполнители и подчиненные.

       Не заниматься тем, чего не знаешь, — это соблюдение основного профиля в своей деятельности вопреки соблазну диверсификации, поскольку быстро стать конкурентоспособ­ным в новых областях трудно.

       Простота и адаптивность структуры управления прояв­ляется в незначительном числе управленческих уровней, где менеджеры ориентируются на уровень выполнения задач под­чиненными, а не на расширение штата сотрудников.

       Гибкость и жесткость одновременно проявляется в высо­кой организованности работников, поскольку они разделяют общие ценности компании, а также реализуют в работе ини­циативу и самостоятельность, новаторство и творчество.

       После того как менеджеры прояснили основополагающие принципы формирования организационной культуры и опре­делили направления деятельности, наступает самый сложный этап — управление этим процессом. Включая три уровня — символы, ценности и верования, а также базовые предположе­ния, организационная культура может быть изменена посред­ством внесения изменений на каждом из указанных уровней. Независимо от имеющегося уровня организационной культу­ры менеджеры могут управлять ее дальнейшим развитием двумя основными способами.

       Первый выражается в выработке руководителем-лидером основных постулатов философии организации, ее идеалов, це­лей и базовых стандартов коммуникаций, которые затем дово­дятся до всех сотрудников и, естественно, принимаются ими к реализации. На основе понимания общего блага этих норм ор­ганизационной культуры сотрудники стремятся следовать им, будучи убеждены, что лидер организации сам будет образцом их деятельного воплощения.

      Второй, напротив, концентрирует внимание руководите­лей не на высших идеалах, а на постоянном внимании к дета­лям реальной жизни в организации. Менеджеры должны в своей деятельности строго следовать заявленным ценностям, влияя тем самым на сознание работников и формируя у них привычку, следовать установленным образцам.

        Управление культурой организации является длительным процессом, направленным на формирование оптимальных об­разцов поведения, общения и деятельности сотрудников. Поэтому необходимы постоянные усилия менеджеров, наце­ленные на унификацию ценностей сотрудников через закреп­ление их в каждодневной производственной деятельности.

        Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рованиях и поведении членов организации, невозможно изме­нить за короткий срок. Поэтому так важно построить работу по управлению организационной культурой на системе взаи­модополняющих друг друга и развивающих принципов. К их числу можно отнести следующие.

 1. Концентрация внимания менеджеров на нематериаль­ных, внешне не воспринимаемых аспектах организационного окружения. Именно укоренившиеся в людях ценностные ори­ентации могут мешать восприятию новых норм и ценностей. Важно тактично выяснить у подчиненных их принципы и вне­сти в них соответствующие коррективы через постепенное введение их в смысл и структуру базовых предположений ор­ганизационной культуры.

 2. Трансплантация новой культуры невозможна. Наиболее продуктивна трансформация культуры работника путем воз­действия на него членов трудового коллектива, являющихся

носителями организационной культуры. Созданная ими сис­тема коммуникаций вынуждает нового работника естественно следовать новым образцам поведения.

      3. Закрепление на сознательном и подсознательном уровне у работников норм организационной культуры через исполь­зование символов организации — ее названия, униформы, ви­зитных карточек, логотипов, лозунгов, товарных знаков и т.п.

      4. Поощрение неформальных совместных встреч менедже­ров, руководителей, собственников организации и рабочих с приглашением на них ветеранов и тех, кто привел ее к успеху.

      5. Поддержание обрядов организации для передачи с их по­мощью базовых идеалов, традиций и культуры коммуникаций.

      6. Повседневное проведение в жизнь абстрактных идеалов организационной культуры через выполнение соответствую­щим образом своих профессиональных обязанностей.

      7. Стимулирование тех сотрудников, которые наиболее полно воплощают в своей деятельности идеалы организаци­онной культуры с целью формирования у них уверенности, что подобные достижения впредь будут поощряться.

      Таким образом, эффективная деятельность организации возможна лишь при условии формирования и развития в ней пространственно-временного потенциала культуры сотрудни­ков и системы коммуникаций между ними.

15.   Управление качеством.

  В современных условиях функционирования экономики особое значение приобретает повышение качества и конку­рентоспособности выпускаемой субъектами хозяйствования продукции (производимых работ, оказываемых услуг). Каче­ство — это важнейшее условие эффективной работы предпри­ятий и организаций, обеспечения их экономической устойчи­вости в рыночной среде.

 Согласно определению, данному в международных стан­дартах по управлению качеством ИСО серии 9000, качество — это совокупность свойств или характеристик продукции или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. При этом считается, что потребности являются обусловленными, если они определяются в стандартах на продукцию, других нормативных документах, договорах на поставку продукции, техни­ческих заданиях на разработку т.д.

 Уровень качества продукции характеризуется интенсивно­стью проявления тех или иных свойств и выражается с помо­щью количественных и качественных показателей. Сущест­вуют различные классификации показателей для оценки уровня качества продукции. Одна из них, например, преду­сматривает разделение показателей качества на единичные, используемые для оценки свойств конкретной продукции; комплексные — для характеристики уровня качества единицы продукции в целом; интегральные — для оценки качества оп­ределенного объема продукции.

