Подбор торгового персонала

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Подбор торгового персонала

Подбор торгового персонала

Подбор торгового персонала

Предисловие

Стремительно изменяющийся социум последнее десятилетие серьезным образом преобразил отношения во многих областях деятельности человека. Экономическое и социальное расслоение общества внесло изменения и в формы торговых отношений, изменился и рынок трудовых ресурсов. Методы торговли стали значительно разнообразней. В сфере торговли мы наблюдаем интенсивное развитие мелкого, среднего и крупного сетевого бизнеса. Созданы новые системы оптово - розничных отношений. Рынок насыщен разнообразными товарами и услугами. Методы конкурентной борьбы неумолимо исчерпываются. На этом фоне возрастает роль кадрового вопроса способного стать одним из решающих факторов успешного развития бизнеса. В результате относительно свободной конкуренции и насыщенности товарного рынка пришло отчетливое понимание важности в подборе квалифицированного персонала в сфере торговли во всех подразделениях... Фраза - "Кадры решают все!" не потеряла своей актуальности а скорее стала еще более актуальной. Хаотичное и весьма бурное развитие торговли привело к запаздыванию осмысления, важности подбора кадров высокой квалификации. Сегодня не вызывает сомнений - успешное развитие торговли на прямую зависит от квалификации персонала занятого в этой сфере. При прочих равных условиях более успешным оказывается то предприятие, которое серьезно занимается кадровым вопросом. В настоящем издании мы рассмотрим важнейшие аспекты подбора кадров, формирования коллектива и его управления. Каждый руководитель интуитивно чувствует все возрастающую роль подбора квалифицированных кадров. В этом издании собраны материалы максимально доходчиво и подробно рассматривающие все аспекты подбора, тестирования, обучения и руководства коллективами предприятий торговой сферы.

Структура коллектива торгового предприятия

Принцип построения трудового коллектива торгового предприятия в основном диктуется формами и задачами самого предприятия. Численность предприятия регламентируется штатным расписанием, размерами самого предприятия и ассортиментом товаров и услуг. Требования к сотрудникам определяются множеством факторов. Управленческие кадры формируются на основе штатного расписания с учетом всех необходимых служб предприятия.

1. Общее руководство.

2. Отдел снабжения и материального обеспечения.

3. Отдел кадров во главе с менеджером персонала

4. Бухгалтерия и складской учет.

5. Зав. торговых отделов.

6. Кассиры и продавцы.

7. Упаковщики, контролеры, грузчики, охранники.

8. Отдел интернета и связи, для воровства дипломов из сети.

Весь создаваемый коллектив должен быть подчинен задачам самого предприятия. В супермаркетах и торговых сетях руководители стремятся придать коллективу еще и "индивидуальное узнаваемое лицо". Это и соответственная униформа и особые требования к возрасту, внешнему виду, формам общения с покупателями и потребителями услуг. Ассортиментом реализуемых товаров и услуг (продовольственные, промышленные, высокотехнологичные, крупногабаритные с доставкой и установкой, наладкой т.д.) так же будет диктовать некоторые требования к подготовке торгового персонала. Такая работа потребует от руководителей предприятия тщательного моделирования и подробных расчетов по количественному и квалификационному подбору персонала.

Менеджер персонала

В современных условиях менеджмент персонала является актуальнейшей и острой проблемой всех предприятий. Грамотно выстроенный менеджмент коллектива, безусловно, даст высокие положительные результаты для самых разных компаний. В таких областях как торговля и предоставление услуг, где большая часть персонала находится в постоянном контакте с потребителем, роль персонала существенно возрастает. Затраты вложенные в организацию менеджмента персонала является долгосрочным фактором обеспечивающим стабильность, благополучие и процветание компаний. Не стоит экономить на обучении менеджера персонала. Это ключевая фигура, его профессионализм - гарантия грамотного подбора и формирования трудового коллектива.

Умелое развитие, расстановка и ротация персонала - это фундамент, при котором можно действительно добиться значительных успехов в создании жизнеспособного, гибкого, сплоченного коллектива.

В настоящий момент более успешно развиваются те компании, руководители которых благодаря эффективному менеджменту персонала могут позволить себе адекватно и вовремя оценивать и реагировать на ситуации в окружающем мире и перспективы общественного развития. Эффективное управление персоналом базируется на постоянном наблюдении, анализе и своевременной реакции на состояние общества, а также устойчивости к различным проявлениям социума.

Наблюдается усложнение и углубление обязанностей управления сотрудниками и персоналом всех уровней. Трансформация менеджмента персонала в единый, целостный механизм, становится особо значимой для бизнесменов, предпринимателей и руководителей в последнее время.

Исходя из этого в перспективе, для эффективного осуществления менеджмента персонала в торговых предприятиях необходимо проведение или внедрение следующих процессов:

1. Постоянное систематическое планирование всей работы кадрового подразделения.

2. Анализ настоящих и изменяющихся в будущем требований к сотрудникам.

3. Маркетинговые изыскания в специализированных высших учебных заведениях, университетах и колледжах.

4. Планирование и учет настоящих и перспективных вакансий.

5. Учет и планирование предстоящих расходов на обучение и подбор персонала.

6. Периодическое информирование сотрудников о вводимых изменениях и инновациях в деятельности компании.

7. Ознакомление обучение и введение новых сотрудников в специальность.

8. Проведение обучения и повышение квалификации. Поиск форм при которых сотрудники смогут более эффективно адаптироваться в коллектив, и повысить эффективность труда.

9. Разработка и применение постоянных окладов, бонусов, премий.

Также успех эффективности менеджмента персонала зависит от компетенции и профессионализма самих руководителей и руководящего персонала, стилей и методов руководства в управлении коллективом. Важны и социальные программы, способствующие сплачиванию коллектива. Жесткое во многом стихийное развитие бизнеса в 90-е годы уничтожило практически полностью социальный сегмент. Современные предприятия торговли, да и других направлений лишились объектов социального значения. Исчезли ведомственные детские сады, пионерские лагеря пансионаты и дома отдыха. Культурная и спортивно оздоровительная работа "умерла". В последние 5-7 лет более крепкие предприятия стали уделять внимание этим вопросам. Пришло понимание того, что для коллектива важно ощущать внимание своих руководителей и иметь возможность неформального общения с сотрудниками своего предприятия. Совместные праздники, поездки и т.д. Корпоративные мероприятия заставляют членов коллектива чувствовать себя участником общего дела.

Топ менеджер персонала, таким образом, становится главной фигурой, активно влияющей на правильное корректное и эффективное развитие предприятия, через персонал. В его функции входит выбор правильных методик подбора персонала его мониторинг и ротации, обучение и стимулирование мотиваций. Учитывая важность качества персонала в вопросах развития предприятия и эффективной конкурентной борьбе, трудно переоценить важность должности топ менеджера персонала. Очевидно, что на такой должности уместен руководитель из высшего управленческого звена предприятия с превосходными организаторскими способностями. Такой руководитель должен предельно отчетливо представлять стратегию развития предприятия, особенности и специфику торговли, обладать аналитическим складом ума, владеть достаточными знаниями в вопросах социологии, практической психологии и принципах маркетинга. Такой обширный набор требований к личности менеджера персонала еще раз убедительно подчеркивает важность выбора достойного специалиста на столь ключевую должность.

Менеджер по персоналу - осуществляет систематическую работу с персоналом компании. Система работы с персоналом состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика.

2. Подбор персонала.

3. Оценка персонала.

4. Расстановка персонала.

5. Адаптация персонала.

6. Обучение персонала.

Менеджер по персоналу разрабатывает кадровую политику предприятия, для этого создает должностные инструкции, предусматривает возможность карьерного роста, организовывает аттестацию персонала.

Менеджер по персоналу осуществляет подбор персонала, формирует резерв кадров на замещение вакантных мест. Обеспечивает взаимозаменяемость в трудовом коллективе.

Одной из важных задач, которую решает менеджер по персоналу, является изучение мотиваций сотрудников, осуществляемое на основе индивидуального подхода к каждому специалисту.

Принято считать, что менеджер персонала должен иметь фундаментальное психологическое образование, которое позволяет грамотно использовать и интерпретировать методы психологической диагностики при отборе и оценке персонала.

Менеджер по персоналу должен обладать хорошими коммуникативными способностями, не стандартным мышлением, высоким творческим потенциалом и уровнем интеллекта.

Многие необходимые знания для специалиста по кадрам лежат в области социологии.

Поиск специалиста такого уровня весьма сложная задача. Только самые крупные торговые предприятия и сети могут удовлетворить мотивационные запросы такого специалиста. Практика показывает, что в торговых предприятиях среднего звена функцию топ менеджера персонала возлагают на главное руководящее лицо. Интуиция руководителя подсказывает важность кадровой политики, и только он в деталях знает политику и стратегию развития возглавляемого предприятия, диктующую некоторые особенные требования к персоналу. Слушай воровать курсовые это еще ладно, но что бы целые дипломы.

В небольших торговых предприятиях часто кадровыми вопросами заняты коммерческие директора, обличенные повышенным доверием руководителя данного бизнеса. Для малых торговых точек, где отсутствует само понятие коллектив, кадры подбирают сами владельцы бизнеса, как правило, руководствуясь интуицией и жизненным опытом. Для них рынок трудовых ресурсов весьма ограничен. Мелкие торговые предприятия не могут удовлетворить большинство из возможных мотивационных запросов персонала. Система оплаты труда в таких торговых точках, как правило, мала и не может удовлетворить достаточно квалифицированного работника. Малый торговый бизнес слабо конкурентен имеет ограниченные возможности в поиске и привлечении специалистов и занимает отдельный сегмент торгового бизнеса. Для среднего и крупного торгового предприятия специалист в области подбора персонала позволяет экономить значительные средства, так как постоянно нацелен на создание эффективного трудового коллектива.

Управление изменениями на предприятии при регулярном менеджменте

Процесс изменения происходит постоянно в жизни общества, в организациях и в компаниях независимо от желания и умений людей - этим обуславливается и процесс постоянного изменения управленческой ситуации.

Умение управлять процессом изменения для улучшения среды или улучшения возможностей является одним из необходимых требований к профессиональному менеджеру.

Для успешной реализации изменения в организации необходимо спланировать и подготовить порядок действий.

Рассмотрим процесс внедрения на предприятии системы документирования оперативной управленческой информации о состоянии производства и сбыта.

Потребность в данном изменении вызвана необходимостью иметь управленческую информацию о реальном состоянии дел в каждый момент времени для оперативного принятия правильных решений.

Для управления предприятием необходимы:

1) финансовая информация:

- расходы и их влияние на величину дохода;

- себестоимость и возможность ее снижения;

- движение денежных средств;

- кредиторская и дебиторская задолженности.

2) сбытовая и маркетинговая:

- объем продаж и структура, доходность сделок;

- прогноз продаж и доходов, движение денежных средств;

- сроки внедрения и доходность новой продукции.

3) производственная:

- выпуск продукции в течении суток,

- эффективность использования оборудования,

- соответствие расходов производства выпуску продукции;

- и другая информация.

Существующий способ принятия решений основывается на укрупненных и не систематических данных: выпуск продукции за прошлый месяц, производственный отчет о расходах за прошлый месяц, реализация и выручка в рублях и по ассортименту, устная оперативная информация о состоянии дел и планах подразделений.

Необходимо поставить систему регулярного (ежедневного) сбора, обработки информации и промежуточного контроля за отклонениями и предоставления руководителю и подразделениям информации в удобном виде. Важность данного изменения в менеджменте обусловлена необходимостью роста и развития предприятия, потребностью совершенствования эффективности работы и результатов.

Осуществление внедрения системы оперативной управленческой информации повлияет на эффективность работы менеджеров подразделений, и их взаимодействие, положительно скажется на психологическом климате коллектива, так как каждому будет понятно как работают другие подразделения.

К внешним факторам, необходимости изменений относятся следующие: недостаточно прибыльная работа предприятия; невозможность моментального ответа покупателям о наличии продукции на складе или возможных сроках производства; рост конкуренции на рынке.

Внутренних факторов больше:

- потери времени на поиск информации;

- получение искаженной информации и необходимость перепроверки;

- отсутствие статистики данных для прогнозирования;

- длительный интервал от результатов до поощрения персонала недостаточно мотивирует;

- невозможность принятия решений на основе реальной информации.

В данном случае изменение желательно с точки зрения совершенствования управления и повышения конкурентоспособности и необходимо с точки зрения менеджмента. Поэтому задача заключается в том, чтобы помочь всем кого оно будет затрагивать, понять, в какой мере они являются партнерами в данной инициативе - партнерами, которым следует приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.

При этом следует учесть, что если люди не осознают наличие проблемы, то могут не содействовать выработке лучшего решения или не воспринять решение, каким бы оно ни было.

При определении целесообразности проводимых изменений и прогнозировании последствий можно использовать и модель диагностики потребностей изменений Надлера и Ташмена. Модель предполагает что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой и внутри организации существуют взаимозависимые компоненты: задачи, организационные структуры и системы, организационная культура, люди, а также разделяемое видение и руководство. Но это имеет смысл при глубоком анализе более значительных изменений.

Для выбранной ситуации целесообразность внедрения заключается в том, что оперативное подведение итогов на основе такой документальной информации:

а) лучшим образом повлияет на мотивацию труда управленческого, и производственного подразделения;

б) ускорит и "автоматизирует" процесс принятия управленческих решений.

Таким образом, целесообразность данного изменения очевидна.

К противоположным аргументам, против внедрения системы документирования информации, можно отнести увеличение времени на документирование и передачу информации, а также необходимость постоянно подводить итоги выполненной работы. При этом балансирующим фактором является то, что рабочее время остается прежним, а подведение и анализ результатов работы служит мотивационным фактором удовлетворения от выполненной работы.

Ладно, читай это, тут есть подсказки как не получить двойку. Я специально включил в свою работу подобные вставки, они проследуют 2 цели. Во-первых - отучить воровать из всемирной паутины работы, во вторых, заставить трудиться всех. Далее в тексте еще пять подобных приписок, найдешь их - получишь отличную оценку, не найдешь - получишь плохую оценку. Удачи.

Отдел кадров

Такое подразделение в структуре торгового предприятия, безусловно, важно. Оно обеспечивает, и правильное ведение документации по кадровым вопросам и обеспечивает контроль за управлением персоналом на местах.

Кадровое делопроизводство - это комплекс методов и процессов работы с кадровыми документами, осуществляемый предприятием при выполнении им своих функций и задач.

Кадровое делопроизводство является составной частью управления. Оно предусматривает составление и оформление документов по определенным кадровым задачам:

1. прием на работу,

2. увольнение,

3. перевод,

4. перемещение,

5. совместительство,

6. временный перевод для замещения отсутствующего работника,

7. поощрение,

8. взыскание,

9. предоставление отпуска,

10. командирование,

11. аттестация и т.п.

Кадровое делопроизводство регулируется нормативно-методической базой. При ведении кадрового делопроизводства необходимо учитывать требования Федеральной инспекции труда. Кадровое делопроизводство ведется по установленным требованиям, закрепленным в инструкциях. Информацию о документах, касающихся кадрового делопроизводства можно получить в специальной литературе, на специализированных семинарах, курсах. Сотрудник кадрового отдела должен своевременно знакомиться со всеми изменениями в кадровом делопроизводстве.

Документация отдела кадров

Среди огромного количества кадровой документации особое значение имеет документация по личному составу. Особая аккуратность при оформлении, ведении, хранении кадровой документации на протяжении длительного времени обусловлена составлением на ее основе государственного статистического наблюдения (N П-4) "Сведения о численности, заработной плате и движении работников". (Постановление Госкомстата РФ - от 1 декабря 2003 г. N 105, "Об утверждении Порядка заполнения и представления унифицированных форм федерального государственного статистического наблюдения"). Не меньшую важность представляет и то, что кадровая документация по личному составу представляется всеми юридическими лицами - коммерческие и некоммерческие организации всех форм собственности.

К кадровой документации по личному составу относятся:

1. Трудовые договоры (контракты).

2. Приказы по личному составу.

3. Личные дела.

4. Личные карточки (форма Т-2).

5. Лицевые счета по зарплате.

Существует общепринятая система регистрации кадровой документации. Это книги учета и журналы. Перечислим основные виды журналов, регистрирующих кадровую документацию:

1. Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.

2. Приходно-расходная книга по учету бланков трудовых книжек и вкладышей к ним.

3. Книга учета трудовых договоров, изменений и дополнений к ним.

4. Журнал учета приказов по основной деятельности.

5. Журнал учета приказов по личному составу.

6. Книга регистрации и контроля за поступающими и отправляемыми документами.

7. Книга регистрации распорядительных и нормативных документов организации.

8. Журнал учета отпусков.

9. Журнал учета личных карточек Т-2.

10. Журнал учета военнообязанных и лиц, подлежащих призыву.

11. Журнал учета мероприятий по контролю.

12. Журнал учета командировок.

13. Журнал учета командировочных удостоверений.

14. Журнал ознакомления с инструкцией (прохождения инструктажа) по охране труда.

15. Журнал учета медицинских осмотров.

Таким образом, кадровая документация включает в себя внушительный список обязательных документов, которые должны оформляться, заполняться и храниться определенным образом.

Личная карточка

Личная карточка - это основной документ по учету персонала предприятия, который подлежит хранению 75 лет и при ликвидации организации сдается в архив вместе с приказами и лицевыми счетами. Ведение личной карточки предусмотрено в Правилах ведения трудовых книжек, то есть при любой записи в трудовой книжке работодатель обязан дать расписаться сотруднику в личной карточке. Личная карточка заводиться на работника в одном экземпляре. Все записи в личной карточке делаются на основании подлинников документов, предоставленных сотрудником. Личная карточка содержит следующие разделы:

Общие сведения.

Сведения о воинском учете.

Прием на работу и переводы на другую работу.

Аттестация.

Повышение квалификации.

Профессиональная переподготовка.

Поощрение и награды.

Отпуск.

Социальные льготы.

Дополнительные сведения.

Основание увольнения.

Приписки не обязательно явного говорят о том, что это моя вставка от воровства, они могут быть этакими шутками. Вывод - читать внимательно работу.

Карточки уволенных сотрудников изымаются из оперативного пользования и сдаются в архив предприятия.

Личное дело

Личное дело - это совокупность документов, содержащих наиболее полные сведения о работнике и его трудовой деятельности. Личное дело оформляется после издания приказа о приеме на работу. В условиях современного делопроизводства организация вправе самостоятельно решать вопрос о необходимости заведения личных дел.

Личное дело сотрудника должно включать следующие документы:

1. внутренняя опись документов.

2. анкета.

3. резюме (автобиография).

4. копии документов об образовании.

5. копии всех приказов о назначении, переводе, поощрениях и т.д.

6. заявление о приеме на работу или трудовой контракт.

7. данные аттестации.

8. характеристики или рекомендательные письма.

Личное дело подшивается в отдельную папку и ему присваивается порядковый номер. Под этим номером личное дело регистрируется в "Журнале учета личных дел".

В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетно-биографических данных сотрудника. Изменения в личные дела вносятся менеджером по персоналу.

Личное дело не выдается на руки работнику, на которого оно заведено.

Личное дело хранится 75 лет. Личные дела руководителей предприятия хранятся постоянно.

Штатное расписание

Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом. Стандартная форма штатного расписания содержит следующие разделы:

1. Наименование структурного подразделения.

2. Наименование должности.

3. Код профессии.

4. Количество штатных единиц.

5. Месячный оклад или тарифная ставка (диапазон).

Правильно составленное штатное расписание включает в себя название предприятия, дату составления, подпись утвердившего штатное расписание лица и печать предприятия. При возникновении необходимости в новых сотрудниках издается приказ о внесении в штатное расписание новых единиц. Особенно важно штатное расписание для бюджетных организаций (оно должно быть составлено и утверждено до начала нового календарного года, иначе финансирование будет невозможно). Небольшие компании могут обходиться без штатного расписания, довольствуясь списком сотрудников. Для автоматизации кадрового учета созданы специальные компьютерные программы, в которых работа со штатным расписанием облегчена и регламентирована.

Ведение кадровой документации трудоемкий и ответственный процесс. Это диктует наличие у работника отдела кадров такие качества как:

1. внимательность.

2. ответственность.

3. уравновешенность.

Для такой должности возрастной диапазон весьма широк. Правильность ведения документации бухгалтерского учета облегчит работу и менеджера персонала. Такие вопросы как - текучесть кадров на конкретных местах, - ответственное отношение работников (прогулы), - продвижения, поощрения, уровень заработной платы станут легко отслеживаемыми.

Основа кадровой политики (опыт зарубежных фирм)

Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений - разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.

Особая задача этой оценки - отбор так называемого "ключевого персонала", формирование "кадрового ядра" организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор "ключевого персонала" рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях "сужающихся" внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.

Оценка результатов труда

В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку "оценкой по соответствию целям"). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:

- установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;

- конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть "ключевого персонала", состояние трудовой дисциплины и т.д.);

- установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести "ключевого персонала", снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);

- установление минимальных и максимальных "стандартов исполнения" по каждому показателю;

- сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;

- выведение средней оценки по всем показателям.

Следует подчеркнуть, что экономические показатели эффективности труда важны для оценки персонала. Однако абсолютизация чисто экономических оценок деятельности, особенно по отношению к управленческим работникам, подвергается многими исследователями критике на том основании, что предпочтительная оценка по результатам труда не дает возможности оценить потенциальные возможности работника как личности, что само по себе может влиять на конечные результаты труда и тормозить процесс его совершенствования.

Наряду с указанными оценками применяются оценки "уровня вклада", вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание "уровня вклада" осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.

Так, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности:

1. профессиональный вклад (в качестве исследователя),

2. коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра),

3. развитие отношений с заказчиками,

4. управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп),

5. исполнение функций линейного руководителя.

По каждому из направлений выделены шесть "уровней вклада" (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в "матрице профессиональной зрелости" специалиста центра.

"Матрица профессиональной зрелости" отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Например, по "коммерческому направлению деятельности" описание позволяет определить степень участия работника в подготовке заявок-предложений центра, на основе которых заключаются контракты с заказчиками, и осуществляется финансирование. Так, работник будет аттестован по второй оценочной категории ("второй уровень вклада"), если он участвует непосредственно в подготовке заявок-предложений центра на исследования, в том числе самостоятельно пишет какие-либо их разделы. "Третий уровень вклада" предполагает, что специалист самостоятельно подготавливает такие заявки. Если работник в дополнение к перечисленному выше разрабатывал заявки по комплексным проблемам (с привлечением специалистов разного профиля и подразделений центра) и заявки под собственные научные идеи для увеличения финансирования заказчиками ведущихся исследований, то он должен быть аттестован по "четвертому уровню".

Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года. В отличие от "оценок по соответствию целям", здесь нет частных, заранее оговоренных стандартов исполнения, поэтому особо важное место в процедуре оценки вышестоящего руководителя отводится обоснованию. В данном случае непременно нужно брать за основу фактический материал. Подтверждением правильности действий работника служат перечисление конкретных заявок, принятых к финансированию заказчиком, и объемы финансирования по сделанным заявкам.

Оценка (анализ мочи) деловых и личных качеств работника

В настоящее время уже общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название - "оценка по факторам результативности"). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации "Дженерал электрик" введена оценка всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации - как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для квалифицированных рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает малоквалифицированных рабочих, мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

Особое значение придается оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. На заводах американской корпорации "Дженерал электрик" даже сформированы небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно анализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

В корпорации "Контрол Дейта" применяется система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, инженеры-проектировщики, инженеры-наладчики, обслуживающие потребителей, техники, агенты по сбыту, конторские служащие и т.д.).

Деятельность работников среднего звена управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям:

- планирование и координация;

- управление в критических ситуациях;

- администрирование;

- обучение подчиненных;

- контроль за деятельностью подчиненных;

- делегирование полномочий;

- мотивация подчиненных;

- обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности;

- умение эффективно общаться с сотрудниками;

- способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации;

- профессионализм и эффективное применение специальных знаний;

- настойчивость в достижении целей;

- приверженность целям и политике корпорации;

- отношение к новому.

Каждый фактор определен развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так:

- поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

- поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;

- воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.

Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимость доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что "прозрачность" - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

Особенности критериев оценки деловых и личных качеств руководителей.

Обычно выделяются три группы знаний и навыков, составляющих основу профессиональной эффективности руководителей: концептуальные, межличностные, технические (специальные). Работа руководителя требует применения этих знаний и навыков в их различном сочетании.

Концептуальная компетентность - это владение методологией анализа и решения проблем с учетом широкого социально-экономического контекста, закономерностей научно-технического развития, способность предвидеть развитие технологии, экономической и политической ситуации, умение направлять и контролировать процесс принятия решений.

Межличностная сфера компетентности понимается, как способность работать с людьми.

Под специальными подразумевают знания и опыт, касающиеся конкретной функциональной сферы управления (например, технология - для управляющего производством или технологическими службами, маркетинг - для управляющего сбытом, трудовое законодательство - для менеджера по персоналу, бухгалтерский и управленческий учет - для финансового директора и пр.). К специальной сфере компетентности относится также владение конкретными методами анализа, расчетов и сопоставлений, осведомленность об источниках получения информации.

Опыт корпораций показывает, что важность и сам набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяются в зависимости от ситуации в разных условиях деятельности фирм - обычных или критических, в стандартных ситуациях или в условиях неопределенности, так же, как и в зависимости от самой должности руководителя (линейный руководитель или штабной специалист). Эти признаки меняются. Скажем, авторитарный стиль является признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, тогда как в других условиях назначение руководителем человека с авторитарными наклонностями может иметь негативные последствия.

Современные исследователи менеджмента пришли к выводу, что в принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают удачливых руководителей, достигающих высоких результатов в труде. В числе важнейших качеств указываются:

- способность к здравым рассуждениям и успешное применение их в решении проблем;

- способность работать с людьми и организаторские способности;

- эмоциональная зрелость, способность управлять своими чувствами;

- определенная совокупность интересов и ценностной ориентации личности.

Оценка потенциала работников.

Потенциал - это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур. Анализ результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Как считают западные специалисты, способность работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация.

Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме.

Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группы. Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой "зоне интересов" крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Центры оценки.

Центры оценки персонала - особые подразделения, создаваемые либо при кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе управления фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В большинстве случаев в центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для продвижения на должности в низшем звене управления. Центры оценки рассматриваются также как эффективный инструмент проверки кандидатов со стороны, обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. В последние годы контингентом центров все чаще становятся предполагаемые работники инновационных проектных структур, в том числе даже квалифицированные рабочие - предполагаемые лидеры кружков качества.

Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек - специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки.

Программы проверки кандидатов в центрах рассчитаны, как правило, на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6-15 человек.

На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. По мнению западных специалистов, управляющие более высокого уровня скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; в то же время непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место.

Членами команды оценщиков часто бывают также приглашаемые фирмами опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.

Центры оценки - комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты выделяют примерно 25-30 основных направлений работы по выявлению личных качеств работников, которая ведется в этих центрах. В частности, оцениваются следующие качества работника:

- способности работника и желание их развивать;

- степень понимания проблем качества;

- восприятие чужих мнений;

- умение искать "болевые точки" и альтернативные решения в сложных ситуациях;

- переносимость условий неопределенности;

- сопротивляемость стрессу;

- способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих общих выгод фирмы и работника(!);

- способность рационально планировать свою работу и т.д.

Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей работе, а не к той, что выполняется в данный момент.

В набор упражнений, используемых при оценке работников, как правило, входят:

1. Разбор деловых бумаг. Этот метод состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер работы в той должности, на которую идет отбор. В их числе - служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики, письма и другие документы, по которым испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами.

Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят, наряду с тестами, и "правильные решения" с комментариями (для оценщиков). Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуацию, в отношении которой могут быть предложены разумные решения, и в то же время существует единственно правильное с теоретической и практической точки зрения решение с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики, проводимой высшим руководством и т.д.

Центры оценки стремятся систематически обновлять набор этих упражнений, чтобы приспособить их к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы.

2. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых бумаг, объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить друг с другом принятые решения и действия, обосновать их и составить полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и поведению испытуемых.

3. "Интервьюирование наоборот". Это упражнение состоит в том, что испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими кандидатами и решить вопрос об их "приеме на работу". При этом испытуемый и оценщики меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной.

4. Собеседование с претендентом на должность. В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора на определенные должности как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется, собеседование проводится не только в центрах оценки.

Собеседование позволяет нанимателю (оценщику) более тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Главные требования к работнику кадровой службы, проводящему такого рода собеседования: "Не делайте поспешных выводов!", "Помните, что первые впечатления могут быть обманчивыми!", "Одежда человека не означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия".

Опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Скажем, увидев перед собой рыжего молодого человека, многие из них делают скоропалительный вывод: "Он горяч, может легко вступать в конфликт с сотрудниками!". Главная цель ведущего собеседование - наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника. Эту сложную проблему кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов и специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника говорится: "Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и нуждам организации, знайте, Вы нанесли ей тяжелый ущерб".

В ряде фирм, где отбор персонала производится наиболее тщательно, часто используют практику повторного собеседования с претендентом, когда он дважды приглашается на беседу, с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель собеседований - найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, нередко с формальной точки зрения в равной мере квалифицированных. Сложность задачи - в поиске признаков, позволяющих судить не только о результатах, которых работник добился в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе или на новой должности, каких результатов можно ожидать от него в будущем.

Помимо перечисленных, в набор упражнений входят деловые игры, искусственное создание критических ситуаций с определением последовательности действий и т.д. Меньшая часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным ситуациям.

Заключение центра оценки строится развернуто:

- приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами;

- определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность;

- указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание;

- даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.

Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).

В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки используются различные варианты анкет. Работники могут заполнять анкету дважды - в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

Как показали обследования, проведенные на фирмах "Дженерал электрик", "Макдональдс", "Контрол дейта", около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения.

К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.

Окончание статьи будет опубликовано в следующем номере "КП". В нем будут рассмотрены такие вопросы, как выбор метода оценки персонала, групповая оценка, переход от оценки работников к программам развития, оценка работников при их найме, оценка будущего работника при отборе в вузах. Кроме того, в качестве иллюстрации к статье будут размещены анкеты - типовые формуляры по оценке трудовой деятельности, применяемые во Франции, Германии, Великобритании и США.

Я сбился с счета, помоему это 3 вставка из пяти ниже оглашения о приписках, две выше оглашения не счет.

Общие положения формирования кадров

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом следует понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д. Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении от эффективности такого руководства и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель с командой единомышленников. В начале 2001 г. в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1 млн. человек руководили малым и средним бизнесом. Большинство из них не обучалось специально управлению предприятием и персоналом. Учитывая, что управление персоналом включает в себя несколько этапов, таких как:

1. Планирование трудовых ресурсов: разработка планов удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Селекция: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: поиск и разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышения, понижения, ротации, увольнения: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: поиск и разработка программ и методик, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Предлагаем вашему вниманию анализ и обобщения положений формирования кадрового потенциала предприятия - выявление проблем развития трудовых ресурсов - формы и методы повышения качества трудовой жизни.

Кадровое планирование

Планирование персонала определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку "кадровое планирование - направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием". Важнейшим является определение целей и задач и четкое их формулирование. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже представляется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа. Однако изначально необходимо четко сформулировать весь спектр задач ставящийся перед создаваемым коллективом. Исходя из поставленных задач, необходимо проанализировать возможности максимального удовлетворения мотивационных запросов у соискателей предлагаемых должностей и соотнести их с возможностями предприятия.

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

4. Четкое формулирование задач, стоящих перед трудовым коллективом. Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Планирование персонала

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании торговой сети, оценка будущей потребности в подборе персонала представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок трудовых ресурсов. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности это цель, программа средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и какие личностные характеристики потребуются от нанимаемого специалиста. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности. Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

Набор персонала. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности.

Использование источников найма

Большинство организаций применяют набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. В таких коллективах легко складываются корпоративные отношения. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как, будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего "выгоднее продать" свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Нужно учитывать мотивационные запросы кандидатов и убедительно продемонстрировать возможности их удовлетворения именно на вашем предприятии.

Радио и телевиденье практически не используются из-за дороговизны услуг. Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа "ИЩУ РАБОТУ" в газетах. Некоторые предприятия прибегают к услугам посреднических фирм. Доля предприятий, работающих с посредниками (рекрутинговыми компаниями), не превышает 25% от общего числа.

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы Государственной службой занятости современными фирмами и предприятиями. Возможно, это происходит потом, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с новыми характеристиками и качествами. Государственные службы занятости не обременяют себя анализом возможностей и личностных качеств соисателя, а попросту информирует о наличии вакансий. Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом "рабочего и служащего социалистического предприятия" являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании, ориентируя их на специфику вашего предприятия. Относительно новым динамично развивающимся является использование интернет ресурсов для поиска кадров. На множестве Сайтов можно как размещать информацию о вакансиях, так и просматривать объявления соискателей. Как правило, можно изучить "резюме" кандидата и уже заочно иметь предварительную информацию о нем.

Отбор персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и тестирования. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Коммуникационные способности определяются демонстрацией речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной отрасли. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Все эти проблемы снижают объективность такого метода. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом, дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. Оценивать способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату. Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за "конфликта" стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе. Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д. Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений. Отсюда следует, что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием. Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение "вы не прошли психологического отбора" моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы. Одна из значимых проблем на сегодняшний день проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад. На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур. Большинство предприятий отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия, затем линейные менеджеры вероятно непосредственные будущие руководители кандидата. Некоторые компаний приглашают психологов. В других компаниях в собеседовании участвует "кто-то иной", оставшийся неизвестным. Вероятно это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и т.п. характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно. Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (76% и 75% соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Большее число компаний, использует собеседование. Скорее всего, другая часть компаний, либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др. Менее ответственные компании используют испытательный срок, в который и определяют соответствие кандидата занимаемой должности. Применяются и различного рода тестирования, испытания (разового задания) и т.д. наряду с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае тестирование профессиональных навыков и разовое задание) следует уделять повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, только дополняют результаты, полученные при собеседованиях и тестировании. Еще нет достаточного доверия к существующему образованию, нет подтверждений тому, что приобретенные знания в современных учебных заведениях, достаточны для эффективной работы в конкретных условиях. Компании ставят во главу угла готовность кандидата к выполнению разнообразной работы, его способность начинать с нуля, быстро осваивать новые функции, умение работать в команде.

Плохо то, что последствия принятия управленческих решений о найме работника не отслеживаются в компаниях, отсутствует инструментарий и методики для такой оценки. Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

Определение заработной платы

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с какой интенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению. Ожидаемая заработная плата один из главных основных мотивационных запросов соискателя. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать работников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли "мелкими привилегиями". Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в "прозападных" компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплаты труда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию "эффективно - дешево") выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат. Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, к примеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности их труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т.д. - все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору работников. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации - ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию персонала обладающего более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы коллектив увеличит объем продаж на 10% без увеличения стоимости зданий и другого торгового оборудования то доход, на капитал вложенный организацией в развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя. Понимание того, что трудовой коллектив является "инструментом" для решения задач бизнеса, убедит любого руководителя в важности формирования крепкого, эффективного, профессионального персонала, а значит и затраты на его формирование окупаемы. Повышение квалификации, продвижения по службе, социальные программы - все требует финансовых затрат.

Психофизиологические особенности и выбор профессии

Природа индивидуальных особенностей человека двояка. Психотиков - завались и более.

Такие индивидуальные особенности как интересы, склонности характеризуются непостоянством, колебаниями, изменчивостью. Поэтому и учитывать их нужно с вполне определенной целью - стимулировать их развитие. Есть и другой тип индивидуальных особенностей. Они довольно устойчивы. Изменить их практически нельзя, но невозможно и не обращать на них внимания, ибо их влияние ощутимо в деятельности, в поведении, во взаимоотношениях с окружающими. К таким особенностям относятся черты, связанные с индивидуальными проявлениями основных свойств нервной системы. Постоянство индивидуального поведения в определенных ситуациях - первый признак того, что в основе его лежат природные свойства нервной системы. Среди природных индивидуально-типологических свойств наиболее изучены в настоящее время сила-слабость (то есть степень выносливости, работоспособности нервной системы, ее устойчивость к различного рода помехам) и подвижность-инертность (то есть скорость смены и скорость протекания процессов возбуждения и торможения). При наличии сильной (или слабой) нервной системы, подвижной (или инертной) могут в ходе развития, при разных условиях жизни, воспитания, обучения возникнуть разные психологические черты Личности. Сильную нервную систему характеризует высокая работоспособность. Другими словами, нервные клетки длительное время могут воспринимать и передавать нервные импульсы, не переходя в тормозное состояние, "не уставая". Для слабой нервной системы характерна низкая работоспособность нервных клеток, они быстрее истощаются. Эти свойства нервной системы имеют соответствующие проявления в деятельности, поведении человека. Человек со слабой нервной системой - чаще всего спокойно - тихий, осторожный, послушный. Он не может долго участвовать в шумных, подвижных делах, что связано с его небольшим запасом сил, повышенной утомляемостью. Часто склонен к аккуратности, отличается повышенной впечатлительностью. Непривычная среда, внимание незнакомых людей, оказываемое на него психическое давление - все это может стать для такого человека сверхсильным раздражителем. В таких случаях он теряется, не находит нужных слов, не отвечает на вопросы, не выполняет простейших просьб. Вследствие своей повышенной чувствительности такие люди отличаются особой уязвимостью, болезненно реагируют на критику, недовольство окружающих. Нередко таким людям не хватает уверенности в себе, им свойственны боязнь неудачи и страх глупо выглядеть, вследствие чего для них значительно осложняется продвижение к успеху. Совсем иным видится окружающим человек с сильной нервной системой - чаще всего бодрый, уверенный в себе, не испытывающий напряжения в учении, поражающий легкостью, с которой он осваивает значительный по объему материал. Он полон энергии, неутомим, постоянно готов к деятельности. Он почти не бывает усталым, вялым, расслабленным. Включаясь в работу, он почти не испытывает трудностей; ему нипочем дополнительные нагрузки, переход к незнакомой новой деятельности. Человека с сильной нервной системой отличает большая эффективность использования времени, способность выполнить за тот же отрезок времени больше, чем другие, благодаря своей выносливости, отсутствию остановок и сбоев в работе вследствие изобретательности. Еще одним преимуществом сильной нервной системы является способность адекватно реагировать на сверхсильные раздражители, даже имеющие устрашающий характер. У лиц со слабой нервной системой нормальное функционирование нервных клеток в таких условиях нарушается, а, следовательно, страдает и деятельность. Таким образом, сила нервной системы обеспечивает эмоциональную, психологическую устойчивость человека к воздействию сверхсильных раздражителей и тем самым повышает надежность в экстремальных ситуациях. Обычно в сложной обстановке лицам с сильной нервной системой легче сохранить самообладание, они способны принять правильное решение в условиях дефицита времени, не растеряться. В ряде профессий это необходимо для обеспечения безаварийной работы всей системы "человек - машина".

Профессий, в которых возможно возникновение сложных, опасных для жизни ситуаций, не так уж много (летчики-испытатели, космонавты, шахтеры, авиадиспетчеры, саперы, хирурги, пожарные, спасатели), но цена ошибки в них зачастую может обернуться слишком дорого. Как показывают специальные исследования психологов, правильность действий профессионала в экстремальной ситуации зависит не столько от стажа и опыта работы, сколько от силы нервной системы. Только лица с сильной нервной системой в не стандартной, сложной ситуации (аварии, взрывы, пожары, стихийные бедствия) способны правильно оценить обстановку, сохранить выдержку, самообладание, найти оптимальное решение для нормализации чрезвычайного положения. Так, изучая деятельность "сильных" и "слабых" операторов энергосистем в аварийной ситуации, психологи обнаружили громадные различия в их поведении. Если "сильные" не терялись и принимали все необходимые меры для того, чтобы предотвратить распространение аварии, ликвидировать ее последствия, то "слабые" вели себя совершенно иначе. Они либо покидали свое рабочее место, либо совершали хаотические действия, которые в перспективе могли лишь ухудшить развитие ситуации, либо полностью теряли возможность совершать какие либо действия. В любом случае их профессиональная деятельность разрушалась. Это не было связано ни с величиной стажа, ни с возрастом, ни с опытом работы. Таким образом, при выборе профессии обязательно должно учитываться свойство силы - слабости нервной системы. "Слабым" не рекомендуется выбирать профессии, в которых реально возможно возникновение аварийных, экстремальных, опасных для жизни ситуаций. Поэтому при проведении проф. консультации могут быть внесены ограничения на выбор определенного круга профессий для лиц со слабой нервной системой. Однако не всегда требуется коренная перестройка планов на будущее. Самому школьнику можно порекомендовать в этой же профессии другую специальность, или, как принято говорить у профконсультантов, другой рабочий пост. Даже в профессии летчика есть рабочие посты, не предъявляющие слишком жестких требований к человеку, - это летчик сельхоз. авиации, вертолетчик. В профессии врача лицам со слабой нервной системой противопоказаны такие специализации, как реаниматолог, хирург. Но им могут быть рекомендованы специальности терапевта, санитарного врача, фармацевта, стоматолога. Надо сказать, что лица со слабой нервной системой имеют и определенные преимущества. Так, многие "слабые" обладают гораздо более высокой чувствительностью по сравнению с "сильными", ориентированы на высокую точность, тщательность выполнения деятельности, на более строгий контроль за качеством выполнения, гораздо лучше, продуктивнее и с меньшими затратами справляются с однообразной монотонной работой. Им могут быть рекомендованы работы, требующие высокой точности, тщательности, четкого соблюдения заданного алгоритма (ювелир, огранщик, зубной техник, сборщик микросхем, программист). С высокой чувствительностью слабой нервной системы, видимо, связано то, что в музыкальных, художественных профессиях обнаруживается много людей с нервной системой этого типа. Это свидетельствует о преимуществах "слабых" в овладении профессиями, в которых главным являются взаимоотношения с другими людьми, общение (то есть типа "человек - человек"). Для многих занятий учет свойств силы - слабости чрезвычайно важен. Для одних профессий наличие сильной нервной системы является обязательным условием формирования проф. пригодности; в этом случае необходим отбор. Для других более подходящими могли бы оказаться лица со слабой нервной системой, именно они могут работать тут наиболее эффективно и качественно. Тем не менее в подавляющем большинстве профессий учет природных особенностей необходим не для отбора, а для нахождения наиболее подходящего рабочего поста или выработки оптимального индивидуального стиля деятельности, который позволяет максимально эксплуатировать природные данные и компенсировать недостатки. Например, наблюдения за водителями автотранспорта показали, что стиль работы "сильных" и "слабых" существенно различается. Так, "слабые" практически не попадают в аварийные ситуации за счет того, что более тщательно готовят машину к рейсу, пытаясь предугадать любую неисправность и поломку, прогнозируя возможности возникновения неблагоприятных ситуаций в пути. Они гораздо осторожнее ведут машину. Психологи, изучая водителей пассажирских автобусов, обнаружили такой факт: в группе водителей с высоким уровнем нарушений безопасности (наличие аварий) представители слабого типа полностью отсутствовали. Однако общее число водителей со слабым типом нервной системы было в выборке невелико. Видимо, эту сложную профессию чаще выбирают люди с сильным типом, т.е. с более высокой работоспособностью и сопротивляемостью стрессовым ситуациям.

Высокие скоростные показатели выполнения разных видов деятельности обеспечиваются такой особенностью нервной системы, как подвижность и лабильность (высокий темп, быстрая переключаемость с одного вида работы на другой, скорость, хорошее распределение внимания между разными видами деятельности). Противоположными качествами обладают люди с инертными нервными процессами. Для них характерны медлительность, неторопливость, обстоятельность как при выполнении любой деятельности, так и в движениях, речи, выражении чувств. Они тщательно обдумывают любое действие, слово, реплику, медленно реагируют на просьбы, не сразу понимают инструкцию. Ясно, что им гораздо труднее выполнять работу, требующую расторопности, быстроты, частой переключаемости, принятия ответственных решений в условиях дефицита времени. Однако их индивидуальность имеет ряд преимуществ. Они работают более вдумчиво, им свойственны основательность, кропотливость, четкое планирование действий, стремление к порядку. В то же время "подвижные" имеют наряду с положительными чертами ряд отрицательных. Им бывают, свойственны торопливость, небрежность, стремление быстрее перейти к другому виду работы, не доведя дело до конца, они менее глубоко вникают в суть проблем, часто схватывают лишь поверхностный слой знаний.

Все эти черты не являются обязательно присущими "подвижным" и "инертным", поскольку очень большое значение имеют обучение и воспитание, само регуляция, самодисциплина и само коррекция поведения и деятельности.

Психологи, специально изучавшие особенности выполнения разных видов деятельности "подвижными" и "инертными", обнаружили, что для последних существует определенный предел в возможностях скоростного выполнения двигательных задач. Но ведь и круг профессий, предъявляющих жесткие требования к скоростным характеристикам, невелик. В подавляющем большинстве профессий нахождение подходящего рабочего поста, выбор наиболее соответствующих своим особенностям занятий, выработка индивидуального стиля помогают успешно справляться с разными видами деятельности как "подвижным", так и "инертным" людям. Например, среди токарей существует такое деление, как токарь - скоростник и токарь высокой точности. Первый предпочитает задания, которые требуют очень высоких скоростей работы. Будучи "подвижными", такие работники любят высокий темп, быстрые переходы от одних заданий к другим. "Инертные" же не справляются с необходимостью работать в высоком темпе и выбирают себе задания, которые надо выполнять неторопливо, тщательно, с высокой точностью и хорошей отделкой. Им гораздо удобнее, легче работать медленно и кропотливо. Опытные мастера при распределении заданий рабочим учитывают их индивидуальные особенности, поскольку это в конечном итоге обеспечивает высокое качество и эффективность всей деятельности.

То же самое относится к выработке индивидуального стиля деятельности. Очень наглядно это проявилось при изучении представителей ткацких профессий. Действительно, эти профессии требуют очень высокого темпа, ибо эффективность труда зависит от того, сколько времени без остановки работает станок. Остановки чаще всего бывают вызваны обрывом нити и необходимостью смены челнока. Чем быстрее выполняются эти операции, тем эффективнее работа. Казалось бы, подвижные ткачихи тут обладают преимуществом. Специальные наблюдения за работой тех и других показали, тем не менее, что "инертные" ткачихи тоже успешно справляются со своими обязанностями и по производительности труда, качеству работы не уступают "подвижным", а иногда и превосходят их. Но высокая эффективность их труда обеспечивается особой его организацией, когда большая часть рабочего времени отводится на подготовительные, предупредительные операции, снижающие вероятность обрыва нити. зная свои индивидуальные особенности, они не допускают возникновения экстремальных ситуаций, поскольку им труднее с ними справиться.

Круг профессий, которые требуют очень высоких скоростей выполнения работы (например, музыкант, жонглер цирка), достаточно узок. В большинстве профессий добиться успеха можно людям с разными показателями скорости протекания психических процессов.

Однако для того, чтобы выбираемая работа не была в тягость, надо учитывать особенности нервной системы. Ясно, например, что профессия диспетчера или продавца легче и быстрее будет освоена подвижными людьми, поскольку требует постоянных переключений. "Инертным" лучше выбирать себе такие профессии, которые выполняются по редко меняющимся алгоритмам, не требуют спешки и принятия решений в условиях дефицита времени.

Еще одним свойством нервной системы является уравновешенность, которая зависит от степени соответствия силы возбуждения силе торможения, от их баланса. Чрезмерная возбудимость при слабых процессах торможения не желательна в тех профессиях, где часто нервное напряжение. Такой человек предрасположен к самым неожиданным срывам, поэтому ему нужна более спокойная работа. И, наоборот, чрезмерная заторможенность плоха там, где нужны быстрый темп, частые перестройки и т.д. У детей уже рано проявляются врожденные особенности строения и деятельности нервной системы, какими являются такие свойства нервных процессов, как возбуждение и торможение, а именно: их сила, подвижность и уравновешенность. На этих качествах основывается темперамент. Российские психологи считают, что особенности темперамента нельзя рассматривать оторвано от профессии. Не каждый тип темперамента годен для любой работы. В. Мерлин утверждает, что имеются профессии, для которых не подходят люди с определенными качествами темперамента. Так, например, для профессии оператора пульта управления электростанции противопоказана слабость нервных процессов, свойственная меланхолику. В зависимости от особенностей нервных процессов можно теоретически вывести 24 типа темперамента, но практически чаще всего наблюдаются те четыре типа, которые известны нам из классического учения о темпераментах.

Сангвинический тип темперамента характеризуется энергией и большой работоспособностью ему подходит работа, в которой много разнообразия, которая постоянно ставит перед ним новые задачи, он готов все время действовать и что-то организовывать, поэтому ему подходят руководящие должности. Работая, он может легко сосредоточиться и так же легко переключиться с одной работы на другую, но не способен вникать в детали и не переносит однообразия. Холерик отличается вспыльчивостью и порывистостью, работу выполняет с большим внутренним напряжением, очень энергично, полностью отдаваясь своей деятельности, однако свою огромную энергию распределяет неравномерно, поэтому ему подходит цикличная деятельность, периодически требующая большой, но периодической затраты энергии, связанная с напряжением и опасностью, чередующаяся с более спокойной работой.

Флегматик спокоен и уравновешен, он упорный и старательный работник, однако только в той области, к которой он привык. Ему не подходит работа, отличающаяся разнообразием, зато монотонная деятельность (например, работа на конвейере) трудности для него не представляет. Он работает неторопливо, но может достичь хороших результатов благодаря своей твердости, настойчивости и продуманной организацией своего труда.

Меланхолика характеризует низкий порог ощущения и повышенная чувствительность к внешним раздражителям. У него низкая работоспособность, он не хочет брать на себя обязательства, боится, что не сумеет их выполнить. Предпочитает работать в одиночку. Благодаря своей высокой чувствительности, он легко улавливает и понимает тонкости в поведении людей, окружающем его мире, а так же в искусстве, литературе, музыке. Меланхолику подходит работа, требующая внимания, умения вникнуть и проработать мельчайшие детали.

Ему противопоказана деятельность, требующая значительного напряжения значительного напряжения, связанная с неожиданностями и осложнениями.

Психофизиология в профориентации

В современных условиях развития прогресса рациональное использование трудовых ресурсов является существенным фактором развития производства, торговли, сферы услуг и др. видов экономической деятельности. Причины неэффективной профессиональной деятельности многочисленны, однако большая часть из них (80 процентов и более) прямо связана с физиологическими, психическими и социальными особенностями работников. Труд работников должен быть производительным, однако не все люди в одинаковой мере способны освоить ту или иную профессию. Профессия (от лат. Professio - официально указанное занятие, специальность) - род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовленности и являющихся источником существования. Некоторые индивиды в короткое время могут овладеть трудовыми навыками, быстро достигают профессионального совершенства, у других "вхождение в профессию" затягивается, человек теряет к профессии интерес и переходит к др. виду деятельности. В настоящее время эта проблема достаточна актуальна, поскольку подростки, в общем как и взрослое население, в связи с большой конкуренцией на рынке труда, буквально "цепляются" за любую возможность трудоустройства. Поэтому достаточно важно с подросткового возраста достаточно точно определиться с своими профессиональными интересами, склонностями, состоянием здоровья, работоспособностью, необходимыми знаниями, умениями, навыками. Все эти проблемы помогает решить профориентация, которая является особой формой заботы общества о профессиональном становлении подрастающего поколения, поддержки и развития природных дарований, а также проведением комплекса специальных мер содействия человеку в профессиональном самоопределении и выборе оптимального вида занятости с учетом его потребностей и возможностей, социально-экономической ситуации на рынке труда.

Вообще, начало профориентации нередко относят к 1908 г. - к моменту открытия первого проф.консультационного бюро в г. Бостоне (США). Однако согласно другой точке зрения профориентация появилась гораздо раньше, в глубокой древности. Возникла профориентация из потребностей развития человеческого общества. Естественно, что профориентация не могла появиться раньше, чем появились профессии, а следовательно, и потребность в ориентации на профессии. Очень важно на ранних этапах профориентации подростка определить степень его проф. пригодности к конкретному виду деятельности посредством всестороннего изучения его личности, т.е. изучения уровня соответствия физических качеств и психофизиологических особенностей человека к профессиональным требованиям. Если эти качества и особенности не достигают нужных требований, происходит перегрузка. Это случай профессиональной неполноценности, от которой страдает и общество и личность. История появления некоторых элементов оценки проф. пригодности человека уходит в глубину веков. Это относится в основном к диагностике знаний, умений и способностей. Уже в середине III тысячелетия до н.э. в Древнем Вавилоне проводили испытания выпускников школ, готовивших писцов. В Древнем Египте искусству жреца обучали только тех, кто выдерживал систему определенных испытаний. Вначале кандидат проходил процедуру, которую можно было бы сейчас назвать собеседованием.

Общий подход к пониманию сущности индивидуальности имеет непосредственное значение для решения задач профессионального отбора. Прогнозирование профессионально важных свойств человека основано на учете качеств, которые выявляются путем сопоставления показателей свойств с показателями независимых критериев успешной деятельности. Проблема профессионального отбора специалистов, сформировавшаяся на стыке физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики относится к ряду крупных научно-практических проблем, связанных со всесторонним учетом физических, физиологических, психологических и психофизиологических особенностей и возможностей (ограничений) подростка, желающего "вписаться" в контур системы "человек - деятельность - среда". Теория профотбора базируется, прежде всего на теоретических основах выше перечисленных и других научных дисциплинах.

Условно различают следующие виды профессионального отбора: медицинский, социально-психологический, образовательный и психофизиологический. Среди них психофизиологический отбор занимает особое место. Это связано с тем, что психофизиологические исследования позволяют достаточно быстро и объективно измерять большое число психофизиологических свойств, выявлять глубокую и тонкую структуру индивидуальных особенностей личности, детерминированных физиологическими системами организма, прежде всего центральной нервной системой. Ценно то, что психофизиологические характеристики человека могут количественно выражать профессионально важные качества. Для многих профессий обладают достаточно высокой прогностичностью.

Разработанная система профессионального психофизиологического отбора руководствуется определенными принципами, среди которых важнейшими считаются принцип научной обоснованности, комплексности, динамичности, активности, практичности и принцип группировки специальностей. Психофизиологический отбор, являясь составной частью профессионального отбора, направлен на выявление лиц, которые по профессиональным способностям и индивидуальным психофизиологическим качествам соответствуют требованиям различных специальностей. Психофизиологические особенности человека - это особенности его психики, развития, строения организма, состояния здоровья. Каждый человек обладает определенными психофизиологическими качествами. Поэтому можно говорить о том, что человек по своим природным данным более или менее подготовлен к успешному овладению определенной профессией или группой профессий. Основными задачами профессионального психофизиологического отбора являются:

1) прогнозирование пригодности к трудовой деятельности для повышения ее надежности и эффективности, особенно в экстремальных условиях;

2) прогнозирование пригодности к обучению для повышения качества и скорости подготовки;

3) снижение текучести кадров и производственного травматизма;

4) повышение производительности труда и профессионального долголетия и здоровья.

