 |
 |
 |
|
|||||||||
|
 | |||||||||||
|
 |
||||||||
|
МЕНЮ
|
БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - "Особенности разработки маркетинговой стратегии на примере дома моды Dilbar""Особенности разработки маркетинговой стратегии на примере дома моды Dilbar"
Министерство образования и науки Российской Федерации Министерство образования Кыргызской Республики Государственное Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Образования Кыргызско - Российский Славянский Университет Экономический факультет Кафедра «Менеджмент» ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: «ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ» (на материалах Дом моды «DILBAR») Выполнил студент группы М-3-00 Абдуразаков Ш.И.__________________
Руководитель работы К.э.н., доцент Шарабакина И.Н.________________
Работа Допущена Заведующий кафедрой Наабер Ю.Р.______________________ Рецензент менеджер по маркетингу Дома моды DILBAR Мухортова Ольга._____________________ Бишкек 2005 Содержание 1.1.. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6 1.2.. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА.. 19 1.3. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ.. 30 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ. 39 2.1. БРЕНДИНГ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕХА НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ. 39 2.2. ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ИНДУСТРИИ МОДЫ... 49 3.2. SWOT Анализ для компании Дом Моды «DILBAR». 73 Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Сегодня ны рынке Кыргызстана крупные компании, применяющие стратегическое планирование и имеющие хорошо разработанную и прозрачную стратегию развития добились успеха в своей деятельности. Но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процесом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании. Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса. Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. Разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы. В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. В последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы. В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют. Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. он вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие этого современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке. Настоящий диплом посвящен именно проблеме стратегического развития фирмы. Таким образом, целью данной дипломной работы является разработка элементов маркетинговой стратегии фирмы Дом моды «DILBAR». Задачами дипломной работы являются: - определение основных направлений развития предприятия и маркетинговых стратегий; - анализ факторов успеха предприятия в отрасли ; - разработка и обоснование элементов маркетинговой стратегии для Дома моды «DILBAR». Данная работа основывается на исследования, проведенных автором дипломной работы и касающихся оценки потенциала рынка модной одежды класса «de-luxe», анализа конкурентной среды, маркетинговых стратегий конкурентов, позиций их торговых марок на модном рынке, а также определения целевых рыночных сегментов, на которые будет нацелена определенная торговая марка. Учитывая результаты данных исследований, разработана стратегия сегментации, позиционирования и брэндинга, а также предложены конкретные меры по реализации данных стратегий, входящие в комплекс marketing-mix. Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ1.1 ПОНЯТИЕ И ВИДЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯМаркетинговая стратегия относится как к корпоративным, общеорганизационным вопросам, так и вопросам проблематики маркетинга. Хотя не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, последняя все-таки больше относится к изучению потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с целью достижения организационных целей. Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей. Но при этом разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами. При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов [23]: 1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.); 2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности; 3. Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе; 4. Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах. Отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке. Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки [21]. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подраэделений предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать. В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества . Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы: 1) Стратегии концентрированного роста- связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. Сюда относятся: • Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. • Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов'сбыта. • Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара, рационализации гаммы товаров, обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации. 2) Стратегии интегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста. • Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри. • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем — системами распределения и продажи. 3) Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся: • Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса. • Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. • Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. 4) Стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. При определенных обстоятельствах, ее применения невозможно избежать, а, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса. • Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. • Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. • Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Эта стратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства для развития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующих долгосрочным целям фирмы. • Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого выделяют четыре типа конкурентных стратегий. 1) Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий. • Расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара. • Оборонительная стратегия. Цель — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. • Наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сфере массового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией на издержках. • Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. 2) Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика. Возможны два варианта: • Фронтальная атака. Предполагает использование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, не утруждая себя поиском его слабых мест. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего (как правило, 3:1). • Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, она может принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д. 3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей.рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов. Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам. Такое поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Существуют четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка: творческая сегментация рынка, эффективное использование НИОКР, оставаться малыми, сильный руководитель. 4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа. Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, как правило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы. Приведенные выше типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т. к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление (классическое "4р" -товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль (см. рис.1.1.). Таким образом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциации и позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентное преимущество. | ||||||||||||||
|
1. Анализ внутренней и внешней среды (сильные и слабые стороны, возможности фирмы и угрозы) |
|
2. Выбор стратегий развития |
3. Анализ потреб-ностей |
||||||||||||
|
|
|||||||||||||||
|
4. Сегментация рынка: макро- и микросегментация |
4. Выбор целевого сегмента |
5. Позицио-нирование |
|||||||||||||
|
|
|||||||||||||||
|
6. Комплекс marketing-mix (товар, сбыт, цена, коммуникации) |
7. Бюджет маркетинга |
8. Реализация плана и контроль |
9. Оценка эффективности стратегий маркетинга |
||||||||||||
Рис. 1.1. Этапы разработки стратегии маркетинга
Сегментация позволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятия на рынке. Сегментация - это процесс разделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями. Выделяют макросегментацию, задача которой заключается в идентификации рынка товаров, т.е. определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию, цель которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей для более детального анализа разнообразия их потребностей.
Сегментирование рынка производится по определенным признакам. К таким признакам относятся: географический, социально-демографический, психографический, поведенческий .
Определение признаков, по которым оцениваются объекты в выборке, зависит от условий работы предприятия, и является творческой задачей исследователя.
Выделенные в процессе исследования сегменты требуют дальнейшей оценки их привлекательности. Именно на основе этой оценки организации разрабатывают стратегии маркетинга, направленные на позиционирование товаров, а также на разработку целевой маркетинговой программы, ориентированной на выбранные сегменты. Оценка сегментов производится по определенным критериям, к которым можно отнести [8]:
1. Размер сегмента и скорость его изменения.
2. Структурная привлекательность сегмента. Определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый, удовлетворяющий те же потребности, силой позиций покупателей и силой позиции поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах.
3. Цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент.
Причем при выборе целевого рынка и для достижения максимально возможного эффекта необходимо учитывать все эти критерии в комплексе.
На выбранных целевых рынках могут использоваться следующие подходы к их освоению, т.е. стратегии сегментации:
1. Недифференцированный маркетинг - когда игнорируются различия между рыночными сегментами и выходят на весь рынок с одним продуктом. При этом производитель концентрируется не на том, чем различаются потребности различных потребителей, а на том, что в этих потребностях общего.
2. Дифференцированный маркетинг - также принимается стратегия полного охвата рынка, но при этом каждому сегменту (рынку) свой специально разработанный продукт. Такой подход позволяет действовать во всех выделенных сегментах с индивидуальной товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политикой (marketing-mix).
3. Концентрированный (сфокусированный) маркетинг - сосредоточение усилий на одном или нескольких наиболее выгодных сегментах. Стратегия привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, которые концентрируют свои усилия там, где они имеют возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию за счет специализации и прочную рыночную позицию в сегменте за счет высокой степени уникальности и индивидуальности своих товаров и услуг.
4. Персонализированный (one-to-one marketing) - стратегия, при которой рынок разбивается на мельчайшие границы, вплоть до уровня индивидуального потребителя.
5. Иногда в рамках дифференцированного маркетинга выделяют еще дифференцированный целевой маркетинг. При этом их отличие в том, что дифференцированный маркетинг означает разработку такого комплекса marketing-mix для выделенных сегментов, который отличается только комплексами продвижения, а дифференцированный целевой маркетинг предусматривает применение для них совершенно различных инструментов маркетинга и, прежде всего, здесь дифференцируются товары и услуги, предназначенные для различных групп потребителей [21]. При этом каждая стратегия различается, прежде всего, по содержанию основных инструментов комплекса маркетинга (markiting-mix); товара, цены и продвижений.
Сегментация должна воплощаться в маркетинговые стратегии, позволяющие получить дифференцированное преимущество перед конкурентами.
Приняв решение о выборе целевых рыночных сегментов, а также направлениях дифференциации, предприятие переходит к позиционированию товаров и услуг в выбранных сегментах.
Позиционирование определяет характер восприятия товаров целевыми сегментами. Его можно определить как разработку и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения конкурентов.
Таким образом, позиционирование с одной стороны связано с созданием брэнда. С другой стороны оно затрагивает самые разные направления комплекса маркетинга: товарное, ценовое, сервисное, разработку рекламных мероприятий.
При позиционировании необходимо обратить внимание на те характеристики (аргументы) и их сочетание, которые наиболее важны для потребителя. Это может быть цена, качество товара или обслуживания, престиж фирмы и др. При определении позиций товара на рынке, когда число рассматриваемых аргументов велико используется метод построения карт позиционирования [21]. Наиболее часто используемой является карта по параметрам «цена-качество». При этом фирма выбирает свое расположение на карте исходя из позиций на данном рынке фирм-конкурентов, и выбор обосновывается стремлением занять такое место на целевом рынке, где меньше накал конкурентной борьбы. Также может рассматриваться карта восприятия со множеством атрибутов наиболее важных для потребителей.
Таким образом, карта позиционирования дает возможность обобщить множество атрибутов, выбрать наиболее оптимальный вариант позиционирования и определить свойства товаров, выгодно отличающие их от товаров конкурентов, на которые необходимо сделать акцент в рекламных сообщениях при создании брэнда.
Используя информацию, полученную с помощью карты позиционирования, компания может разработать стратегии позиционирования с учетом стратегий используемых конкурентами [15]:
1. Позиционирование по атрибуту (ассоциации товара с конкретной характеристикой). Например, шампунь "Head & Shoulders" - лучший шампунь от перхоти.
2. Позиционирование по преимуществу. Например, MasterCard принимают в большем количестве ресторанов, чем другие кредитные карточки.
3. Позиционирование по использованию/применению (ассоциации товара с методом применения). В рекламе кофе Nescafe внимание акцентируется на том, что его употребляют по утрам, с него начинается день.
4. Позиционирование по потребителю (ассоциации товара с определенной группой потребителей). В рекламе продукции Nesquick постоянно участвуют дети, что побуждает соответствующие ассоциации.
5. Позиционирование по конкуренту (идентификация товара посредством сравнения с продуктом конкурента). Например, грузовики Chevrolet превосходят грузовики Ford.
6. Позиционирование по категории продукта (ассоциации товара с другими товарами на рынке). Например, «"7UP" - это не "Cola", он легче и лучше освежает».
7. Позиционирование по соотношению цена/качество (использование цены как показателя качества). Например, слоган Макдональдса звучит так: «Превосходное качество, доступные цены».
Иногда применяются сразу несколько стратегий. Например, слоган кофе Nescafe в рекламе звучит так: "Отличный вкус, отличное начало". Т.е. товар позиционируется по атрибуту и по способу применения.
Таким образом, в процессах и методах сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга, т.к. обусловлены спецификой поведения и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых предприятие воздействует на потребителей и формирует конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного маркетинга, основанный на выбранной стратегической ориентации предприятия и товара. Т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.
1.2 МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ МАРКЕТИНГА
Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.
Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.
Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие.
Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис.1.2).
Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификэционного).
рынки товары
товары
имеющиеся
новые
стратегии
имеющиеся
Обработка рынка, глубокое внедрение
Развитие рынка, расширение границ рынка
новые
Развитие товара, разработка нового товара
Диверсификация, активная экспансия
Рис.1.2.Матрица деловой активности фирмы
При этом есть и недостатки [21]:
• односторонняя ориентация на рост;
• ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).
Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами.
В центре внимания модели BCG оказывается поток денежной наличности, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке.
При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.5.)
Вопросительный знак
Звезда
Собака
Дойная корова
Низ. Выс.
Размер доли рынка
Рис.1.3. Бостонская матрица
«Звезды» — к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.
«Дойные коровы» —это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.
«Собаки» — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).
«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес [10].
Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [21].
Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др. А индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа.
В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями (табл. 1.4), в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства (1,2,3), зона исчерпания рыночного потенциала (7,8,9), зона избирательного подхода (6,5), зона низкой активности (4). В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста (1,2,3); стратегию деинвестирования (7,8,9); стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка (5,6); стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке (4).
|
селективный рост
3
1
агрессивный рост
8
5
2
9
деинвестиро-вание
7
4 низкая активность
слабая средняя сильная
Конкурентная позиция
Рис.1.4. Матрица «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции»
Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.
Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы (opoturnities и threats) - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы [25]:
- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить
свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы.
Таблица 1.1 Общая форма SWOT-анализа
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
1. …
2. …
3. …
1. …
2. …
3. …
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
1. …
2. …
3. …
1. …
2. …
3. …
Таблица 1.2 Развёрнутая форма SWOT-анализа
Список сильных сторон:
1. …
2. …
3. …
Список слабых сторон:
1. …
2. …
3. …
Список возможностей:
1. …
2. …
3. …
- Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?
- Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?
Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз:
1. …
2. …
3. …
Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?
(Не заполняется)
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу [6].
Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг» [29]. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:
- рыночная доля;
- качество и цена продукции;
- технология производства;
- себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
- уровень производительности труда;
- объем продаж;
- каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;
- качество менеджерской команды;
- новые продукты;
- соотношение внутренних и мировых цен;
- репутация фирмы;
- стратегии конкурентов и планы;
- исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности
Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.
Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе.
В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.
Фактически бенчмаркинг — это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.
Чтобы отбирать направления деятельности, размещать ресурсы и искать связи между направлениями своей деятельности, компания должна понимать стратегические особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ — первая ступень в разработке стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеры входа в отрасль, угрозы замены продуктов и услуг, а также другие особенности. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний по сравнению с другими.
Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы о том, насколько прибыльной является отрасль сейчас и каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха.
Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Рынок сегментируется по наиболее прибыльным секторам, потом выделяются факторы успеха ( это может быть система продаж, низкая цена и др.). Затем определяется, каким образом ключевые из них отличаются друг от друга по влиянию на прибыльность.
Следующий этап — это анализ конкуренции. В первую очередь должно быть проанализировано, какое внимание конкурент уделяет вашим направлениям бизнеса, то есть какой объем ресурсов, он затратит на развитие данных направлений. Здесь необходимо понять общую финансовую силу конкурента и соотношения его приоритетов в области вашей с ним конкуренции.
Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен и вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и в конце концов вы оба проиграете.
После того как вы разобрались с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценили свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и установить контакты с ними. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. Ну а потом разрабатывается план. Цель его очевидна: добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности.
Определившись с отраслевым анализом и анализом конкурентов, приступайте к разработке стратегии. Фактически вы должны ответить на вопрос, как ваша компания может обойти конкурентов, используя ключевые факторы успеха в разрезе различных функциональных направлений: расширения производства, внедрения новых продуктов и услуг, изменения ценообразования, продаж и доставки, маркетинга, персонала, технологий и т. д.
Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.
Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, модель BCG, модель GE&McKinsey) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.
Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.
В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.
Направлениями изучения потребителей является:
- отношение потребителей к компании,
- отношения к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристики модернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика, эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов);
- уровень удовлетворения запросов потребителей (ожиданий);
- намерения потребителей;
- принятия решения о покупке;
- поведение потребителей в процессе и после покупки;
- мотивация потребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболее важными: качество, цена, вкус и т.д.)
Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.
Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.
1.3. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
В
процессе анализа, планирования, осуществления и контроля эффективности
маркетинговых мероприятий менеджерам требуется разнообразная информация.
Маркетинговая информация позволяет предприятию:
- снизить финансовый риск и опасность для образа фирмы;
- получить конкурентные преимущества;
- следить за маркетинговой средой;
- координировать стратегию;
- оценивать эффективность деятельности;
- подкреплять интуицию менеджеров.
Обычно маркетинговую информацию подразделяют на первичную и вторичную.
Первичная
информация - это данные, получаемые в результате специально проведенных для
решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований. Достоинства
первичной информации:
- сбор в соответствии с точно поставленной целью;
- известна и контролируема методология сбора;
- результаты доступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;
- известна надежность.
Недостатки:
- большое время на сбор и обработку;
- дороговизна;
- сама фирма не всегда может собрать все необходимые данные.
Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Источники вторичной информации делятся на внутренние (документация фирмы: бюджеты, отчеты, счета, запасы, предыдущие исследования и др.) и внешние.
Основными источниками внешней вторичной информации являются:
-
публикации национальных и международных официальных организаций;
- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и
организаций;
- публикации торгово-промышленных палат и объединений;
- сборники статистической информации;
- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
- книги, сообщения в журналах и газетах;
- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и
общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
- материалы консалтинговых организаций.
Достоинства
вторичной информации:
- дешевизна по сравнению с первичной информацией;
- возможность сопоставления нескольких источников;
- быстрота получения по сравнению со сбором первичной информации.
Недостатки:
- неполнота;
- устареваемость;
- иногда неизвестна методология сбора и обработки;
- невозможность оценить достоверность.
Недостатки
вторичной информации обусловлены, прежде всего, тем, что первоначально эта
информация собиралась для целей, обычно отличных от целей конкретного маркетингового
исследования. Следовательно, для оценки надежности вторичных данных следует
ответить на пять основных вопросов:
1. Кто собирал и анализировал данную информацию?
2. Какие цели преследовались при сборе и анализе информации?
3. Какая информация и каким образом была собрана?
4. Какими методами информация обрабатывалась и анализировалась?
5. Как данная информация согласуется с другой подобной информацией?
Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки.
При проведении вторичных исследований значимость внутренней или внешней информации определяется в зависимости от целей исследования и объекта исследования. В [21] предлагается для выбора источников информации при проведении вторичных исследований маркетинговых мероприятий применять информационную матрицу, в которой показана возможность (вероятность) использования внутренней и внешней информации в зависимости от некоторых объектов исследования. Модифицированный вариант такой матрицы приведен в табл. 1.3.
Таблица 1.3 Матрица источников информации для кабинетных исследований маркетинговых мероприятий
Объекты исследования
Источники информации
Каналы сбыта
Формы сбыта
Форми-
рование продукта
Форми-
рование цены
Поставки и условия оплаты
Реклама, паблик релейшенз
Служба клиентов
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Статистика товарооборота
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Статистика заказов
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Калькуляция затрат
Х
Х
Х
Х
Карты клиентов
Х
Х
Х
Х
Х
Корреспонденция клиентов
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Карты посредников по сбыту
Х
Х
Х
Х
Х
Сообщение представителей фирмы
Х/Х
Х/Х
Х/Х
Х/Х
Х/Х
Х/Х
Х/Х
Отчеты службы клиентов
Х/Х
Х
Х
Сведения о покупках
Х/Х
-/Х
Х/Х
-/Х
-/Х
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Данные государственных статистических организаций, оборот
-/Х
Данные государственных статистических организаций, цена
-/Х
Проспекты, каталоги
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
Отчеты фирм
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
Экономические газеты
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
Профессиональные журналы
Х/Х
-/Х
-/Х
-/Х
Справочники
Х
Х
Х/Х
Справочные бюро
Х
Х
Х
Каталоги выставок и ярмарок
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
-/Х
Знаком “Х” показана возможность использования определенного источника информации при исследовании (в числителе - для исследований собственной фирмы; в знаменателе - для конкурента).
В табл. 1.4, 1.5, 1.6, приведена обобщенная структура необходимой информации для анализа предприятия, рынка и окружающей среды [2, 3].
Таблица 1.4
Информация для анализа окружающей среды
Природная окружающая среда
-
наличие энергии
- наличие сырья
- географические особенности
- направления защиты окружающей среды
- требования по утилизации и вторичному использованию
Технологическая окружающая среда
-
технология производства
- технология (свойства) товара
- инновации товара
- технологии-заменители
- технологии утилизации
Экономическая окружающая среда
-
рост национального дохода
- рост внешней торговли
- изменение платежного баланса
- изменение обменного курса
- тенденции инфляции
- развитие рынка капитала
- развитие рынка рабочей силы
- инвестиционные тенденции
- ожидаемые изменения конъюнктуры
- развитие особых секторов
Социально-демографическая окружающая среда
-
рост населения
- структура населения
- социально-психологические течения
Политическая и правовая окружающая среда
-
глобальные политические изменения
- национальные политические изменения
- региональные политические изменения
- экономико-политическое развитие
- социально-политическое развитие
- влияние профсоюзов
- развитие налоговой системы
Таблица 1.5
Информация для анализа рынка
Количественные данные о рынке
-
емкость рынка
- рост рынка
- доля рынка
- стабильность спроса
Качественные данные о рынке
-
структура потребности
- мотивы покупки
- процессы покупки
- отношение к информации
Анализ конкуренции
-
оборот/доля рынка
- сильные и слабые стороны
- определимые стратегии
- финансовая помощь
- качество управления
Структура покупателя
-
количество покупателей
- виды/размеры покупателей
- особенности, свойственные отдельным регионам
- особенности, свойственные отдельным отраслям
Структура отрасли
-
количество продавцов
- вид продавцов
- организации/союзы
- загрузка производственных мощностей
- характер конкуренции
Структура распределения
-
географическая
- по каналам сбыта
Надежность, безопасность
-
барьеры для доступа
- возможность появления товаров-заменителей
Таблица 1.6
Информация для анализа предприятия
Общие моменты в развитии предприятия
-
рост оборота
- увеличение денежного потока
- рост прибыли
- изменение затрат
Маркетинг
-
результат работы на рынке
- широта ассортимента
- глубина ассортимента
- степень удовлетворения потребителя
- качество товаров
- качество дополнительных работ
- цены
- ценовая политика
- условия при продаже (напр., скидки)
- условия платежа
- рыночная деятельность
- сбытовая концепция
- организация сбыта
- рекламная концепция
- затраты на рекламу
- стимулирование сбыта
- связи с общественностью (паблик релейшенз)
- торговые марки
- престиж фирмы
- престиж товара
- распределение
- готовность осуществить поставку
- складская политика
Производство
-
производственная программа
- технология производства
- целесообразность
- уровень организации и технологии
- степень использования
- производственная мощность
- производительность
- издержки производства
- надежность закупок/снабжения
Исследования и развитие
-
мероприятия и инвестиции для исследования
- мероприятия и инвестиции для развития
- производительность
- совершенствование методов исследований
- совершенствование продукции
- совершенствование программного обеспечения
- исследования и развитие ноу-хау
- патенты и лицензии
Финансы
-
капитал и структура капитала
- скрытые резервы
- потенциал финансирования
- оборотный капитал
- ликвидность
- оборот капитала
- интенсивность инвестиций
Кадры
-
качество персонала
- работоспособность
- участие в работе
- политика оплаты труда/социальное обеспечение
- климат на предприятии
- коллективизм
Руководство и организация
-
уровень планирования
- методы принятия решений
- контроль
- качество и работоспособность руководящих работников
- целесообразность организации
- информация внутри предприятия
- учет и отчетность
- информация о рынке
Потенциал для нововведений
-
ввод новых видов деятельности на рынке
- освоение новых рынков
- освоение новых каналов сбыта
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ.
2.1. БРЕНДИНГ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФАКТОР УСПЕХА НА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОМ РЫНКЕ.
В настоящее время наибольшее значение на рынке потребительских товаров играет то, как потребители воспринимают товар, а основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в понимании потребителем лучших свойств товара. Поэтому одной из основных задач маркетинга потребительских товаров является создание долгосрочных покупательских предпочтений к определенным маркам товара предприятия и обеспечение высокого уровня идентификации их при совершении покупок.
Решению этой задачи в значительной степени способствует использование брэндинга.
Брэндинг является связующим звеном между стратегическим и операционным маркетингом, логическим продолжением стратегического маркетингового планирования, тесно связанным с позиционированием. Для того чтобы добиться успеха на потребительском рынке необходимо принимать во внимание факторы успеха, которые базируются не на объективных заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителями преимуществах. Поэтому именно четкое позиционирование и создание брэнда определяют успех многих товаров и услуг на потребительском рынке. С их помощью убеждают потребителей, что им предложен именно тот товар, который соответствует их предпочтениям, специально создан для них и таким образом реализует стратегию сегментации.
Существует два подхода к брэндингу: американский и азиатский. Американский подход уделяет особое внимание поведенческим и психологическим характеристикам брэнда (на уровне товара); а азиатский подход предполагает создание корпоративного брэнда (ассоциации брэнда и товара с конкретной фирмой).
Целью брэндинга является создание на основе оправданного доверия долгосрочных положительных взаимоотношений с потребителем [2].
Но все-таки термин "branding" не имеет точного эквивалента в русском языке. Но наиболее близкое его значение - «создание устойчивых привлекательных образов марок товаров в сознание покупателя для установления их отличий от товаров и услуг конкурентов» [20].
Ядром концепции брэндинга является понятие брэнда. Очевидно, что такие понятия как брэнд, торговая марка и товарный знак тесно взаимосвязаны, но не взаимозаменяемы. Понятие брэнд более широкое, и в него входят такие элементы как торговая марка, сам товар со всеми его характеристиками, набор ожиданий, ассоциаций, воспринимаемых пользователем и приписываемых им товару (имидж), информация о потребителе и обещаний каких-либо преимуществ, данных автором брэнда потребителям [1]. При этом не каждая торговая марка может стать брэндом. Для этого она должна приобрести известность на рынке и доверие покупателей, а также гарантии и стабильность со стороны производителя.