 Единичные показатели, в свою очередь, можно подразде­лить на классификационные и оценочные. Первые из них ха­рактеризуют назначение продукции и область ее применения. К основным оценочным показателям качества промышленной продукции обычно относят следующие: это назначение (или технический эффект), надежность в потреблении, экономич­ность в эксплуатации, эргономичность, экологичность, безопасность в эксплуатации, эстетичность, стандартизация и унификация, технологичность в производстве, стоимостные и др.

  В настоящее время понятие качества значительно расши­ряется. Оно относится не только к производимой продукции (оказываемым услугам), но и к любым процессам, осуществ­ляемым на предприятии, в том числе трудовым. Повышение качества продукции (работ, услуг) обеспечивается на основе управления качеством, создания на предприятиях соответст­вующей системы управления качеством. Последняя рас­сматривается как целевая подсистема, в рамках которой ко­ординируется деятельность различных производственных и управленческих звеньев по обеспечению качества продукции и работ. Основные задачи этой целевой подсистемы сле­дующие:                             

  -  комплексное совершенствование организации производ­ства и управления в целях обеспечения выпуска продук­ции (оказания услуг), удовлетворяющей требованиям ее потребителей;

  -  активизация «человеческого» фактора качества, реализа­ция социальных резервов повышения качества.

  Управление качеством на производстве можно рассматри­вать также как форму управления инновационной деятельно­стью, направленной в большей степени на совершенствование выпускаемой продукции (работ, услуг). При этом центральное место принадлежит методам управления — экономическим, организационным, социально-психологическим.

 К основным экономическим методам управления качеством относятся:

 - планирование качества;

 - стимулирование повышения качества результатов деятельности предприятий (через систему нало­гообложения, финансирования, ценообразования, кредитова­ния и др.);

  - материальное стимулирование повышения качества труда исполнителей.

  Организационные методы управления качеством направле­ны на формирование прогрессивных форм организации про­изводства, управления и труда на предприятии, способствую­щих повышению качества, в том числе на создание современных систем управления качеством.

 Социтъно-психологическив методы включают:

 - создание благоприятных условий труда и быта работников, формиро­вание нормального социально-психологического климата в коллективах;

 - развитие внутрипроизводственных механизмов стимулирования качества;

 - моральное стимулирование, при­влечение работников к решению проблем качества, напри­мер, путем участия в работе «кружков качества» и т.д.

 Содержание конкретных функций управления качеством продукции (работ, услуг) на предприятии:

  -  исследование рынка, или маркетинг. Содержанием этой функции является выявление текущих и будущих по­требностей в продукции, ее основных характеристик, выбор «целевых рынков» и способов выхода на рынки. Маркетинг предполагает также изучение технических и организационных возможностей производства более со­вершенной продукции, разработку соответствующих ре­комендаций;

 -  прогнозирование и планирование уровня качества тесно связаны с маркетинговыми исследованиями. Прогнозная функция реализуется на высшем уровне управления предприятием, в том числе путем формирования поли­тики в области качества и дифференцируется по вре­менным интервалам. Планирование уровня и повышения качества продукции является ключевой функцией в сис­теме управления качеством и реализуется на всех уров­нях управления предприятием. На высшем уровне это отражается в соответствующих разделах бизнес-плана, программах повышения технического уровня и качества продукции; на нижестоящих уровнях — в производст­венных планах подразделений, планах оргтехмероприятий и т.д.;

 -  нормирование требований к качеству продукции, работ, услуг. Содержание этой функции связано с установлени­ем обязательных для исполнения значений показателей качества продукции, полуфабрикатов, производственных и других процессов, результатов деятельности отдельных работников и коллективов.

 Требования к качеству продукции относятся как к мини­мальным значениям полезных свойств изделий, так и к ограничениям отрицательного воздействия продукции на пользователя. Эти требования отражаются в стандартах на продукцию, технических условиях и другой нормативной документации.

 В соответствии с мировой практикой в стандартах на про­дукцию указываются обязательные и рекомендательные тре­бования. Первые из них относятся к характеристикам продук­ции, связанным с безопасностью для жизни и здоровья людей, их имущества, с охраной окружающей среды, совместимостью и взаимозаменяемостью продукции. Объектами стандартиза­ции, кроме продукции, могут являться процессы, в том числе технологические, и услуги. Стандарты на продукцию, процес­сы, услуги разрабатываются международными организациями по стандартизации и управлению качеством, государственны­ми органами и организациями, промышленными и торговыми фирмами, ассоциациями потребителей.

  Подготовка производства новых изделий представляет комплекс работ и действий по установлению связей с непо­средственным потребителем или заказчиком создаваемой про­дукции, формированию конкретных требований к ней, органи­зации разработки и принятию решений о ее изготовлении. В общем случае выделяют следующие этапы подготовки произ­водства: исследования — разработка рекомендаций по дос­тижению требуемых показателей качества продукции и созда­нию  соответствующих технических,  организационных, экономических и социальных предпосылок; проектирование — воплощение результатов научных исследований в конкрет­ных проектах, в том числе в конструкторской, технологиче­ской и другой документации, образцах новой техники и т.д.; освоение — комплекс работ по развертыванию производства новых изделий, реализации результатов проектирования.