Рациональное проведение психофизиологического отбора базируется на надежной научной основе, поскольку вопрос правильного выбора профессии и успешной деятельности на конкретном рабочем посту имеет не только общественное, но и личное значение, т.к. обеспечивает сохранение здоровья и профилактику профессиональных заболеваний у работающих. Это относится к категориям специалистов, деятельность которых сопряжена с высоким нервно-эмоциональным напряжением, повышенными требованиями к анализаторным системам, памяти, вниманию, нервно-психической устойчивости, правильности выполнения сложных и ответственных задач при дефиците времени и в экстремальной обстановке. Ведь назначение на работу лиц не обладающих должностными качествами ЦНС и анализаторов, может, вероятно, сказаться на состоянии здоровья и функциональном нарушении центральной нервной и сердечно-сосудистой систем. Но не следует считать, что выделение части лиц с профессиональной непригодностью, лишает их профессиональной деятельности. Непригодные к одной специальности, они могут войти в группу с высокой пригодностью к обучению и работе по другой специальности. К настоящему времени существует достаточное число исследований в области профессионального отбора, однако, теоретические и методологические принципы отнюдь не единообразны, они различны в зависимости от специфики каждого конкретного исследования. Вопросы изучения организации свойств нервной системы и относительной роли их в психофизиологических проявлениях индивидуальности представляют первостепенную важность при профотборе. Учение И.П. Павлова о влиянии центральной нервной системы на динамические особенности поведения выделяет три основных свойства нервной системы: силу, уравновешенность, подвижность возбудительного и тормозного процессов и два типа нервных процессов: сильный и слабый.

Свойства и тип нервной системы считают профессионально важными характеристиками. Например, люди с сильным типом нервной системы могут выполнять сложную, напряженную и ответственную работу, просиживать долгое время перед пультом управления и быть при этом готовым к экстренным непредвиденным действиям, сохранять выдержку и самообладание. Это касается таких специальностей как, например, диспетчер аэропорта, оператор энергосистемы, оператор поточной линии, аппаратчик химических производств и др. подобные профессии. Людям со слабым типом присуща малая выносливость нервной системы. Но этот недостаток компенсируется такими положительными качествами, как высокая слуховая, зрительная и другая чувствительность, что дает преимущества при овладении профессиями, которые предъявляют повышенные требования к мышечно-суставной чувствительности двигательного анализатора, точности глазомера. Это касается прежде всего профессий часовой и радиоэлектронной промышленности, где предполагается точная работа с мелкими деталями.

Установлена обратная зависимость между силой нервной системы и ее чувствительностью. Сейчас факт высокой чувствительности и реактивности слабых не вызывает никакого сомнения. Слабые имеют преимущество перед сильными в однообразной монотонной работе. Сильные лучше справляются с физической работой динамического характера. Помимо традиционных типологических свойств существуют и другие, в частности, лабильность. Оно определяет способность человека выполнять движения с большей или меньшей частотой. Следовательно, для диагноза из каждого существующих свойств нервной системы предполагается определение трех показателей: по отношению к возбуждению, по отношению к торможению и уравновешенности по данному свойству.

Из всего выше отмеченного можно сделать вывод о том, что психофизиологический срез в системе профориентации должен носить не случайный, а систематический характер. Сведения о психофизиологических особенностях подростка, полученные в результате профдиагностики, помогут педагогическим коллективам рекомендовать ученику те профессии, которые наиболее подходят его индивидуальнымсвойствам нервной системы.

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

В противоположность стоимости основных средств ценность людских ресурсов с годами должна постоянно возрастать по мере приобретения опыта и ростом профессионализма работников. Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. В словаре иностранных слов "адаптация" трактуется как "приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям". Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть (Текучесть кадров определяется по формуле: число уволенных за определенный промежуток времени делится на среднесписочную численность работников за то же самое время) рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить. Одной из серьезнейших причин текучести кадров в первое время существования предприятия является отсутствие или нехватка у части работников видения перспектив развития нового предприятия, его потенциальных возможностей, следовательно, и собственных перспектив роста у самих работников. Особенно важен этот фактор в случае со специалистами и управляющими адаптации.

1. Профессиональная адаптация - Это самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он пришел в новое место, у него новые надежды, которые если разовьются, то могут положительно повлиять на мотивацию работника в будущем. Углубляясь в понятие "профессиональная адаптация", надо помнить, что существуют несколько моментов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

А. Адаптация молодого работника (специалиста) к первому месту работы;

Б. адаптация работника к новому месту;

В. адаптация работника в новой должности;

Г. адаптация работника к понижению в должности.

2. Отношения с руководством. В принципе, отношения с руководством закладываются в начальной стадии контакта, т.е. в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и закономерным причинам взаимоотношений между людьми симпатии и антипатии. Это никаким образом не должно зависеть от пола и возраста начальника и нового работника.

3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, что количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. Следовательно, быстрая адаптация новичка к коллективу и коллектива к новичку будет выгодна обеим сторонам.

4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых вопросов собеседования - о зарплате, поэтому скорее его нужно отнести к руководителю. Нельзя допускать ситуации, при которой в начале беседы, - когда фирма очень заинтересована в подборе кандидата, - ведет речь об одной сумме оклада, а когда человек уже согласился, и вышел на работу, тут выясняется, что платить такие деньги администрация не в состоянии. Это может резко понизить мотивацию нового работника, и может послужить и причиной для увольнения и трений в самом коллективе.

5. Условия работы. Вопрос об условиях работы должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделяют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работают. Менеджер по персоналу обязан подробно оговорить технические условия работы и режим организации. Сообщить только часы работы организации - недостаточно, необходимо предупредить о не нормированности рабочего дня (если такое существует) и работе в выходные и праздничные дни (если в этом бывает необходимость), а также объяснить методы и способы поощрения сотрудников за подобную работу. Поняв и разобравшись с основными причинами текучести кадров в адаптационный период, кадровой службе надо продумать вопрос о том, на кого возложить обязанности по подготовки и ознакомлению нового сотрудника с новым местом работы. Подготовить необходимые документы для ускоренной адаптации; описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена с номерами телефонов и комнат, а также ближайших сотрудников; разработать план, определяющий, в какой последовательности новый сотрудник будет знакомиться с подразделениями и отделами. Также следует решить, к каким профессиональным задачам можно подключить его сразу, а с какими лучше повременить. К большому сожалению, встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата. В результате такого подхода не обоснованно много тратится времени на поиск подходящего работника и риск пропустить действительно толкового кандидата весьма велик. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, он должен всегда помнить, что организация это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше написать докладную, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что новички многое узнают в ходе своей адаптации, и эти познания могут оказаться для них просто шоком.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям, иерархии и структуре предприятия, непосредственному окружению коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс. Социальным отношениям уделяется меньше внимания, и поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила и исподволь узнавать о "славной" истории и традициях коллектива. Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, мы наблюдаем любопытную картину: новичка, прежде всего волнует социально экономическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс. Его лукавство состоит в том, что прямые вопросы о существующих правилах взаимоотношений в коллективе задавать не корректно, и вопросами о производственном процессе он может посеять сомнения в своей компетентности. Конечно, предприятие не институт для благородных девиц, но и сотрудники не винтики.

На первые места по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, - традиции предприятия и системы оплаты труда. Далее требуется информация о непосредственной трудовой деятельности функциональных обязанностях. Затем снова "социальный" блок система социального обеспечения, неформальные и формальные правила поведения в коллективе. Такая информация, как режим безопасности и коммерческой тайны, техника безопасности, структура и иерархия предприятия по значимости для новичка менее важны.

Эффективность участия должностного лица в адаптации вновь нанятых падает соответственно количеству иерархических уровней стоящих между сотрудником и отвечающим за адаптацию. Отсюда вывод, что адаптацией новых сотрудников должны заниматься профессионалы, для которых эта деятельность является прямой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе следует привлекать и тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Не стоит смешивать понятия "испытательный срок" и "адаптационный период". Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей новичка с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда и квалификации своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда, повысить квалификацию. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях.

1. Во-первых, когда человек поступает в организацию.

2. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу.

3. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Обучение это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и специфики предприятия. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность, квалификацию и их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Иногда более эффективно проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своего предприятия.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой. Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности персонала. При наличии в компании высоко классного специалиста по кадрам с хорошим знанием практической психологии эффективных методик обучения и постоянного повышения квалификации персонала. "Ролевые игры" адаптированные к конкретному предприятию и грамотно выбранные методики их проведения - один из самых эффективных способов формирования, обучения и развития жизнеспособного квалифицированного коллектива! Такие практические занятия всегда достаточно специфичны так как рассматривают и изучают конкретные ситуации возникающие в конкретных условиях и конкретных предприятиях. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием расширения бизнеса и его конкурентоспособности.

Эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, невелики. На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается относительно высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную "капитализацию" знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то оценки таких затрат были бы положительными. Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание "status quo", а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников, достаточно высока. Многие компании отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в данном случае служит их низкая стоимость. Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ, заимствованных в литературе по сравнению с собственными вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку "эффективно дешево", оно предполагает наличие специалиста в области практической психологии, социологии и знания торгового бизнеса. На втором месте по этому признаку стоят иные формы обучения, такие как самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п. Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Но и услуги сторонних организаций в этой сфере имеют свои недостатки. Их работа не учитывает общей стратегии развития вашего бизнеса, редко учитывает конкретные условия, сложившиеся на предприятии. Некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает "практичности" программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультируемых предприятий.

Обучение в рабочее время, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление. Персонал устал и хочет отдыха, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины. Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения "эффективно дешево" целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Более эффективны активные формы обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения компаний - обучение должно проводиться без отрыва от производства; - внутри (в том числе и на территории) предприятия; - в рабочее время. Учебный процесс: - включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, "дни дублеров" и т.д.); - учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной конкретной компании, с учетом ее специфики; - проводится с привлечением внешних специалистов-практиков. Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

Оценка результатов деятельности персонала

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Задача не из легких для торговых предприятий. Весьма сложно создать объективную систему оценки эффективности работы персонала в торговом предприятии. Сообщая эти оценки своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить ошибки. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Полезно и практическое изучение методов работы успешных работников. Раньше это называлось - обмен опытом. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта совершали привычную ошибку, выдвигая отличного "продавца" на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного руководителя. Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

При аттестации большее внимание следует уделять квалификации, чем личностным характеристикам. Компании затрудняются анализировать личностные характеристики возможно потому, что не обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, какие именно из них предпочтительны для их компаний. И тут снова следует подчеркнуть важность наличия высоко классного специалиста по кадрам.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В начале 2001 года в отделе маркетинга одной из фирм, было проведено исследование, имеющее целью:

1. Определить заинтересованность работников в совместной деятельности в фирме.

2. Выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме ее руководству и своим должностным обязанностям.

3. Оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды.

4. Поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности.

5. Выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы.

1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время не являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться по-новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру. Многие сотрудники думают следующим образом: "Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня".

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Если применить комплексную оценку по признаку "эффективно-дешево", то более предпочтительны такие поощрения как - медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что понимание руководителями эффективности и затратности компенсационных пакетов весьма не значительна. Эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Такое положение дел объясняется слабыми возможностями предприятий выделения средств для обеспечения таких пакетов.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают привлечение средств персонала под проценты, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки. Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по низкой популярности, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Мешают такому виду поощрительных программ и низкие зарплаты, и сложность поощрительных процентов, и не понимание руководством перспективности таких методик. Как следствие, сегодня еще нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию их навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Посредством оценки результатов деятельности кандидата. Прежде всего, предприятие должно определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха в профессии, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. Есть руководители высшего звена, от которых на прямую зависит жизнеспособность бизнеса в целом. Подбор и подготовка кадров такой значимости требует серьезнейшего отношения.

Методы подготовки управленческих кадров

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел и на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как "серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности". Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Факторы, влияющие на работу с персоналом

Для нормального успешного функционирования любого бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Не соответствие стратегии развития предприятия и "среды" - держит его в состоянии войны с "внешним миров". Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция оказывают самое сильное влияние на бизнес. Далее следуют гражданское и трудовое законодательство и конкуренция на рынке труда. Большинство компаний вынуждено нарушать существующее налоговое законодательство, трудовое и гражданское законодательства, прибегать к недобросовестной конкуренции, чтобы сэкономить, расплачиваются наличными за рекрутинговые услуги. Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес.

С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на бизнес, сегодня ни кто не станет спорить. Качественный трудовой коллектив является основным инструментом в конкурентной борьбе, да и в жизнеспособности самого бизнеса. Компании обеспокоены неурегулированностью корпоративных отношений, а также отсутствием долгосрочных целей и программ развития предприятий. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты. Компании озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Отсутствие кадровой политики существенным образом сказывается на бизнесе компаний. Это отсутствие вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон. Во многих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована, или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д.

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в компаниях. Компании, держащие персонал на "голодном пайке" или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес, в связи с этим нарушают закон. В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только малое число компаний признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. Часто это происходит от не понимания руководством необходимости таких, на первый взгляд не нужных финансовых затрат. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса очевидно только для продвинутых хорошо развитых компаний. Отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны. Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей, но и кадровых служб и сотрудников. Часты случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей кадровых служб и рядовых сотрудников.

Следует подчеркнуть, что многие компании имеют руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства.

Замечено что, такие характеристики персонала, как амбициозность в ущерб другим, внешний вид, алкоголизм сегодня не актуальны. Видимо это еще одно из проявлений современного социума, который отсекает некоторое ранее возможное снисходительное отношение к соискателю рабочего места. Но остается вопрос, что первично: задержки зарплаты и угроза сокращения или ухудшение экономического положения предприятия? Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, "никакой". Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи, тем более о творческом отношении к профессии. Все чаще компании сталкиваются с так называемой "итальянской забастовкой", когда сотрудники выходят на рабочие места, но практически ничего не делают, или делают вид, что делают. В условиях торгового бизнеса или оказывающего услуги, такое поведение работников трудно выявить, так как снижение продаж связано с массой самых разных причин.

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются многие компании. Здесь и воровство, и выполнение работы "для себя" в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр. Большинство компаний страдают от несбалансированности морально-психологического климата в коллективе, от коррумпированности руководителей различного уровня. В 50% компаний отмечается отчуждение сотрудников от компании и их незаинтересованность в ее развитии. Нечетко сформулированные при найме условия труда и оплаты приводят к тому, что новые сотрудники испытывают разочарование и дискомфорт, столкнувшись с действительностью. Высокая текучесть кадров может приносить значительные финансовые потери, серьезно мешать формированию эффективного здорового трудового коллектива.

Управленческая этика

Особое значение имеет соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем роскошь человеческого общения. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Управленческая этика - совокупность правил и форм делового общения с людьми, позволяет выразить им уважение, способствует установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу. Истинное положение ярчайше иллюстрируют известные строки Р. Бернса - "он видный начальник! Он Джентльмен! Вы - часто встречали такой феномен?"

В последнее время в России проблемам служебной и административной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Выделился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Суть управленческой деятельности - цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммерсантов. В России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ориентации.

Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные изменения. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопределение, коллектив, участие, ориентация на потребителя, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и представлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в трудовых коллективах, прежде всего в контактах между собой руководителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными и сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной экономики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях рыночного хозяйства с четкими правилами. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Именно в этих сложнейших условиях использование колоссального потенциала менеджмента - науки о наиболее рациональной организации и управлении трудовым коллективом - играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей менеджмента приносит компаниям огромный хозяйственный и моральный эффект при относительно небольших затратах, менеджмент выступает и в качестве важного фактора решения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому интерес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хозяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в странах развитого капитализма, что использование его возможностей должно носить творческий, новаторский характер при максимальном учете местных особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

В нашей печати и даже научной литературе дается представление о менеджменте, как о какой-то панацее от всех бед и, с другой стороны, как о чем-то не устоявшемся. На деле все совершенно иначе. Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Причем управленческие решения, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже очень опасными для другой. Широкая вариабильность решений менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкретной специфической ситуации составляют основу управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения, а на способность быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.

Что же должен уметь предприниматель-менеджер? В первую очередь - проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчиненными, принимать решения и нести за них ответственность, организовывать совместную деятельность и руководить ею, вести деловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить и провоцировать конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Что же необходимо менеджеру для обеспечения эффективной работы компании? Прежде всего, четко определять цели, которые ставятся перед ней, ее подразделениями, согласовывать их иерархию. Уметь координировать деятельность людей по их достижениям. Создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы и, наконец, реализовать себя как руководителя и как личность, налаживать и поддерживать обратную связь с людьми, извлекать уроки из результатов своей деятельности и деятельности подчиненных, знать свои полномочия и объем личной ответственности.

Предприниматель, руководитель - это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них воздействие.

Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотрудникам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия, и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях - защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, угрозу наказания. Авторитарный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправление и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирмой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и принятии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной, творческой и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки.

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия держатся на сильном лидере. Основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и покорна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, сочетающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное извне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожидают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою прозорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания все игнорируется руководителем. Подчиненные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закрепляются стереотипы "наше дело маленькое", "моя хата с краю". Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его негативные последствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства - благожелательно-авторитарный - определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза наказания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликтную ситуацию.

Третий метод - консультативно-демократический. Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения принимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод - групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, продуманно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает работников за превышение предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориентированного на человека, убеждены, что он обеспечивает максимальную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навязывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучшению дела.

К правилам эффективного руководства можно отнести следующее:

- передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

- планирование основных направлений работы с людьми;

- неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

- формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций за упущения;

- гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);

- строгий контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;

- материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;

- регулярные контакты руководителей с подчиненными и т.д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным авторитетным человеком. Потеря влияния на подчиненных - это крах для руководителя. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет поведение человека на осуществление поставленной задачи, достижение заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Однако в практической работе руководитель, формально оставаясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависимости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых и т.д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоянии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчиненными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень оплаты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т.д. Но абсолютной власти не существует, как не бывает и универсальных способов влияния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его способность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотрудника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорционально тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникновение негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система руководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Добросовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в зависимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руководитель обязан правильно определить, что для подчиненного представляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграждение с учетом ресурсов фирмы. Необходимо всегда помнить - обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее.

Эффективность руководства зависит от квалификации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответствии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей - на человеческие отношения.

Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квалификации и желают брать на себя ответственность, но еще не вполне могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчиненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.

Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, потому что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вызвать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии решений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за решение задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение - поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения задания, его формулировка может быть общей, оставляющей для работников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегических направлениях деятельности фирмы и решении принципиально важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фиксируя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делегированию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномочия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанностями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор действенного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его умение загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной работой, и осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Формула руководителя проста - "дать задание и проверить выполнение". Руководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их неуверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эффективно и рассчитывает использовать все возможности своих подчиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее связей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет принципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в своей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных позиций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания действительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственными способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его способность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благожелательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотрудничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомнительные просьбы окружающих.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабочее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являются его способность отделить существенное от несущественного, умение сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей семье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работника и руководителя. Руководитель должен быть доступным подчиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу, что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полномочий, четко объясняя, что от них требуется.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются регулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкретный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется подумать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных направлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя программу действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а остальные отбросить. Руководитель не может сам решить все проблемы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобождая свое время для такой работы, которую никто за него выполнить, не сможет.

Руководитель призван в полной мере, обеспечить сопричастность сотрудников к задачам фирмы. Убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную работу в увлекательный процесс, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудников. Важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам и возможностям каждого сотрудника, побуждали людей увеличивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различными, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонимание между подчиненными, создать равновесие между полномочиями работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как избавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее структуру или в какое-то направление работы.

Руководство - это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совершенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способность вселять в людей уверенность.

Многие утверждают, что менеджмент - это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь особые способности. Но менеджмент - это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому общению еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но существуют методы быстрого интенсивного освоения опыта - это методы обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести следующую формулу: менеджмент - это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практическими вопросами современного менеджмента являются: методы управления командой - работниками, коллективом; проблемы осуществления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и способы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следующее:

1. уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

2. составить подробный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи;

3. установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

4. распределить задания в зависимости от квалификации и способностей сотрудников;

5. осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

6. отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";

7. не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня: завтра у вас появятся другие дела.

8. цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспитывайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;

9. не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллектива;

10. вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу приступить к работе;

11. избегайте длительных телефонных переговоров, ведите беседу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отнимут у вас время и силы;

12. помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуальной активности;

13. всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно пользуетесь;

14. не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или секретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает, какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который способен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходимым авторитетом. Как известно, авторитет - это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллективом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воздействие авторитета может быть эффективнее чисто административных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопротивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энергию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ставить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации развитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы велика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуществляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эффективен применительно к работникам, имеющим высокий интеллектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент - внушение, нацеленное на то, чтобы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие данные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.

Главное, что помогает успешно применять метод внушения, - умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уверенности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесообразно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лимите времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интеллектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подражания. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внешним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководителем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В менеджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т.д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать конфликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразличное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти факторах:

1. способность управлять собой;

2. четкие личные цели;

3. упор на постоянный личный рост;

4. умение решать проблемы;

5. изобретательность и способность к инновациям;

6. высокая способность воздействия на окружающих;

7. знание современных управленческих подходов;

8. способность руководить персоналом;

9. умение обучать и развивать подчиненных;

10. формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные требования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, которые можно удовлетворить только, если руководитель будет постоянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целесообразно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя - поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудности, заключается в следующем:

1. он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;

2. руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;

3. если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуждает его подумать об этой проблеме с другой стороны;

4. если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтующие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значительное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подходами, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда также и то, что руководитель с неправильными этическими представлениями может причинить значительный вред своему работнику.

Способы управления группами

Трудовой коллектив предприятия имеет все признаки группы, а именно: - характер выполняемой деятельности,

- социальная принадлежность,

- структура,

- композиция,

- уровень развития, и т.д.

По различным признакам группы классифицируются на малые и большие, реальные и условные, развитые и низко развитые и т.д.

Менеджеру персонала в своей работе приходится иметь дело с разными видами групп. Существуют некоторые общие правила, которые могут быть довольно успешно применены на различных группах. О них речь пойдет несколько позднее, а пока бегло осмотрим структуру группы ее основных членов, при грамотном воздействии на которых можно управлять деятельностью всей группы.

Человек в группе занимает всегда вполне определенное социальное положение, соответствующее той роли, которой, по расчетам других членов группы, он будет придерживаться, и которая позволяет им ожидать от него определенного поведения. Часто такая расстановка происходит спонтанно, не осознано на основе интуиции самого коллектива. В соответствии с этим можно выделить людей занимающих такие условно "ролевые" позиции в группе, как "лидер", "шут", "козел отпущения", "генератор идей" и т.д. Некоторые из этих ролей могут сочетаться в одном человеке, например "генератор идей" и "лидер".

Менеджеру необходимо видеть и уметь воздействовать на них, как на особые рычаги управления группой. Воздействовать можно с помощью 5 видов власти, которые в середине 20-го столетия выделили Френч и Рейвен.

1. Власть вознаграждение заключается в возможности вознаграждать за всякое поведение, соответствующее ожидаемому, либо полезному с точки зрения менеджера.

2. Власть принуждения основывается на практике угроз, выговоров, лишения премий и т.д.

3. Власть эксперта, основывается на знаниях в какой - либо области или на обладании информацией, необходимой для успешного ведения, какого либо дела (выполнения работ).

4. Власть авторитета заключается в уважении или преклонении перед человеком, поступки или решения которого служат примером для других людей.

5. Власть закона имеется в распоряжении каждого человека, представляющего установленный социальный порядок (косвенно это относится и к менеджеру) и ее чаще всего поддерживают, используя другие формы власти.

Теперь рассмотрим те общие правила, или шаги, с помощью которых можно просмотреть стадии, которые проходит управление группой. Эти правила стоит принимать во внимание менеджеру и для их осуществления применять наиболее подходящие в данной ситуации виды власти.

1) Оценка потенциальных возможностей людей и распределение между ними ролевых позиций в группе.

2) Раскрыть значение каждого члена для группы и ее работы.

3) Поставить для группы общую цель, заинтересовать группу.

4) Распределить обязанности, ответственность власть и средства.

5) Обсудить первые трудности с желанием найти их причины.

6) Предложить группе постоянно квалифицировать (оценивать) свою деятельность.

7) Вначале стабилизировать, сплотить группу, создать в ней благоприятный климат, потом имитировать кризис, чтобы люди учились разрешать противоречия и конфликты.

8) Развить коллективное принятие решений. Авторство присваивать группе, но внутри группы отдавать должное каждому в зависимости от его вклада.

9) Разработать отдельные категории оценки работы в группе и следовать им.

10) Вести коллективный и публичный разбор предложений, т.к. каждый человек видит перспективу.

11) Поддерживать в группе основные ценности, уважение к каждому члену группы, оценку по вкладу, ориентацию на положительные качества и умения человека, гласность, демократизацию, учет индивидуальных особенностей.

12) Раскрывать и подчеркивать смысл, значимость работы и ценность каждого в группе, чтобы никто не чувствовал себя лишним.

13) Когда необходимо децентрализовать власть и предоставить полную самостоятельность всем членам группы.

14) Поощрять инициативу и исключить практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибки а не виноватого.

15) Не забывать про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого.

16) Все групповые проблемы разрешать совместно и гласно.

17) Постоянно давать информацию о достижениях группы и каждого в отдельности, чтобы люди знали, что не зря работают.

18) Всем членам группы дать право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

19) Назначить одного из членов группы на роль человека, защищающего явно неправое дело, что поможет быстрее принять правильное решение для всех.

20) Выслушивать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и то, что совпадает с вашей точкой зрения.

21) Отделить усилия по генерированию идей от их оценки, собрать все предложения, а потом обсудить плюсы и минусы каждого.

22) Выслушивать сначала идеи подчиненных низших рангов, затем рангом выше и только потом излагать свои собственные.

Добавить по этому поводу можно то, что для управления группой менеджер должен быть человеком большого опыта, житейского и в области психологии управления. Менеджер должен очень тонко чувствовать ситуацию, видеть в человеке его хорошие и плохие стороны и сообразно этому влиять на человека и группу в целом. Свое влияние на группу можно распространять через ее отдельных членов или влиять на группу, как на отдельного субъекта.

Пути этого влияния, и способы управления должны, несомненно, диктоваться ситуацией, хотя у менеджера должен быть свой банк ситуаций, которые являются стандартными, хотя и нельзя недооценивать значение творческого подхода в работе менеджера.

Моделирование как средство диагностики персонала

Трудно не согласиться с тем, что эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Это осознают практически все, кто имеет дело с отбором персонала, но, как это не парадоксально, каждый вкладывает свое понимание в суть точности и адекватности отбора.

Для одних это скорость поиска нужного кандидата, с большой степенью вероятности отвечающего запрашиваемым качествам. Идет борьба за заказ на кандидата и важно как быстро мы готовы отреагировать, есть ли у нас список из достойных кандидатур (база данных). В такой ситуации мы стараемся заранее подготовиться к самым различным запросам, набрать превышающее спрос количество желающих изменить условия работы, но и располагающих привлекательными достоинствами. Основным инструментом работы с такими кандидатами становится их резюме, центр аналитической работы перемещается к консультанту, способному оценить привлекательность той или иной кандидатуры. В основном такой работой занимаются рекрутинговые или кадровые агентства по подбору персонала. Судьба кандидата зависит от интуиции консультанта, от его умения задавать "нужные" вопросы, от умения извлекать из этих вопросов стратегическую информацию о способностях кандидата выполнять заданную работу. Аргументом в пользу того или иного кандидата становиться убедительность консультанта, ибо никакими объективными данными о кандидате, кроме умения извлечь информацию из его биографии он не располагает. Хотите отобрать хорошего кандидата таким способом, отберите классного консультанта. Хотите отобрать классного консультанта, возьмите на себя роль эксперта по рекрутингу. Рекрутеры рады повысить максимально объективность своего выбора, но вы сами поставили основное условие - скорость. Это означает лишь одно - вам придется принимать решение о соответствии кандидата на вакантную должность, т.е. именно вы становитесь центром принятия решения по отбору. Какие же факторы имеют существенное значение при принятии решения о кандидате.

Интеллектуальные характеристики

Каков уровень интеллекта кандидата, может ли он мыслить логически, аналитически, абстрактно, конкретно? Есть ли виды задач, которые ему решать особенно легко или особенно трудно?

Решение абстрактной мыслительной задачи часто вызывает затруднение из-за традиционных подходов к решению, при наличии серьезных амбиций по поводу своего интеллектуального уровня. Учиться думать является смелостью подвластной только умным.

Эмоциональные характеристики.