Брэнд воздействует на потребителя с трех сторон. С первой - функциональной - сообщает максимум полезной информации и гарантирует стабильную сумму потребительских свойств. Со второй - эмоционально-психологической - создаются устойчивые, долгосрочные положительные отношения с потребителем (лояльность). Третья сторона - культурная - основа существования брэнда, т.к. отражает систему ценностей, традиций, норм, которую разделяют целевой сегмент потребителей и компания-производитель [9].
Современное понимание брэнда охватывает несколько аспектов [12]:
- механизм дифференциации товара; механизм сегментации рынка;
- образ в сознании потребителей (брэнд-имидж);
- средство взаимодействия (коммуникации с потребителем);
- средство индивидуализации товаров, компании;
- систему поддержания идентичности;
- правовой инструмент; часть корпоративной культуры компании;
- концепцию капитала брэнда;
- элемент рынка, развивающийся во времени и в пространстве.
Как показывает практика, процесс развития брэнда носит непрерывный характер: даже после того как он начинает самостоятельно «работать» на рынке и приносить доход, необходимо осуществлять его обновление, вызванное изменчивостью внешней среды и покупательского восприятия. Брэндинг с одной стороны тесно связан с методами маркетинга (позиционирование, сегментирование), а с другой - с творческой идеей (созданием рекламного обращения, а также наименования, логотипа, этикетки и т.д., т.е. фирменного стиля).
Брэндинг - это комплекс мероприятий, процесс по созданию долгосрочного потребительского предпочтения при покупке конкретного маркированного товара. И первым этапом процесса брэндинга является управление торговой маркой, что включает в себя ее создание, регистрацию и защиту, а также использование на предприятии. Для того чтобы эта торговая марка стала брэндом необходимо разработать комплекс мероприятий по укреплению ее позиций на рынке и в сознании потребителя. Первоначально необходимо провести маркетинговые исследования, в задачи которого входят как исследования рынка, так и анализ потенциала компании. На основе полученной и обработанной информации определяются стратегии брэндинга. При этом нужно определить стратегическое направление развития и проанализировать возможность формирования портфеля брэндов.
Выбор стратегического направления брэндинга осуществляется в рамках двух альтернатив: создание брэнда и изменение брэнда (рис. 2.1).
Направление брэндинга
Создание брэнда
Изменение брэнда
Создание нового брэнда
Работа с существую-щей маркой товара
Расширение брэнда
Комбини-рование с другим брэндом
Перепо-зициони-рование брэнда
Рис. 2.1 Основные направления развития брэнда
Стратегия создания нового брэнда используется, если выпускается новый товар, фирма работает в высококонкурентных отраслях, открывается новая рыночная ниша. Создание нового брэнда сочетает в себе творчество и глубокое знание рынка.
Процесс создания нового брэнда можно представить в виде 4-х этапов [37]:
1. Разработка брэнда:
- особое внимание уделяется позиционированию, которое должно быть уникальным, дифференцированным от конкурентов, соответствовать функциональным, эмоциональным и культурным потребностям целевого сегмента, подкрепляться реальными обещаниями и выгодами, также быть постоянным во времени и во всех элементах брэнда;
- разработать стратегию (комплекс долгосрочных мероприятий по достижению намеченного позиционирования), тактику (краткосрочные действия для осуществления этих мероприятий), идею брэнда (это основная мысль будущего продвижения, уникальное свойство товара);
- создание торговой марки (название, лозунг, логотип, цвет, шрифт, звук, персона (образ), другие элементы), упаковки. Определяется кто, где, как и почему использует товар; кем, где, как он производится;
- тестирование.
2. Обеспечение дистрибуции (брэнд должен быть представлен в 80-90% целевого канала дистрибуции).
3. Кампания по продвижению.
4. Адаптация к продукту предприятия и рынка.
Основным аспектом, который необходимо учитывать при создании брэнда является формирование его брэнд-имиджа. Брэнд-имидж - это система знаний потребителя о брэнде. Эта система включает в себя узнавание и возникновение определенных по типу, силе, уникальности и благоприятности ассоциаций с данной торговой маркой. Например, торговая марка Coca-Cola узнаваема во всем мире. При этом маркетологи смогли создать определенный образ в сознании покупателей связанный с продуктом (прохладительный напиток), упаковкой (бутылка конкретной формы, красной этикеткой) и даже настроением (радость, праздник).
При этом выделено 4 главных фактора, которые дают возможность брэнду занять лидирующее положение на рынке:
1. Близкое знакомство, т.е. известность брэнда, распознавание имени и конкретного товара;
2. Уважение - фактор, показывающий ценится ли брэнд потребителем;
3. Адекватность - соответствие представлениям потребителей;
4. Индивидуальность - способность брэнда восприниматься в качестве единственного и оригинального.
С усилением конкуренции каждая компания, даже самая успешная вынуждена пересматривать маркетинговую стратегию и думать о том, как усилить позиции. Выход - либо расширять границы уже имеющегося брэнда, либо выходить на новый рынок, что возможно путем создания нового брэнда (в результате формирования портфеля брэндов) или перепозиционирования уже имеющейся торговой марки. А иногда делать и то и другое.
Расширение брэнда может происходить несколькими путями. Производители пытаются играть на любви потребителей к разнообразию и предлагают им расширение ассортиментной линейки (line extension или создание суб-брэнда); дополнительные вкусы знакомого продукта, другой размер упаковки, новый цвет и др. (например, марка сока "J7" предлагает до 20 различных вкусов).
Другая стратегия, рассчитанная на завоевание потребителей, - расширение самого брэнда, что означает выпуск под одной маркой товара разных категорий. При этом если выпуск продукции под определенным брэндом не выходит за рамки отрасли, то это brand extension. Такой стратегии, например, придерживается фирма Samsung (и другие), которая выпускает под одноименным брэндом: сотовые телефоны, стиральные машины, микроволновые печи и другую технику, но при этом не выходит за рамки своей отрасли. Если же под одной маркой выпускаются товары разной технологии, то это уже зонтичный брэнд (например, пиво и орешки).
Выпуск товаров разной категории под одной маркой имеет свои плюсы и минусы. К преимуществам такого подхода можно отнести следующее:
1. на раскрутку нового товара под той же маркой требуется гораздо меньше средств, чем на запуск совершенно нового брэнда;
2. кроме того, если сложилось благоприятное отношение к первому продукту под данной маркой, то другой продукт будет вызывать то же отношение и те же эмоции;
3. производителям легче наладить их дистрибуцию;
4. выпуск нового продукта под определенной маркой способно увеличить продажи первого товара (иногда это делается специально для поддержки основного товара).
Но при этом, выпуская зонтичный брэнд, производитель складывает свой марочный капитал в одну корзину. Если хотя бы один товар из «зонтика» (или brand extension) будет негативно воспринят целевой аудиторией, это отразится на марке в целом [32].
Для усиления своих позиций на рынке фирмы могут применять стратегию комбинирования, т.е. продвижение вместе двух или более торговых марок с целью расширения круга потребителей. Комбинирование может осуществляться в разных видах [15]:
- маркированный компонент;
- комбинирование марки одной фирмы;
- комбинирование марки разных фирм;
- общие марки нескольких фирм.
Иногда фирмы стремятся охватить весь рынок, нацеливая при этом на каждый сегмент определенный брэнд. Таким образом, организация формирует портфель брэндов, что осуществляется исходя из следующих принципов:
- синергия в портфеле;
- возможность полноценной поддержки каждого брэнда;
- неконкурентоспособность брэндов в портфеле.
Стратегия выпуска на рынок сразу нескольких брэндов в одной товарной категории позволяет увеличить вероятность покупки, шире представить компанию через сеть продаж и защитить свой основной брэнд от конкурентов. Например, компания Procter&Gamble выпускает ряд шампуней под различными торговыми марками: Pantene Pro-V, Head & Shoulders, Herbal Essences. Иногда создаются так называемые «фланговые марки», направленные специально на подрыв сил брэнда конкурента. Исполнение этой стратегии требует распределения между брэндами ограниченных ресурсов; кроме того, часто получается так, что брэнды одной компании подрывают позиции друг друга (каннибализация брэндов), а не только конкурентов.
Каждый брэнд - это самостоятельный бизнес и прежде чем заниматься его продвижением, необходимо решить каким образом он будет позиционирован в сознании покупателей. С этой целью используется методология DISRUPTION [20, 24]. Ее основным инструментом является рекламный реестр, позволяющий проанализировать деятельность конкурентов и разработать стратегию позиционирования, чтобы выделить собственные торговые марки из массы конкурирующих. В рекламный реестр входят такие позиции как наименование торговых марок, спонтанные ассоциации (top of mind; шоколадный батончик Bounty ассоциируется с наслаждением тишины, солнца и моря), атрибуты (характеристики товаров), преимущества (выгоды от приобретения, предлагаемые потребителям в рекламных обращениях), территория (реальная или воображаемая; сигареты "Mallboro" - "страна Мальборо"), ценность, роль (Philips - "Взменим жизнь к лучшему").
Тщательный анализ, выполненный в соответствии с рекламным реестром, позволяет предприятию увидеть торговые марки по-новому и создать рекламный креатив, отличающийся от конкурентов. Если конкурент позиционирует свою марку в «территории», можно перейти в «спонтанную ассоциацию» или «ценность», а можно остаться в том же секторе рекламного реестра, что и конкурент, но построить рекламные обращения таким образом, чтобы они имели более глубокие мотивы. Таким образом, методология DISRUPTION позволяет создать эффективный рекламный продукт, действенную коммуникацию между рекламодателем и потребителем рекламы.
После определения всех стратегических параметров брэндинга, разрабатываются и осуществляются мероприятия и программы в соответствии с комплексом маркетинга. Комплекс маркетинга заключается в цикличности всех разделов маркетинга, которые включают: маркетинговые исследования, сбыт товара, продвижение товара, планирование маркетинговой деятельности. Особенно важен для брэндинга комплекс продвижения: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, формирование собственного мнения.
Кроме того, при создании брэнда и разработке комплекса маркетинга необходимо учитывать некоторые эффекты, связанные с брэндом [1, 4]:
- Эффект позиционности: компанию, которая заняла первое место в сознании потребителей, практически невозможно лишить этого места. Суть стратегии маркетинга при этом - постоянный мониторинг рынка и быстрое занятие рыночных ниш. Например, какие бы действия не предпринимала бы компания Pepsi Co, она не вытеснит из сознания потребителей марку Coca-Cola, которая теперь занимает первое место по предпочтениям потребителей.
- Эффект сегментации: концентрация на сегменте увеличивает силу брэнда.
- Эффект расширения брэнда: на каждый новый продукт при расширении брэнда компания будет затрачивать в 4 раза больше усилий (средств).
- Эффект памяти: потребитель в среднем может помнить не более 4-х брэндов в одной товарной категории.
Важно помнить, что успешность продвижения торговой марки зависит не только от применяемых способов самого продвижения и количества вложенных в это денег. Марка не будет востребована аудиторией, если организация производит или продает товар низкого качества, если возможности производства ограниченны, если об организации постоянно распространяется негативная информация и т.д. Марка является символом, выделяющим организацию в конкурентной среде, но ни в коем случае не заменяет самого товара и не может компенсировать отсутствие преимуществ у организации. Торговая марка дает дополнительные возможности в конкуренции и в ряде случаев может стабилизировать сбыт продукции, но маловероятно, что это произойдет при низкой конкурентоспособности самого товара [29].
При выработке решений, связанных с брэндингом, предприятие должно опираться на следующие принципы:
- стратегическая направленность и долгосрочность - для создания брэнда нужно время;
- последовательность - взаимосвязанность с предыдущими действиями брэндинга;
- комплексность - учет всего комплекса маркетинга при осуществлении программ;
- системность - учет взаимосвязей между аспектами брэнда;
- сочетание традиционности и новизны - брэнд должен изменяться вместе со своим целевым потребителем, при этом сохраняя свою уникальность и индивидуальность
-интегрированный маркетинг - ориентированный как на продукт, так и на потребителя.
Используя брэндинг при продвижении товара, предприятия надеются на значительную отдачу от своих капиталовложений, которые, причем, будут приносить большие прибыли и в будущем. Но при этом необходимо постоянно поддерживать брэнд, разрабатывать комплекс мероприятий по продвижению, хотя в последующем он уже будет требовать меньших затрат, чем при первоначальном позиционировании торговой марки.
При создании брэнда и формировании его имиджа формируется некий капитал брэнда, т.е. накопленный потенциал, способный приносить повышенный доход и другие выгоды производителю. Т.е. брэнд можно рассматривать как некий актив предприятия, имеющий денежную оценку. Для создания такого актива необходимы значительные капиталовложения, время и последовательность в маркетинговой стратегии. Поэтому брэндинг рассматривается не только как маркетинговая категория, но и как финансовая, требующая оттока денежных средств и обеспечивающая их приток. «При этом капитал брэнда обязательно должен учитываться при покупке и продаже предприятий, бизнес-направлений, при ликвидации, разделении и слиянии фирм, передаче торговой марки по договору франчайзинга.