 Метрологическое обеспечение предполагает выполнение необходимого объема и точности измерений показателей ка­чества продукции, наиболее полное обеспечение производства  необходимыми для этого средствами измерений, совершенст­вование применяемых средств и методов измерений, создание новой измерительной техники.

  Материально-техническое обеспечение качества объеди­няет все виды деятельности по созданию материальной базы для достижения заданного уровня качества: обеспечение про­изводства современным технологическим оборудованием, ка­чественными предметами труда, создание испытательной ба­зы, развитие инструментального и измерительного хозяйств, организацию взаимодействия с поставщиками сырья, мате­риалов, комплектующих изделий.

 Оперативное управление качеством предусматривает обеспечение запланированного уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, складировании, транспорти­ровке, сбыте и потреблении.

  Стимулирование повышения качества продукции и работ предполагает создание благоприятных условий для наиболее полного использования «человеческого фактора» обеспечения качества. Стимулы улучшения качества подразделяются на материальные и моральные; они должны быть ориентированы на эффективность труда работников и коллективов.

  Контроль за качеством и испытания продукции. Функция контроля за качеством обеспечивает обратную связь в системе управления. Основными видами контроля за качеством про­дукции, работ, услуг предприятий являются: производствен­ный, государственный, инспекционный и общественный:

  -  производственный, или внутрифирменный, контроль за качеством осуществляется на всех стадиях производства и реализуется главным образом руководящим персоналом предприятий, а также специальными подразделениями технического контроля. Широкое рас­пространение получил также самоконтроль;

  -  основными формами государственного контроля за каче­ством являются: государственный надзор за соблюдением требований стандартов и средствами измерений, серти­фикация продукции и контроль за наличием сертификатов качества на импортируемую продукцию, ведомствен­ный контроль за качеством;

  - инспекционный контроль осуществляют органы, органи­зации и фирмы, осуществляющие сертификацию продук­ции, или системы управления качеством данного пред­приятия, в том числе для подтверждения действия сертификатов;

  - общественный контроль за качеством реализуется прежде всего через общества и ассоциации потребителей.

  Испытание продукции — это всесторонняя проверка ка­чества, проводимая по специальной программе подразделе­ниями предприятий или специализированными организациями — испытательными центрами и лабораториями.

 Сертификация продукции — система мер и действий, под­тверждающих соответствие фактических характеристик про­дукции требованиям нормативных документов, в основном стандартов, — международных, национальных, фирменных и др. Мировая практика предусматривает различные системы и модели сертификации продукции, однако любая из них базиру­ется на некоторых общих требованиях. Как правило, сертифи­кация проводится независимыми органами по сертификации:

государственными, частными фирмами, ассоциациями, между­народными организациями по стандартизации и управлению качеством. Процесс оценки соответствия продукции нормативным требованиям осуществляется в специально ак­кредитованных испытательных центрах и лабораториях.

  Сертификация может быть добровольной и обязательной. Обязательной сертификации подлежит продукция, характери­стики которой определены как обязательные при разработке нормативных документов на продукцию. Перечень продук­ции, обязательной для сертификации, определяется компе­тентными органами, в том числе государственными, и посто­янно расширяется.

 Организация работы с кадрами в области качества. Рабо­та с кадрами должна осуществляться в двух направлениях:

  - подготовка и повышение квалификации кадров в области качества, т.е. приобретение работниками необходимых знаний и навыков для качественного выполнения возложенных функций;

  - активизация «человеческого фактора». Это отно­сится ко всем работникам предприятия, включая руководя­щий персонал.

  К функциям управления качеством можно также отнести учет и отчетность по качеству, технико-экономический анализ качества продукции и др. Большое значение для эффективного функционирования систем управления качеством имеет орга­низация информационного обеспечения, которое должно ох­ватывать все уровни управления и все стадии жизненного цикла продукции.

 Перечисленные функции управления качеством закреп­ляются за определенными звеньями системы управления предприятием, т.е. определяют структуру системы управле­ния качеством. К основным звеньям этой структуры отно­сятся: специальная служба (подразделение) управления каче­ством, подразделения маркетинга, подготовки производства, технического контроля, стандартизации, метрологии, повы­шения квалификации кадров, материально-технического обеспечения и др. Координатором работ по обеспечению ка­чества на предприятиях является обычно служба управления качеством, основные задачи которой: определение уровня качества продукции на всех стадиях ее «жизненного цикла», контроль за конструкторскими разработками, технологиче­ской подготовкой производства, метрологическим обеспече­нием, качеством изготовления продукции; изучение требова­ний потребителей продукции; учете и анализе затрат на обеспечение качества; совершенствование системы управле­ния качеством; разработке соответствующих нормативных документов.