Какие из эмоциональных реакций носят ситуативный характер, а какие составляют эмоциональный фон? До какой степени кандидат свободен от чрезмерной тревожности, навязчивостей, чувства вины, враждебности, невротических симптомов? Есть ли у него система моральных норм? Вероятно, вы очень опытный специалист по персоналу и способны все это выяснить. А может, вам нужна помощь?

Мотивационные характеристики.

Каков уровень побуждений кандидата, какие основные потребности "двигают" его по жизни? Обладает ли он честолюбием, жаждой власти? Подчинено ли поведение кандидата в большей степени требованиям текущего момента или он живет ради далеких перспектив? Насколько он способен быть лидером или он предпочитает предоставлять другим право решения?

Понимание себя и окружающих.

Осознает ли он свои собственные тенденции, возможности, ограничения, сильные и слабые стороны? Соответствует ли его "Я-образ" тому, как его видят окружающие. Способен ли кандидат воспринимать любой опыт как отправную точку для роста и изменения?

Характеристики общения.

Ведет ли себя кандидат в обществе дружелюбно, открыто, доброжелательно? Заинтересован ли он в общении? Постоянен ли стиль его поведения или меняется в зависимости от времени, обстоятельств, настроения? Может ли он уважать идеи и оценивать заслуги людей, к которым испытывает неприязнь?

Деловые характеристики.

Может ли кандидат планировать, управлять, проявлять инициативу, организовывать? Как он представляет суть лидерства, насколько упорен в достижении целей?

Совсем немало вам следует узнать о кандидате. Вы будете изучать резюме? Вновь беседовать? Вы именно тот, кому не так важна скорость как точность. Цена ошибки может быть измерена величиной прибыли, ожидаемой от работы персонала.

Есть ли пути к объективной оценки помимо всех принятых видов собеседования, традиционных анкет и тестов? Можно ли пытаться создать в отдельно взятой организации некое подобие "Assessment center"? Представляется, что это вполне возможно, если использовать для диагностики в отборе персонала элементы моделирования, приближающего вас к объективной характеристике кандидата. Можно упомянуть в этой связи различные групповые упражнения и из традиционных социально-психологических тренингов, и из "гештальт" психологии в которых шаг за шагом раскрывается личность человека.

Перспективным является использование вариантов сложных "организационных тестов", моделирующих те или иные поведения кандидата, позволяющих оценить организационные способности, умение планировать, измеряющих иерархию потребностей и пр.

Диагностика персонала должна быть неотъемлемой частью любой системы отбора и аттестации. Но она может быть представлена, в зависимости от уровня сложности решаемых задач, от времени их решения, либо тщательно подготовленным собеседованием, либо традиционными тестами, либо процедурами оценки с помощью моделирования фрагментов профессиональной деятельности, делового или личностного общения. Такой подход позволит наиболее объективно оценивать возможности персонала и планировать дальнейшие пути его совершенствования.

Психологическая классификация профессий

Психологический анализ трудовой деятельности является обязательным первоначальным этапом работ в области психологии труда. Он играет роль фундамента, на котором строится любое конкретное исследование. В зависимости от поставленной задачи, угол зрения, под которым анализируется профессия, может изменяться. Но психологическое изучение профессий может иметь и более самостоятельный теоретический аспект. Многообразие видов трудовой деятельности выдвигало и выдвигает перед психологией труда проблему психологической классификации профессий, выявления общих характеристик психологических черт различных видов труда, нахождение того, что объединяет и, наоборот, разъединяет профессии с психологической точки зрения.

Психологическое изучение конкретных видов трудовой деятельности называется профессиографированием, или профессиографией (описание профессии), а результат изучения - профессиограммой. Профессиограмма включает целую совокупность характеристик о данном виде труда; технико-экономические характеристики; социальные, социально-психологические и санитарно- гигиенические характеристики условий труда. Выделенные в психограмме характеристики еще советские психотехники назвали профессионально важным признаком и рассматривали их, как совокупность психотехники называли профессионально важными признаками и рассматривали их как совокупность психических процессов и особенностей личности, которые актуализируются данным видом труда и влияют на его результат.

Понятие профессионально важных признаков.

Все многообразие психики, так или иначе, проявляется в трудовой деятельности человека, но вместе с тем эти проявления носят разный характер, который обусловлен специфическими для каждой профессии предметами и орудиями труда, а также и трудовыми задачами. Для изучения этого многообразия выделения профессионально важных признаков можно проводить по следующему плану; психологические особенности сенсорной деятельности, и потом, хотя это все неотделимо друг от друга, рассмотреть внимание, память, эмоционально-волевую сферу и особенности личности.

Сенсорная деятельность в разных видах труда может отличаться, прежде всего по нагрузке на тот или иной анализатор зрительной, слуховой, кожной, мышечно-суставный и др. или комплексе анализаторов. Например, если у настройщика музыкальных инструментов ведущим является слуховой анализатор, то такие профессии, как радист, настройщик радио и телеаппаратуры, требуют наряду со зрительным восприятием не в меньшей степени и слухового восприятия; тонкого различения шумов, различения высоты и тембра звуков и т.д. Есть профессии, где ведущим анализатором может быть осязание, это, например, браковщики полировки, где вопросы осязания имеют большое значение. Есть виды труда, в которых довольно, довольно большую роль играют обоняние и вкус. Прежде всего, это профессии связанные с дегустацией. А если говорить об обонянии - то некоторые виды химической и нефтеперерабатывающей промышленности.

Кроме анализатора нужно иметь в виду особенности характера самого восприятия. Целый ряд профессий требует длительного слежения в широком сенсорном поле. Ряд профессий, наоборот, требует резкого сужения поля восприятия, но зато в течение длительного времени.

Есть профессии, в которых большое значение имеет слежение за движущимися и мелькающими объектами. Это должно быть также учтено, когда мы анализируем профессию с точки зрения восприятия.

Профессиональные особенности мыслительной деятельности. Мышление является обязательным компонентом любой деятельности, но мышление как профессионально важный признак, прежде всего, выделяют в тех профессиях, где приходится оценивать какую-нибудь ситуацию, требующую принятия определенного решения в зависимости от данной ситуации и реализации его в виде каких-то адекватных действий.

Мы представляем себе, что научно-технический прогресс, механизация, автоматизация все время повышают требования, даже в рабочих профессиях, к мышлению. По сути дела, во многих видах деятельности трудно отделить физический и умственный труд.

В целом ряде видов ручного труда чаще всего имеет место, так называемое наглядно-действенное мышление. Но есть виды труда, особенно в автоматизированных системах, где роль интеллектуального компонента значительно повышается. Приходится оценивать ситуацию по целому ряду параметров, находить решение с учетом вероятности наступления какого-то события, выбирать различные действия в зависимости от меняющихся ситуаций.

Профессиональные особенности моторной деятельности. Когда говорят о моторной деятельности, правильнее рассматривать сенсомоторную координацию даже в тех случаях, когда моторный компонент деятельности крайне прост; нажимание на кнопку или рычаг. Почему? Потому, что всякая моторная деятельность вызывается сенсорным компонентом, и реализация этого действия контролируется так же сенсорным компонентом.

По сенсомоторной координации профессии очень резко отличаются друг от друга. Есть профессии, в которых моторный компонент действия носит очень простой характер. В ответ на какую-то возникшую ситуацию провести какие-то ручные действия - поворот рычажка, нажимание на кнопку и др. Но в ряде случаев здесь, с одной стороны, играет роль скорость реакции, т.е. действие само по себе простое, но все должно реализовываться достаточно быстро. При замедлении могут появиться нежелательные результаты. С другой стороны ряд профессий сложной сенсомоторной координации не только рук, но и ног. Это водительские профессии; шоферы, летчики, также профессия швеи-мотористки и другие профессии станочников.

Профессиональные особенности внимания. Внимание, которое осуществляет функцию контроля деятельности, неотделимо от восприятия, от мышления, оно обязательно присутствует в любой деятельности. Но в разных профессиях отдельные свойства внимания имеют разное значение. Есть профессии (браковщики, контролеры, сборщики и др.), в которых требуется длительное, в течение всего рабочего дня устойчивое внимание на одном или даже нескольких объектах и периодическая его концентрация.

Есть профессии, которые требуют исключительно широкого расширения внимания и переключения внимания. Вообще в трудовой деятельности очень трудно отделить распределение внимания от его переключения. Целый ряд профессий операторов, которые имеют широкое поле для обзора, требует все время и распределять внимание и переключать внимание с одних объектов на другие. Но есть профессии, в которых необходимо поочередно то концентрировать внимание, то переключать его.

Профессиональные особенности памяти. Память нужна всегда независимо от видов труда. Но мы говорим о профессионально важном признаке памяти для различных видов труда. Люди, которые прекрасно освоили станок, не должны каждый раз специально вспоминать, какими рычагами нужно действовать, на что нужно смотреть. Шоферам не нужно думать о том, какой рукой или какой ногой и какое движение нужно сделать. Но есть профессии, в которых память является одним из наиболее важных признаков. Например; в работе телеграфиста, машинистки, где требуется на какое-то небольшое время удерживать в памяти положения, ситуации. В данном случае речь идет о кратковременной или оперативной памяти как наиболее важном профессиональном признаке.

Профессиональные особенности эмоционально волевой сферы личности. При психологическом анализе трудовой деятельности, эмоционально-волевую сферу лучше рассматривать вместе с особенностями личности. Если говорить о любой деятельности, то она вызывает к себе определенное отношение, эмоционально переживается. С чем это связано? Это связано с мотивами, с потребностями человека, с интересом к работе. Это, например, общие эмоции в труде. Они могут быть положительными и отрицательными.

Положительные эмоции, это например удовлетворение своим трудом, чувство долга, соревнования. С другой стороны, могут быть и отрицательные эмоции. Это, прежде всего касается тех случаев, когда люди хотя и работают, но эта работа им не по душе. Они выполняют ее из чувства долга, может быть и добросовестно.

В психологии труда в ряде случаев необходимо учитывать еще один момент эмоций. Это настроение сегодняшнего дня, которое влияет на производительность, т.е. настроение с которым приходит человек и выполняет работу.

Также важно учитывать и специфические эмоции. которые вызываются непосредственно конкретной трудовой деятельностью. Эти эмоции выделяются в первую очередь как профессионально важные. Они подразделяются на две подгруппы. Первая подгруппа - это те эмоции, которые связывают взаимоотношения людей с коллективом в процессе данного коллективного вида труда.

Второй подвид профессиональных эмоций - это те эмоции, которые возникают в процессе самой работы. Это, прежде всего, те профессии, в которых могут возникнуть аварийные ситуации и где неправильное, замедленное принятие решения может привести в условиях высокой эмоциональной напряженности к аварии (летчики, верхолазы, некоторые виды операторского труда). В этих профессиях эмоционально неустойчивые люди не могут работать.

Целый ряд профессий предъявляет особые требование к другим разнообразным особенностям личности: аккуратности, организованности, педантичности в ряде случаев, общительности или замкнутости.

Наряду с изучением профессионально важных признаков нужно обращать внимание на индивидуальные особенности человека, на индивидуальный стиль его работы, как один из способов адаптации человека к профессии. Для того, чтобы понять индивидуальные особенности, индивидуальный стиль деятельности, нужно проводить сравнительный анализ тех работников, которые выполняют одну и ту же работу, используя при этом различные приемы и действия.

Схема психологического изучения профессий.

Психологическое изучение профессий проводится по самым разным схемам, в которые включены вопросы, охватывающие весь профессиональный материал.

Данную схему можно назвать ориентировочной. Она содержит всего шесть пунктов.

Первый пункт - технико-экономическое описание. Это технология, оборудование, нормы, оплата труда.

Второй пункт - организация труда и условия труда на данном конкретном производственном объекте. Имеются в виду и социальные и физические условия труда.

Третий пункт - это документация относительно текучести кадров, материалы относительно возможных несчастных случаев. Это вопросы возможных ошибок, которые могут произойти при выполнении работы.

Четвертый пункт - это подробное описание самой трудовой деятельности, т.е. что, в какой последовательности человек делает в течение дня, из чего складывается его работа.

Пятый пункт - это требования к общей и специальной подготовке, необходимой для выполнения данной работы.

Шестой пункт - это психофизиологическая характеристика трудовой деятельности, в которой описываются профессионально важные признаки, активизируемые данной деятельностью, затем синтезированные в психограммы.

О психологической классификации профессий

Психологическая классификация профессий нужна для теории психологии труда, для важнейшего понимания роли психологических факторов в труде. Она нужна и для практических исследований. Многие исследования можно было бы проводить значительно быстрее, если бы уже была разработана определенная типология профессий. Но пока нет строгого единого подхода к классификации профессий, основной недостаток многих из них состоял в том, что они исходили из особой роли, преобладания какого-то одного психического процесса в данном виде деятельности. Били предложены классификации по особенностям внимания, по особенностям интеллектуальной деятельности, но это, конечно, односторонний подход.

Были также попытки дать классификацию по видам промышленности; машиностроению, металлургии, химической промышленности, сельскому хозяйству. Такая классификация не может быть психологической. Потому, что в каждой отрасли промышленности имеется довольно большое разнообразие видов труда, которые с психологической точки зрения резко отличаются друг от друга.

Очень любопытный подход был предложен в 20-х гг. крупнейшим советским экономистом С.П. Струмилиным. Он положил в основу классификации профессий, причем не только рабочих, степень самостоятельности человека в труде. Этот подход довольно прогрессивный, но, конечно, и здесь сейчас много устарело. С.П. Струмилин предложил все профессии делить на пять типов труда. I тип-автоматический труд, строго регламентированный. Это в основном тип конвейерных работ, характеризуемый исполнением довольно однотипных, мелких операций в течение рабочего дня. II-полуавтоматический труд. Сюда он относил такие профессии, как телефонистка, машинистка, где действие не всегда строго регламентированы. III-шаблонно-исполнительный труд. Это пожалуй, наиболее уязвимое место в классификации Струмилина, куда он вводил, по сути дела, почти все виды машинно-ручного труда. Это и машиностроители, это и швеи-мотористки, и пр.

Следующие два типа, которые он выделил, относятся уже не к рабочим профессиям. Четвертый тип он называл "самостоятельный труд". Это работа конструктора, инженера. Струмилин отнес его в особую группу. И, наконец, последний тип профессий - это свободный творческий труд. Здесь имеются в виду работники разных видов искусства.

В целом в этой классификации есть рациональное звено, особенно если подходить к первым двум разделам. Конечно, для современного этапа эта классификация устарела. В настоящее время классификация профессий наиболее интересно представлена в "Информационно-поисковой системе. Профессиография", разработанной в НИИ профтехобразования в Ленинграде под руководством Е.А. Климова. Она имеет очень большое значение в решении вопросов профориентации и профконсультации молодежи.

Советским психотехникам до 1937 года так и не удалось разработать классификацию профессий, они выделили только профессии станочников и водительские. Во II пятилетке было введено понятие "наблюдательские профессии", исполнение которых требовало от человека восприятия и оценки информации, появляющейся на индикаторах.

Сейчас сделана попытка в области инженерной психологии подойти к психологической классификации профессий только операторского труда.

Итак, психология труда изучает закономерности психической деятельности людей в труде с учетом общественно-исторических и конкретных производственных условий, а также индивидуальных особенностей личности работающих.

Темперамент как фактор деятельности

Особенности темперамента следует учитывать при профессиональном отборе. Профессия оператора пульта управления автоматической системы, например, требует своевременного и быстрого реагирования на изменения в работе многих агрегатов и быстрого принятия правильных решений; дисциплина в классе требует, чтобы ученик мог сдерживать свои чувства и желания. Эти требования нельзя произвольно изменить, так как они зависят от объективных причин - от содержания деятельности.

Темперамент, влияя на динамику деятельности, может влиять на ее продуктивность. В разных видах деятельности роль темперамента неодинакова. В учебной деятельности и в массовых профессиях (токарь, слесарь, ткачиха, продавец, врач, учитель, инженер) одни свойства темперамента, необходимы для успешной деятельности и слабо выражаются у данного человека, могут быть компенсированы у него за счет других свойств и обусловленных ими приемов работы. Например, ткачихи-многостаночницы инертного типа, внимание которых очень устойчиво, в процессе работы редко отвлекаются. В ситуации, когда надо ликвидировать простой станков или обрыв нити, это положительное свойство. Ткачихи подвижного типа, чье внимание не менее устойчиво, более часто, чем инертные, переключаются от одного станка к другому. В ситуации возможных неполадок это также положительное свойство. Таким образом, более частое переключение внимания компенсирует отвлекаемость внимания, так как эти работницы быстрее обнаруживают неполадки. Следовательно, в массовых профессиях и в учебе свойства темперамента, влияя на деятельность, в конечном счете, не определяют ее продуктивности, так как одни свойства могут компенсироваться за счет других.

В таких профессиях, как летчик-испытатель, диспетчер большой энергосистемы, космонавт, горноспасатель, спортсмен международного класса и т.п., чья деятельность связана с регулярным экстренным напряжением, риском, опасностью, большой ответственностью, уровень требований к психике очень высок. Свойства темперамента - высокая тревожность, малая помехоустойчивость - не могут компенсироваться другими свойствами. В таких профессиях свойства темперамента определяют профессиональную пригодность человека. В этих видах труда необходим предварительный отбор людей по ряду свойств, чтобы особенности темперамента соответствовали требованием деятельности. Такой путь приспособления темперамента к требованиям деятельности называется профессиональным отбором и подбором.

Каждое свойство темперамента требует индивидуальных приемов работы или воздействия на человека. Так, меланхолики быстро устают. Поэтому им нужны более частые перерывы для отдыха, чем другим лицам. Зависит от темперамента также и эмоциональная сфера личности, а отсюда и эффективность дисциплинарных воздействий или побудительная сила мотива.

От темперамента зависит влияние различных факторов, определяющих уровень нервно-психического напряжения (например, оценка деятельности, ожидания контроля деятельности, ускорение темпа работы, влияние дисциплинарных воздействий). Такое регулирование деятельности путем дифференцирования величины действующих раздражителей в зависимости от типа нервной системы и темперамента человека применяется хорошими организаторами производства. Этот путь приспособления темперамента к деятельности заключается в индивидуализации предъявляемых к человеку требований, условий и способов работы (индивидуальный подход).

Существуют и третий тип приспособления темперамента к требованиям деятельности. Он заключается в преодолении отрицательного влияния темперамента положительным отношением к деятельности и соответствующими мотивами. Например, на очень интересном уроке, вызывающем повышенную активность учащихся, степень сдержанности холерика не меньше, чем у сангвиника, а работоспособность меланхолика не ниже, чем флегматика.

Известная степень приспособления темперамента к требованиям деятельности возможна также благодаря перевоспитанию (тренировки) отдельных свойств темперамента.

Темперамент и индивидуальный стиль деятельности

Наконец, основой и наиболее универсальный путь приспособления к требованиям деятельности - формирование его индивидуального стиля.

Одни и те же задания и требования в какой-либо профессиональной, учебной и трудовой деятельности могут быть с одинаковой успешностью осуществлены различными приемами и способами. Под индивидуальным стилем деятельности понимают такую индивидуальную систему приемов и способов действия, которая характерна для данного человека и целесообразна для достижения успешного результата.

При формировании индивидуального стиля нужно учитывать свойства темперамента и сознательно и творчески относиться к выполняемой работе. Человек выбирает такие приемы и способы выполнения действия, которые в наибольшей степени соответствуют его темпераменту. Наиболее соответствующие темпераменту приемы и способы действия зависят от обусловленных темпераментом часто совершенно непроизвольных и неподотчетных форм реагирования и особенностей движения. Индивидуальный стиль деятельности возникает только в тои случае, если человек ищет наилучшие приемы и способы, помогающие ему достигнуть наиболее успешных результатов. Поэтому индивидуальный стиль наиболее отчетливо проявляется у лучших учеников, передовых рабочих, у спортсменов-мастеров.

Индивидуальный стиль не проявляется у человека сам собой, стихийно. Он формируется в процессе обучения и практики. Первые зачатки формирования индивидуального стиля деятельности наблюдаются уже в старшем дошкольном возрасте при решении практических задач игрового характера.

Ядро индивидуальный стиль определяет комплекс имеющихся у человека свойств нервной системы. Среди тех особенностей, которые относятся к самому стилю, можно выделить две группы:

1. Приобретаемые в опыте. Носящие компенсаторный характер по отношению к недостаткам индивидуальных свойств нервной системы человека.

2. Способствующие максимальному использованию имеющихся у человека задатков и способностей, в том числе полезных свойств нервной системы.

Темперамент и характер

Темперамент надо строго отличать от характера. Темперамент ни в коей мере не характеризует содержательную сторону личности (мировоззрение, взгляды, убеждения интересы и т.п.), не определяет ценность личности или предел возможных для данного человека достижений. Он имеет лишь отношение к динамической стороне деятельности.

Хотя темперамент, не может определять отношений личности, ее стремлений, и интересов, ее идеалов, т.е. всего богатства содержания внутренней жизни человека, однако характеристика динамической стороны имеет существенное значение для понимания сложного образа поведения человека, характера человека. То, насколько человек проявляет уравновешенность в поведении, гибкость, динамичность и экспансивность в реакциях, говорит о качественных особенностях личности и ее возможностях, определенным образом складывающихся на трудовой и общественной деятельности индивида. Таким образом, темперамент не является чем-то внешним в характере человека, а органически входит в его структуру. Жизненные впечатления. воспитание и обучение на естественной основной ткани темперамента - типе высшей нервной деятельности - постепенно ткут узоры.

Отношение личности, ее убеждения, стремления, сознание необходимости и долга позволяют преодолевать одни импульсы, тренировать другие, чтобы организовать свое поведение в соответствии с общественными нормами.

Темперамент не определяет путь развития специфических особенностей характера, темперамент сам преобразуется под влиянием качеств характера. Развитие характера и темперамента в этом смысле является взаимообусловленным процессом.

Конфликты

Прежде чем рассматривать технологии профилактики и разрешения конфликтов, необходимо отметить, что конфликт является неотъемлемой принадлежностью человеческого общества. Конфликт не может рассматриваться как отклонение от нормального поведения людей, так как представляет собой вид общения, в основе которого лежат противоречия сторон.

В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно к конструктивным или к деструктивным последствиям.

К конструктивным или положительным особенностям конфликта можно отнести следующие последствия:

1. во многих случаях ускоряет процесс самосознания;

2. часто формирует, утверждает и подтверждает определенный набор ценностей, хотя бы и противоречивых, и лишь на некоторое время, но достаточно устойчиво и достаточно долго, чтобы служить поставленным целям;

3. способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других те же сходные интересы и/или, что они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств - до такой степени, что возникают официальные или неофициальные союзы;

4. часто приводят к объединению единомышленников, внутри и между народами и группами;

5. временно разряжает или отодвигает на второй план другие конфликты;

6. часто расставляет приоритеты;

7. во многих случаях играет роль "предохранительного клапана" для безопасного выхода эмоций и даже нахождения конструктивного выхода;

8. обращает внимание на недовольство и/или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;

9. приводит к возникновению и улучшению рабочих контактов между субъектами;

10. во многих случаях стимулирует разработку систем справедливого предотвращения, управления и разрешения конфликтами.

К отрицательным воздействиям конфликта можно отнести следующие особенности:

1. часто угрожает заявленным интересам сторон;

2. часто угрожает социальной системе, необходимой для обеспечения равноправия при необходимости придать изменению в системе упорядоченный характер или поддержать необходимый, желаемый порядок;

3. часто препятствует осуществлению быстрых перемен;

4. часто приводит к потере поддержки;

5. часто ставит людей, организации в зависимость от их публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

6. часто ведет к действию, ответному действию вместо тщательно взвешенного ответа;

7. часто подрывает доверие;

8. часто вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

9. часто подрывает процесс формирования союзов и коалиций;

10. часто имеет тенденцию к углублению и расширению;

11. часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

Конфликт, в основном, может распространяться на три основные сферы или "арены конфликтных отношений" - национально-этническую (религиозную), политическую и социальную. При этом могут затрагиваться основные потребности, интересы и ценности, к которым соответственно можно отнести:

1. в сфере национально-этнической - культурные архетипы, суверенитет и этническое самосознание;

2. в сфере политической - государственность, распределение власти и общие мировоззренческие установки и ценностные ориентиры;

3. в сфере социальной - механизмы распределения материальных благ, линии социальной дифференциации и представления о достатке.

Необходимо подчеркнуть, что деструктивные конфликты, могут иметь хоть и различные по своим масштабам, но достаточно серьезные разрушительные последствия.

Естественно, что методикам профилактики и преодоления конфликтов придается довольно большое значение в современном обществе.

Конфликтные ситуации в организации

Есть три составляющие, без которых не может существовать ни один бизнес: люди, технологии и деньги. Но деньги и технологии лишь тогда способны приносить прибыль, когда ими управляют люди. Современные теории управления базируются на том, что персонал - это главный капитал организации, грамотное использование которого в решающей степени определяет эффективность ее деятельности, конкурентоспособность и выживаемость. "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу... Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере они зависят от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне-школьного... проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций". Таким образом, люди получают образование, чтобы реализовать свои возможности, добиться личностно значимых успехов. Получив необходимые для этого знания, люди ищут то место, ту организацию, где они могут реализовать свой потенциал.

Однако нельзя говорить о сотрудниках как о человеческом капитале, если они активно не включены в деятельность организации. "...Мы не сводим оценку творческого потенциала предприятия к оценке творческого потенциала индивидов и не отождествляем эти понятия. Творческий потенциал предприятия включает не только характеристики ресурсных составляющих, но и элементы их будущего развития..., и создание условий для их использования". Г. Беккер пишет: "Человеческий капитал" - совокупность способностей, навыков и мотиваций, применение которых способствует росту национального богатства страны". Таким образом, интеллектуальный потенциал сотрудников только тогда становится капиталом организации, когда он используется в трудовой деятельности и приносит прибыль.

Пытаясь реализовать на практике свои знания и опыт, сотрудник может сталкиваться с противоречиями между его собственными взглядами на проблему и взглядами коллег или начальства. Способы решения задачи, которые он предлагает, могут не совпадать с общепринятыми в этой организации. Поэтому естественно ожидать возникновения некоторой напряженности, связанной с противодействием его активности в той или иной степени. Поскольку есть проблема, попытка ее решения и противодействие в той или иной форме, то мы можем говорить о существовании потенциальной конфликтной ситуации.

Многие авторы связывают конфликт с инновационным процессом, считая его нормальным явлением, без которого невозможно развитие. Конфликт может возникнуть в случае появления нового мнения, нового подхода, новой формы отношений, нового взгляда на "старые" методы работы и т.д. Если появляется, например, новое мнение, то возникает поле конфликта между носителем этого нового мнения и человеком, который убежден в правильности старого. Искусство использования того рационального, что содержит новая точка зрения, и сохранения того хорошего, что есть в старой позиции, и является искусством управления конфликтом.

Управление конфликтными ситуациями позволяет продуктивно использовать знания и навыки сотрудников, т.е. интеллектуальный потенциал организации.

У. Мастенбрук в работе "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации" предлагает рассматривать организацию как сеть взаимосвязанных организационных единиц, отношения между которыми складываются в следующих четырех сферах:

Деловые (инструментальные) отношения

Эти отношения устанавливаются в соответствии с методом разделения и координации работ в организации. Они включают в себя структуру организации, образцы коммуникации, методы принятия решений, процедуры координации, вопросы технического характера: материально-техническое снабжение, технологии и т.д.

Напряжение возникает из-за потребности в консенсусе и наличием собственных предпочтений.

Социо-эмоциональные отношения.

Между служащими возникают симпатии и антипатии, в силу которых складываются группы. Отношения внутри группы и между группами определяют социо-эмоциональные отношения в организации.

Существует потребность в единстве организации в целом, а с другой стороны, - сильная эмоциональная зависимость, связанная с пребыванием в определенной группе. В иерархически структурированных и широко дифференцированных больших организациях объединение этих двух устремлений представляет большие трудности. Поддерживать необходимый баланс в этом случае помогает сильная организационная культура.

Отношения силы и зависимости.