Таким образом, можно сказать, что брэнд (брэнды) является важным активом предприятия, с помощью которого оно может аккумулировать значительные доходы, недоступные без брэндинга. Именно применение системы, связывающий товар с его характеристиками, а торговую марку с определенными позитивными ассоциациями потребителя, способствует более успешному функционированию компании и является одним из актуальных направлений развития для отечественной теории и практики маркетинга.
В практической деятельности, брэндинг является дополнительным средством в конкурентной борьбе между компаниями, а потребительский рынок по существу -это война торговых марок (брэндов) за их место в сознании потенциальных потребителей.
Таким образом, проблема освоения концепции брэндинга для формирования маркетинговых факторов успеха на региональных и национальных потребительских рынках актуальна и является одним из конкурентных преимуществ, способствуя созданию образа товара данной торговой марки в сознании потребителя и установления долгосрочных предпочтений, что способствует ее переходу в категорию брендов.
2.2. ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ИНДУСТРИИ МОДЫ
Комбинация двух слов - "индустрия моды" - в современном русском языке превратилась в устойчивое словосочетание, привычный термин.
Индустрия моды - это прямая калька с "fashion industry" из английского языка, даже, точнее, американского английского.
Fashion Industry - понятие, образованное на основе объединения и консолидации капиталов и деятельности по поводу создания модного продукта с постоянным перемещением условных границ между этапами этого процесса.
К fashion product принято относить: Одежда, Аксессуары: обувь, чулки-носки, перчатки, сумки, ремни, шляпы, шарфы, аксессуары для волос, часы и ювелирные украшения; Парфюмерия и косметика; Домашние украшения и аксессуары (постельное белье, обои, посуда). Таким образом, все те, кто задействованы в целостной цепочке планирования, прогнозирования, создании технологий, сырья, производстве конечного продукта, его донесения до потребителя, его обслуживания и продвижения - определяют просторные границы индустрии моды.
Выделяют 4 основных сегмента индустрии моды:
1. the primary group - сегмент производителей сырья;
2. the secondary group - сегмент производителей готового продукта;
3. the retail group - сегмент продавцов;
4. the auxiliary - вспомогательный сегмент.
Первые три непосредственно связаны друг с другом, четвертый обслуживает эти три сегмента
Производители сырья
Первичный сегмент состоит из производителей первичного сырья и текстиля.
Волокна
Натуральные
и искусственные
Нити, пряжа
Ткани
Кожа + Мех
Сырье и готовый продукт прямо связаны друг с другом. Часто именно фактура или расцветка ткани может стать основой для будущего изделия, определить ход творческого поиска дизайнера. Сюда можно отнести деятельность компаний, занимающихся разработкой новых текстур и тканей т.к. Du Pont, Thinsulate, Sympatex. Острые и высокотехнологичные разработки первыми используют молодежные спортивные линии или молодые дизайнеры-экспериментаторы в своих коллекциях. Образцы тканей создаются за два года до того, как они появятся на прилавках магазинов для массовой продажи в виде готовых изделий.
Производители модного продукта
Вторичный сегмент состоит из производителей готовой продукции. Такие компании создают дизайн своих коллекций и закупают текстиль и другие материалы, необходимые для их производства у производителей первичной группы. Существуют отдельные модные компании, которые сами владеют фабриками и предприятиями и сами готовят ткани и аксессуары для своих будущих коллекций, например, Ermenegildo Zegna. Но такие производители - исключения на современном экономическом рынке, где существует четкая специализация и разделение сфер деятельности. Образцы коллекций производятся за 6 месяцев до того, как они окажутся на прилавках магазинов. Эти коллекции должны быть предложены вниманию компаний, занимающихся продажей модной продукции на специальных ежегодных выставках, наиболее известные из которых проходят в Париже, Милане, Лондоне, Нью-Йорке. На этих выставках проходят показы новых коллекций для клиентов и прессы, работают show'-rooms, где принимают заявки от владельцев торговых сетей или магазинов на производство коллекций для продаж в будущем сезоне.
Производители делятся на 2 группы: прямые производители и контракторы,
Прямые производители (Group of Manufactorers)- это компании, которые создают собственные торговые марки, разрабатывают модели, коллекции и затем производят их на собственных предприятиях. Такие компании как, например, американский Levi Strauss and Co., или испанская ZARA, производят все элементы изделий на собственных производственных мощностях. Крупных компаний такого типа очень мало. Чаще всего компании, которые сами "изобретают" и сами производят всю коллекцию полностью, - это малосерийные производства с изделиями ограниченного разнообразия и небольшого тиража.
Большинство крупных производителей одежды и аксессуаров из Европы и США предпочитают вкладывать силы в интеллектуально-творческую часть процесса и отдают "механическую" часть работ внешним компаниям. Они размещают заказы по выполнению готовых изделий на предприятиях - исполнителях, оставляя за собой контроль над качеством изделий. Компании исполнители называются контракторы (Group of Contractors) и относятся ко второй группе производителей. Такие предприятия составляют основу индустрии моды стран, так обидно обзываемого, "третьего мира", то есть стран дешевой рабочей силы.
Иногда в отдельную группу выделяют компании, которые помимо производства и продажи самой модной готовый продукции, как товар продают "имя брэнда" (Lisensing group). Такие компании получают дивиденды от продажи лицензий, то есть прав на использование своего логотипа на неконкурентной продукции другой компании. Такой неконкурентной продукцией может быть мебель, посуда, постельное белье или аксессуары. Пионером лицензионного бизнеса в индустрии моды считается Pierre Cardin. Перед искушением зарабатывать на таком "производстве" не могут устоять многие модные компании. Ralf Lauren, Bill Blass, Calvin Klein, Christian Dior, Donna Karan, J-F Ferre, это лишь несколько имен из длинного списка тех, кто успешно конвертирует в деньги "честную репутацию" и хорошее имя.
Готовый продукт, возникающий перед глазами покупателя - это верхушка айсберга индустрии моды, которая "торчит над водой".
Локомотивная группа модного продукта - это одежда. Существует бесконечное разнообразие различных подходов в систематизации и классификации одежды. Практики индустрии используют те классификации, которые фиксируют условные ориентиры, некие шкалы координат. Ими, как точками опоры, пользуются производители, продавцы и потребители модной одежды, чтобы понимать, друг друга и не заблудится в бескрайнем одежном разнообразии.
Основания для классификации могут быть самые различные: Как пример такого основания можно принять сезонность, очень важную классификацию для производителей, и, согласно сезонности, все разнообразие одежды поделится на 2 категории: весенне-летняя и осенне-зимняя одежда. Но даже такая очевидная классификация не вечна. Сегодня ряд компаний, владеющих собственной сетью дистрибуции и мест продажи, отказались от традиционного принципа создания двух коллекций в год. Такие компании, контролируя и анализируя продажи, производят постоянное обновление своих коллекций в магазинах (ZARA, H&M, Beggon). В то же время многие компании, работающие c баерами, продолжают производить "по-старинке". Но и в их деятельности происходят качественные изменения. "Новостийность" для этих компаний заключается в тенденции смешения сезонов внутри коллекций. Одежду разделяют по многочисленным качественным характеристикам. Например, поло-возрасным характеристикам потребителя: мужская, женская, детская. Одежда в больших универмагах часто разделяется по ситуации использования: спортивная, вечерняя, каждодневная, домашняя. Если речь идет о "стилевых" параметрах, то оценивая "новаторство", за критерий принимают остроту и актуальность: консервативная, модная, авангардная одежда. Наиболее "объемная" маркетинговая классификация - это деление рынка одежды на группы, так называемой "классности" и основой такого деления выступает цена продажи готового изделия. Цифры - это объективный и измеряемый критерий. Но в индустрии моды цифра на ценнике особенно далека от линейных объективных характеристик. Цена на модное изделие в магазине - это результат "уравновешивания" двух фундаментальных компонентов: объективной себестоимости модного продукта и субъективной ценности брэнда для своего покупателя. Себестоимость изделия на прилавке складывается как сумма конкретных затрат на ткань и аксессуары, оборудование, рабочую силу, затрат на дистрибуцию и промоутирование изделия. Ценность брэнда, репутация и имидж марки - это темы деликатные и почти философские. Измерения "ценности" весьма условны, т.к. она существует только в сознании потребителей. При этом именно привлекательность имени брэнда позволяет дорисовать на ценнике справа от цифры себестоимости симпатичный ноль.
Детальные и точные параметры, в соответствии с которыми марка одежды может быть отнесена к одной из категорий, это тема отдельной аналитической работы. Ниже приводится краткая информация об этой классификации.
Таким образом, одежда делится на 5 основных классов. Классификация выглядит следующим образом:
1.Haute Couture;
2.Pret-a-porte: (2 группы: Pret-a-porte de luxe и Pret-a-porte;)
3. Bridge: ( 3 группы: better, middle, low);
4. Moderate;
5. Budget.
Couture.
Именно с этим термином бессознательно ассоциируется понятие МОДА. Он произошел от французского понятия Haute Сouture, который в буквальном переводе на русский звучит как "высокое шитье"" Изделия класса couture (кутюр) - это эксклюзивные изделия, созданные дизайнером в единичном экземпляре из высококачественных тканей и аксессуаров. Отдельные образцы могут быть созданы по персональному заказу клиента. Такие модели до последнего стежка должны быть созданы только персоналом, данного модного Дома и соответствовать, определенным требованиям к качеству исполнения. Например, более половины работ должны быть выполнены вручную, срезы должны быть "запакованы", вещь не должна гладится и стираться до момента ее демонстрации и т.д. Жесткие правила были продекларированы почти 100 лет назад, и можно поставить под сомнение беспрекословность их выполнения современными кутюрье.
Рисунок. 2.2. Структура мирового фэшн-рынка
Рынок покупателей таких изделий невелик. Количество клиенток сократилость с 15 000 в 1950 г. до 2 000 в начале нашего тысячелетия ( Federation Francais, 2000). Уже со второй половины прошлого века коллекции класса кутюр модных домов создаются не с целью получения прибыли от продажи самой коллекции, а с целью получения дивидендов от "имиджа брэнда". Кутюрные изделия, не ограниченные рамками утилитарности, дают дизайнеру возможность эксперимента и самовыражения. На подиумных показах и съемках в глянцевые СМИ новаторские, экстравагантные и эпатажные коллекции фактически "промотируют" брэнд и, соответственно, продвигают его тиражные линии pret-a-porte или deffusion.
Модные дома продолжают создавать и продавать коллекции кутюр. Например: Chanel Haute Couture, Givenchy Haute Couture, Christian Lacroix Haute Couture, Louis Feraud Haute Couture, Yves Saint Laurent Haute Couture, Christian Dior Haute Couture.
Pret-a-porter (фр.) или Designer ready-to-wear (англ.) - это группа дорогих изделий, производящихся тиражом в полном размерном ряду для продажи в магазинах. Буквальный перевод на русский язык звучит как "готовая одежда" Одежда класса pret-a-porter (прет-а-порте) делится на 2 категории.
Группа Pret-a-porter de lux или Designer ready-to wear lux (англ.) - более дорогая. Линии этой группы носят имя дизайнера, у компании обязательно есть собственные моно-бутики. Каждая компания имеет собственную стратегию франчайзинга для моно-бутиков и выбора баеров для представления своего товара в мульти-брэндовых магазинах. Например, Gucci, Prada, Armani, Fendi, Burberry, Versace, Christian Dior, Kenzo, Cavalli, Ralph Lauren, Paco Rabanne, Sonia Rikel, Gianfranco Ferre.
Группа Pret-a-porter (франц.) или Designer ready-to wear (англ) Такие марки не обязательно используют в названии имя дизайнера. Могут вообще не иметь собственных моно-бутиков или большую часть своих изделий продавать через мульти-брэндовые бутики. Например: Max Mara, Comme de Garsons, Missoni, Barbara Bui, Plain Sud, EXTE, Joop, Etro, Anna Sui, Leonovitch, Calvin Klein, Byblos.
Категория
Bridge (англ.), Буквальный перевод -"мост". Эта категория делится на 3 группы.
Bridge Better -большую часть этой группы составляют, так называемые, diffusion lines, "вторая линия" известных брэндов. Поэтому часто в названии марки есть ссылка на имя дизайнера, ассоциирующееся с его линией сouture или preta-porte de lux. Такие линии могут продаваться как через именные, так и мультибрэндовые магазины. Например: DKNY, Armani Exchange и Mani, Miu-Miu, JPG-Jeans, CK Jeans, Moscino Jeans.
Bridge Middle - марки этой группы иногда используют в названии имя "своего" дизайнера или создают собственное "авторское" название Например: Evan Pikone, Liz Claiborne, GUESS, Berghaus.