  В настоящее время отсутствуют какие-либо единые формы управления качеством на предприятиях и в организациях. Эти формы могут иметь различия в разных странах и фирмах. Многие предприятия СНГ и зарубежных стран ориентируются в управлении качеством на международные стандарты ИСО серии 9000, дополненные в последние годы стандартами ИСО 14000. В стандартах ИСО используется понятие «петля качества» и выделяются следующие этапы и виды деятельно­сти по обеспечению качества, называемые «элементами петли качества»:

  - маркетинг и изучение рынка;

  - проектирование и разработка продукции; материально-техническое снабжение;

  - планирование и разработка техпроцессов; производство про­дукции;

  - контроль и проведение испытаний; упаковка и хране­ние;

  - реализация и распределение продукции; монтаж и экс­плуатация;

  - техническая помощь и обслуживание;

  - утилизация после использования.

 К основным принципам создания и функционирования систем управления качеством в соответствии со стандартами ИСО относятся:

 -  управление качеством — неотъемлемая составная часть управления фирмой;           

 -  определение политики в области качества, ответствен­ность за которую и функционирование системы качества несет высшее руководство;

 -  разработка системы качества с учетом специфики пред­приятия;

 -  обеспечение уверенности, что система качества правиль­но понимается и эффективно используется;

 - документированность системы качества;

 - оценка системы качества поставщика потребителем;

 - свободный выбор поставщиком предметов труда;

 - ориентация системы на конкретную продукцию;

 - широкое применение статистических методов контроля качества;

 - использование «групп качества».

 Стандарты ИСО 9000 предполагают, что действенность системы качества должна быть доказана путем сертификации систем качества. Объектами проверки и оценки при серти­фикации систем качества являются: система качества, ее соот­ветствие определенной модели, состояние документации, дея­тельность по управлению качеством; информация о продукции; организация производства.

Литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Экономистъ, 2003.

3. Калинин А.И. Основы менеджмента / курс лекций – Ставрополь, Изд-во Ставропольского института им. В.Д. Чурсина, 2005

4. Теория системного менеджмента / учебник под ред. Журавлева П.В. и др. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2002.

Составитель:  А.И. Калинин, доцент кафедры «Менеджмент».

II. Содержание экзаменационных вопросов по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

1.      Возникновение потребности в стратегическом управлении и этапы стратегического мышления. Сущность стратегического менеджмента.

Известно, что понятия стратегии, стратегического управления пришли в экономику из военного дела, где понятие стратегии связывали с умением располагать свои войска к бою, а это означало умение учесть свои внутренние возможности, свои сильные стороны, внешнее окружение (реки, горы и т.д.) для достижения своей цели, достижения победы.

Эти же факторы (анализ внутренних факторов и внешнего влияния факторов) лежат в основе стратегического принятия решений.

Правильность принятия стратегического решения напрямую зависит от уровня стратегического мышления того или тех, кто принимает решение. В этом смысле стратегическое мышление пережило следующие этапы:

1.      Эвристический подход к принятию решения заключается в том, что решение принимается "интуитивно" - принимается такое решение когда недостаточно информации. (Простой пример - поехал в Москву, пошел искать магазин, вышел на остановке - куда идти - налево, направо?).

2.      Эмпирический - когда решение принимается на основании опыта - своего или других.

3.      Аналитический - когда в основе принятия решений лежало использование общих принципов, теоретических средств, знание каких-то общих законов.

4.      Системно-аналитический - когда в ходе принятия стратегического решения по какой-то проблеме она рассматривалась в системе, во взаимодействии с внешней средой, оказывающей определенное воздействие, аналитически нами уже доказанное, а может быть не доказанное. Надо проверить!

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - НТП, приводящий к ускорению экономических процессов.

В переходной экономике России различают следующие модели менеджмента:

1.      Менеджмент здравого смысла.

2.      Менеджмент совместных предприятий.

3.      Менеджмент советской модели.

Подводя некоторые итоги можно сделать некоторые выводы:

Стратегический менеджмент представляет процесс, определяющий последовательность действий организации и разработки и реализации стратегии.

            Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

2. Научные подходы к стратегическому менеджменту и особенности его применения

Научные подходы

Системный

это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь

Логический

основан на принципе объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма

Воспроизводственно-эволюционный

ориентирован на постоянное возобновление производства продукта с меньшими совокупными затратами конкурентов на данном рынке

Инновационный

основан на разработке и внедрении новшеств

Комплексный

предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных и других аспектов управления

Глобальный

заключается в том, что при формулировании решения большинства проблем, обеспечения конкурентоспособности крупных объектов, точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится

Интеграционный

нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными элементами системы

Виртуальный

заключается в применении глобальной сети ИНТЕРНЕТ, сотовой и других средств электронной связи

Стандартизационный

заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы норм, правил и характеристик

Маркетинговый

предусматривает ориентацию управляющей системы на потребителя при решении любых задач

Эксклюзивный

заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности

Функциональный

заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребностей

Процессный

является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации и регулированию

Структурный

это определение значимости приоритетов среди факторов, методов и принципов с целью установления рациональной структуры

Ситуационный

концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией

Нормативный

заключается в установлении нормативов по всем подсистемам системы стратегического менеджмента

Оптимизационный

заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.

Директивный

(административный)

заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат продолжительности и т.п. в приказах, распоряжениях, указаниях, стандартах, инструкциях, положениях и др.