Человеку характерно стремление усиливать свою позицию по отношению к другим людям, а также стремление повышать свою компетентность. Сохранение и усиление собственной позиции требует достаточно предусмотрительной долгосрочной стратегии. Прочная силовая позиция обычно формируется постепенно и продуманно. Поэтому властные отношения редко проявляются открыто. Они завуалированы, но оказывают заметное влияние на динамику отношений в организации в целом.

В отношениях силы и зависимости всегда существует некоторое напряжение между желанием определенной автономии у каждой субъединицы и наличием взаимозависимости с другими организационными единицами. Это утверждение можно отнести и к отдельным сотрудникам в организации.

Отношения при ведении переговоров.

Отношения при ведении переговоров характеризуются также напряжением между чьими-либо попытками увеличить свою долю в наличных ресурсах и имеющейся заинтересованностью в создании и увеличении совокупных ресурсов, т.е. напряжением между стремлением к максимизации всеобщей выгоды и стремлением к максимизации собственной доли.

Каждый тип отношений Мастенбрук понимает как отношения, имеющие характер, как сотрудничества, так и конкуренции одновременно. Однако, отношения силы и зависимости являются определяющими для всех остальных типов отношений. Именно они характеризуют баланс между автономией и взаимозависимостью организационных единиц и отдельных работников, в частности.

Отношения, как сотрудничества, так и конкуренции способствуют жизнеспособности организации. Регулирование отношений между организационными единицами и внутри них с целью поддержания оптимального баланса между автономией и взаимозависимостью является одним из условий продуктивного использования интеллектуального потенциала организации.

Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но никто (ни служащие, ни организация) не извлекают из этого выгоду.

Конфликт - это отношения между взаимозависимыми людьми, возникающие по поводу проблем и возможных путей их решения. Конфликт обязательно связан с противодействием проблеме, попыткой ее решения.

Уровень конфликтности - это мера недовольства сотрудников той или иной ситуацией. Она, на мой взгляд, определяется тремя вещами:

- степенью осознания сотрудниками проблем организации как своих;

- наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;

- усилиями, затрачиваемыми на их решение.

Чем более проблема принимается сотрудником как личная, чем больше усилий тратит он на ее решение, тем выше напряженность поля проблемы. Можно ввести шкалу позволяющую определять уровень конфликтности в организации:

- "болото"; нет осознания проблем, нет противодействия им;

- разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;

- продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им используется эффективно;

- скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо неосознанно, либо не проявляется открыто;

- конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер конфронтации.

Понятно, что продуктивная напряженность должна хорошо коррелировать с эффективной работой организации. Она создает возможность для использования интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает нововведениям, изменению стиля и т.д.

"Разногласия" и "скрытое недовольство", на наш взгляд, очень похожи по результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или другому уровню конфликтности. Поэтому и управляющие воздействия на такие конфликты должны быть различны.

Известно, что конфликт может выполнять не только позитивные, но и негативные функции. При этом нужно иметь в виду, что один и тот же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по знаку функции для разных участников конфликта.

Очевидно, влияние конфликта на эффективность использования человеческого потенциала организации, и самой организации. Функции конфликта рассматриваются именно по отношению к организации в целом.

Таким образом, при одинаковых финансовых, налоговых и др. внешних условиях существования организаций на рынке, зависимость эффективности от уровня конфликтности будет выглядеть приметно так - положительным функциям конфликта будет соответствовать - высокая, а отрицательным - низкая эффективность работы организации. Тогда: 1 - "болото"; 2 - разногласия; 3 - продуктивная напряженность; 4 - скрытое недовольство; 5 - конфронтация.

Вид конфликта и уровень конфликтности в организации

У. Линкольн выделяет пять видов конфликта. Противоречие, лежащее в основе конфликта, определяет вид конфликта. Они бывают информационные, структурные, поведенческий конфликт, конфликт ценностей (целей) и конфликт отношений.

Конфликт целей. "Самым существенным решением при планировании деятельности предприятия является выбор целей. Предприятия... нуждаются в четко сформулированных целях как широкого, так и более частного плана...". Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам объединиться вокруг них вместе с руководителями, почувствовать себя единой группой, удовлетворяя тем самым базовую потребность в принадлежности человека к группе. Кроме того, если человек понимает, что работа по достижению организационных целей приближает его к его личным целям, то он будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность в ней. Знание целей организации снимает чувство незначительности, "винтика" как у рядового сотрудника, так и у менеджеров низшего и среднего звена. Они получают возможность видеть повседневные проблемы и задачи в перспективе развития деятельности фирмы, чувствовать, что они, так же как и руководители организации работают на приближение этих целей. Если сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими субъективно лучше воспринимаются распоряжения руководителей, повышается чувство ответственности за выполняемую работу. Человек получает возможность подходить к решению задач творчески, не боясь, что сделает что-нибудь не так и его накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной значимости.

На величину уровня конфликтности оказывает определяющее влияние:

А. Наличие сформулированных организационных целей.

Б. То, насколько совпадают цели, которые декларируются руководством, с целями, к которым оно стремится на практике.

В. Степень совпадения личных целей сотрудников и целей организации в целом.

Если цели организации известны, то, в зависимости от степени их совпадения с личными целями сотрудников, картина будет следующей:

- цели в основном совпадают - уровень конфликтности близок к продуктивной напряженности (стиль поведения - сотрудничество);

- цели совпадают 50 на 50 - разногласия (стиль поведения - компромисс);

- цели совпадают примерно 30 на 70 - скрытое недовольство (стиль поведения - приспособление);

- конфликт целей - либо "болото". (Стиль поведения - избегание) либо конфронтация (конфликтное поведение).

"Отсутствие ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) и программ развития компании, отсутствие ясной и логичной кадровой политики, отсутствие ценностей, вокруг которых могли бы объединиться акционеры, наемные работники, руководители и профсоюзы... приводят к грубейшим перекосам в системе управления... В конечном итоге оказываются невостребованными и сам человеческий ресурс, и тот творческий потенциал, которым он обладает".

Структурный конфликт. Принципиальным моментом для определения сути, причины возникновения структурного конфликта во всех организаций является структура рабочего места.

В структуру рабочего места входят:

1. Функции рабочего места.

2. Средства для выполнения функций.

3. Конкретизированные и структурированные функции.

4. Права (в том числе, на пользование средствами).

5. Зона ответственности.

6. Полномочия как уровень власти.

Если существует баланс между функциями и средствами для выполнения этих функций, правами и обязанностями, полномочиями и ответственностью, можно говорить об эффективном функционировании рабочего места. Эта модель хорошо коррелирует с моделью, предложенной Мастенбруком. Можно сказать, что с точки зрения структурного конфликта организация функционирует эффективно, если соблюдается баланс между автономией и взаимозависимостью для каждого рабочего места в ней. В данном случае автономия - это права и полномочия, а взаимозависимость - это обязанности и ответственность конкретного сотрудника.

Информационный конфликт. Причиной информационного конфликта может стать любая некачественная информация. Под некачественной информацией понимается:

- Неточная информация;

- Дезинформация;

- Недостаточная информация;

- Избыточная информация и т.д.

Кроме того, информационные конфликты могут быть следствием плохой координации работы или структуры, не отвечающей потребностям организации.

Конфликт отношений. Когда мы говорим об отношениях между людьми в организации, то имеем в виду:

- отношения между коллегами;

- отношения между руководителями и подчиненными;

- отношения между подразделениями в организации.

Если отношения между коллегами формируют ту атмосферу, в которой человек находится на работе, то отношения между руководителями и подчиненными определяют, как человек эту работу делает. "Талантливые менеджеры дают возможность своим работникам талантливо выполнять работу".

Занимаясь какой-либо деятельностью, человек в той или иной степени идентифицирует себя с ней. Эта деятельность становится для него личностно значимой. Со временем человек познает ее особенности, ее сильные и слабые места, - у него формируется свой взгляд на то, как лучше делать ту или иную работу, а чего не стоит делать вообще. Естественно, если сотрудник в этой ситуации проявляет инициативу. И от того, как к этой инициативе относится руководитель, зависит, будут ли использованы и учтены опыт и знания данного конкретного сотрудника.

Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу, поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к персоналу с большой буквы.

Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где исторически сильны такие стереотипы как "ты - начальник, я - дурак", "не высовывайся", "инициатива наказуема", сотрудники быстро "отучаются" проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не поддерживается и не культивируется.

В современной литературе по теории и практике управления слова "конфликт", "конфликтная ситуация" упоминаются довольно часто. Но тема влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на практике.

В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука "Управление конфликтами в организации" и Дона Хелрайгера "Organizational behavior" возникла гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.

К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:

1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности.

2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности.

3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности слишком высок).

4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем я буду называть продуктивной напряженностью.

В рамках данной работы преследовалось две цели:

1) разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;

2) выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).

Возьмем для сравнения две организации. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.

Вторая - акционерное общество закрытого типа с функционально-иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности - оптовая и розничная продажа товаров.

Используем методику на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое "является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации". Изюминка метода в том, что Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе "Желательно" и баллами, отмеченными в графе "Реально".

Методика позволяет определять:

* коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.

Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации.

Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.

* средний уровень конфликтности сотрудников.

Известно, что уровень конфликтности - величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.

Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, - практически, сам "определяет" свой индивидуальный уровень конфликтности.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности.

- степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;

- кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.

В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что: конфликт целей в организации "А" выражен наиболее ярко. УК, связанный с высказыванием "Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят перед организацией", равен 7.5 баллов. В организации "В" конфликт целей отсутствует.

Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в организации "А" конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2 имеет высказывание "Я вынужден тратить много времени, чтобы получить нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя". В организации "В" информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4 ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.

Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций. Но соответствующий им УК различен.

Структурный конфликт для организаций наиболее ярко выражен на стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников уровню их работы. Высказывание "Мои доходы соответствуют уровню моей работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации" имеет примерно равный для организаций УК = 4.0.

Таким образом:

- существует корреляция между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы. Однако, формализация зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований.

- опросник показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации.

* Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.

* Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Основные причины конфликтов в трудовом коллективе

Очень важно определить причины конфликта, зная их (причины), легче предпринять конкретные меры по предотвращению деструктивных последствий конфликта, которые в свою очередь могут иметь необратимый характер.

Если рассмотреть причины конфликтов, возникающих в трудовом коллективе, то условно можно было бы представить их в виде трех основных групп причин. Такой перечень предложен специалистом в области управления персоналом Кричевским Р.Л.

Во-первых, это причины, порожденные трудовым процессом.

Во-вторых, это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений.

В-третьих, это причины, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Могут встречаться также и причины, обусловленные экономическим положением членов коллектива, связанные с их материальным уровнем, что весьма актуально в нашей жизни.

Таким образом, первая группа причин, порожденная трудовым процессом, для многих трудовых коллективов является главным источником возникновения конфликтных ситуаций.

1. К основным факторам первой группы причин можно отнести:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на действия другого;

б) перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. То есть проблемы, решение которых зависит от руководителя, могут вызвать конфликт между рядовыми сотрудниками;

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководства - подчинения". Этот фактор может быть обусловлен ненадлежащим исполнением подчиненными своих обязанностей или неспособностью руководителя обеспечить подчиненных условиями для их успешной деятельности.

Во-вторых, конфликты в трудовом коллективе могут быть вызваны факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов можно отнести:

а) взаимосвязь сотрудников, при которой достижение целей одним зависит и от других членов коллектива;

б) не решаемость ряда организационных вопросов руководством, следствием чего может явиться обострение между людьми, находящимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе "руководства - подчинения", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков принятых в его коллективе нормам и жизненным ценностям человека. Сюда же можно отнести и ролевые несоответствия в системе "руководитель - подчиненные" когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные руководящие должности с их реальными действиями.

Последняя причина обусловлена главным образом не всегда удачным описанием служебных функций персонала. В результате у сотрудников может сложиться превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Многие проблемы специфичны для различных коллективов.

2. Вторая группа причин межличностного конфликта - это причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее характерный пример такого рода особенностей представляет собой взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Этот довольно незначительный на первый взгляд фактор может вызвать значительные последствия для всего коллектива.

Возможны еще некоторые причины конфликта:

а) неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием "противостоящих" группировок сотрудников, связанное с культурными, эстетическими, религиозными, профессиональными и другими различиями людей, неправильными действиями руководителя и т.д.);

б) плохая психологическая коммуникация, возникающая при нежелании сотрудников понимать и учитывать намерения и состояния друг друга, считаться с потребностями других субъектов коллектива;

в) сюда можно отнести еще одну причину, которая также относится к разряду психологических. Здесь нужно использовать понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и над находящимися в этом пространстве предметами или объектами.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе.

3. К факторам, коренящимся в личностном своеобразии членов коллектива, относятся возможные личные особенности, которые могут привести к возникновению конфликтной ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Некоторыми исследователями отмечается, что с увеличением возраста сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, и др.). Вместе с тем, к факторам, обостряющим конфликтную ситуация могут относиться личные кризисы, которые могут быть "плановыми", или возрастными и "внеплановыми", связанными с различными потрясениями, такими как развод, смерть близкого человека и т.д.

Внутриличностный конфликт. Кризис

"Кризисы (по Райтеру и Штроцка) - события с неопределенным исходом и сопряженные с опасностью потерь". Кризис - это внутреннее состояние человека, оказавшегося в тупиковой, с его точки зрения ситуации, которая, в свою очередь привела к очень сильному нарушению его внутреннего состояния. Кризис может стать причиной глубокого внутри личностного конфликта, также как и внутри личностный конфликт может привести к кризису, к ситуации, при которой требуется немедленное действие извне при участии кого-либо для того, чтобы предотвратить возможность нанесения себе вреда или даже смерти. По методике, предложенной "Российской ассоциацией телефонной экстренной психологической помощи", существуют основные типы кризиса:

1. Кризисы развития./Требует поддержки и специальных способов/.

2. Кризис лишения./Относится к потере человека. Реакция на утрату особенно тяжела, когда отношения с человеком или он сам были особенно плохими/.

3. Ситуационный./Утрата всего, кроме человека/.

4. Кризис целостности./Угроза целям или системе ценностей. Особенно трудно выявить. Обычно при таком кризисе чаще обращаются к друзьям или родственникам, а не к психотерапевтам/.

5. Опасность./Утрата, опасность или вызов на состязание/.

6. Уязвимость./Во время этого кризиса испытываются разные способы, которые могут помочь справиться с ситуацией/.

7. Событие, которое становится "последней каплей"./Одно событие, которое создает неловкую ситуацию. Оно является кульминацией серии других неудач, предшествующих этому/.

8. Рост напряженности./Чувство отчаяния и беспомощности/.

9. Крах или неудачи./Полная неспособность справиться с ситуацией/; полный кризис.

Выделяются также основные стадии кризиса:

1. Шок - неверие и отрицание;

2. Гнев - первая стадия принятия реальности;

3. Депрессия - облегчает обретение чувств;

4. Разрешение - прояснение ценностей; принятие решения.

К возможностям разрешения кризисной ситуации можно отнести:

1. Восстановление прежних способов, помогающих справиться с действительностью;

2. Разработка новых способов - адаптивных или неадаптивных;

3. Уход от проблем - избегание - эскапизм;

4. Самоубийство, смерть.

Таким образом, кризис, как внутри личностный конфликт, может привести к регрессу и разрушению, или к разрешению и новому росту. В некоторых случаях человек самостоятельно не может справиться с конфликтной ситуацией. В этом случае ему следует обратиться к профессиональному психотерапевту, который может помочь восстановить прежний уровень способности этого человека справляться с проблемами, а может быть, даже вывести человека на новый, более высокий уровень. Вмешательство специалиста не направлено на то, чтобы принципиально изменять человека, оно должно только помочь избежать деструктивных последствий кризисной ситуации.

Основные причины конфликтов в сфере деловых взаимоотношений

Необходимо подчеркнуть, что в наиболее общем виде классификация причин и форм конфликта может выглядеть намного шире, чем классификация причин, применительно к конфликтам, возникающим в трудовом коллективе. В наиболее общем виде они, по методике, предложенной Вильямом Ф. Линкольном и Робертом Дж. О'Доннеллом (Национальный ассоциативный центр, Вашингтон) могут классифицироваться в пять групп по следующим признакам:

1. информация;

2. структура;

3. ценности;

4. отношение;

5. поведение.

Подобные классификации могут служить удобным средством для анализа и понимания конфликта, однако такое простое структурирование конфликта может свидетельствовать о неполном и даже неверном расчленении проблемы на составляющие. И все же это необходимо для разрешения и профилактики конфликтов в обществе, особенно сфере деловых взаимоотношений.

Таким образом:

1. Информационные факторы, вызывающие конфликт - это та информация, приемлема для одной стороны (или сторон) и неприемлема для другой стороны (сторон). Наиболее часто встречающиеся факторы:

А. неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью восстановления проблемы и истории конфликта;

Б. посторонние факты или группы фактов;

В. нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже оставить неприятные воспоминания;

Г. недооценка фактов и их значения;

Д. подозрение в умышленном сокрытии фактов;

Е. невольная дезинформация;

Ж. надежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, включая спорные результаты экспертизы и вопросы, касающиеся новых не опробованных технологий, а также точность переводов и сообщений средств массовой информации;

З. слухи, вопросы "лучшего доказательства": вопросы количества, вопросы качества; интерпретация использованного языка, выражений типа "по оценкам", "приблизительно", "около", "значительно", "существенно", "чрезмерно", "приемлемость", "довольно честный" и т.д.

К. ценность авторитетных источников;

к. спорные вопросы законодательства, политики, стереотипов и практики.

2. Структурные факторы обычно связаны с существованием формальной или неформальной организацией социальной группы и могут включать следующие вопросы:

1. что является законной властью?

2. существование таких факторов как численность, земля, деньги, время, персонал и другие конечные ресурсы;

3. в чем состоит подотчетность? Что является собственностью?

4. статус, роли и права мужчин и женщин;

5. возраст;

6. географическое положение, добровольная (вынужденная) изоляция или открытость, а также частота и интенсивность контактов;

7. система безопасности;

8. системы правосудия (закон поощрения/наказания, право-надзор, равенство и доступность), законодательство;

9. принципы/политика и образы действий, роль традиций;

10. контракты, договоры, меморандумы о взаимопонимании и обещания;

11. роль религий и ритуалов;

12. линии подотчетности, системы передачи сведений;

13. мнения широкой публики или людей, имеющих тот же статус;

14. различные социальные нормы (почитание родителей, старших и др.);

15. распределение ресурсов, включая "денежную систему", компенсация за труд, распределение товаров и услуг, накопление денег или товаров;

16. доступность техники и ее эффективного использования;

17. общие и частные институализированные или просто подразумеваемые "правила игры" и другие стандарты поведения, включая этические нормы;

18. фиксированные доходы, расходы, обязательства (дефицит бюджета, взаимоотношения между государствами);

19. фиксированные даты, время, меры (праздники, ограничения скорости и т.п.).

3. Ценностные факторы - это принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем, которых мы придерживаемся и которыми пренебрегаем, о которых забываем или которые сознательно и даже намеренно нарушаем, принципы, следование которым ожидают от нас другие, а мы от других. Ценности вносят в социальную группу чувство порядка и цель существования. Они различаются по силе действия от санкции до цензуры), по важности (от мандата до обычаев, до общепринятых действий). Ценности обычно описывают как:

20. личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты в отношении принадлежности, стремлений, опасений и нужд);

21. групповые системы верований и поведения;

22. общие нормативные ценности;

23. профессиональные ценности и нужды;

24. идеология, способы действия и методы, свойственные отдельным институтам, организациям, профессиям;

25. религиозные, культурные, региональные, местные и политические вариации этих ценностей;

26. традиционные системы убеждений и поведения и связанные с ними ожидания;

27. представления о правильном и неправильном, хорошем и плохом;

28. терпимость в отношении ценностей;

29. восприятие отхода от ценностей в чрезвычайных ситуациях;

30. способы и методы оценки уместности, эффективности, "справедливости", "практичности", "реалистичности";

31. отношение к прогрессу и переменам, к сохранению старого, к "статусу кво";

32. Этические аспекты ситуации.

4. Факторы отношений связаны с удовлетворением от взаимодействия или его отсутствием между двумя или более сторонами. Здесь следует обратить внимание на следующие аспекты:

33. основа отношений (добровольные, принудительные);

34. сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые);

35. что ожидается от взаимоотношений?;

36. важность взаимоотношений;

37. ценность отношения для себя и для других;

38. длительность отношений;

39. совместимость сторон в смысле ценностей, поведения, личных и/или профессиональных целей и личной сочетаемости;

40. вклад сторон в отношение (надежды и мечты, деньги, время, эмоции, энергия и репутация);

41. баланс силы в отношениях;

42. различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте, классовые различия;

43. история отношений;

44. обещание, данное открыто или подразумеваемое, сдержанное, нарушенное или еще невыполненное;

45. уровни доверия и авторитетности;

46. негативный осадок от прошлых конфликтов;

47. ценности религии, общества, групп, к которым принадлежат стороны и их давление на отношения сторон.

4. Поведенческие факторы могут дать бесконечный список частных примеров. В отношении конфликта наиболее интересным является поведение, которое:

48. задевает наши ценности или ценности тех, кто нам не безразличен;

49. угрожает нашей безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной);

50. постоянно (или часто) отвлекает нас, (вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение, подрывает самооценку);

51. кажется односторонним, несправедливым, беспричинным;

52. непредсказуемо, безответственно, эксплуатирует отношения;

53. насильственно и вызывает страх;

54. не оправдывает положительных ожиданий;

55. эгоистично; нарушает обещание, неуместно, грубо, преувеличенно;

56. является результатом конфликтов в прошлом и потому, возможно, неподходящим для данной ситуации.

Необходимо подчеркнуть, что такая подробная классификация причин и форм конфликта обусловлена серьезностью подхода в настоящее время к проблеме профилактики и предотвращения деструктивных последствий конфликта в сфере деловых взаимоотношений.

Признавая тот факт, что в основе современной экономической теории лежат два противоположных принципа ("потребности общества безграничны и неутолимы", а "возможности ограниченны"), являющиеся основополагающими для рыночной экономики, можно с уверенность сказать о необходимости конфликта в деловых взаимоотношениях. Более того, ограниченность возможностей, то есть недостижимость или "аппроксиматичность" желаемого потребления является следствием "неутолимости" потребностей общества, создавая вместе с этим понятием некое подобие философской категории "единства и борьбы противоположностей".

Принимая во внимание то, что причины конфликта имеют свое продолжение в следствиях, которые в свою очередь могут представлять из себя, пять основных видов поведения, как в самом конфликте, так и при его разрешении, можно представить такую классификацию этих видов и их основные характеристики:

1. Избегание - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании или фактическом отрицании наличия конфликта. Имеется множество причин, по которым одна из сторон будет избегать конфликт. Многие из причин избегания конфликта применимы к активному и пассивному "приспособлению", намеренному желанию умиротворить противника или просто "сдаться".

2. Приспособление к интересам противостоящей стороны может привести к "капитуляции" приспосабливающейся стороны. Удовлетворение интересов другой стороны через "приспособление" чаще всего предполагает незначительное или вовсе никакого удовлетворения собственных интересов, например по принципу "чтобы ты выиграл, я должен проиграть". Тем не менее, существует целый ряд причин для сотрудничества и "приспособления" к соперничающей стороне.

3. Конкуренция как форма поведения в конфликте может привести к доминированию и в конечном итоге к уничтожению одного соперника другим. Несомненно, гонка вооружений между странами - наиболее красноречивый пример этого вида конфликтного поведения (или физическое устранение конкурентов с привлечением криминальных структур, специализирующихся на силовых методах решения такого рода проблем). Конкуренция диктует принцип "чтобы я победил, ты должен проиграть". Хотя многие ошибочно осуждают конкуренцию как без нужды воинственное поведение, можно признать, что а) конкуренция не должна вести к насилию и б) конкуренция может стимулировать проявление таланта.

Что касается рыночной конкуренции, то это явление предполагает нормальные взаимоотношения между участниками рынка с целью наиболее полного и качественного удовлетворения потребностей населения товарами и услугами с учетом своих интересов.

4. Компромисс предполагает, что стороны до некоторой степени идут на взаимные уступки. Формула компромисса: "Для того, чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый из нас должен что - то проиграть" Такие потери представляются всем сторонам неизбежными, хотя первоначально не воспринимались как необходимые или даже возможные. Компромисс состоит в том, что стороны "делят" между собой область неоптимальных решений, причем в этом обязательно участвуют все стороны. (Если только одна или не все конфликтующие стороны пересекают границы этой области, то это не компромисс, а уступка). Хотя компромисс часто означает различную степень неудовлетворенности всех сторон, к компромиссу прибегают по многим причинам. Следует отметить, что хотя позиции сторон могут стать предметом компромисса, это невозможно, когда вопрос касается принципов. Также ошибочно утверждение, что компромисс и есть "искусство переговоров".

Вот некоторые причины принятия компромиссных решений:

- из анализов плюсов и минусов следует, что лучше понести убытки;

- переговоры зашли в тупик, и компромисс - единственный выход;

- совместный выигрыш/проигрыш представляется справедливым и практичным;

- плохое решение лучше, чем отсутствие решения;

- компромисс в одном может дать выигрыш в другом.

5. Сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов важнее, чем решение вопроса.

Переговоры с установкой на сотрудничество основаны на "интеграционных переговорах". Как с философской, так и с практической точки зрения, сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены также и интересы другой стороны/сторон, по крайней мере, частично. Говоря иными словами, каждое предложение по разрешению конфликта направлено на интегрирование основных интересов всех участников конфликта.

Таким образом, сотрудничество, являясь одним из видов поведения в конфликтной ситуации, представляет собой еще и форму разрешения конфликта.

Сотрудничество

Переговоры с установкой на сотрудничество

Концепция переговоров с установкой на сотрудничество различает переговоры,

1. ориентированные на интересы и переговоры;

2. ориентированные на решение проблемы;

3. а также переговоры о принципах и переговоры;

4. о позициях.

Концепция также предполагает, что кроме тех случаев, когда стороны стремятся лишь к общему соглашению "в принципе", всегда необходимо определить и рассмотреть основные проблемы. Позиционные переговоры (стратегия которых ориентирована на спор о конкретных пунктах или позициях, в решении конфликтного вопроса) при этом не отбрасываются, а лишь видоизменяются, чтобы сделать удовлетворение интересов мотивацией, целью, средством и результатом в том случае, когда главное - достижение и поддержка справедливого реалистичного и прочного решения конфликта.

Следует отметить, что переговоры с установкой на сотрудничество не являются "мягкой" формой переговоров, хотя процесс обычно (хотя и не всегда) проходит более мирно, чем традиционные позиционные переговоры, которые часто могут принимать деструктивный характер. Переговоры с установкой на сотрудничество особенно выгодны, когда выполнение соглашений потребует от сторон взаимной ответственности и взаимных действий хотя бы для удовлетворения собственных интересов.

Что касается рабочего определения переговоров с установкой на сотрудничество, то этот процесс условно можно было бы разбить на три фазы или три самостоятельные части:

1) адекватная коммуникация,

2) эффективное просвещение и

3) ответственное использование власти.

Эти части всегда взаимодействуют, когда конфликтующие стороны пытаются удовлетворить свои собственные основные интересы, одновременно пытаясь удовлетворить основные интересы соперничающей стороны/сторон, вынося конкретные предложения (которые часто называют позициями на переговорах) по конкретным проблемам. Более того, эти действия можно с полным правом назвать попытками выработать, обменяться и выполнить определенные обещания, поскольку переговоры в основном являются процессом выработки обещаний, который приводит к реалистичным и прочным соглашениям.

Таким образом, переговоры с установкой на сотрудничество могут явиться предпосылкой для участия в переговорах специалистов из службы посредничества. Они, зная основные причины конфликтов, правила поведения в конфликтных ситуациях, имея практические сведения о тупиковых ситуациях и многое другое, окажут реальную помощь спорящим сторонам, при их желании вести переговоры для наиболее полного удовлетворения потребностей конфликтующих сторон.