Bridge Lower - Марки этой группы декларируют "идеальное сочетание цены и качества" и всегда используют "авторское" название. Они чаще всего продаются в сетевых моно-магазинах и продают франчайзинг. Например: Benetton, MEXX, BEGGON, Naf-Naf, GAP, ZARA, MANGO.
Moderate(англ) - В эту категорию буквальный перевод на русский язык -"умеренный" - входят массовые марки, которые обещают "модность за небольшие деньги" . Например: H&M, GANT, SACH, Morgan, Froggi.
Bugdet (англ.) - "Экономичная" категория (рус.)- В Америке есть легендарный брэнд с заоблачными оборотами, продающий собственную линию дешевой одежды в собственной сети магазинов - K-Mart. В СНГ потребительский спрос на такую одежду и, соответственно, сегмент на рынке очень велик. Сегодня эта ниша заполнена безымянными марками, например, так называемой "массовой одеждой из Китая"
Продавцы
Следующий сегмент индустрии моды представляют Retailers, компании специализирующиеся на торговле. Это владельцы торговых предприятий, мест продажи, то есть "места встречи" клиента и модного продукта, имеющие право совершить сделку купли-продажи этого продукта.
Большая часть таких сделок происходит в магазинах. Продажи в магазинах обеспечивают основной объем продаж в индустрии моды. Владельцы магазинов могут быть как собственниками помещений, так и арендаторами торговых площадей в зданиях или специализированных торговых центрах.
Следующее по популярности место встречи с продуктом - каталоги. В этом случае продажи осуществляются через почтовые заказы. Классический пример такого бизнеса на российском рынке немецкие каталоги ОТТО.
Интернет-магазины до сих пор являются самым динамичным, новаторским, но неустойчивым бизнесом. Большая часть Интернет-магазинов не является самостоятельным бизнесом, а существует в качестве виртуального "зазывалы" на примерку в торговый зал реального магазина.
Есть компании, владеющими пространством в телевизионном эфире прямо "внутри" эфира располагающие, так называемы ТВ-магазины. Существуют даже компании персональных продаж модного продукта. Например, одежду американской компании Tuppeware можно купить только на специальных вечеринках, организуемых самой компанией.
Иногда в отдельную группу продавцов выделяют франчайзинговые компании, Они фактически занимают промежуточное положение между производителями, которые сами занимаются дистрибуцией своей одежды и теми, кто зарабатывает на "магазинном" бизнесе. Франчайзинговые компании помимо самой продукции получают от компании производителя рекламную стратегию, дизайн торговых помещений и оборудования, стратегию визуального мерчендайзинга и принципы менеджмента внутри компании, то есть определенный набор средств для проведения единой с "материнской" компанией маркетинговой стратегии. Классический пример успешного франчайзинга в моде - итальянская компания Benetton.
Вспомогательная группа состоит из разнообразных компаний, каждая из которых по-своему вносит вклад в распространение информации. И, таким образом, помогает ускорить развитие индустрии в целом.
1. Fashion Communications| Средства Коммуникации.
Вся система профессиональных средств распространения информации и средств массовой коммуникации, обслуживающих индустрию моды:
1.PR и рекламные агентства, в том числе модельные агентства.
2. Профессиональные печатные и интернет издания (Collecione, Womens Wear Daily,International Textile и.т.д. )
3. СМИ для широкой публики: глянцевые журналы мод, интернет проекты, телевизионные и радио программы (Fashion TV, журналы мод (VOGUE, ELLE, Bazaar))
2. Fashion Marketing Serviсes | Дополнительные консалтинговые услуги
Выделяют отдельную категорию бизнеса, куда объединены все компании обеспечивающие, так называемые, дополнительные услуги. В эту группу, например, входят специализированные консалтинговые и тренинговые компании, styling studios, занимающиеся анализом и прогнозированием тенденций.
3. Fashion Trade Associations. | Профессиональные ассоциации в индустрии
Специализированные объединения и торговые ассоциации, оргкомитеты профессиональных конкурсов и выставок так же играют свою регулирующую и информационную роль для индустрии моды.
Все многочисленные компании занимающиеся производством, продажей, и обслуживанием модной продукции представляют собой гиганскую индустрию, внутри которой происходит постоянное движение много миллиардных бюджетов. По оценке журнала "Форбс" индустрия моды занимает 5 место среди наиболее бюджетоемких отраслей.
Структура индустрии определяет структуру "занятости", т.е. структуру профессий в индустрии. Индустрия мода может быть доходна только там, где есть армия профессионалов, действия которых "сознательны" и согласованы. Такие специалисты "не изобретают велосипед", так как они вооружены методиками и технологиями своей профессии и получают свое профессиональное образованием с учетом специфики бизнеса в индустрии моды. Ниже в сокращенном виде перечислены "рабочие места" для которых готовят специалистов модные ВУЗы в США и Европе.
Специалисты для производства
Колористы, художники и стилисты
ткани, кружева, вышивки, трикотажа
Технологи
Руководитель
или менеджер производства
Контролер
качества идр.
Производство изделий 3 основные сферы деятельности:
1.Планирование и разработка линии (дизайнер, конструктор, технолог, маркетинг.специалист, мерчендайзер)
2.Исполнение изделий или Контроль процесса производства (конструкторы, технологи, баеры логистики,менеджеры и т.д.)
3.Промотирование и налаживание дистрибуции -брэнд-менеджер, финансовый менеджер, пресс-атташе, консультант в шоу-рум, на выставках, логистик и т.д.)
Специалисты для торговых компаний:
Специалисты по организации продаж
Руководители торговых предприятий и их отделов
Маркетологи , экономисты и др. сотрудники отделов развития и планирования
Менеджеры по управлению продажами
Менеджеры торгового зала
Менеджеры по работе с персоналом, тренера
Мерчендайзеры , в том числе визуальный мерчендайзинг, витринисты и т.п.
Менеджеры по планированию закупок, баеры, они же часто логистики
Специалисты по продвижению продаж
Брэнд-менеджер
ПР-менеджер или пресс-координатор
Специалист по рекламе
Специалисты по информационной работе:
Маркетологи и социологи независимых консалтинговых компаний
Специалисты PR и рекламных агентств, в т.ч. сотрудники модельных агенств.
Организаторы торговых выставок
Издатели, журналисты, арт-директора, дизайнеры, фотографы, операторы и др.должности необходимые для издания специальной литературы и работы средств массовой информации - журналов, радио, ТВ, Интернет
Руководители и преподаватели отраслевых образовательных программ
Руководители и административные сотрудники профессиональных ассоциаций и конкурсов
Специфика Фэшн-маркетинга
Во-первых, на фэшн-бизнес сильное влияние оказывает социальная и культурная среда. Ведь мода является социальным и культурным феноменом одновременно. Не случайно наиболее цитируемым сегодня определением моды является следующее: "Мода — это способ поведения, временно усвоенный определенной частью социальной группы, так как выбранное поведение осознается социально соответствующим времени и ситуации" [Bohdanowicz, Clamp, 1984]. У нас пожалуй, социальный смысл моды наиболее точно выражает пословица "По одежке встречают...", а все известные архетипы социальных классов и профессий имеют достаточно жесткий визуальный ряд. Наличие определенного "кода" одежды (от англ, dress code) для различных социальных слоев и групп, в первую очередь, служит позиционированию индивидуума в системе координат "свой - чужой".
Успешный фэшн-маркетинг всегда настроен на восприятие потребителем социальной значимости и ситуации, в которой используется та или иная одежда.
Во-вторых, жесткие временные рамки, в которых существует мода. Скоротечность, постоянное изменение моды является основным условием для фэшн-бизнеса. Изменчивость модных образов от сезона к сезону (традиционная сменяемость коллекций: осень/зима, весна/лето), не говоря уже о годах, приводит к тому, что любые усилия по продвижению новых образов должны предприниматься заблаговременно, с учетом заданного мирового модного календаря, с постоянным прогнозированием культурных, цветовых, конструкционных, технологических тенденций. Единственной константой в мире моды является ее постоянное изменение.
В-третьих, неразрывная связь моды и искусства. Профессионалы, достигшие вершин портновского мастерства, создают фактически предметы декоративно-прикладного искусства. По прошествии времени именно одежда haute couture становится объектом публичных торгов знаменитых аукционных домов Christies и Sothbies наравне с классическими объектами искусства. Одежда, созданная выдающимися дизайнерами, экспонируется в залах классических музеев: уместно вспомнить выставку Ив Сен-Лорана в Эрмитаже в 1986 г. или ретроспективу Джорджио Армани в музее Гугенхайма (Нью-Йорк) в 2000 г. Практически все национальные музеи, собирающие и экспонирующие объекты современного искусства, имеют в своих фондах дизайнерскую одежду. Что же касается стран, чей валовой национальный продукт (ВНП) напрямую зависит от успеха фэшн-индустрии, то там уже давно существуют специализированные музеи моды. Проникновение моды в такие виды искусства, как театр и кинематограф, тоже стало характерной особенностью фэшн-бизнеса. Русская коллекция 1929 г. Коко Шанель, созданная под влиянием "Русских сезонов" Сергея Дягилева, была лишь началом взаимного обогащения этих направлений искусств. Позднее дизайнеры специально создают костюмы к театральным и кинопостановкам: Джанни Версаче к серии современных балетов Мориса Бежара, Юбер Живанши — для балета "Жизель" в Большом Театре, Таня Котегова -для балета "Срединный дуэт" в Мариинском театре. Кинематографические работы Валентине, Нино Черутти, Джорджио Армани стали классикой не только моды, но и кинематографических образов героев и целых эпох.
В-четвертых, роль байеров в фэшн-бизнесе. Являясь посредниками между производителями одежды и конечным потребителем, именно они (в мировой практике - - на год вперед, в России — на полгода) определяют принципы закупки по объему в денежном выражении, цветовой гамме, размерам, ассортименту, используемым материалам и т. д., от которых напрямую зависит конечная прибыль бутиков (магазинов розничной торговли, работающих с дизайнерскими торговыми марками). Отношения байеров, представляющих франчайзинговые магазины или официальных дилеров, с производителями (дизайнерами) одежды строятся в двух направлениях: бутик получает гарантии в поставках определенных торговых марок (если речь идет о мультибрендах) или линий одежды (если речь идет о монобренде), а производитель — гарантию продаж и мерчандайзинговые возможности в определенных бутиках или торговых сетях.
И, наконец, главное условие успешного функционирования фэшн-бизнеса - внимание к потребителю. Сегодня мировая фэшн-индустрия больше не диктует, что носить, как выглядеть. Время, когда в модном сезоне доминировали определенный цвет, заданная длина юбки или ширина брюк, осталось в прошлом. Дизайнеры черпают новые идеи не только в различных направлениях изобразительных искусств и образах прошлого, но и в уличной моде, активно заимствуя стили и тенденции, рожденные, казалось бы, самой жизнью. Вариативность, комбинаторика и быстрота реагирования — вот ключевые слагаемые успеха современного фэшн-маркетинга, основанного на постоянном анализе и оценке желаний и нужд потребителя. Таким образом, фэшн-маркетинг можно определить как социально-экономический процесс управления потоком постоянно меняющихся модных (фэшн) товаров, направленный на удовлетворение желаний и нужд потребителя.
Специфика промо-микса
Традиционные средства продвижения — реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, паблик рилейшнз и прямой маркетинг активно используются в коммуникационной политике фэшн-производителей во всем мире. Однако фэшн-бизнес располагает уникальным инструментом - промо-микс, объединяющем в себе многие элементы традиционных средств продвижения. Речь идет о показах коллекций или дефиле (от фр. defile), или фэшн-шоу (от англ. (fashion show). Обычно показ новой коллекции от кутюр или прет-а-порте происходит дважды в год, согласно исторической традиции, установленной Парижской палатой синдиката высокой моды (Chambre Cyndicale de la Couture Parisienne). Обычно коллекции осень/зима показываются в июле-августе, а коллекции весна/лето - в январе, т. е. как минимум за месяц до начала продаж. Практически каждая страна имеет свои национальные недели от кутюр и прет-а-порте, наиболее авторитетными считаются показы в Париже, Милане, Лондоне и Нью-Йорке. Показ новой коллекции всегда имеет специфическую аудиторию, состоящую из представителей модной прессы (журналов, газет, ТВ - каналов, профессионально обозревающих фэшн - индустрию); байеров; знаменитостей, дружескими или деловыми узами связанных с дизайнерами; постоянных клиентов. Билеты на показы не продаются, работает принцип "только по приглашениям", публика подбирается и приглашается самим дизайнерским домом, включая аккредитацию прессы. Показ строится по принципу театрального действия, в центре которого сама коллекция, состоящая из 40— 100 моделей, выдерживается логика представления моделей: от утренних (или дневных) туалетов к вечерним. Традицией стало не только создание макияжа и причесок для каждой коллекции, но и создание оригинального музыкального сопровождения и световой режиссуры показа. По окончании дефиле на поклон к публике выходит дизайнер - творец продемонстрированной коллекции.