Поведенческий

основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов

            Эти подходы мы изучаем с целью выработки стратегии.

            А что значит выработать стратегию?

Это значит умело распорядиться финансовыми потоками, то есть на разных этапах производственной деятельности, на разных фазах ЖЦТ - распределение финансов будет разное и подходы к выработке решений разные.

            Например - маркетинговому подходу  следует уделить большее внимание на стадии создания товара (анализ потребности в товаре, расчет сегмента и т.д.).

            Затем, когда производство налаживается - больший акцент в управлении (а, следовательно, в направлении финансовых потоков) следует отдать процессному.

            На этапе реализации продукции опять может быть усилен маркетинговый подход, который уже будет связан больше с продвижением товара.

3. Этапы стратегического планирования. Миссия, бизнес-идея, цель организации. Формы принятия стратегических решений по целям

Одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегическое планирование.

От правильности планирования в значительной степени зависит и качество управления и в конечном итоге успех бизнеса.

Стратегическое планирование имеет следующие этапы:

Миссия и цели

Анализ внешней среды

Анализ сильных и слабых сторон

Оценка стратегии, ее корректировка

Управление реализацией стратегии

Анализ альтернатив и выбор стратегии

Что такое миссия?

Миссия - выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (кроме получения прибыли).

Компания Mc Donalds свой бизнес определяла так:

"Обеспечение горячей, вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату".

            В последнее время вместо миссии организации стали применять понятие бизнес-идеи, которая по своему смыслу и содержанию шире миссии (носит несколько рекламный характер), где в тексте указывается

1.      Что составляет основу бизнеса

2.      Чем могли бы заниматься еще

3.      Почему выгодно заниматься этим бизнесом (кадры есть, технологии известны, удобное географическое положение, отсутствие конкурентов).

После формулировки миссии (т.е. определения назначения организации) возникает вопрос: "Какова цель данной миссии?"

            Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель Mc Donalds: - достичь к 2010 г. такого положения, чтобы 90 % всех ресторанов в столицах европейских государств принадлежало фирме.

            Цели зависят от специфики отрасли, в которой существует фирма, но тем не менее существуют как бы "постоянные" сферы деятельности, в которых организации устанавливают свои цели:

1.      доходы организации;

2.      работа с клиентами;

3.      потребности и благосостояние сотрудников;

4.      социальная ответственность;

5.      экономическая безопасность.

К целям предъявляют определенные требования, важнейшие из них:

-         цели должны быть достижимыми

-         цели должны быть гибкими

-         цели должны быть измеримыми

-         цели должны быть конкретными

-         цели должны быть совместимыми

-         цели должны быть приемлемыми

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разделены на две большие группы:

Первая группа решений базируется на индивидуальном решении и может принимать формы:

-         авторитарного решения

-         коллегиального

-         партисипативного

-         системы "ринги" или системы "снизу-вверх".

Авторитарная система - я принял решение.

Коллегиальная - группа обсуждает, принимает решение (технолог, главный инженер, зам. дир.)

Партисипативная - в обсуждении принимают участие только те, кто отвечает непосредственно за выполнение.

Система "ринги" - решение принимает самый низкий исполнитель и направляет на согласование в вышестоящие инстанции, при условии согласования принимается окончательное решение (как бы моделирует заранее весь процесс).

Коллективное принятие решений - недостаток, когда нет того, кто отвечает за выполнение решения или выполняет тот, кто не принимает участия в принятии данного решения.

4. Внутренняя и внешняя среда организации и их влияние на принятие стратегического решения. Матрица возможности и угроз, метод SWOT - анализа.

Анализ внешней среды организации представляет собой оценку состояния и перспектив развития с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды.

            Как известно, внешняя среда организации может быть представлена как среда прямого и косвенного воздействия. Рассмотрим их влияние:

1.      Внешняя среда прямого воздействия.

Акционеры. Они характеризуются:

-         финансовым состоянием каждого;

-         общностью в выполнении бизнес-идеи;

-         интуицией предвидения событий.

2. Конкуренты.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Поставщики.

                           - качество

-         надежность - сроки поставок

   - стоимость

-         способность изыскивать новые пути и средства для обеспечения главной цели.

4. Потребители. Здесь исследуют:

-         изменение демографических условий;

-         национальные особенности;

-         уровень доходов населения и его распределение;

-         дань моде;

-         жизненные циклы различных видов товаров и услуг.

4.      Местные органы.

-         действия законов местного самоуправления в сфере деятельности фирмы;

-         отношение местного руководства.

5.      Правительственные органы.

-         протекционистские меры, принимаемые нашим правительством по отношению к своему производителю (налоги, таможня, кредиты).

-         протекционистскую политику иностранных правительств по отношению к своему производителю (в ущерб нашему).

Внешняя среда косвенного воздействия

1.      Политика.

2.      Экономика.

При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий .

3.      Технология.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не пропустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

4.      Социально-культурные.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющий большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

      В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

5.      Организационно-технические условия.

-         организационные и географические условия.

Окончив анализ внешней среды рекомендуют составить перечень внешних опасностей и возможностей с которыми организация сталкивается в этой среде.