Общая информация о посредничестве

Большинство споров (конфликтов) люди могут решить сами путем обсуждения и переговоров. Иногда, тем не менее, обсуждения и переговоры между сторонами терпят неудачу, и стороны, как правило, обращаются к судебной системе, чтобы разрешить свой спор. Когда это происходит, конфликт обычно обостряется и нарастает; стороны часто укореняются на своих незыблемых позициях с желанием бороться до конца, долгое и разорительное судебное разбирательство набирает ход, и стороны нетерпеливо дожидаются назначения даты слушания своего дела перегруженным судом.

Как раз перед вхождением в судебный процесс или во время самого судебного процесса имеет смысл обратиться к посредничеству, которое способно восстановить прерванные связи, вернуть сторонам утраченные полномочия и повести обсуждения и разумные переговоры таким образом, чтобы спор был разрешен справедливо и честно.

Процедура посредничества представляет собой альтернативу судебной процедуре в разрешении споров между сторонами. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и принять его.

В противоположность тяжбе, это добровольный процесс, который контролируется сторонами. Посредничество, как правило, проходит быстрее и дешевле, чем тяжба.

В отличие от посредничества арбитраж, например, предусматривает задействование независимой третьей стороны, которая после выслушивания свидетельств и доводов каждой стороны, обычно в менее формальной обстановке, чем в суде, принимает решение, основанное на законе, административных положениях, прецедентах и оценках существа дела, представленных сторонами. Решение арбитра может быть обязательным для сторон, а может быть обжаловано судом, в зависимости соглашения сторон и в соответствии с действующим законодательством.

В свою очередь, посредник не принимает никаких решений по поводу сторон; стороны при посредничестве принимают все решения самостоятельно. Эти решения обычно направлены на удовлетворение частных интересов сторон и, как правило, основаны на чувстве справедливости, как она представляется каждой из сторон.

При арбитраже стороны передают управление спором арбитру. При посредничестве управление остается все время за самими сторонами.

Основные преимущества посредничества

К основным преимуществам посредничества относятся некоторые особенности этой процедуры. Посредничество проходит конфиденциально. Все остается между участвующими в переговорах сторонами. При посредничестве не делается никаких публичных записей, если только сторонам не понадобится довести свое соглашение до рассмотрения в судебном порядке, как, например, при разводе.

Посредничество - это процесс, при котором конфликтующие или договаривающиеся стороны управляют и владеют как самим процессом, так и его результатом - соглашением; ничто не решается без их согласия.

Посредничество нацелено на удовлетворение интересов каждой из сторон и обычно приводит к ситуации обоюдного выигрыша. Посредничество ориентировано скорее на то, что каждая из сторон понимает под справедливостью, чем прямо на юридические законы, прецеденты и правила.

Посредничество относительно непродолжительно, окончательно и, поскольку сторонам предстоит придерживаться всего того, о чем они договорились, имеет высокий уровень уступчивости.

Посредничество может помочь сохранить или восстановить отношения, которые будут или должны быть продолжены в будущем, такие как родительская опека над детьми при разводе, объединение компаний, отношения арендодателя и нанимателя, поставщика и потребителя, заказчика и подрядчика, подрядчика и субподрядчика. Во всех этих взаимоотношениях тяжело доставшаяся судебная тяжба или даже арбитраж могут оставить каждой стороне надолго, если не навсегда, незаживающие раны, которые отравят все их будущие отношения или даже положат им конец.

Посредничество позволяет сохранить лицо в споре, придти к такому решению проблемы, с которым каждый может согласиться и принять, позволяет залечить былые раны и возобновить необходимые или желательные отношения. Во многих таких ситуациях, может быть, лучше всего обратиться к посреднику сразу, как только возник спор, с тем, чтобы предотвратить разрастание конфликта до точки, где посредничество уже невозможно в виду занятых позиций или заявлений, сделанных в пылу спора.

Ко всему прочему можно добавить еще и то, что каждая сторона в любой момент может прервать процесс переговоров и отказаться от посредничества.

Анализ поведения людей в конфликтной ситуации

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р. Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Конструктивное разрешение конфликтов зависит минимум от четырех факторов:

1. Адекватность восприятия конфликта;

2. открытость и эффективность общения;

3. создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4. определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. Получить такую оценку достаточно трудно.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающейся в предвзятости оценки другого. По мнению Е. Мелибруды, допуская, что партнер настроен враждебно, противоположная сторона начинает обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер, в свою очередь, переживает враждебность, и предварительное допущение противоположной стороны, пусть оно и было неверным, немедленно подтверждается.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают, свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно исключать оскорбления и другие проявления грубости.

Для того, чтобы определить существо конфликта, его участники должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.

Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, будут разворачиваться в следующем направлении:

Шаг 1. Определение основной проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы как собственного, так и своего оппонента.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления в нем собственных конфликтных деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Этот шаг может быть выражен следующими вопросами, которые должны задать себе участники конфликта:

1. Что я мог бы сделать, для того чтобы разрешить конфликт?

2. Что мог бы сделать для этого мой партнер?

3. Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

Шаг 4. Принятие совместное решения о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызывать необдуманным словом, поспешным поведением каких - либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника

Как уже отмечалось, усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно вовлеченные в него лица, но и своего рода люди со стороны - посредники. А им иногда удается сделать больше, чем представителям конфликтующих сторон. Проанализировав ряд исследований по этому вопросу, американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки "сохранить лицо". Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, можно узнать о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о "сильной личности".

Эффект такой зависимости удается нейтрализовать, если в процессе разрешения конфликта включается посредник. В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается "одолжение" в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом, часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым "правилам игры".

Выбор посредника и определение круга его полномочий - сложная задача.

М. Инглер предлагает следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего для него находиться "над схваткой". Однако не в позиции стороннего наблюдателя, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является роль посредника. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Существует множество различных методик, рекомендаций по преодолению конфликтов, по самоконтролю и самообучению поведения в конфликтных ситуациях, по бесконфликтному построению межличностного общения. Это и очень популярная методика Дэйла Карнеги, рекомендующего избегать конфликтов и рекомендации Эверетта Шострома, одного из оппонентов Карнеги, который в свою очередь рекомендует конфликт для того, чтобы с его помощью сравнить самого себя со своим соперником и, тем самым, придя к выводу, что другой - такой же как я, отказаться от сугубо эгоистической мотивации в общении с людьми.

В связи с этим нельзя не упомянуть о поучениях аввы Дорофея, великого христианского подвижника благочестия, жившего в Византии в конце VI - начале VII века. В своих поучения, адресованных монахам, живущим в монастырях, то есть для общежитий людей, не связанных собой родственными связями, авва Дорофей немалое место уделяет конфликтам и способам их прекращения.

Первый этап конфликта - смущение - Авва Дорофей сравнивает с раскаленным угольком, который можно выгрести из догорающего костра, и который может стать причиной большого пожара. Второй этап - раздражение - это когда искру смущения раздувают и разгорающийся огонь поддерживают, подбрасывая в него дрова. Третий этап - гнев - это когда в разгорающийся огонь положили очень много дров. А далее наступает четвертый этап. Авва Дорофей сравнивает его с погасшими углями, которые, будучи собраны и положены в одно место, могут лежать годами без всякого повреждения и гниения. Это - злопамятство.

Легче всего прекратить конфликт на первой стадии, когда искра - смущение еще не попала в горючее вещество, да и сама она быстро потухнет. На второй и третьей стадиях огонь тоже можно погасить, не подкладывая в огонь дрова или залив уже разгоревшийся огонь, просто поклонившись и попросив прощения у брата. Причем авва Дорофей не рассказывает подробно, кто конкретно должен сделать этот поклон. С последней стадией, которая является злопамятством гораздо сложнее, до нее лучше ситуацию не доводить.

Необходимо подчеркнуть, что традиция православной церкви оказывала и оказывает серьезную поддержку и в ситуации внутри личностного конфликта. В то время, когда не было ни психотерапевтов, ни методик по выходу из кризисных ситуаций и состояний, человек мог пойти к священнику и рассказать ему о своих проблемах, в том числе и на исповеди. При этом, как правило, человеку, оказавшемуся в ситуации конфликта или кризиса предлагалось, как само собой разумеющееся, смириться, отнестись к происходящему как проявлению воли Бога и путем смирения, прощения и примирения с ситуацией или с человеком (людьми), не доводить ситуацию до тупикового положения, до ее саморазрушающего воздействия.

Таким образом, умение вовремя остановить конфликт, умение вовремя перевести его в нужное направление, может помочь избежать деструктивных последствий конфликта или кризиса, извлечь из него максимум пользы. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и в выработке решения. Методик по поведению в конфликтных ситуациях достаточно много. каждый может выбрать для себя наиболее подходящую, будь то рекомендации Э. Шострома или поучения аввы Дорофея. В любом случае, для сотрудника таможенных органов основой для этого должно являться четкое соблюдение баланса между своими правами и должностными обязанностями в сочетании с высоким уровнем профессионализма.

Формы и методы повышения качества трудовой жизни

Вопросы повышения качества трудовой жизни.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как "ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации". Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть соответствующей требованиям бизнеса и нормальных условий труда.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Важно обеспечить коллективу возможность не формального общения не связанного с трудовой деятельностью, что несомненно будет способствовать его сплочению. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Вопросы потребности компаний в инновациях

Самая высокая степень потребности в инновациях наблюдается в области трудового законодательства и юридической грамотности как руководителей и кадровых служб, так и сотрудников. Ощущается потребность в изменениях кадровой политики и повышении общего уровня подготовки (профессионализма) персонала. Требуется повысить недостаточную компетенцию руководства в области управления, внедрить современные методики управления персоналом. Необходимы новые механизмы повышения квалификации кадров и воспитание "честного" персонала. Инновации необходимы и в сфере подхода к структуре персонала фирмы с учетом новых взаимоотношений и функций подразделений предприятия.

Совершенствование организации труда

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современных технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более обеспеченными экономически, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение высших потребностей человека заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда это расширение объема работы и обогащение ее содержания. Объем работы это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называет узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета. Содержательность работы это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, - содержательность будет высокой. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе, которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования этого автора показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера руда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что это теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров. Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда, расширение их функций и большую самостоятельность. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов. На возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, реализующие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией продаж стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. "Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при внедрении новых форм торговли. Эффективными оказываются такие методы как регулярные презентации товаров, проведение рекламных акций поставщиками или производителями товаров.

Мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях. Все, что рядовой сотрудник каждый день чувствует на собственной "шкуре" и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве случаев характеризуется: - отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании; - непоследовательностью руководителей, неясностью внутренних привил "игры в бизнес"; - сдерживанием развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов. Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления и юриспруденции вызывает неурегулированость внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компании, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий. Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль мелочной опекой. Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам. Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компании. Возникают границы между руководителями и подчиненными, акционерами и управляющими по принципу: "мы они". Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные мероприятия из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики. Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера "персональщика", до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям по управлению. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнес процесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности. Сегодня в активном словаре кадрового менеджмента достаточно большое количество терминов (менеджер по персоналу, привлечение персонала, отбор, рекрутмент, собеседование, аттестация, развитие, карьера, тренинг и т.д.), но очень часто понимание этих определений отличается в зависимости от того, в каком регионе они употребляются, от уровня развития организации и уровня подготовленности первых лиц. Можно встретить ситуацию, когда "менеджер по персоналу" занимается "маркетингом" или процессом, который директор называет маркетингом. Сам же директор занимается отбором, или процедурами "похожими на отбор", формируя представление о кандидате по принципу "хороший мужик" или "так себе". Причинами таких явлений могут быть - не уверенность руководителя в компетенции (профессиональной подготовленности) менеджера или сам директор не представляет важности кадрового вопроса. Качественным препятствием по нормальному развитию кадрового менеджмента является и подготовка специалистов по управлению помимо "грандов" образования подготовка ведется непрофессиональными учебными заведениями и разнообразными курсами. Нужно отметить некоторую особенность, не учитываемую в подготовке высококлассных специалистов. Есть основные - базовые принципы построения (создания, обучения, тестирования) трудового коллектива, но существенные отличия между коллективами в различных областях, таких как производство, торговля обслуживание, требуют существенных корректировок в подготовке менеджера персонала. Кадровые стратегии развиваются без учета динамики рынка труда и скорости развития бизнес образования, способного динамично развивать персонал в ответ на изменения окружающей экономической, юридической и социальной среде. Серьезных изменений можно ожидать в связи с появлением новой специальности "управление персоналом". Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в России в целом. Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, повышению качества труда. Растет понимание важности персонала как фактора конкурентной борьбы и как инструмента качественной работы самого предприятия.

Методы подбора персонала

Собеседование

Это широко распространенный метод подбора работника на вакантную должность. Он, как и все прочие методы призван решать общие задачи тестирований. Изучение - личностных характеристик претендента, - уровня его подготовленности для данной работы, - его мотивации для получения вакансии. На основании полученной информации руководитель убеждается в соответствии кандидата выдвигаемым требованиям существующей вакансией. Собеседование проводится должностным лицом предприятия или несколькими заинтересованными сотрудниками и кандидатом. Количественный состав собеседования, как правило, диктуется качеством необходимой информации для принятия достаточно точного решения о приеме или отказе соискателю. Такая устная форма предполагает диалог с кандидатом, где обе стороны обмениваются вопросами и ответами. Представитель предприятия должен четко понимать, как изучать личностные характеристики и мотивации кандидата. Личное общение во многом предпочтительней разного рода анкетирований. Многие важные личностные характеристики легче изучить при очных беседах. Многое о человеке расскажут мимика и жесты. Наконец диалог всегда подразумевает некоторую не официальную доверительность, что дает возможность отнестись с большим доверием к соискателю. Однако стоит отметить возможную объективную предвзятость со стороны проводящего собеседование.

Анкетирование, резюме

Анкетирование как методика удобна для последующего ведения кадровой документации. Анкетирование объективно отражает желания соискателя и позволяет получить нужную информацию из "рук" соискателя. Эта методика более "официальна", что требует серьезного отношения к заполнению анкеты или опросника, возлагая ответственность за достоверность информации на соискателя. Анкету можно составить с учетом необходимой дополнительной информации диктуемой спецификой торгового бизнеса. Такая анкета может храниться в личном деле и быть всегда под рукой менеджера персонала.

Резюме - это одна из форм анкетирования и мало чем отличается от первого. Применяется практически всеми предприятиями при приеме на работу. В той или иной степени эта форма необходима. Однако преувеличивать ее значение не стоит. Мы помним советские времена и неприятный привкус официальности от таких форм "знакомства". От таких методик, в большинстве случаев, не приходится ждать ничего кроме сухой официальной информации: родился, учился, работал...

Тестирование

В настоящее время существует множество различных методик тестирования осуществляемых при подборе кадров. Методики, применяемые при подборе кадров, предназначены для получения объективной оценки личностных способностей, качеств и черт, а также профессиональных умений и навыков сотрудника. Методики необходимые при подборе кадров, разрабатываются высококвалифицированными специалистами в области психологии.

При подборе кадров используются методики, которые измеряют способности и качества человека, необходимые для успешного решения поставленных задач. Многие компании при подборе кадров используют специальные компьютерные тесты, предназначенные для оценки уровня профессиональных знаний. Например, тест на умение водить автомобиль, тесты на скорость печати для секретарей, тест на знание компьютерных программ для бухгалтеров и программистов, тест на знание иностранных языков.

При подборе кадров будущим работникам предлагается выполнить тестовые задания на той технике, при помощи которой придется работать в дальнейшем. Полученные результаты проверяются на качественное и количественное соотношение. Специалисты отмечают, что при подборе кадров такие тесты дают наиболее объективные и достоверные показатели знаний и умений. Также при подборе кадров применимы тесты, при которых специально создаются условия, аналогичные с реальными на конкретном предприятии. Это тесты на измерение психомоторных способностей (затраты времени на решение задач, моторика конечностей и др.), тесты на измерение свойств памяти, также тесты, определяющие уровень интеллекта.

При подборе кадров часто используются тесты - опросники, различные тесты определения темперамента и его особенностей, тест Кеттелла, определяющий 16 факторов личностных качеств, тест ММPI - измеряющий многие психологические свойства личности.

Применение тестовых методик при подборе кадров остается достаточно спорным как в России, так и в других странах. Для сравнения раньше, например в Америке применение тестовых методик считалось дискриминацией по отношению к гражданам. А сегодня тестирование при подборе кадров является важным инструментом в области управления персоналом.

Ролевая игра в бизнес-курсе

В процессе подготовки специалиста игра является своеобразной формой имитационного моделирования, т.е. моделью взаимодействия партнеров по общению в обстановке имитации условий будущей профессиональной деятельности, в ходе реализации которой участники игры развивают или совершенствуют профессионально-ориентировочные умения.

Ролевая игра, при которой происходит тесное и активное соединение умений обучающихся с социально культурной реальностью изучаемого языка, стимулирует речевую деятельность, способствуя формированию более прочных умений и навыков. Причем ситуация ролевого общения может лишь в этом случае явиться стимулом к развитию спонтанной творческой речи. Нередко преподаватели сталкиваются с таким явлением - студент знает все слова, но использовать их не может, знает ту или иную грамматическую структуру, но употребить ее не в состоянии. Дело в том, что сформированные навыки (лексические или грамматические) не способны к переносу, поскольку не обладают ведущим для речевых навыков качеством - гибкостью. А гибкость вырабатывается только в ситуативных условиях, благодаря использованию той или иной речевой единицы.

Ролевые отношения принято делить на симметричные. Когда коммуниканты являются носителями одной и той же социальной роли (студент - студент). Ситуации такого общения направлены на развитие умений строить взаимоотношения с носителями идентичной роли, обсуждать проблемы в рамках общего социального контекста, и на ассиметричные, когда участники характеризуются различными социальными признаками (начальник-подчиненный), подобные отношения обучают строить речевое поведение в соответствии с ролью и статусом партнера.

В рекомендациях по проведению ролевых игр особые требования предъявляются к ведущему. Организатор успешной игры должен уметь обеспечить или создать:

1. атмосферу, свободную от страха перед каждым вопросом;

2. участвовать в игре, смотря при этом на все глазами участников;

3. быть предельно выдержанным;

4. интересно и разнообразно организовать работу с учетом возрастных и профессиональных особенностей обучающихся.

В процессе обучения бизнес-курсу иностранного языка ролевые игры могут широко использоваться для подготовки специалистов к практической деятельности, т.к. наиболее полно отвечают задаче выработки профессионально-ориентированных или речевых умений в процессе действия, в результате решения самим субъектом самых различных проблемных задач.

Здесь необходимо напомнить о различии понятий "ролевая игра" и "cимуляция". Cимуляция - это речевая деятельность, подразумевающая свои собственные высказывания студента по той или иной проблеме, т.е. студент использует свои какие-либо профессиональные знания и умения при решении поставленной задачи, он представляет свой взгляд на стратегию ее решения. Ролевая игра - это речевая деятельность, во время которой студенту предлагается исполнить какую-либо роль, в рамках которой он будет искать возможные решения проблемы. Здесь студент не свободен в своем мнении или личном взгляде на проблему, он должен представлять и играть какую-либо роль.

Одной из особенностей обучения бизнес - курсу иностранного языка является использование в процессе обучения ролевых игр, при проведении которых моделируются различные ситуации, в которых обучающиеся могут оказаться в силу своей будущей профессиональной деятельности, а также могут решаться сложные задачи как речевого, так и ситуативного общения.

Большое значение при подготовке специалистов - менеджеров имеет подбор методов, направленных на решение задач, связанных с моделированием, проектированием, прогнозированием и преобразованием психологических характеристик человека, группы и организации. Одним из таких методов является тренинг.

Общепринятого толкования понятия "тренинг" на сегодняшний день нет. Термин "тренинг" имеет ряд значений: обучение, воспитание, развитие, тренировка.

Существует различные определения тренинга. Вот некоторые из них:

"Это группа методов развития способностей к обучению и овладению любым сложным видом деятельности" (Ю.Н. Емельянов).

"Это средство воздействия, направленное на развитие знаний, социальных установок, умений и опыта в области межличностного общения" (Л.А. Петровская).

"Это метод активного социально-психологического обучения как комплексного социально-дидактического направления" (Г.А. Ковалев).

"Это метод группового консультирования по обучению профессиональным навыкам и умениям" (Б.Д. Парыгин).

Мы предлагаем определить тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека.

В процессе подготовке специалистов-менеджеров основными являются две группы умений - управлять собой и взаимодействовать с коллективом.

Осваивая первую группу умений, участники учатся определять сильные и слабые стороны своей личности, понимать и выражать, в случае необходимости, свое эмоциональное состояние, быть хозяевами своего "Я". Это позволяет не только сформировать адекватную самооценку, но и лучше разбираться в других людях, ориентироваться в действительности.

Вторая группа умений предполагает формирование приемов взаимодействия с коллективом, эти умения помогают будущим менеджерам вырабатывать профессиональную позицию.

Основными задачами тренингов являются: развитие творческого потенциала личности, развитие профессиональной рефлексии, овладение способами саморегуляции.

В бизнесе связанном с предоставлением услуг и торговлей, чаще всего преобладает работа с людьми, что требует особо развитых коммуникативных способностей. В процессе тренингов важную роль приобретает личный опыт участника. Проводящий тестирование, выступает в роли рекомендующего, советующего. Они оба становятся равноправными партнерами.

Интерактивное тестирование

Современные технологии позволяют в среде Интернета находить новые возможности, в том числе и интернет тестирование будущего сотрудника. Предлагаемые тесты широко направленные и любой руководитель может выбрать необходимые по его мнению. Такие тестирования могут быть бесплатными или за вполне символическую плату. Удобство таких тестирований в том, что не нужно специально подбирать удобное время для их проведения - они легко доступны. Результаты такого тестирования готовы практически мгновенно. К недостаткам можно отнести то, что они ни как не адаптированы к нуждам вашего конкретного предприятия или коллектива. Они дают в основном самые общие характеристики, но даже такие тестирования позволят яснее представлять личностные особенности соискателя. С другой стороны есть возможность для заказа специальных тестов, которые смогут давать ответ на интересующие вас вопросы. Но это значительно дороже и качества таких возможностей интернет сервисов мало изучены.

"P-Profile" - Популярные психологические тесты.

Как показывают результаты исследований, мнение о человеке формируется в первые 3-5 секунд общения и редко изменяется впоследствии. Особенно важно учитывать этот момент на первичном собеседовании с соискателем.

Зачастую у интервьюера оценка кандидата готова уже в тот момент, когда соискатель только готовится ответить на первый вопрос. И последующее собеседование проходит вполне прогнозируемо - вопросы, которые задает интервьюер, только убеждают его в правильности уже принятого решения.

В этом случае на личном собеседовании полезно иметь результаты психологического тестирования кандидата, заранее подготовленные независимым специалистом, и затем сравнить их с тем внешним впечатлением, которое производит соискатель.

Тестирование, как психологическое, так и профессиональное, является проверенным инструментом работы с персоналом. Цель тестирования - всесторонняя оценка сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности, структуры мотивации и т.д. Как правило, надежность существующих методов оценки располагается в интервале от 0.1 (неструктурированное интервью) до 0.65 (ассессмент - центр). Точность информации, полученной на основе результатов тестирования, составляет 0.35-0.45. Таким образом, грамотная комбинация различных методов оценки позволяет HR-специалисту вынести объективное решение в каждом конкретном случае.

Каждый психолог работает с теми психологическими тестами, в надежности которых он уверен, и которые соответствуют его профессиональным задачам.

Удаленное психологическое тестирование с заключением специалиста-психолога. Тестирование соискателей с последующим интервьюированием является практически законченной процедурой первичного собеседования с соискателем. В этом случае специалист-психолог согласует с заказчиком структуру интервью, и представляет ему заключение по результатам тестирования и по результатам собеседования.

Поскольку данная услуга предполагает, что результаты программного тестирования комплексом "P-PROFILE" анализирует психолог, готовящий заключение для службы персонала компании, удаленное психологическое тестирование сотрудников позволяет сэкономить время HR-специалистов - им необходимо только просмотреть готовое заключение психолога. Иногда бывает необходимо побеседовать с человеком (соискателем или сотрудником) в доверительной обстановке, предполагающей партнерские отношения. В такой ситуации резонно поручить тестирование сторонней организации, чтобы снять эффект проверки, экзамена со стороны непосредственно специалиста службы персонала.

Удаленное психологическое тестирование без заключения специалиста эффективно и разумно проводить в том случае, когда необходимо испытать программу "P-PROFILE" в действии, не покупая сам программный продукт, или в том случае, когда сотрудник службы персонала сам является достаточно квалифицированным психологом.

Многие HR-специалисты пользуются проективными методиками. Проективные тесты как инструмент профессиональной диагностики, естественно, имеют свои преимущества и недостатки. Плюс этих методик тестирования состоит в том, что они считаются свободными от социальной желательности и более точно передают эмоциональное состояние человека. К числу недостатков относится неоднозначность результатов этих тестов и значительное количество времени на их проведение (проективные методики отсутствуют в компьютерных версиях психологических тестов).

Также психолог рискует получить сведения о тестируемом, которые никак не связаны с его профессиональной деятельностью, и здесь особенно остро встает вопрос этики психологического тестирования.

Тесты, позволяющие определить уровень интеллектуального развития человека, выполняют роль первичного "фильтра" при проф. отборе. Тест Амтхауэра позволяет определить выраженность различных компонентов интеллекта, поэтому отдельные суб. тесты методики часто используются при подборе различных специалистов (программистов, диспетчеров, бухгалтеров и т.д.).

Мотивационная структура является одной из важнейших характеристик личности. Тесты, позволяющие определить доминирующие мотивы сотрудника, чаще всего используются в тех случаях, когда необходимо оценить потребность в обучении сотрудника, карьерные перспективы и т.д. Демотивация в большинстве случаев является истинной причиной увольнения сотрудников - поэтому периодическое тестирование и мотивационные тренинги отчасти помогают решить эту проблему.

Самыми эффективными методиками диагностики мотивации являются те, которые позволяют максимально контролировать фактор социальной желательности (стремление человека давать "правильные" ответы). Чаще всего используются: опросник структуры мотивации структуры трудовой деятельности К. Замфир, методика диагностики направленности Б. Басса (методика позволяет определить ведущую ориентацию человека - на общение, на дело или на себя, что полезно при выработке системы поощрений конкретного сотрудника), и методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О.Ф. Потемкиной.

Стиль межличностного взаимодействия человека (так называемый "социальный интеллект") не менее важен, чем профессиональные навыки человека. Уживется ли человек в коллективе, легко ли с ним будет работать - на все эти вопросы позволяет ответить применение тестов "социальной компетентности". К числу таких тестов можно отнести опросник MBTI (Майерс-Бриггс) - один из самых популярных тестов у HR-специалистов, тест Гилфорда и тест Розенцвейга. Стоит отметить, что нет "плохих" и "хороших" типов личности или стратегий социального взаимодействия - есть лишь более или менее предпочтительные для того или иного вида деятельности.

При составлении батареи тестов для профотбора имеет смысл использовать тесты социальной желательности, которые позволяют определить отношение человека к тестированию. Шкалы лжи, включенные во многие тесты, выполняют по сути ту же функцию, но они дают значительно меньше информации о самом человеке. Даже "придуманные" результаты стоит обсудить непосредственно с сотрудником или соискателем - нервозность и стремление представить себя, с лучшей стороны в ситуации тестирования вполне объяснимы. Для этих целей идеально подходит методика Кроуна-Марлоу "Шкала социальной желательности", которая состоит из 20 вопросов и позволяет определить значимость мнения окружающих для человека.

Шкала применяется: при исследовании мотивации одобрения; для контроля за степенью установочного поведения и склонностью к соответствующим искажениям ответов в тестах (шкала лжи), при изучении предпочтительных средовых и межличностных влияний. Для оценки правдивости высказываний испытуемых в опросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению.

В России известен русскоязычный сокращенный вариант шкалы (20 утверждений), стандартизированный на выборке более 800 человек с последующей проверкой "валидности" и надежности.

В дальнейшем следует ожидать стремительного развития интернет ресурсов в области тестирования соискателей вакантных мест так и комплексная помощь в трудоустройстве. Неизбежно будут развиваться услуги как для работодателей, так и для ищущих рабочие места.