Только после показа новой коллекции начинаются массированные рекламные кампании, целью которых является информирование и тиражирование новых модных образов. Активизация личных продаж происходит также в период, следующий за показом, когда коллекция уже выставлена в магазине. Основные мероприятия по стимулированию сбыта — наиболее широко используемый прием в фэшн-бизнесе сезонные скидки с цены (sale) - также начинаются в период off-season, когда остро встают задачи распродажи текущей коллекции в преддверии нового модного сезона. Мероприятия паблик-рилейшнз планируются таким образом, чтобы поддержать интерес к самой коллекции, дизайнеру в период после показа и в первые недели продаж новой коллекции для поддержания потребительского интереса к представленному продукту и статуса новизны. Учитывая специфическую позицию показа новой коллекции, при планировании мероприятий промо-микса логично отвести показу центральное место в коммуникации фэшн-идеи, тенденции сезона для каждого дизайнерского дома.
Дизайнерская торговая марка
Еще одной важной особенностью фэшн-бизнеса является брендоформирующая функция дизайнера, творческого лидера модного дома. Несмотря на важность брендов, в маркетинге общепринятого и согласованного определения того, что такое бренд, пока не существует. Однако большинство маркетологов не стали бы спорить в целом с определением, что бренд - это "специфическое имя, символ, дизайн или нередко их сочетание, являющееся отличительным знаком поставщика" [Дойль, 1999]. Дизайнерская торговая марка в фэшн-бизнесе всегда имеет творца, чье имя чаще всего используется в качестве марочного названия (brend name). Процесс творчества, основа создания одежды, делает фэшн-продукт стилистически уникальным, не говоря уже о конкретном дизайне или символе. Персонификация фэшн-брен-да началась с английского портного Чарльза Фредерика Ворта (1825-1895), основателя французского от кутюр, который первым пришил собственный лейбл к своим платьям. Помимо обозначения авторских прав на произведенный продукт, Ворт сделал моду изменчивой, представляя каждый год новую коллекцию, что увеличило покупательский спрос. Эти базовые идеи в области фэшн-маркетинга заложили принципы, по которым дизайнерская торговая марка существует по сей день.
60—70-е годы в фэшн-бизнесе привели к уникальному состоянию индустрии, когда массовое производство одежды породило массовый маркетинг, ведущий к массовому потреблению, с одной стороны, с другой - массовое потребление заложило основы экономической неэффективности самой концепции от кутюр, а потребители стали воспринимать эту концепцию как архаичную, не соответствующую духу и скорости времени. Фэшн-бизнес пришел к необходимости компромиссного решения между экономической привлекательностью готовой одежды и индивидуализацией социальных и эстетических нужд и желаний потребителей: соединил бизнес прет-а-порте с именем известного дизайнера. Говоря о концепции бренда, необходимо также остановиться на добавленной стоимости, которую формирует торговая марка. Глобальный (многофакторный) подход к торговой марке заключается в следующем:
Марка = Продукт + Упаковка + Добавленная стоимость [Амблер, 1999].
Материальные компоненты бренда (сама продукция, ее физические характеристики и качества, марочное название (brand name), марка бренда (brand mark), выгоды) и нематериальные (доверие, надежность, психологическое вознаграждение пользователя, качество дифференциации) позволяют торговой марке создавать добавленную стоимость, выраженную для потребителя в премиальной цене. Премиальные цены (pemium price) широко используются не только для дифференциации дизайнерских торговых марок с продуктами массового производства, но и для создания ценовых ниш внутри самих дизайнерских марок.
Добавленная стоимость торговой марки ведет к трансформации марочного имени в марочный капитал (brand equity), таким образом, повышается рыночная стоимость компании. Согласно опубликованному в этом году журналом Business Week рейтингу 100 ведущих мировых брендов, пятерка фэшн-брендов выглядит следующим образом (см. таблицу).
Говоря о конкурентных преимуществах дизайнерских торговых марок в целом, уместно сослаться на признанного авторитета в этой области профессора Майкла Е. Портера, автора концепций конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности: "Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирме удается выполнять определенные действия уникальными способами, создающими неценовую потребительскую ценность и поддерживающими добавленную цену" [Портер, 2000].
Таблица. Ведущие мировые фэшн-бренды
Бренд
Стоимость в 2001 г., $ млрд
Процентное соотношение с
предыдущим годом
Страна
Рейтинг
Luis Vuitton
7,05
2
Франция
38
Gucci
5,36
4
Италия
50
Chanel
4,27
3
Франция
61
Polo\Ralph Lauren
1,91
4
США
85
Armani
1,49
2
Италия
91
Источник: Business Week, 2001.
Индивидуальные стилистические особенности дизайнерской торговой марки, воспринимаемые потребителями как ценность, а также материальные и нематериальные компоненты бренда создают конкурентные преимущества марки. Таким образом, дизайнерскою торговую марку можно определить как индивидуализированные конкурентные преимущества, применяемые для дифференциации фэшн-продукта и удовлетворения социальных и эстетических нужд и желаний потребителя, увеличения добавленной стоимости.
Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ И РАЗРАБОТКА ЭЛЕМЕНТОВ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ для Дома Моды «DILBAR»
3.1. Общая характеристика компании Дом моды «DILBAR»
Информация о Доме моды DILBAR
Компания
ОсОО «Ашимбай» (владелец Дома моды Dilbar)
Адрес:
720001, Кыргызстан, г. Бишкек, ул. Турусбекова 88
Торговая марка DILBAR - Имиджевое (неофициальное) название компании - Дом моды DILBAR
Дом моды DILBAR стал правопреемником собственной Дизайн-студии Дильбар Ашимбаевой «Кок-Арт». Дата официального открытия Дома - 22 апреля 2004 года.
Ныне Дильбар является ведущим дизайнером и креативным и директором Дома. За свою профессиональную жизнь Дильбар участвовала во множестве ярмарок, фестивалей Европы и США.
В октябре 2004 года Дом впервые представил Кыргызстан на Неделе моды в Москве, где завоевал признание профессионалов. Участие в этом проекте было очень полезно также с точки зрения технологии, понимания моды как бизнеса.
В настоящий момент в компании работает 62 человека. В январе 2005 года в Бишкеке открылся первый брендовый бутик. Компания является членом CACSA (Центрально-азиатская Ассоциация в поддержку ремесел).
Дом работает в стиле этношик. Этнические мотивы не ограничены только кыргызской культурой, а включают культуру и традиции народов стран Шелкового Пути. Это очень богатые цветовые традиции, натуральные ткани и фактуры, натуральные красители, многообразные узоры.
Натуральные ткани, используемые в производстве одежды, импортируются из Турции, Китая, Узбекистана, Индии.
ассортимент ПРОДУКЦИИ
· Женская одежда и аксессуары в стиле этношик – основной продукт
· Предметы домашнего интерьера (текстиль) в национальном стиле (подушки, туш-кийизы, панно и пр.)
· Услуги по разработке дизайна и оформлению интерьеров.
· Показы
Продукция
Дом выпускает 2 линии одежды:
1. Линия одежды Pret-a-porte de-luxe для особых случаев (выходная одежда) - дорогая, роскошная одежда, с высокой долей ручного труда (ок. 80-90%), а именно ручная вышивка, ручная роспись ткани (батик), бисерное шитье и т.д. Основная идея линии - одухотворенная роскошь. Т.е. это богемная, интеллектуальная одежда, с богатым внутренним содержанием, с неброским шиком и элегантностью. Наша одежда живая, она дышит, в ней заложена душа мастериц, ее создававших. С этой одеждой тяжело расставаться, ею гордятся, ее приятно носить. Линия предусматривает возможность изготовления наряда по индивидуальным меркам клиента.
2. Линия одежды Pret-a-porte Bridge в стиле city. Идея этой линии - скрытая/сдержанная/спящая сексуальность, настроение флирта, женственность. Это совсем новая линия, которая выпускается в качестве «готового платья» и отшивается ограниченными мелкими партиями согласно размерных сеток.
Компания имеет первый в Бишкеке дизайнерский брендовый шоу-рум, где представлены обе линии Дома.
Отличительными особенностями марки являются:
- цвет. Дильбар любит работать с различными комбинациями цветов и их оттенков. Более того, политика Дома заключается в том, что мы не следуем жестко обозначенным на сезон цветовым тенденциям. Цветовые решения Дома остаются привилегией дизайнера.
- восточные ткани. В каждой коллекции в обилии используются традиционные для Востока ткани - шелк, бархат, атлас и характерные для Востока узоры – восточный огурец, икат и т.д.
- декоративность, которая достигается многими способами: вышивкой, техникой печворк, декоративными строчками, отделкой и пр.
Ориентация на потребности потребителя.
Покупая одежду в этностиле или с этноэлементами женщины стремятся:
· соответствовать тенденциям моды;
· выделиться;
· получить признание референтной группы;
· (подсознательно) приобщиться к другой, неизвестной культуре либо наоборот через современный и стильный наряд подчеркнуть свою принадлежность к какой-либо культуре/стране;
· просто разнообразить гардероб
· приобрести дорогой «сувенир».
конечный потребитель
80% клиентской базы составляют физические лица, ок 90% из которых женщины. 20% - юридические лица, подавляющее большинство которых являются потребителями дополнительных товаров/услуг Дома (домашний текстиль, услуги Декора, показы).
Социально-активные, успешные женщины либо женщины в удачном браке в возрасте 30-45 лет, с уровнем доходов выше среднего. Имеют опыт работы или пребывания/путешествия в странах Азии и Востока. Сегодня это 70% экспаты, 30% резиденты. При выборе одежды цена для нашей целевой группы не решающий фактор, а лишь критерий качества одежды.
Среди клиентов Дома Кристи Уолтон (совладелица сети магазинов Walmart), представители американского Rotary Club, 1-я леди Кыргызстана. Одежда марки DILBAR имеется также и в гардеробе Оксаны Пушкиной (ведущая программы «Женский взгляд» на НТВ), Наины Ельциной. Кроме того, нашими клиентами является бизнес-элита страны, представители иностранных миссий и посольств,
КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Сегодня Дом Dilbar имеет только 3 способа распространения товара –
1) напрямую конечному потребителю;
2) через сувенирный бутик в отеле Хаятт.
3) через собственный магазин.
4) В июне месяце будет открыт отдел в центре «РИЦ-Палас» г.Алмата. Со временем планируется создание собственной розничной сети магазинов.
Рынок сбыта для изделий Dilbar является смешанным. Продажи осуществляюся в Кыргызстане, Казахстане, России(Москва), Германии, США, Швейцарию, и пр.
Отличительные черты изделий Dilbar :
· Этношик, предполагающий тонкое сочетание традиционных азиатских элементов и современных тенденций (новшество для искушенного западного рынка);
· Особое сочетание цветов, выраженное в живописности красок, использовании сложных цветовых композиций, создаваемое за счет многослойности изделий и техники лоскутного шитья «курак»;
· Рукотворность: ручная отделка, вышивка, бисерные узоры, аппликация, батик;
· Использование уникальных тканей, вытканных вручную из натуральных волокон и их сочетаний мастерами стран Средней Азии, Индии;
· Эксклюзивность, неповторимость каждого изделия (для коллекции прет-а-порте de lux);
· Цены ниже многих брэндов прет-а порте в среднем в 2-3 раза.
· Индивидуальные потребности потребителя удовлетворяются через индивидуальный заказ, индивидуальный подбор цвета, ткани, корректировки дизайна.
конкурентное преимущество:
1. Качество продукции
2. Дизайн
3. Ручной труд в большой доле (ок.80%)
4. Использование только натуральных тканей (даже подклад изделий делается из натурального шелка).
5. Возможность индивидуального заказа (обеспечивает подгонку под особенности фигуры, подбор индивидуальной цветовой палитры).
Политика ценообразования и система скидок.
Принцип ценообразования
Себестоимость + Стандартная наценка = Цена
Планируется внедрить систему ценообразования исходя из ценности продукции для потребителя с учетом конкурентных цен.
Сезонность скидок:
Политика сезонных скидок Дома моды Dilbar формируется исходя из 4-х календарных сезонов для линии Bridge (весна, лето, осень, зима) и 2-х календарных сезонов для линии Luxe (весна-лето, осень-зима).
Для Линии Bridge к концу каждого сезона, а именно, в первые две недели февраля, мая, августа, ноября каждого года проводятся распродажи коллекций уходящих сезонов. На следующий день после окончания распродаж в магазин вывешивается коллекция наступающего сезона.