            Для целей стратегического планирования в обследование внутренней среды организации рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную структуру и имидж организации.

В специальной литературе подробно излагаются методики исследования маркетинговых проблем, финансов, производства и т.д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые используются для исследования функциональных зон организации, и некоторые их особенности.

            При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1.      Доля рынка и конкурентоспособность.

Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятельность организации.

2.      Разнообразие и качество ассортимента.

3.      Рыночная демография.

4.      Рыночные исследования и разработки.

5.      Преддипломное и послепродажное обслуживание клиентов.

6.      Сбыт, реклама, продвижение товара.

7.      Прибыль.

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Определяется финансовое положение ревизией.

Производство. Здесь надо получить ответ на вопросы:

1.      Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами.

2.      Имеет ли фирма доступ к новым материалам. Зависит ли она от единственного поставщика.

3.      Каково оборудование фирмы (новое, старое).

4.      Имеется ли на фирме механизм контроля за движением входящих материалов и готовой продукции.

5.      Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты.

6.      Обладает ли фирма эффективной системой контроля за качеством продукции.

7.      Насколько хорошо организован производственный процесс.

Персонал (людские ресурсы).

            При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на такие вопросы как:

1.      Как характеризуются работники в настоящее время и какими хотелось бы их видеть.

2.      Какова компетентность высшего руководства.

3.      Есть ли там преемственность руководящих должностей.

4.      Эффективно ли используются кадры и повышение квалификации.

5.      Имелись ли случаи ухода с предприятий ведущих специалистов и причина.

6.      Функционирует ли организация системы оценок рабочим и когда она проводилась.

Организационная культура и имидж организации.

Имидж фирмы создается поведением, культурой работников фирмы.

Матрица SWOT-анализа применяется для анализа внутреннего состояния фирмы и внешнего окружения среды. Анализ среды фирмы осуществляют с целью:

-         выявления в ее потенциале силы (S);

-         выявление в ее потенциале слабости (W);

-         установление возможностей (О), предоставляемых организации со стороны внешней среды;

-         выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

Матрица строится на 2-х векторах - горизонтальном (состояние внешней среды) и вертикальном (состояние внутренней среды).

На пересечении получаем 4 поля:

Внешняя среда фирмы

Возможности (О)

Угрозы (Т)

I - Поле SO - использовать сильные стороны организации в предоставившихся возможностях.

II. Поле ST - использовать силу организации для уменьшения угрозы

III. Поле WO - использовать предоставившуюся возможность для усиления позиций фирмы

IV. Поле WT - слабость - угрозы. Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии развития своего потенциала

Внутренняя среда фирмы

сила S

I. Поле SO "сила-возможности"

II. Поле ST "сила-угрозы"

Слабость W

III. Поле WO "слабость-возможности"

IV. Поле WT "слабость угрозы"

5. Матричный подход к принятию стратегического решения. Понятие о матрице БКГ и Мак Кинси

Выбор правильной стратегии поведения фирмы на рынке является одним из главных элементов ее экономического благополучия, успешного конкурирования на рынке.

Включение в систему принятия стратегических решений современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей, привлечение к этой работе опытных экспертов значительно повысило эффективность стратегического планирования.

Определенный интерес в деле разработки стратегии развития предприятия в последние годы приобрел матричный подход. К этому мнению пришли руководители и специалисты фирм, пользующиеся услугами экспертов многочисленных консультативных фирм, число которых превышает 1700 с ежегодным оказанием услуг на сумму более 50 млрд. долларов.

Исторически первой моделью стратегического планирования считается матрица БКГ. Она может использоваться для:

1.          выработки стратегии фирмы;

2.          выработки товарной стратегии.

н и з к а я                       в ы с о к а я

          т          в        У

          е         ы

          м         с

          п         о                          «Дикие кошки»            «Звезда»

          ы         к

                      и

          р          е

          о

          с           н

          т           и

          а           з

                       к                       «Собаки»                     «Дойные коровы»

          р           и

          ы          е

          н

          к

          а

                               относительная доля рынка                                        Х

Рис.1 Матрица БКГ

Матрица строится в координатных осях Х, У (2*2),относительная доля рынка - темпы роста рынка, и состоит из четырех квадрантов. Каждый квадрант имеет свое условное название и характеризуется проведением определенной стратегии.

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Стратегия "Звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. По мере замедления темпов развития отрасли "Звезда" превращается в "Дойную корову".

"Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия "дойной коровы" направлена на поддержание существующего положения как можно дольше.

"Дикая кошка" или вопросительный знак имеет слабое воздействие  на рынок в развивающейся отрасли. Стратегия "дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий на рынке или уход с него.

К "собакам" относят бизнес с ограниченным объемом сбыта в сложившейся  или сокращающейся отрасли.

Правило пользования матрицей БКГ заключается в том, что эксперт должен определить относительную долю рынка (координата Х) и темпы роста рынка (координата У) для данного вида бизнеса, нанести точку С координатами (Х, У) и по ее положению в том или ином квадрате определить стратегию.