Мотивация

"Почему люди ставят перед собой те или иные цели и стремятся их достигать?", "Какие специфические мотивы заставляют человека действовать, и направляют его поступки?"

Ответы на эти вопросы позволят руководителям эффективно строить управление людьми на предприятиях и в организациях. Понимая механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия.

Мотивация - это сложный психологический феномен, вызывающий множество споров в среде психологов.

Анализ теста "Ваша удовлетворенность работой".

Механизм мотивации имеет двойственный характер, и рассматривать его необходимо как с биологической, так и с социальной позиции. Система мотивации человека носит изменяющийся во времени характер, поэтому возможно влияние при помощи целенаправленных воздействий на формирование мотивационной сферы. По-разному мотивированные индивиды требуют разного подхода со стороны руководителя предприятия.

Мотивированность индивида проявляется в его поведении.

Многие виды жизненных основных потребностей, такие как голод, жажда, потребность во сне, в половых отношениях, укладываются в объяснение мотивации человека с позиции редукции напряжения. В противоположность редукционистским, другие теории делают основной упор на стремлении человека овладевать окружающей средой и на жажду получения нового опыта с целью удовлетворения. Приверженцы этой точки зрения утверждают: по мере того как человек взрослеет, его поведение все чаще направляется на приобретение навыков и умений в основном для того, чтобы повысить его компетентность или эффективно взаимодействовать с окружением, и все реже его поведение бывает направленно исключительно на уменьшение напряжения.

Конечно, мы не должны ограничиваться ни редукционистской моделью мотивации человека, ни моделью мотивации компетентностью. Маслоу, выдающийся теоретик в области мотивации, полагал, что в какие-то моменты индивидуумом движет дефицит потребности и тогда он стремиться уменьшить напряжение. В другое время его ведут за собой возрастающие потребности, и тогда он стремиться усилить напряжение, пользуясь этим как средством реализовать свой личностный потенциал. Хотя подобный обобщенный взгляд и кажется правдоподобным, все же большинство теоретиков склоняются к использованию одной из этих двух моделей при объяснении мотивации поведения человека, мы же в своей работе пытались учесть все грани научной мысли по данному вопросу.

Теста "удовлетворенность работой", (см. ниже.) позволяет проанализировать выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности.

Теоретическое и практическое изучение мотивации наиболее полно отражает всю важность решаемой задачи. Позволяет на практике использовать наиболее эффективные модели взаимодействия и управления, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию человека.

Психологические теории мотивации

Многочисленные теории мотивации стали появляться еще в работах древних философов. В настоящее время таких теорий насчитывается уже не один десяток. Чтобы их понять, важно знать предпосылки и историю их возникновения.

Истоки современных теорий мотивации следует искать там, где впервые зародились сами психологические знания.

Взгляды на сущность и происхождение мотивации человека на протяжении всего времени исследования этой проблемы неоднократно менялись, но неизменно располагались между двумя философскими течениями: рационализмом и иррационализмом. Согласно рационалистической позиции, а она особенно отчетливо выступала в работах древних философов и теологов вплоть до середины 19 века, человек представляет собой уникальное существо особого рода, не имеющее ничего общего с животными. Считалось, что он, и только он, наделен разумом, мышлением и сознанием, обладает волей и свободой выбора действий. Мотивационный источник человеческого поведения усматривается исключительно в разуме, сознании и воле человека.

Иррационализм как учение распространяется в основном на животных. В нем утверждалось, что поведение животного в отличие от человека несвободно, неразумно, управляется темными, неосознаваемыми силами биологического плана, имеющими свои истоки в органических потребностях.

Первыми собственно мотивационными, психологическими теориями, вобравшими в себя рационалистические и иррационалистические идеи, следует считать возникшие в 17-18 вв. теорию принятия решений, объясняющую на рационалистической основе поведение человека, и теорию автомата, объясняющую на иррационалистической основе поведение животного. Первая появилась в экономике и была связана с внедрением математических знаний в объяснение поведения человека, связанного с экономическим выбором. Затем была перенесена на понимание человеческих поступков и в других сферах его деятельности, отличных от экономики.

Развитие теории автомата, стимулированное успехами механики в 17-18 вв., далее соединилось с идеей рефлекса как механического, автоматического, врожденного ответа живого организма на внешние воздействия. Раздельное, независимое существование двух мотивационных теорий: одной - для человека, другой - для животных, поддержанное теологией и разделением философии на два противоборствующих лагеря - материализм и идеализм, - продолжалось вплоть до конца 19 века.

Вторая половина 19-го. века ознаменовалась рядом выдающихся открытий в разных науках, в том числе в биологии - появлением эволюционной теории Ч. Дарвина. Она оказала влияние не только на природоведение, но и на медицину, психологию и другие гуманитарные науки. Своим учением Дарвин как бы перекинул мостик над пропастью, многие столетия разделявшей человека и животных на две несовместимые в анатомо-физиологическом и психологическом отношениях группы. Он же сделал первый решительный шаг вперед и в поведенческом и мотивационном сближении этих живых существ, показав, что у человека и животных имеется немало общих форм поведения, в частности эмоционально-экспрессивных выражений, потребностей и инстинктов.

Под влиянием теории эволюции Дарвина в психологии началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк и др.) и инстинктов у человека (З. Фрейд, У. Макдаугалл, И.П. Павлов и др.).

Если раньше понятие потребности, ассоциированное с нуждами организма, применялось только для объяснения поведения животных, то теперь его стали использовать и для объяснения поведения человека, соответственно изменив и расширив применительно к нему состав самих потребностей. Принципиальные отличия человека от животных на этом этапе развития психологических знаний и мотивационной теории старались свести к минимуму.

Человеку в качестве мотивационных факторов стали приписывать те же органические потребности, которыми раньше наделяли только животных, в том числе и инстинкты. Одним из первых проявлений такой крайней, иррационалистической, по существу биологизаторской точки зрения на поведение человека стали теории инстинктов З. Фрейда и У. Макдауголла, предложенные в конце 19 в. и разработанные в начале 20 в.

Психоаналитическая теория З. Фрейда основывается на представлении, согласно которому люди являются сложными энергетическими системами. Сообразуясь с достижениями физики и физиологии 19 века, Фрейд считал, что поведение человека активируется единой энергией, согласно закону сохранения энергии (то есть она может переходить из одного состояния в другое, но количество ее остается при этом тем же самым). Фрейд взял этот общий принцип природы, перевел его на язык психологических терминов и заключил, что источником психической энергии является нейрофизиологическое состояние возбуждения. Далее он постулировал: у каждого человека имеется определенное ограниченное количество энергии, питающей психическую активность; цель любой формы поведения индивидуума состоит в уменьшении напряжения, вызываемого неприятным для него скоплением этой энергии.

Например, если значительная часть вашей энергии расходуется на достижение того, что написано на этой странице, то ее не хватит на другие виды психической активности - на то, чтобы помечтать или посмотреть телевизор. Аналогично, причиной, заставляющей вас читать эти строки, может служить стремление ослабить напряжение, вызванное необходимостью оценить данную дипломную работу.

Таким образом, согласно теории Фрейда, мотивация человека полностью основана на энергии возбуждения, производимого телесными потребностями. По его убеждению, основное количество психической энергии, вырабатываемой организмом, направляется на умственную деятельность, которая позволяет снижать уровень возбуждения, вызываемого потребностью. По Фрейду, психические образы телесных потребностей, выраженные в виде желаний, называются инстинктами. В инстинктах проявляются врожденные состояния возбуждения на уровне организма, требующие выхода и разрядки. Фрейд утверждал, что любая активность человека (мышление, восприятие, память и воображение) определяется инстинктами. Влияние последних на поведение может быть как прямым, так и косвенным, замаскированным. Люди ведут себя так или иначе потому, что их побуждает бессознательное напряжение - их действия служат цели уменьшения этого напряжения. Инстинкты как таковые являются "конечной целью любой активности".

Хотя количество инстинктов может быть неограниченным, Фрейд признавал существование двух основных групп: инстинктов жизни и смерти. Первая группа (под общим названием Эрос) включает все силы, служащие цели поддержания жизненно важных процессов и обеспечивающие размножение вида. Признавая большое значение инстинктов жизни в физической организации индивидуумов, наиболее существенными для развития личности Фрейд считал сексуальные инстинкты. Энергия сексуальных инстинктов получила название "либидо" (от латинского - хотеть или желать), или энергия "либидо" - термин, употребляющийся в значении энергии жизненных инстинктов в целом. "Либидо" - это определенное количество психической энергии, которая находит разрядку исключительно в сексуальном поведении.

Фрейд полагал, что существует не один сексуальный инстинкт, а несколько. Каждый из них связан с определенным участком тела, называемым эрогенной зоной. В каком-то смысле все тело представляет собой одну большую эрогенную зону, но психоаналитическая теория особо выделяет рот, анус и половые органы. Фрейд был убежден в том, что эрогенные зоны являются потенциальными источниками напряжения, и что манипуляции в области этих зон ведут к снижению напряжения и вызывают приятные ощущения. Так, кусание или сосание вызывает оральное удовольствие, опорожнение кишечника ведет к анальному удовлетворению, а мастурбация дает генитальное удовлетворение.

Вторая группа - инстинкты смерти, называемые Танатос, - лежит в основе всех проявлений жестокости, агрессии, самоубийств и убийств. В отличие от энергии либидо, как энергии инстинктов жизни, энергия инстинктов смерти не получила особого наименования. Однако Фрейд считал их биологически обусловленными и такими же важными в регуляции человеческого поведения, как и инстинкты жизни. Он полагал, что инстинкты смерти подчиняются принципу энтропии, (то есть закону термодинамики, согласно которому любая энергетическая система стремится к сохранению динамического равновесия). Ссылаясь на Шопенгауэра, Фрейд утверждал: "Целью жизни является смерть". Тем самым он хотел сказать, что всем живым организмам присуще компульсивное стремление вернуться в неопределенное состояние, из которого они вышли. То есть Фрейд верил в то, что людям присуще стремление к смерти. Острота данного утверждения, однако, несколько смягчается тем фактом, что современные психоаналитики не уделяют такого внимания инстинкту смерти. Вероятно, это наиболее спорный и наименее разделяемый другими аспект теории Фрейда.

Что же представляют собой инстинкты в действительности? Любой инстинкт имеет четыре характеристики: источник, цель, объект и стимул. Источник инстинкта - состояние организма или потребность, вызывающая это состояние. Источники инстинктов жизни описывает нейрофизиология (например, голод и жажда). Четкого определения инстинктов смерти Фрейд не дал. Цель инстинкта всегда состоит в устранении или редукции возбуждения, вызванного потребностью. Если цель достигнута, человек испытывает кратковременное состояние блаженства. Хотя существует много способов достижения инстинктивной цели, наблюдается тенденция к поддержанию состояния возбуждения на некоем минимальном уровне (согласно принципу удовольствия).

Объект означает любого человека, предмет в окружающей среде или что-то в собственном теле индивидуума, обеспечивающее удовлетворение инстинкта. Действия, ведущие к инстинктивному удовлетворению, не обязательно всегда одни и те же. Фактически, объект может меняться на протяжении жизни. Кроме гибкости в выборе объектов, индивидуумы способны откладывать разрядку энергии инстинкта на продолжительные отрезки времени.

Практически любой поведенческий процесс в психоаналитической теории может быть описан в терминах:

1. привязки, или направления энергии на объект (катексис);

2. препятствия, мешающего удовлетворению инстинкта (антикатексис).

Примером катексиса может служить эмоциональная привязанность к другим людям, (то есть перенос на них энергии), увлеченность чьими-то мыслями или идеалами.

Антикатексис проявляется во внешних или внутренних барьерах, препятствующих немедленному ослаблению инстинктивных потребностей. Таким образом, взаимодействие между выражением инстинкта и его торможением, между катексисом и антикатексисом составляет главный бастион психоаналитического построения системы мотивации.

Наконец, стимул представляет собой количество энергии, силы или давления, которое требуется для удовлетворения инстинкта. Оно может быть оценено косвенным образом путем наблюдения количества и видов препятствий, которые предстоит преодолеть человеку в поисках конкретной цели.

Ключом к пониманию динамики энергии инстинктов и ее выражения в выборе объектов является понятие смещенной активности. Согласно этой концепции, высвобождение энергии и ослабление напряжения происходит благодаря смене поведенческой активности. Смещенная активность имеет место тогда, когда по каким-то причинам выбор нужного объекта для удовлетворения инстинкта невозможен. В подобных случаях инстинкт может сместиться и, таким образом, сфокусировать свою энергию на каком-нибудь другом объекте.

Рассмотрим следующую не столь уж редкую ситуацию. Ваш начальник запугал вас мерами, которые последуют, если вы не выполните свою работу. Вы приходите домой, хлопаете дверью, пинаете собаку и кричите на своего супруга. Что произошло? Вы выместили свою злость на объектах, не имеющих прямого отношения к вашему состоянию; это было непрямое выражение эмоций.

Фрейд считал, что многие социально-психологические феномены можно понять в контексте смещения двух первичных инстинктов: сексуального и агрессивного. Например, социализацию ребенка можно частично объяснить как результат последовательного смещения сексуальной потребности от одного объекта к другому, как того требуют родители и общество. Сходным образом расовые предрассудки и войны могут быть объяснены смещением агрессивных побуждений. Согласно Фрейду, все устройство современной цивилизации (искусство, музыка, литература) является продуктом смещения сексуально и агрессивной энергии. Не имея возможности получать удовольствие прямо и немедленно, люди научились смещать свою инстинктивную энергию на других людей, другие предметы и другую деятельность, вместо тех, которые предназначались для прямой разрядки напряжения. Таким образом, появляются сложные религиозные, политические, экономические и другие институты.

У. Макдауголл расширил рамки, установленные Фрейдом относительно количества основных инстинктов. Он предложил набор из десяти инстинктов:

1. инстинкт изобретательства,

2. инстинкт строительства,

3. инстинкт любопытства,

4. инстинкт бегства,

5. инстинкт стадности,

6. инстинкт драчливости,

7. репродуктивный (родительский) инстинкт,

8. инстинкт отвращения,

9. инстинкт самоунижения,

10. инстинкт самоутверждения.

В более поздних работах У. Макдауголл добавил к перечисленным - еще восемь инстинктов. Они в основном относятся к органическим потребностям. Не смотря на такое увеличение числа предлагаемых инстинктов, в целом, суть его теории сводилась так же к проведению аналогии с поведением животных.

В 20-е годы текущего столетия на смену теории инстинктов пришла концепция, опирающаяся в объяснении поведения человека на биологические потребности. В этой концепции утверждалось, что у человека и животных есть общие органические потребности, которые оказывают одинаковое влияние на их поведение. Периодически возникающие органические потребности вызывают состояние возбуждения и напряжения в организме, а удовлетворение потребности ведет к снижению (редукции) напряжения.

Принципиальных различий между понятиями инстинкта и потребности не было, за исключением того, что инстинкты являются врожденными, неизменными, а потребности могут приобретаться и меняться в течение жизни, особенно у человека. Оба понятия - "инстинкт" и "потребность" - обладали одним существенным недостатком. Их использования не предполагали наличие психологических когнитивных факторов, связанных с сознанием, с субъективным состояниями организма, которые называются психическими. В силу данного обстоятельства эти два понятия были заменены понятием влечения - драйва. Влечение - стремление организма к какому-то конечному результату, субъективно представленное в виде некоторой цели, ожидания, намерения, сопровождающееся соответствующими эмоциональными переживаниями.

Американский исследователь мотивации Г. Маррей наряду с перечнем органических, или первичных, потребностей, идентичных основным инстинктам, выделенным У. Макдауголлом, предложил список вторичных (психогенных) потребностей, возникающих на базе инстинктоподобных влечений в результате воспитания и обучения. Потребности достижения успехов, аффилиация, агрессия, потребности независимости, противодействия, уважения, унижения, защиты, доминирования, привлечения внимания, избежания вредных воздействий, избежания неудач, покровительства, порядка, игры, неприятия, осмысления, сексуальных отношений, помощи, взаимопонимания. Кроме этих двух десятков потребностей автор приписал человеку и следующие шесть: приобретения, отклонения обвинений, познан6ия, созидания, объяснения признания и бережливости.

Кроме теорий биологических потребностей человека, инстинктов и влечений, в эти же годы возникли еще два новых направления, стимулированные не только эволюционным учением Дарвина, но так же открытиями Павлова. Это поведенческая (бихевиористская) теория мотивации и теория высшей нервной деятельности. Поведенческая концепция мотивации развивалась как логическое продолжение идей Д. Уотсона в теории, объясняющей поведение. Кроме Д. Уотсона и Э. Толмена, среди представителей этого направления, получивших наибольшую известность, можно назвать, К. Халла и Б. Скинера. Все они пытались детерминистически объяснить поведение в рамках исходной стимульнореактивной схемы. В более современных ее вариантах (а эта теория продолжает развиваться почти в том же виде) рассматриваемая концепция включает новейшие достижения в области физиологии организма, кибернетики и психологии поведения.

При рассмотрении бихевиористского подхода к личности следует различать две разновидности поведения: респондентное и оперантное. Чтоб лучше понять принципы оперантного научения, мы сначала обсудим респондентное поведение. Респондентное поведение подразумевает характерную реакцию, вызываемую известным стимулом, последний всегда предшествует первой во времени. Хорошо знакомые примеры - это сужение или расширение зрачка в ответ на световую стимуляцию, подергивание колена при ударе молоточком по коленному сухожилию и дрожь при холоде. В каждом из этих примеров взаимоотношение между стимулом (уменьшение световой стимуляции) и реакцией (расширение зрачка) невольное и спонтанное происходит всегда. Также респондентное поведение влечет за собой рефлексы, включающие автономную нервную систему. Однако респондентному поведению можно и научить. Для того, чтобы понять то или иное респондентное повндение, полезно познакомиться с трудами И.П. Павлова - первого ученного, чье имя связывают с бихевиоризмом.

Павлов - русский физиолог, первым при изучении физиологии пищеварения открыл, что респондентное поведение может быть классически обусловленным. Он наблюдал, что пища, помещенная в рот голодной собаки автоматически вызывает слюноотделение. В таком случае слюноотделение - это безусловная реакция или, как Павлов назвал это, безусловный рефлекс (БР). Он вызывается пищей, которая является безусловным стимулом (БС). Великое открытие Павлова состояло в том, что если ранее нейтральный стимул многократно объединялся с БС, то, в конце концов, нейтральный стимул приобретал способность вызывать БР и в тех случаях, когда он предъявлялся и без БС. Например, если колокольчик звонит перед тем, как пища оказывается в пасти у собаки, постепенно у нее начнет выделяться слюна при звуке колокольчика, даже если нет пищи. Новая реакция (слюноотделение на звук колокольчика) называется условным рефлексом (УР), а ранее нейтральный вызывающий ее стимул (звук колокольчика) получил название условный стимул (УС).

В более поздних трудах Павлов отмечал, что если он переставал давать пищу после звука колокольчика, у собаки, в конце концов, прекращалось слюноотделение на этот звук. Этот процесс называется угасанием и демонстрирует (пища) значимо как для приобретения, так и для сохранения респондентного научения. Павлов также обнаружил, что если собаке дают длительный отдых в период угасания, то слюноотделение будет повторяться при звуке колокольчика. Это явление соответственно называется самопроизвольное восстановление.

Исследования, начатые И.П. Павловым, были предложены, углублены, расширены не только его непосредственными учениками и последователями, но также другими физиологами и психологами. Среди них можно назвать Н.А. Бернштейна - автора оригинальной теории психофизиологической регуляции движений. П.К. Анохин, предложил модель функциональной системы, на современном уровне описывающую и объясняющую динамику поведенческого акта. Е.Н. Соколов открыл и исследовал ориентировочный рефлекс, имеющий большое значение для понимания психофизиологических механизмов восприятия, внимания и мотивации, предложил модель концептуальной рефлекторной дуги.

Несмотря на то, что Павлов проводил эксперименты на животных, другие исследователи начали изучать основные процессы классического воздействия на людях. Эксперимент, который провели Уотсон и Рейнер, иллюстрирует ключевую роль классического обусловливания в формировании таких эмоциональных реакций как страх и тревога.

Эти ученные обуславливали эмоциональную реакцию страха у 11 месячного мальчика, известного в анналах психологии под именем "маленький Альберт". Как и многие дети, Альберт сначала не боялся живых белых крыс. К тому же его никогда не видели в состоянии гнева или страха. Методика эксперимента состояла в следующем: Альберту показывали прирученную белую крысу (УС) и одновременно за его спиной раздавался громкий удар в гонг (БС). После того как крыса и звуковой сигнал были представлены 7 раз, реакция сильного страха (УР) - плач и запрокидывание - наступало, когда ему только показывали животное. Через 5 дней У. и Р. показали Альберту другие объекты, напоминающие крысу тем, что они были белые или пушистые. Было обнаружено, что реакция страха распространялась на множество стимулов, включая кролика, пальто из котикового меха, маску Деда мороза и даже волосы экспериментатора. Большинство из этих обусловленных страхов все еще можно было наблюдать месяц спустя после первоначального обусловливания. К сожалению, Альберта выписали из больницы (где проводились исследования) до того, как У. и Р. смогли угасить у ребенка страхи, которые они обусловили. О "маленьком Альберте" больше никогда не слышали.

Респондентное поведение - это скиннеровская версия павловского, или классического обусловливания. Он также называл его обусловливанием типа С, чтобы подчеркнуть важность стимула, который появляется до реакции и выявляет ее. Однако Скинер полагал, что в целом поведение животных и человека нельзя объяснять в терминах классического обусловливания. Напротив, он делал акцент на поведении, не связанном с какими-либо известными стимулами. Тип поведения, который предполагает, что организм активно воздействует на окружение с целью изменить события каким-то образом, Скинер определил, как оперантное поведение. Он также назвал его обусловливание типа Р, чтобы подчеркнуть воздействие реакции на будущее поведение.

Оперантное поведение (вызванное "оперантным" научением) определяется событиями, которые следуют за реакцией. То есть за поведением идет следствие, и природа этого следствия изменяет тенденцию организма повторять данное поведение в будущем. Например, катание на роликах, игра на фортепиано, написание своего собственного имени - это образцы "оперантной" реакции, или операнты, контролируемые результатами, следующими за соответствующим поведением. Это произвольные приобретенные реакции, для которых не существует стимула, поддающегося распознаванию. Скинер понимал, что бессмысленно рассуждать о происхождении оперантного поведения, так как нам неизвестны стимул или внутренняя причина, ответственная за его появление. Оно происходит спонтанно.

Если последствия благоприятны для организма, тогда вероятность повторения операнта в будущем усиливается. Когда это происходит, говорят, что последствия подкрепляются, и "оперантные" реакции, полученные в результате подкрепления (в смысле высокой вероятности его появления) обусловились. Сила позитивного подкрепляющего стимула, таким образом, определяется в соответствии с его воздействием на последующую частоту реакций, которые непосредственно предшествовали ему.

И напротив, если последствия реакции не благоприятны и не подкреплены, тогда вероятность получить оперант уменьшается.

Например, вы скоро перестанете улыбаться человеку, который в ответ на вашу улыбку всегда бросает на вас сердитый взгляд или вообще никогда не улыбается. Если человек постоянно угрюм, вы, вероятно, попытаетесь совсем избегать его.

Скинер полагал, что, следовательно, "оперантное" поведение контролируется негативными последствиями. По определению, негативные, или аверсивные последствия ослабляют поведение, порождающее их, и усиливают поведение, устраняющее их.

Для того, чтобы изучать оперантное поведение в лаборатории, Скинер придумал на первый взгляд простую процедуру, названную свободным "оперантным" методом. Полуголодную крысу поместили в пустую "свободно-оперантную" камеру (известную как "ящик Скинера", где был только рычаг и миска для еды. Сначала крыса демонстрировала множество "оперантов": ходила, принюхивалась, почесывалась, чистила себя и мочилась. Такие реакции не вызывались никакими узнаваемыми стимулами; они были спонтанны. В конце концов, в ходе своей ознакомительной деятельности крыса нажимала на рычаг, тем самым получая шарик пищи, автоматически доставляемый в миску под рычагом. Так как реакция нажатия рычага первоначально имела низкую вероятность возникновения, ее следует считать чисто случайной по отношению к питанию; то есть мы не можем предсказать, когда крыса будет нажимать на рычаг, и не можем заставить ее делать это. Однако лишая ее пищи, скажем, на 24 часа, мы можем убедиться, что реакция нажима на рычаг приобретет, в конце концов, высокую вероятность в такой особой ситуации. Это делается при помощи метода, называющегося обучение через кормушку, посредством которого экспериментатор дает шарик пищи каждый раз, когда крыса нажимает на рычаг. Потом можно увидеть, что крыса проводит все больше времени рядом с рычагом и миской для пищи, а через соответствующий промежуток времени она начнет нажимать на рычаг все быстрее и быстрее. Таким образом, нажатие рычага постепенно становится наиболее частой реакцией крысы на условие пищевой дипревации. В ситуации оперантного научения поведение крысы является инструментальным, то есть оно действует на окружающую среду, порождая подкрепление (пищу). Если далее идут неподкрепляемые опыты, то есть если пища не появляется постоянно вслед за реакцией нажатия рычага, крыса, в конце концов, перестанет нажимать его, и произойдет экспериментальное угасание.

Суть оперантного научения состоит в том, что подкрепленное поведение стремится повториться, а поведение, не подкрепленное или наказуемое, имеет тенденцию не повторяться или подавляться. Следовательно, концепция подкрепления играет ключевую роль в теории Скиннера.

Скорость, с которой оперантное поведение приобретается и сохраняется, зависит от режима применяемого подкрепления. Режим подкрепления - правило, устанавливающее вероятность, с которой подкрепление будет происходить. Самым простым правилом является предъявление подкрепления каждый раз, когда субъект дает желаемую реакцию. Это называется режимом непрерывного подкрепления и обычно используется на начальном этапе любого оперантного научения, когда организм учится производить правильную реакцию. В большинстве ситуаций повседневной жизни, однако, это либо не осуществимо, либо не экономично для сохранения желаемой реакции, так как подкрепление поведения бывает не всегда одинаковым и регулярным. В большинстве случаев социальное поведение человека подкрепляется только иногда.

Ребенок плачет неоднократно, прежде чем добьется внимания матери. Ученный много раз ошибается, прежде чем приходит к правильному решению данной проблемы. В обоих этих примерах, неподкрепленные реакции встречаются до тех пор, пока одна из них не будет подкреплена.

Скинер тщательно изучал, как режим прерывистого, или частичного, подкрепления влияет на оперантное поведение. Хотя возможны многие различные режимы подкрепления, их все можно классифицировать в соответствии с двумя основными параметрами:

1. Подкрепление может иметь место только после того, как истек определенный или случайный временной интервал с момента предыдущего подкрепления (так называемый режим временного подкрепления)

2. Подкрепление может иметь место только после того, как с момента подкрепления было получено определенное или случайное количество реакций (режим пропорционального подкрепления).

В соответствии с этими двумя параметрами выделяют четыре основных режима подкрепления:

1. режим подкрепления с постоянным соотношением

2. режим подкрепления с постоянным интервалом

3. режим подкрепления с вариотивным соотношением

4. режим подкрепления с вариотивным интервалом

Теоретики, занимающиеся научением, признавали два типа подкрепления - первичное и вторичное. Первичное подкрепление - это любое событие или объект, сами по себе обладающие подкрепляющими свойствами. Таким образом, они не требуют предварительной ассоциации с другими подкреплениями, чтобы удовлетворить биологическую потребность. Первичные подкрепляющие стимулы для людей - это пища, вода, физический комфорт и секс. Их ценностные значения для организма не зависит от научения. Вторичное или условное подкрепление, с другой стороны, - это любое событие или объект, которые приобретают свойство осуществлять подкрепление посредством тесной ассоциации с первичным подкреплением, обусловленным прошлым опытом организма. Примерами общих вторичных подкрепляющих стимулов у людей являются деньги, внимание, привязанности и хорошие оценки.