Для Линии de Luxe распродажи имеют условный характер. Т.е., линия de Luxe участвует в распродажах только 2 раза в год – первые две недели августа и февраля. Распродаже подлежат только экспозиционные изделия линии (изделия с вешалки).
Нераспроданные в период распродаж вещи вывешиваются на отдельный кронштейн, который отмечается табличкой SALE, для дальнейшей реализации.
Размер и структура скидок:
Размер сезонных скидок для уходящего сезона составляет 20% (скидка первой итерации).
Для последующих сезонов (через сезон) скидка на нераспроданные вещи увеличивается до 30% (скидка второй итерации). (!)Для линии de Luxe, скидка второй итерации не предусматривается.
Нераспроданная часть коллекции прошедшего календарного сезона, например осень к началу следующего осеннего сезона уцениваются на 50% от стартовой цены (скидка третьей итерации).
Матрица структуры скидок для линии de Luxe
|
Сезоны Коллекции |
Весна-Лето |
Осень-Зима |
|
Весна-Лето |
50% (с 1 февраля по 31 июля) |
20% (с 1 августа по 31 января) |
|
Осень-Зима |
20% (с 1 февраля по 31 июля) |
50% (с 1 августа по 31 января) |
Условия оплаты:
Все цены в магазине установлены в условных единицах равных доллару США. При расчете в валютах отличных от долларов США пересчет цен производится по курсу НБКР на день покупки
3.2. SWOT Анализ для компании Дом Моды «DILBAR»
(анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)
Одним из проявлений маркетингового планирования на предприятиии. Является проведенный SWOT Анализ предприятия (см.ниже).
ВнутреннИЕ
Сильные стороны
Слабые стороны
Качество дизайна
Качество пошива (в сравнении с местными компаниями- конкурентами)
Информация не полная, обрывочная, нерегулярная
Изделия Dilbar имеют 4 отличительных признака:
- тонкие цветовые сочетания, сложные цветовые комбинации
- узор (старинные традиционные вышивки)
-многослойность изделий
- техника «курак»
Дизайн изделий и их конечная цена не подтвержден исследованиями потребителей,
исследованиями объема платежеспособногопокупательского спроса
Разработаны фирменные знаки, фирменный стиль, который используется на упаковке.
По имеющемуся опыту, упаковка Dilbar заставляет обращать на себя внимание.
Бренд Dilbar сегодня известен только узкому кругу покупателей
Не разработана рекламная стратегия, программа
Пока не разработан весь упаковочный ассортимент.
Существует сложность с созданием/заказом качественных упаковочных материалов на территории КР
Наличие Интернет-сайта
Визуальная сторона печатных материалов Dilbar является современной, отличается качеством исполнения и дизайна
Нет разработанной стратегии продвижения;
Сайт не отвечает на данный момент необходимым требованиям
Компания ориентирована на участие в профессиональных Неделях моды
Текстовое/смысловое наполнение несовершенно, поскольку компания еще не позиционировалась окончательно
Текущая цена на линию de luxe слишком высока для среднего потребителя местного рынка
Финансовая слабость мешает регулярно участвовать на профессиональных выставках, Неделях моды
Система продаж не налажена.
Персонал не профессиональный в плане работы с покупателями
Не налажена система каналов распределения, продажи носят хаотичный характер в основном через индивидуальный заказ изделий.
Отдел маркетинга неукомплектован
Теплая семейная атмосфера компании подкупает наших клиентов
Сайт требует доработки
Имеется официальный
веб-сайт компании
Нет отлаженной системы сбора feed-back
Компания старается чутко реагировать на настроения/пожелания своих клиентов
ВнешнИЕ
Возможности
Угрозы
Стиль, идея линии Dilbar находится в струе модных тенденций - этношик
Не верная ориентация в рыночной среде
Дом моды занимает позицию инициатора новостных поводов
Конкуренты, работающие в стиле этношик
Продвижение методом «цыганской почты»
Высокий уровень конкуренции на западном рынке брендовой одежды
Среди наших клиентов имеются лица влияния, которые по собственной инициативе способствуют продвижению бренда Dilbar
Возможно значительное увеличение расходов при условии заказа упаковочных материалов за пределами КР, что повлияет на цену изделий.
Исходя из вышеперечисленных факторов был составлен план действий, который в большей своей части уже был осуществлен.
План действий
Действия
Когда?
Выявление потенциала рынка, структуры спроса (общий спрос)
Декабрь-январь
Проведение исследования производителей (предложения на рынке)
Декабрь-январь
Выделение целевой группы потребителей, ее описание и детальное исследование
Март
2005
Корректировка ассортиментной структуры в соответствии с результатами исследований
Май
2005
В маркетинговый план заложить бюджет на рекламу и PR
Декабрь
2004
Разработать рекламную стратегию фирмы (по результатам исследований целевой потребительской группы)
Май
2005
Разрабатывать/совершенствовать систему мотивации действующих и потенциальных клиентов, например организация электронной рассылки с сайта о новостях компании, создание клуба Dilbar и пр.
регулярно
Привлечение PR специалистов, продюсерских агентств для доработки качества текстовых материалов.
По мере необходимости
Поиск спонсорской помощи
По мере необходимости
Разработка линии бридж, предполагающей более низкую ценовую категорию
Запущены опытные образцы
Открыть брендовый бутик
Декабрь 2004
Укомплектовать штат маркетинговой группы, нанять менеджера по продажам
Декабрь 2004
Вести работу по налаживанию контактов и деловых отношений с торговыми сетями и модными бутиками (оптовыми покупателями)
регулярно
Размещение коллекции в шоу-румах
регулярно
Доработать Web-cайт, обеспечить своевременное обновление информации
Декабрь 2004
Развивать базу данных клиентов
Декабрь 2004
Маркетинговая стратегия
по выходу на Казахский рынок (Алматы)
Создание баз данных
Для линии Luxe:
- поименный список потенциальных покупателей. Составляется из числа богатых, известных и социально-активных жителей Алматы.
Для лини Bridge:
- список наиболее успешных и доходных компаний Алматы.
Информационное давление I этап.
СМИ:
прямая реклама (имиджевые статьи, фото в глянцах, видеоролики-анонсы).
косвенная реклама (предоставление одежды ведущим, участие в светских мероприятиях/тусовках и пр.)
Сайт:
активная работа сайта (с выложенными коллекциями, ценами, текстовкой, обмен баннерами с другими интернет сайтами).
Поиск торговых партнеров
Размещение на начальном этапе под реализацию (части) коллекции DILBAR в торговых сетях Алматы.
В случае растущего спроса со стороны других торговых точек/сетей, переход на условия полного или частичного выкупа коллекции.
Информационное давление II этап.
СМИ:
прямая реклама (билборды, имиджевые статьи, фото в глянцевых журналах, размещение статей в журналах авиакомпаний).
косвенная реклама (предоставление одежды ведущим, рекомендации агентов влияния и пр.)
Агенты влияния:
турагентства, гостиницы, парикмахерские, салоны красоты, дорогие медицинские центры и пр.;
тусовочные места (клубы, казино, популярные рестораны, бары);
наши клиенты (светские львицы).
Прямая работа с компаниями/клиентами:
рассылка писем-приглашений;
распространение каталогов и других информационных материалов.
Сообщение об открытии новых точек реализации марки DILBAR (в Алматы).
ACTION
Промо-показы, сезонные презентации
Совместные мероприятия, тусовки
Точечная работа с имеющимися клиентами (с использованием имеющейся базы данных).
Рассылка новостей компании.
Поздравления с праздниками, днем рождения с вручением мелких подарков, рассылкой открыток и т.п.
На сегодня SWOT –анализ не является той методикой, которая способна решить комплексную задачу анализа разработки стратегии маркетинга на предприятии. Поэтому все чаще при разработке стратегии используется такой инструмент как «бенчмаркинг», который включает в себя отраслевой анализ, анализ сил конкуренции и построение позиционных карт(см Гл. 2.). Который в совокупности со SWOT –анализом позволяет провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и определить вектор развития на будущее.
3.3.АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ компании Дом моды «DILBAR» на рынке Казахстана
1. Анализ возможностей роста отрасли производства и продажи модной одежды на рынке Казахстана.
Оценка рынка для одежды класса люкс.
В Казахстане спрос на дорогую импортную одежду стабильно растет. В течение последних двух лет рынок одежды и предметов класса люкс (ценовая категория 500-1000 долларов) увеличивался в среднем на 10-15% в год, составив в 2004 году 40 миллионов долларов. А оборот компаний лидеров рынка — на 30-40%. В прошлом году от 20-до 30 миллионов долларов из общего оборота пришлись на Алмату.
Еще один фактор это устойчивый рост благосостояния населения Казахстана, и если в целом по стране доходы населения будут также увеличиваться, следует ожидать дальнейшего развития и роста рынка дорогой одежды именно за счет богатых регионов(Актау,Атырау,и.т.д.). Соответственно, объем и доля рынка дешевой одежды начнут постепенно сокращаться.
Динамика роста.
1. Динамика роста продаж компании за последний год доказывает , что в отрасли присутствует положительная динамика.см. Таблицу 3.1
2. Пробелы в ассортименте всегда присутствуют и это вызвано спецификой отрасли, сменяемостью коллекций.
3. Пробеллы в конкуренции На сегодня ни один дом моды представленных в Кахастане не работает в стиле этношик.Это безусловно дает компании возможность дифференцировать свою продукцию и первой спозиционировать себя в свободном сегменте.
4. Барьеры вхождения в отрасль не являются существенными, так как не требуют патента на технологии производства и дизайна, требуемые капиталовложения умеренные, инфрормация в достатке имеется в открытых источниках.
5. Пробеллы в сбыте на сегодня модные марки представлены либо в отделах мультибрендовых магазинов, либо в собственнх бутиках.отсутствуют дилерские сети.слабо развита система франчайзинга,что усложняет дистрибуцию
Стадия жизненного цикла и потенциал роста отрасли.
Характеристика
__
+
Динамика роста
+
Пробелы в ассортименте
+
Пробелы в конкуренции
+
Барьеры входа/выхода
нет
Пробелы сбыта
+
Исходя из проведенного анализа пробелов можно сделать вывод, что отрасль находится в стадии роста и имеет хорошие перспективы развития .Что делает ее привлекательной для вхождения
Таблица 3.1. Динамика продаж с сентября 2004 по май 2005 года.
Месяц
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Январь
февраль
Март
Апрель
Май
Рост в %
Ссентябрь 2004 –
май 2005
Продажи, $
1760
$2300
$2800
$3 280
$2960
$3 552
$6 662
$6 261
$7 636
433
Продажи, шт.
10
15
21
23
31
36
47
51
55
550
Потенциал рынка Казахстана, Алматы
Общий объем рынка Казахстана составляет 1.8 млрд,долларов.
Ú Населения Казахстана на 1 января 2005 года составила 15074,2 тыс. человек
Ú Население г. Алматы - 1129,4 тыс. человек
Ú Уровень безработицы = 8.6 %
Ú Занятое население 778 000 челове
Ú 10% богатейшего населения
Ú 78 000 женщин – наш рыночный потенциал
Ú 240$ в среднем тратят на одежду в месяц
№
Наименование сегмента
Кол-во чел.
Объем рынка млн. долл.
Доля luxe в гардеробе, в %
Доля luxe в гардеробе, в тыс. $
Цель - доля рынка, в %
Цель -доля рынка, в тыс.$
к-во покупок при ср. цене 400$
Иностранки
4954
24,98
10%
2498,1
7
87,4
219
Жены бизнесменов (крупный бизнес)
1860
22,32
10%
2232,0
5
55,8
140
Бизнес-леди (крупный бизнес)
465
5,58
10%
558,0
2
5,6
14
Итого
2325
27,9
2790
148,8
372
Анализ конкурентных сил, действующих на Дом моды DILBAR
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли (схема Портера).
|
|
|
|
|||||
1.Конкуренция состороны действующих фирм.
На сегодня прямых конкурентов у продукции компании нет.Ни одна дизайнерская марка не позиционирует себя в категории «этношик».Однако конкуренция за целевую потребительскую аудиторию, наблюдается со стороны известных дизайнерских марок. Прежде всего речь идет марках одежды представленной в Алматы. Это такие бренды как Roberto Cavalli, Gucci, Etro,Valentino, Escada, JFF.
Etro (Италия) - Модная женская одежда, отличающаяся яркостью/ пестростью красок, «фирменной» полоской и «фирменным» узором «турецкий огурец».
Valentino -итальянская дизайнерская марка, работает в категориях кутюр, прет-а–порте де люкс.Отличается изысканностью стиля, аристократичная роскошь. Ценовой диапазон от 700 долл и выше.