Матрица Мак Кинси

В начале 1970 - х годов появилась аналитическая модель предложенная компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой Mc Kinsey. Первоначально деятельность фирмы Mc Kinsey была направлена на выработку стратегии развития фирмы. Среди ее клиентов в Европе были такие известные гиганты как "Даймлер-Бенц", "Адидас". Позже фирма стала привлекаться для оценки состояния экономики страны и выработки стратегии ее развития.

Так экономика Щвеции подверглась анализу в 1995 г., Австралии в 1996 г., Франции и Германии в 1997 г., Нидерландов, Бразилии, Южной Кореи и Великобритании в 1998 г., в1999 году была проанализирована впервые экономика России.

Фирма Mc Kinsey имеет свои отделения в 28 странах, в том числе и в России.

Матрица Mc Kinsey строится в координатах Х, У - (3х3). Конкурентоспособность - привлекательность рынка и состоит из 9 квадрантов. Каждый квадрант имеет свое условное название и характеризуется проведением определенной стратегии. (Рис. 2).

Матрица Mc Kinsey является многофакторной. Конкурентоспособность (ось Х) оценивается 9-ю факторами: относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьютерной сети, эффективность дистрибьютерной сети, классификация персонала, преданность потребителя компании, технологические преимущества, гибкость управления.

Рыночная привлекательность (ось У) оценивается 6-ю факторами: темпы роста рынка, дифференциация продукта. Особенности конкуренции, норма прибыли в отрасли, ценность потребителя, преданность торговой марке.

Привлекательность

рынка

 высокая

  средняя

   низкая

  1    Хорошая      Средняя         Плохая   5

        К О Н К У Р Е Н Т О С П О С О Б Н О С Т Ь

Рисунок 2. Матрица Mc Kinsey

6. Общие конкурентные стратегии, функциональные стратегии. Стратегии, действующие внутри отрасли.

Общие конкурентные стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках  создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка - в конце 19 - начале 20 вв. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую "эпоху дефляции", означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Общие конкурентные стратегии функционально могут проявляться по-разному.

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

-         вертикальная интеграция;

-         горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

1.      поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2.      слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

3.      совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

Российский экономист А. Юданов разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет собственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную компанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты - (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременной подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Литература

1.      Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2004. -      292 с.

2.      Зайцев    Л.Г.,    Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 413 с.

3.      Марков В.Д., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Новосибирск: Инфра - М, 2003. - 287 с.

4.      Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

Составитель: Ю.С. Кандиев, доцент, к.т.н. кафедры «Менеджмент»

III. Содержание экзаменационных вопросов по дисциплине

«Финансовый менеджмент»

1. Бизнес как финансовая система.

Финансовые отношения предприятия делятся на:

1.      - внешние (с бюджетом и внебюджетными фондами, с кредиторами, с поставщиками и покупателями);

2.      - внутренние (с собственниками предприятия, с наемными работниками, с менеджерами).

Субъектами этих отношений являются так называемые связанные с предприятием группы:

1)      - собственники (цель - доходность капитала и стабильность бизнеса);

2)      - менеджеры (эффективность и стабильность бизнеса);

3)      - наемные рабочие (зарплата и финансовые льготы, стабильность бизнеса);

4)      - кредиторы (платежеспособность, ликвидность бизнеса, минимизация риска);

5)      - государство (уплата налогов, социальная и экологическая стабильность);

6)      - партнеры по бизнесу (платежеспособность и стабильность).

Необходимо оптимизировать сочетание интересов, связанных с предприятием групп.

В ходе деятельности предприятия необходимо анализировать факторы, влияющие на его финансовые отношения:

1.      - объективные (законодательство, налоговая политика РФ, государственное регулирование финансового рынка и др.);

2.      - субъективные (отраслевые особенности, организационно-правовая форма бизнеса, учетная политика предприятия).

При управлении бизнесом как финансовой системой следует учитывать его производственную (цена, объем производства, затраты); инвестиционную и финансовую (прибыль, дивиденды, реинвестиции, структура капитала) сферы.

2. Политика управления оборотными активами. Понятие спонтанного финансирования оборотных активов (ОА).

Цель - оптимизация объема и структуры оборотных активов, источников их финансирования, достаточного для эффективной деятельности предприятия (максимальной прибыли).

Этапы управления оборотными активами:

1.      - анализ оборотных активов в предшествующем периоде;

2.      - оптимизация размера и структуры оборотных активов с учетом факторов6 размер и специализация производства, технология, организация производства, учетная политика, логистика и др.;

3.      - оптимизация структуры источников финансирования оборотных активов (собственный капитал, краткосрочный и долгосрочный финансовый кредит, товарный кредит и др.).

Помимо обычных способов кредитования потребности в оборотных активах существует так называемое спонтанное финансирование (товарный кредит, вексельное обращение, факторинг), позволяющее немедленно превратить дебиторскую задолженность в деньги на счете.

При этом расходы на спонтанное финансирование должны быть меньше процента за пользование краткосрочным кредитом.

Факторинг - операция по приобретению фактор-компанией права на взыскание долга с должников своего клиента и управление его долговыми требованиями.

  ―――――――фактор-компания←←←←←←←←←←←←

│                                                                                                         │

│  оплата                      ↑                                                                   │

│ продукции                ↑                                                                     │оплата требования

│                                   ↑                                                                     │

│ покупка платежного требования                                                 │

│         ↑                                                                                               │

↓          ↑                                                                                               │

поставщики                 →→→→→→                                   покупатели

                                        продукция

Вексельное обращение -

                                   1 - товар

покупатели                ←          продавец (векселеполучатель)

(векселедатели)         →          вексель↓    ↑оплата

                                 2 - переводной  плательщик по векселю

         вексель

Товарный кредит - предоставление продавцом покупателю отсрочки платежа за товары течение определенного срока или предоставление ему гибкой системы скидок к цене товара.

3. Политика управления внеоборотными активами (ВА). Амортизационная политика предприятия.

Цель - финансовое обеспечение своевременного обновления внеоборотных активов, повышение эффективности их использования.

Этапы:

1.       - оптимизация размера и состава внеоборотных активов;

2.       - обеспечение своевременного обновления внеоборотных активов (определение амортизационной политики, объема воспроизводства и формы обновления);

3.       - выбор варианта финансирования обновления внеоборотных активов (собственный, заемный капитал). На него влияют: достаточность собственного капитала, доступность долгосрочного кредита, макроэкономическая ситуация и др.

На выбор амортизационной политики предприятия влияют следующий факторы:

1.      - установленные государством принципы, методы и нормы (гл. 25 Налогового кодекса РФ; ПБУ 6/01 и др.);

2.      - учетная политика предприятия;

3.      - состав внеоборотных активов;

4.      - темпы инфляции.

В настоящее время разрешено применение следующих методов амортизации:

1.      Линейный метод.

Норма амортизационных

                                               =

отчислений                          

Все основные средства разбиты на 10 групп в зависимости от срока последнего использования.

2.      Нелинейный метод (ускоренная амортизация).

Норма

амортизационных отчислений =

4.  Управление прибылью предприятия.

Задачи:

1.       - оптимизация размера прибыли в соответствии с ресурсами предприятия и рыночной конъюнктурой;

2.       - достижение соответствия между размером прибыли и уровнем риска;

3.       - оптимальное распределение прибыли с учетом инвестиционной, дивидендской стратегий.

При формировании прибыли определяют влияние на ее размер объема производства, цены реализации и расходов (система директ-костинг, операционный анализ).

Схема формирования прибыли

Валовый доход от реализации

                          ↓→→→ НДС, налог с продаж, акцизные и таможенные сборы

Чистый доход от реализации

↓→→→Переменные расходы

Валовая маржа

↓→→→Постоянные расходы

Балансовая прибыль

↓→→→Налоги и платежи за счет прибыли

Чистая прибыль

Схема распределения прибыли

Прибыль

к изъятию                                                                                                   к использованию

-         налоги и сборы                                                                                     - на потребление

-         расчеты с кредиторами                                                                        - на социальные

нужды

-         возмещение непредвиденных                                                             - на развитие

расходов и убытков                                                                              производства

                                                                                                                - резервный фонд

      При распределении прибыли решаются задачи:

1.  - повышение ответственности предприятия перед бюджетом и кредиторами;
2.  - усилить воздействие прибыли на использование ресурсов предприятия;
3.  - расширить права предприятия в использовании прибыли;
4.  - удовлетворение интересов собственников предприятия.

1. Политика привлечения и использования заемного капитала.

Цель - обеспечение эффективных форм и условий привлечения заемного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития предприятия.

Этапы:

1.       - определение целей привлечения - заемного капитала (пополнение оборотных активов, недостающего объема инвестиций и др.);

2.       - определение предельного объема привлечения заемного капитала с учетом обеспечения максимальной отдачи (эффект финансового рычага) и достаточной финансовой устойчивости предприятия;

3.       - определение соотношения объема заемного капитала, привлекаемого на долгосрочный и краткосрочный периоды;

4.      определение форм привлечения заемного капитала.

Классификация заемного капитала:

1.      По источникам привлечения:

-         внешний (кредит и др.);

-         внутренний (внутренняя кредиторская задолженность).

2.      По форме привлечения:

-         денежная форма (финансовый кредит);

-         натуральная форма (финансовый лизинг);

-         товарная форма (товарный кредит);

-         ценные бумаги (облигации).

Для выбора формы привлечения заемного капитала надо оценить их положительные и отрицательные стороны и сравнить с имеющимися условиями на конкретном предприятии.

Литература

1.      Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. –М.: Финансы и статистика, 2004.

2.      Бланк И. А. Основы финансового менеджмента. В 2 томах –К.: Ника-Центр, 2002.

3.      Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. –М.: Финансы и статистика, 2003.

4.      Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. –М: Финансы и статистика, 2004.

Составитель: Т.П. Пестрякова, доцент, к.э.н. кафедры «Менеджмент»

ОБСУЖДЕНО

на заседании кафедры «Менеджмент»

Протокол № 8 от  04.03.2005 г.

Заведующий кафедрой                                                                      Э.Ю. Джантотаева

	НОВОСТИ
Изменения
Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер

	СЧЕТЧИК

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА
	© 2010