Эти марки позиционируются в верхнем ценовом сегменте, являясь выражением престижа. Их преимущество уже раскрученное имя, репутация законодателей мод, западное происхождение.Все эти преимущества позволяют им назначать высокие цены порядка 1000- 2000 долларов за изделие. Со стороны конкурентов идет давление имиджа марки, качества страны просхождения. Компании DILBAR приходится преодолевать два стереотипа. Первый, доказывать, что продукция Дильбар не уступает по качеству, и второе убеждать выбрать именно ее из всего многообразия представленных марок дизайнерской одежды.
Другие конкуренты компании в сегменте одежды в стиле «city» - это транснациональные компаниии, представляющие мировые бренды.такие как: Mango, Zara, Motivi, Mexx.
Motivi — итальянская марка молодежной женской одежды и аксессуаров, рассчитанная на девушек и женщин от 13 до 35 лет. Сама одежда позиционируется производителями как city-формат, что значит — достаточно функциональная вещь, подходящая как для вуза или офиса, так и для вечеринки.
Mango,Zara,MEXX - марки близкие по ассортименту, позиционированию и ценам.
Компании представляющие эти марки, представляют категорию fast-fashion у них отработанная бизнес модель, от дизайна до системы продаж. В Казахстане они представлены через франчайзинговых партнеров или мультибрендовые нелицензированые магазины. Эти компании вкладывают большие бюджеты в рекламу своей продукции в глянцевых журналах, создавая образ модной марки , тем самым формирую лояльность среди покупателей.Среди действующих казахских конкурентов можно отметить компанию «Дарелик » , которая работает в сегменте прет-а-порте. Создавая каждые 10 дней новую коллекцию ограниченным тиражом порядка 80 изделий. Цены варьируются в среднем 500 долларов за костюм, платье порядка 200 долларов. За недолгий срок компания завоевала популярность у алматинской публики, создавая свой узнаваемый стиль «Дарелик». Другие казахские дизайнеры такие как, Академия моды «Сымбат»(дизайнер: Болнур Асанова), Куандыкова& Карибжанова, Дом моды «Курулай» (гл. дизайнер Курулай Нуркадилова ), «Saida Azikhan» работают совсем в другом стиле и объемы их продаж не позволяют их выделять в специальную группу конкурентов.
2.Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов.
Рынок Казахстана становится все более привлекательным для компаний производящих товары роскоши и частности одежду, поэтому в перспективе ожидается приход модных концернов таких как GUCCI Group, LVMH, Moschino. Кроме того ежегодно в Париже и Москве появляются новые дизайнеры представляющие концептуальную одежду. Кроме того в самой Алматы два раза в год проходят недели моды на которых кроме казхских дизайнеров участвуют известные дома моды из Франции, что позволяет обмениваться опытом и повышать уровень месного дизайна. Учитывая протекционисткую политику Казахстана в отношении местных производителей скорее всего в ближайшее время возможно появление казахских производителей высокачественной одежды.Потому как барьеры вхождения в отрасль не такие значительные. Производственный опыт возможно перенять пригласив консультантов из стран Еврропы, информация в достаточном количестве имеется в открытых источниках (журналы,отраслевые обзоры,и.т.д.)
3.Давление потребителй
Потребители данной товарной категории являются концентрированной аудиторией. Со сложившимися представлениями относительно престижности марок одежды. Поэтому выбирая одежду прежде всего руководствуются мотивами престижности и известности, даже при одинаковом качестве и более оригинальном дизайне. Это требует дополнительных усилий и вложения денег в маркетинг и продвижение марки на рынок, использование нестандартных методов и приемов работы. На первый план выходит неценовая конкуренция, использование экслюзивных материалов, конструкции и дизайна.И только под этой славой коллекции де-люкс возможно продвижение линии прет-а-порте.
4.Товары субституты
На сегодня не существует адекватных товаров заменителей одежды поэтому значение этого фактора можно не рассматривать
5. Давление со стороны поставщиков
Компания «DILBAR» в производстве линиииде люкс использует только натуральные, часто рукотворные ткани. Такие ткани возможно только импортировать из таких стран Индия, Китай, Турция, Узбекистан. Для осуществления дизайнерских решений требуются необыкновенные ткани, которые производятся в ограниченном количестве, что создает трудности в их закупки. Это требует присутствие дизайнера, каждый раз требуется выезжать за тканями, что безусловно удорожает себестоимость изделия. Любые колебания цен на рынке болезнено отражаются на производстве эксклюзивной одежды.Кроме того качественная фурнитура тоже отсутствует на рынке Кыргызстана,поэтому ее тоже приходится импортировать.
Выводы :
Самое сильное давлени осуществляется со стороны действующих конкурентов в силу того, что в основном это известные бренды со сложившейся репутацией и отработанными технологиями ведения бизнеса. Кроме того отрасль настолко привлекательна для потенциальных конкурентов, что в ближайшее время ожидается новый приток игроков в отрасль что безусловно обострит конкуренцию.
Потребители тоже диктуют свои условия, в силу своей концентрированности и в тоже время широты вкусовых предпочтений. На рынке сегментов достаточно,но не все из них привлекательны и способны обеспечит развитие компании в будущем, и это требует диференцированного маркетинга, по отношению к каждому из них.
Не менее серьезная сила это поставщики сырья, в силу того что качественное и дешевое сырье находится достаточно далеко от имест производства это требует четкой логистики и диверсификаци рисков непоставки или роста цен за счет поисков широкого круга поставщиков.
Таким образом список Ключевых Факторов Успеха будет выглядеть следующим образом
1. Наличие собственного бренда – известное имя дизайнера.
2. Самобытность и непохожесть на других, за счет использования этнических мотивово в дизайне.
3. Каналы сбыта. Как самое эффективное средство взаимодействия с целевой аудиторией и создания имиджа компании.
4.Интеграция по ассортименту модной продукции. Выпуск линии аксессуаров, предметов интерьера, парфюмерии , как главного источника увеличения дохода .
Класс одежды
1. масс- марки (модная одежда без имени дизайнера) 2.- Бридж (модная одежда,2-3 линии дизайнеров,)
3. Прет-а-порте де люкс (готовая дизайнерская одежда) 4. Кутюр –дизайнерская одежда, эксклюзив.
Список конкурентов.
|
Марка |
Каналы сбыта |
Целевая аудитория |
Ценовой диапазон $ |
Продвижение |
Класс одежды |
Объем продаж, Млн.долл |
|
|
Бутик |
Отдел/ секция |
||||||
|
1. ZARA |
+ |
От16 - до 35 |
50-300 |
Через магазины |
бридж |
2-3 |
|
|
2. Mango |
+ |
От 14 до 35 |
50-200 |
СМИ, |
бридж |
3-4 |
|
|
3. Mexx |
+ |
От 18-до 30 |
100-250 |
______ |
бридж |
2-2,5 |
|
|
4. Motivi |
+ |
От 13 до 30 |
60-250 |
Модные журналы |
бридж |
5 |
|
|
5. Etro |
+ |
От 20 до 40 |
300- |
Показы высокой моды |
Де люкс |
2 |
|
|
6. Escada |
+ |
От 18до 35 |
200- |
Журналы, показы |
Прет-а- порте |
3 |
|
|
7. Roberto Cavalli |
+ |
От18 до 35 |
350- |
Недели моды |
де люкс |
1,5 |
|
|
8. Valentino |
+ |
От 25 до 40 |
500- |
Недели моды |
Де люкс |
1 |
|
|
9. Дарелик |
+ |
От 18-до 35 |
150-500 |
Шоу–показы в магазинах |
Прет-а-порте |
0,6 |
|
Маркетинговая деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегии развитии с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий. Некоторые типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара. Логическим продолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговое давление (классическое "4р" - товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль.
Исследование, проведенное автором дипломной работы, показало, что региональный рынок модной одежды Казахстана является перспективным и растущим с точки зрения развития производства и реализации, еще далек от насыщения , темп роста положителен.
Однако следует иметь в виду, что на данном рынке наблюдается достаточно высокая степень конкуренции, особенно в сегменте одежды для среднего класса .Главные игроки на рынке известные западные дизайнерские марки , но имеются и местные представители.
Проведенное исследование позволяет разработать стратегию вхождения на новый рынок в сегмент одежды класса люкс.
Маркетинговая деятельность на предприятии охватывает большое поле деятельности: разнообразные исследования (конкурентов, потребителей, внутренние среды и т.д. и т.п.), разработка стратегий для самого предприятия и его марок, а также рассмотрение тактических мероприятий по реализации данных стратегий и определение оперативных действий. Но в виду ограничения объема дипломной работы были рассмотрены наиболее важные вопросы и стратегические мероприятия для достижения успехов на региональном потребительском рынке: это стратегия сегментации, дифференциация, позиционирование и стратегии брэндинга.
На данной стадии развития рассматриваемому предприятию было бы целесообразно выбрать стратегию концентрированного маркетинга, т.е. сосредоточить свои усилия не на всем рынке, а на определенных сегментах. Это сегмент дизайнерской одежды класса люкс, потребители в рамках которого будут целевой аудиторией для торговой марки «DILBAR».
При этом важно знать насколько применение политики брэндинга было успешным. Для этого нужно оценивать эффективность продвижения марки путем сопоставления объемов сбыта, прибыли, цены товаров и отношения потребителей до и после проведения маркетинговой кампании. Для достижения же максимальной эффективности маркетинговых мероприятий необходимо осуществлять контроль за ходом реализации, постоянно сопоставлять достигнутый объем сбыта с затратами на маркетинг, следить за реакцией потребителей, их отношением к продвигаемому товару, "что даст возможность заблаговременно принять необходимые меры.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Аверюшкина Т.Е. Попов Е.В. Концептуальность инструментария брэндинга// Маркетинг, №2, 2001, с.111.
2. Алпатова Н, Экономическая разведка как инструмент стратегического маркетинга//Управление компанией, №6, 2001, с.58.
3. Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб: Питер, 1999.
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002.
5. Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации// Маркетинг в России и за рубежом, №2, 2001, с.103.
6. Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование// Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2001, с. 124.
7. Гурова Т., Медовников Д., Новиков А., Рогачкова Д., Новости национального потребления//Эксперт, №5, 2000, с.16,
8. Ешь своих, чтобы чужие боялись. Прожорливые брэнды//Секрет фирмы, №46(21.11.01), с.18.
9. Иевлев В.Ю. Товарный знак и продвижение товара на рынке// Маркетинг и маркетинговые исследованияв России, №3, 1997.
10. Жизнь вместо смерти// Секрет фирмы, №3 (дек. 2001), с.33.
11. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование// Маркетинг, №2, 2001, с.34.
12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. Бугаев М. и др. 2 изд-е. - СПб: Питер, 1999.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - М.: «Бизнес-книга», «Има-кросс.Ллюс», 1995.
14. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: теория и 86 ситуаций: учебное пособие для ВУЗов. - М.: Юнити-Дана, 1999.
15. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг.- Спб: Наука, 1996
16. Муромкина И.И. Использование методов маркетинговых исследований на рынке потребительских товаров: учебное пособие. - Н.Новгород: НКИ, 1999.
17. Муромкина И.И. Маркетинговые факторы успеха на региональном потребительском рынке //Маркетинг, №1, 2001, с.22.
18. Муромкина И.И., Портной А.И. Совершенствование марочной политики предприятия на российском потребительском рынке. //Маркетинг в России и за рубежом, №5, 2000, с. 47.
19. Ноздревой. Р.Б. Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2000.
20. Новиков С. Потребительский рынок России: Стратегия и тактика маркетинга для завоевания рынка//Рекламный мир, 1997, №11.
21. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов-М.:Юнити-Дана, 2002.
22. Разведка рынка// Секрет фирмы, №27 (17.07.02), с. 22.
23. Розниченко Б.А. Критический анализ критериев сегментирования// Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2001, с.З.
24. Рыжкова Т. Практика маркетингового анализа// Управление компанией, №6, 2002, с.43.
25. Рыкова И.В. Товарный знак как способ защиты прав, торговая марка как средство продвижения. История и перспективы развития//Маркетинг в России и за рубежом, №3,2002,с.95.
26. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией, №3, 2001, с.18.
27. Токарев В. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы// Управление компанией, №10, 2002, с.56.
28. Укол зонтиком//Секрет фирмы, №2, 2003, с. 40.
29. Эллвуд А. Основы брэндинга: 100 приемов повышения ценности товарной марки. - Пер.с англ. Т.Новиковой. - М. Фаир-Пресс, 2002.
Интернет - сайты:
30. http: // www. fashionconsult. ru /
31. http: // www.intermoda. ru /
32. http://www. fashionlook. ru/
33. http: // www.modmagazin. ru /
 |
НОВОСТИ | |
| Изменения | ||
| Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер | ||
|
СЧЕТЧИК | |
| БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА | ||
 |
© 2010 | |