Небольшое изменение в стандартной процедуре оперантного научения демонстрирует, как нейтральный стимул может приобрести подкрепляющую силу для поведения. Когда крыса научилась нажимать на рычаг "в ящике Скиннера" сразу же ввели звуковой сигнал (сразу после осуществления реакции), за которым следовал шарик еды. В этом случае звук действовал как различительный стимул. Животное учится реагировать только при наличии звукового сигнала, так как он сообщает о пищевом вознаграждении. После того, как эта специфическая оперантная реакция устанавливается, начинается угасание: когда крыса нажимает на рычаг, не появляется ни пища, ни звуковой сигнал. Через какое то время крыса перестает нажимать на рычаг. Затем звуковой сигнал повторяется каждый раз, когда животное нажимает на рычаг, но шарик пищи не появляется. Несмотря на отсутствие первоначального подкрепляющего стимула, животное понимает, что нажатие на рычаг вызывает звуковой сигнал, поэтому оно продолжает настойчиво реагировать, тем самым, ослабляя угасание. Другими словами установленная скорость нажатия на рычаг отражает тот факт, что звуковой сигнал теперь действует как условный подкрепляющий фактор. Точная скорость реагирования зависит от силы звукового сигнала как условного подкрепляющего стимула. Скиннер доказывал, что фактически любой нейтральный стимул может стать подкрепляющим, если он ассоциируется с другими стимулами, ранее имевшими подкрепляющие свойства.

Таким образом, феномен условного подкрепления в значительной степени увеличивает сферу возможного обучения, особенно если это касается социального поведения человека. Иначе говоря, если бы все, чему мы научились, было пропорционально первичному подкреплению, то возможности для обучения были бы очень ограничены, и деятельность человека не была бы столь разнообразной.

Характерным для условного подкрепления является то, что оно генерализуется, если объединяется с более чем одним первичным подкреплением. Деньги - особенно показательный пример. Очевидно, что деньги не могут удовлетворить какое-либо из наших первичных влечений. Все же благодаря системе культурного обмена деньги являются мощным и сильным фактором для получения удовольствия. Например, деньги позволяют нам иметь модную одежду, яркие машины, медицинская помощь и образование. Иные виды генерализованных условных подкрепляющих стимулов - это лесть, похвала, привязанности и подчинение себе других. Эти так называемые социально подкрепляющие стимулы (включающие в себя поведение других людей) часто действуют очень сложно и едва уловимо, но они существенны для нашего поведения в разнообразных ситуациях. Внимание - простой случай. Все знают, что ребенок может получить внимание, когда претворяется больным или плохо себя ведет. Часто дети назойливы, задают нелепые вопросы, вмешиваются в разговор взрослых, рисуются, подразнивают младших сестер или братьев и мочатся в постель - и все это для привлечения внимания. Внимание значимого другого - родителей, учителя, возлюбленного - особенно эффективны генерализованный условный стимул, который может содействовать ярко выраженному поведению привлечения внимания.

Еще более сильный генерализованный условный стимул - это социальное одобрение.

Например, многие люди проводят массу времени, прихорашиваясь перед зеркалом, в надежде получить одобряющий взгляд супруга или любовника. И женская и мужская мода - это предмет одобрения и она существует до тех пор, пока есть социальное одобрение. Студенты высшей школы соревнуются за место в студенческой легкоатлетической команде или участвуют в мероприятиях не учебного плана для того, чтобы получить одобрение родителей, сверстников, соседей. Хорошие отметки в колледже - тоже позитивный подкрепляющий стимул, потому что ранее за это получали похвалу и одобрение родители. Будучи мощным условным подкрепляющим стимулом, удовлетворительные оценки так же способствуют поощрению учения и достижению более высокой академической успеваемости.

Скиннер полагал, что условные подкрепляющие стимулы очень важны в контроле поведения человека. Он также отмечал, что каждый человек проходит уникальную науку познания, и вряд ли всеми людьми управляют одни и те же подкрепляющие стимулы. Например, для кого-то очень сильным подкрепляющим стимулом является успех, в качестве антрепренера; для других важно выражение нежности; а иные, находят подкрепляющий стимул в спорте, академических или музыкальных занятиях. Возможные вариации в поведении, поддержанные условными подкрепляющими стимулами бесконечны. Следовательно, понять условные подкрепляющие стимулы у человека намного сложнее, чем понять, почему крыса, лишенная пищи, нажимает рычаг, получая в качестве подкрепления только звуковой сигнал.

Еще одно направление исследований личности известно как "третья сила", наряду с психоаналитической теорией и бихевиоризмом, и называется "Теория роста" или (в отечественной психологии) это направление получило название "гуманистическая психология". Это направление представлено такими психологами, как Маслоу, Роджерс и Голдштейн. Теория роста подчеркивает стремление человека к совершенствованию, реализации своего потенциала, самовыражению.

Создатель теории самоактуализации Курт Голдштейн развивал это представление: будучи нейрофизиологом, занимающимся в основном пациентами с поврежденным мозгом, он рассматривал самоактуализацию как фундаментальный процесс в каждом организме, который может иметь как позитивные, так и негативные последствия для индивидуума. Голдштейн писал, что "организм управляется тенденцией актуализировать в наибольшей возможной степени свои индивидуальные способности, свою природу в мире". Голдштейн утверждает, что ослабление напряжения является сильным побуждением только у больных организмов. Для здорового организма первичной целью является "формирование определенного уровня напряжения, такого, который сделает возможной дальнейшую упорядоченную деятельность". Такое влечение, как голод, - это особый случай самоактуализации, в котором напряжение-разрешение ищется для того, чтобы возвратить организм к оптимальному состоянию для дальнейшего выражения его способностей. Однако лишь в ненормальных случаях это влечение становится слишком настоятельным. Голдштейн утверждает, что нормальный организм может временно отложить еду, секс, сон и т.д., если другие мотивы, такие как любопытство или желание игры, вызывают это. По Голдштейну, успешное обращение со средой часто включает определенную долю неуверенности и шока. Здоровый самоактуализирующийся организм часто вызывает такой шок, входя в новые ситуации ради использования своих возможностей. Для Голдштейна (как и для Маслоу) самоактуализация не означает конца проблемам и трудностям, напротив, рост часто может принести определенную долю боли и страданий. Голдштейн писал, что способности организма определяют его потребности.

Будучи последователем Голдштейна, представления Маслоу, однако, существенно отличаются от первых разработок Голдштейна в данном направлении, хотя и сохраняют общую концепцию. Маслоу начал исследовать самоактуализацию более формализовано, изучая жизнь, ценности и отношения людей, которые казались ему наиболее душевно здоровыми и творческими, тех, кто казался ему в высшей степени самоактуализированными, то есть достиг более оптимального, эффективного и здорового уровня функционирования, чем средние люди. Маслоу утверждает, что более резонно строить обобщения относительно человеческой природы, изучая лучших ее представителей, каких только удается найти, а не каталогизируя трудности и ошибки средних и невротических индивидуумов. Маслоу определяет невроз и психологическую неприспособленность как "болезни лишенности", то есть считает, что они вызываются лишением удовлетворения определенных фундаментальных потребностей. Примерами фундаментальных потребностей могут служить физиологические потребности, такие как голод, жажда или потребность во сне. Неудовлетворение этих потребностей определенно ведет, в конце концов, к болезни, которая может быть излечена только их удовлетворением. Фундаментальные потребности присущи всем индивидуумам. Объем и способ их удовлетворения различен в различных обществах, но никогда фундаментальные потребности не могут полностью игнорироваться. Для сохранения здоровья должны удовлетворяться также и определенные психологические потребности. Маслоу перечисляет следующие фундаментальные потребности: потребность в безопасности, обеспеченности и стабильности; потребность в любви и чувстве принадлежности; потребность в самоуважении и уважении и других. Кроме того каждый индивидуум имеет потребности роста, то есть потребности развивать свои задатки и способности и потребность в самоактуализации. Таким образом, Маслоу, изучая лучших представителей человеческого рода, косвенно изучал тех индивидуумов, у которых удовлетворенны все вышеперечисленные фундаментальные потребности.

Классифицируя человеческие потребности по иерархически построенным группам, последовательность которых указывает на порядок появления потребностей в процессе индивидуального развития, а также указывая на развитость в целом мотивационной сферы, А. Маслоу приводит следующую концепции, согласно которой, у человека с рождения последовательно появляются и сопровождают личностное взросление следующие 7 классов потребностей:

1. Потребности физиологические (органические)

2. Потребности в безопасности.

3. Потребности в принадлежности и любви.

4. Потребности уважения (почитания).

5. Познавательные потребности.

6. Эстетические потребности.

7. Потребности в самоактуализации.

По Маслоу, ранее называемые потребности доминируют, то есть должны удовлетворяться прежде называемых позже. Когда удовлетворены более низкие потребности, сразу же появляются другие более широкие потребности и начинают доминировать в организме. Когда и они удовлетворяются, новые, еще более высокие потребности выходят на сцену и так далее.

Во второй половине 20 века теории потребностей человека были дополнены рядом специальных мотивационных концепций, представленных в трудах Д. Макклелланда, Д. Аткинсона, Г. Хекхаузена, Г. Келли, Ю. Роттера и др. (См. о чем стр. 402)

В отечественной психологии можно выделить теорию деятельности происхождения мотивационной сферы человека, созданную А.Н. Леонтьевым и продолженную в работах его учеников и последователей.

Согласно концепции А.Н. Леонтьева, мотивационная сфера человека, как и другие его психологические особенности, имеет свои источники в практической деятельности. В самой деятельности можно обнаружить те составляющие, которые соответствуют элементам мотивационной сферы, функционально и генетически связаны с ними. Поведению в целом, например, соответствует потребности человека; в системе деятельности, из которых оно складывается, - разнообразие мотивов; множество действий, формирующихся деятельность, - упорядоченный набор целей. Таким образом, между структурой деятельности и строением мотивационной сферы человека существует отношение изоморфизма, т.е. взаимного соответствия.

В основе динамических изменений, которые происходят с мотивационной сферой человека, лежит развитие системы деятельности, которое, в свою очередь, подчиняется объективным социальным законам.

Таким образом, данная концепция представляет собой объяснение происхождения и динамики мотивационной сферы человека. Она показывает, как может измениться система деятельности, как преобразуется ее иеррархизированность, каким образом возникают и исчезают отдельные виды деятельности и операции, какие модификации происходят с действиями. Из этой картины развития деятельностей далее выводятся законы, согласно которым происходят изменения и в мотивационной сфере человека, преобретение им новых потребностей мотивов и целей.

В новейших психологических концепциях мотивации, претендующих на объяснение поведения человека, преобладающим в настоящее время является когнитивный подход к мотивации, в русле которого особое значение придается феноменам, связанным с сознанием и знаниями человека. Наиболее часто употребляемыми в соответствующих теориях являются понятия когнитивного диссонанса, ожидания успеха, ценности (привлекательности) успеха, боязни возможной неудачи, уровня притязаний.

Чаще всего эти когнитивные переменные используются не в отдельности, а комплексно. Между ними устанавливаются определенные взаимосвязи, зависимости, выражаемые при помощи разнообразных символических записей с использованием элементарных арифметических операций. Нередко подобная символика и форма записей употребляется в теориях мотивации, где центральным психическим процессом, объясняющим поведение, является принятие решения.

Побуждение к действию может возникать у человека не только под влиянием эмоций, но также под воздействием знаний (когниций), в частности, согласованности или противоречивости. Одним из первых обратил свое внимание на данный фактор и исследовал его, разработав соответствующую теорию, Л. Фестингер. Основным постулатом его теории когнитивного диссонанса является утверждение о том, что система знаний человека о мире и о себе стремится к согласованию. При возникновении рассогласованности, или дисбаланса, индивид стремится снять или уменьшить его, и такое стремление само по себе может стать сильным мотивом его поведения. Вместе с попытками редуцировать уже возникший дисбаланс субъект активно избегает ситуаций, способных его породить.

Уменьшить возникший диссонанс можно одним из трех способов:

1. изменить один из элементов системы знаний таким образом, чтобы он не противоречил другому;

2. добавить новые элементы в противоречивую структуру знаний, сделав ее менее противоречивой и более согласованной;

3. уменьшить значимость для человека не согласующихся между собой знаний.

Наиболее выраженное мотивационное влияние на человека когнитивный диссонанс оказывает в следующих жизненных ситуациях: при принятии жизненно важных решений, преодоление сопровождающих их конфликтов; при вынужденном совершении неприятных, нравственно неприемлемых поступков; при отборе информации; при согласовании мнения индивида с мнением членов значимой для него социальной группы; при получении неожиданных результатов, противоречивости их последствий.

Было установлено, что после принятия решения диссонанс, сопровождающий процесс его принятия, обычно редуцируется. Это происходит за счет придания большой ценности тому решению, которое принято, а не тому, которое отвергнуто. В этом просматривается действие своеобразного психологического механизма оправдания человеком сделанного им выбора уже после того, как он совершен. Установлено также, что после принятия решения человек невольно начинает искать дополнительное, его оправдывающие аргументы и тем самым искусственно повышает для самого себя ценность избранной альтернативы. Одновременно с этим он обнаруживает склонность игнорировать неприятную для него информацию, говорящую о том, что он принял не самое лучшее из решений.

Иногда происходит и обратное: уже после осуществления выбора и принятия решения повышается ценность не той альтернативы, которая избрана, а той, которая оказалась отвергнутой. В результате диссонанс не уменьшается, а еще больше увеличивается.

Оказалось, что в тех случаях, когда силой обстоятельств человек бывает вынужден совершить действие, повлекшее за собой нежелательный результат, он стремиться задним числом повысить ценность данного результата для того, чтобы уменьшить возникший в результате диссонанс.

Во всех описанных случаях в действие вступают психологические защитные механизмы, которые были описаны З. Фрейдом.

Замечено, что состояние когнитивного диссонанса при наличии несогласованности в знаниях возникает не всегда, а лишь тогда, когда субъект воспринимает себя самого в качестве наиболее вероятной причины несогласованности, т.е. переживает действия, приведшие к ней, как свои собственные, за которые он несет персональную ответственность.

Таковы основные положения теории когнитивного диссонанса Л. Фестингера.

Американский ученный Д. Аткинсон одним из первых предложил общую теорию мотивации, объясняющую поведение человека, направленное на достижение определенной цели. В его теории нашли отражение моменты инициации, ориентации и поддержки поведенческой активности человека на определенном уровне. Эта же теория явила собой один из первых примеров символического представления мотивации. Сила стремления человека к достижению поставленной цели (М) по Аткинсону, может быть установлена при помощи следующей формулы:

М = Пду * Вдц * Здц,

Где М - сила мотивации (стремление); Пду - сила мотива достижения успехов как личностной диспозиции; Вдц - субъективно оцениваемая вероятность достижения поставленной цели; Здц - личностное значение достижения данной цели для человека.

Если каким-то способом измерить перечисленные переменные и подставить их значения в правую часть формулы, то можно вычислить силу внутреннего стремления человека к достижению соответствующей цели.

Большую роль в современных теориях мотивации играет понятие инструментального действия. Чем больше некоторое действие служит средством для достижения поставленной цели, тем выше его инструментальность для данной цели. С учетом этого понятия было предложено определять стремление человека к успеху в том или ином виде деятельности. Это стремление зависит от сочетания вероятности достижения привлекательных целей в заданной ситуации и ожидания того, что предпринятое действие на самом деле приведет к достижению поставленной цели.

Поскольку в каждой ситуации для человека существует несколько привлекательных целей, к достижению которых с разной степенью вероятности могут привести различные действия, то общий итог будет выглядеть как сумма привлекательностей целей на "инструментальность" ведущих к ним действий. Чем выше этот итог или результат, тем сильнее мотивация, направленная на достижение цели. Дополнительно необходимо ввести понятие валентности действия. С помощью данного понятия мы будем обозначать тот факт, что одно действие может выполнять инструментальную роль по отношению к цели другого действия, т.е. служить средством для ее достижения. В отличие от этого под валентностью результата действия следует понимать его привлекательность как возможного средства для достижения других целей. Человек обычно предпочитает выполнять такие действия, валентность результата которых в указанном смысле слова является наивысшей.

К примеру, работник желает стать хорошим специалистом. Он решает, потратить ли эти годы на углубленное изучение профилирующих предметов, знание которых в дальнейшем может ему понадобиться для того, чтобы стать хорошим специалистом по избранной профессии, или направить все усилия на подготовку к вступительным экзаменам в вуз.

Первая система действий, если он действительно решил стать хорошим специалистом, выступит для него как обладающая большей валентностью, чем вторая, так как она в гораздо большей степени приближает его к намеченной цели.

В соответствии с рассмотренной моделью мотивации, для того чтобы предсказать, как поведет себя человек в той или иной ситуации, важно знать:

а) какое значение лично для него имеет достижение поставленной цели

б) как он оценивает свои шансы на успех с точки зрения:

1) инструментальности тех или иных, возможных для него в данной ситуации действий;

2) своих способностей, связанных с выполнением данных действий.

Максимальной сила мотивации будет в том случае, если положительными и высокими окажутся все перечисленные переменные.

Итак, к середине текущего столетия в психологии мотивации выделились и до сих пор продолжают разрабатываться, как относительно самостоятельные, по меньшей мере 10 теорий. Только интеграция всех теорий с глубоким анализом и вычленением всего того положительного, что в них содержится, способно дать нам более или менее полную картину детерминации человеческого поведения. Однако такое сближение серьезно затрудняется из-за несогласованности исходных позиций, различай в методах исследований, терминологии и из-за недостатка твердо установленных фактов о мотивации человека.

Авторы данной работы ориентировались на различные теоретические течения, сообразуясь с актуальными задачами, поставленными при изучении той или иной проблемы.

Мотивация деятельности: теория и практика

1. Роль мотивации в эффективном управлении персоналом.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организации, наряду с управлением материальными и техническими ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между предприятием и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течении нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и технических ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознано, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с предприятием является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Таким образом, реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку оно включает не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта и т.д.), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой и т.д.) навыки. В тоже время эффективность использования отдельного работника зависит не только и не сколько от его способности выполнять требуемые функции, сколько от "прилежания", с которым эти функции выполняются. Одного умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей предприятия, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата.

На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач менеджера компании (службы управления персоналом, руководства, начальства, заинтересованного в результатах своей деятельности) становится способность не просто распознать истинный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его...

Как мы уже говорили, мотивация - динамический процесс внутреннего психологического и физиологического управления поведением человека, включающий его инициацию, направление, организацию и поддержку.

Мотив

1) побуждения к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих ее направленность (мотивация);

2) предмет материальный или идеальный, побуждающий и определяющий выбор направленности деятельности, ради коего она и осуществляется;

3) осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Такое разнообразие в определении самого мотива, ведет к появлению различных подходов к изучению мотивации сотрудников на предприятии.

Все теории мотивации делятся на:

1. Процессные.

2. Содержательные.

Процессные теории мотивации объясняют выбор поведения способного привести к желательным результатам.

Сюда относятся:

1. теория ожидания;

2. теория подкрепления;

3. теория справедливости;

Содержательные теории мотивации показывают, что побуждает действовать человека и что стимулирует действовать.

Сюда относятся:

1. теория потребности Маслоу;

2. двухфакторная теория Герцберга.

Теории мотиваций

Как уже отмечалось, процессные теории мотивации направлены на объяснение выбора поведения, способного привести к желательным результатам.

1) Теория ожидания утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

- приведут к удовлетворению его потребности;

- имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Другими словами, прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не имеет ценности для человека - он не приложит особых усилий для его достижения, и наоборот, при высокой значимости результата человек затратит большие усилия для его достижения.

Таким образом, согласно этой теории, наличие активных потребностей не является единым и необходимым условием мотивации человека. Человек должен не только испытывать потребность, но и надеяться на то, что выбранный им путь поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого.

Схематично это можно представить следующим образом.

Модель теории ожидания: мотивация = 1 + 2 + 3

1. ожидание того, что усилия дадут желаемый результат.

2. ожидание того, что результаты повлекут вознаграждение.

3. ожидаемая ценность вознаграждения.

В основе данной модели лежит сознательный выбор каждого работника линии поведения в соответствии с его личными ожиданиями.

Теория справедливости утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой усилий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены, прежде всего, тем, как их соотносят с коллегами. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с результатами (оценкой со стороны организации) с тем же соотношением своих коллег и делает вывод о справедливости или несправедливости, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение на основании этого вывода.

Сущность заключается в том, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Таким образом, человек работает менее качественно и интенсивно до тех пор, пока он не начнет считать, что его вознаграждение справедливо.

Объединив эти две теории, мы получим некую систему, которая получила название "модель Портера Лаулера"

Согласно этой теории, результаты деятельности зависят от приложенных усилий и способности самого работника. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в справедливости вознаграждения.

Результат в данном случае зависит от 3 переменных:

А. затраченные усилия:

1) ожидаемая ценность вознаграждения;

2) ожидаемая справедливость вознаграждения;

Б. способности и особенности человека;

В. осознание своей роли в процессе труда;

В свою очередь, результативность повлечет за собой:

1. внутреннее вознаграждение

2. внешнее вознаграждение (премии и т.п.)

Но в целом, само ощущение ценности вознаграждения зависит от ощущения ее справедливости.

Теория подкрепления, утверждает, что изменение поведения человека может достигаться путем подкрепления его желательных проявлений и игнорированием нежелательных.

Она основана на выделении желательных видов поведения и их подкреплении, и базируется на следующих положениях:

1. любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, отрицательными или нейтральными (нулевыми);

2. поведение - это функция его последствий:

1. "+" - увеличивают вероятность данного вида поведения;

2. "-" - уменьшают вероятность данного вида поведения;

3. "0" - ведут к медленному уменьшению вероятности данного вида поведения.

3. в поведенческих мотивациях важнее то, что вытекает, чем то, что предшествует.

Основными стратегиями регулирования поведения является:

1. положительное подкрепление - усиливает предпочтение индивида в отношении данного результата, оно увеличивает вероятность того, что действие или поведение появится еще раз.

2. отрицательное подкрепление - отражает стремление исключить определенный результат, который нежелателен.

3. наказание - прямое воздействие на человека с целью изменить его поведение в "+" направлении; стратегия наказания малоэффективна, т.к. дает "-" результаты.

4. гашение - процесс, при котором определенные реакции, действия, поступки никак не подкрепляются.

Цель использование стратегий - изменение в поступках и в частоте проявлений этих поступков.

Выделяют несколько групп мотивации, которые могут либо применяться, либо игнорироваться в рамках избранной стратегии:

Методы мотивации делятся на две группы:

1. экономические.

Прямые экономические методы:

А. сдельная оплата труда

Б. повременная оплата труда

В. премии

Г. плата за отсутствие прогулов

Д. оплата за обучение

косвенные экономические методы:

е. льготное питание

ж. доплата за стаж

з. соц. Защита

и. дополнительные выплаты и компенсации

групповые премии

2. поведенческие.

престижность работы:

а. продвижение по службе

б. признание результативности

в. повышение квалификации и обучение

г. имидж работы

методы удовлетворенности работы

д. заработанные отгулы

е. гибкий рабочий график

ж. гарантированная работа

з. качество труда

и. охрана труда

к. самореализация

Содержательные теории мотивации

В отличие от процессных теорий мотивации, содержательные теории направлены не на объяснение выбора поведения, на изучение того, что побуждает действовать человека и что стимулирует его действовать.

1. Теория потребностей Маслоу.

А. Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Мы более подробно говорили об этой теории в предыдущих главах, но еще раз отметим несколько важных ее положений.

Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность.

По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

1. первичные потребности:

А. физиологические

Б. стремление к безопасности и защите от риска

2. вторичные потребности:

А. социальные (стремление к контактам)

Б. признания (стремление к престижу и уважению)

В. развития (стремление к самовыражению)

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости.

По мере удовлетворения более низких потребностей приоритетными становятся высшие потребности. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации; приобретения социального статуса и т.д. более подробно мы рассмотрели методы удовлетворения высших потребностей, поместив их в соответствующую таблицу:

Методы удовлетворения

┌─────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ I.  │    Что необходимо для удовлетворения социальных потребностей:   │

│     ├─────┬───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  1  │давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться         │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  2  │создание на рабочих местах духа единой команды             │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  3  │проведение с подчиненными периодических совещаний          │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  4  │поддержка неформальных организаций в коллективе            │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  5  │создание условий для социальной активности вне организации │

├─────┼─────┴───────────────────────────────────────────────────────────┤

│ II. │    Что необходимо для удовлетворения  потребностей в уважении   │

│     ├─────┬───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  1  │обеспечение работника более содержательной работой         │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  2  │обеспечение положительной  обратной  связи  с  достигнутыми│

│     │     │результатами                                               │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  3  │привлечение подчиненных к управлению                       │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  4  │диллигирование полномочий                                  │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  5  │продвижение подчиненных по службе                          │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  6  │обучение и повышение квалификации                          │

├─────┼─────┴───────────────────────────────────────────────────────────┤

│III. │  Что необходимо для удовлетворения потребностей в самовыражении │

│     ├─────┬───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  1  │обеспечение   подчиненных  возможностями  для   обучения  и│

│     │     │развития                                                   │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  2  │обеспечение подчиненных сложной важной работой             │

│     ├─────┼───────────────────────────────────────────────────────────┤

│     │  3  │поощрение и развитие творческих способностей работников    │

└─────┴─────┴───────────────────────────────────────────────────────────┘

Таким образом, смысл управления по мнению Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

Теория Маклевена.

Теория Маклевена добавляет теорию Маслоу и выделяет еще 3 потребности:

1. власти

2. успеха

3. принадлежности - это потребности высшего порядка.

Двухфакторная теория Герцберга.

В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется - гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень контролируемости за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам - мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Для более полного представления об этих двух группах факторов, представим их в следующем виде:

1. Непосредственные мотивирующие факторы:

А. Самореализация.

Б. Частная собственность.

В. Ответственность.

Г. Признание.

Д. Успех.

Е. Повышение.

2. Гигиенические Факторы:

А. Отношения с начальством.

Б. Отношения с коллегами.

В. Стиль руководства.

Г. Политика предприятия.

Д. Условия труда.

Е. Личная жизнь.

и то и другое:

а. оплата труда.

Б. перспектива развития.

В. Статус.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на "мотиваторах" и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучестью кадров - следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

Процесс управления по целям

Этот компонент мы рассматриваем отдельно от всех теорий мотиваций, так как он сам по себе является мощным мотивационным фактором и должен быть не только учтен в управлении персоналом, но и активно применяться для эффективного руководства предприятия в целом. Рассмотрим данный элемент в контексте управления предприятием лишь схематично, выделив основные моменты.

Цели направляют поведение индивида и всего коллектива, в связи с этим выделяют следующие этапы целостной системы целеполагания:

1. постановка цели (формируются стратегии, цели, задачи).

2. планирование мероприятий (разработка программ...).

3. самоконтроль (внедрение и осуществление системы корректировки действий).

4. периодический пересмотр цели (оценка степени достижения цели, определение общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации).

Процесс формирования цели при правильном подходе - это мощное мотивирующее средство осознания причастности к управлению, поэтому

Роль целеполагания заключается в следующем:

А. концентрация внимания и усилий на определенных направлениях к действиям.

Б. цели служат в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты.

В. служат в качестве механизма при распределении МПЗ.

Г. степень сложности поставленной цели влияет на структуру и организацию производства.

Д. отражают глубокие мотивы и особенности в поведении людей.

Рассматривая цели, как факторы мотивации, можно выделить следующие требования:

А. цели должны быть измеримы.

Б. цели должны быть однозначны.

В. цели должны иметь конкретные сроки достижения.

Г. цели должны быть реальными, достижимыми.

Д. цели должны быть контролируемыми.

Ж. цели должны поддаваться оценке.

З. цели должны концентрировать внимание на возможности повышения эффективности деятельности.

И. цели должны рассматривать потенциальные стимулы.

К. цели должны пользоваться поддержкой всего коллектива.

Таким образом, если удовлетворены все вышеназванные требования к целям, можно констатировать, что

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими.

2. Трудные, но конкретные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие цели или при постановке в общем виде.

Цели смягчают непосредственное руководящее воздействие на работника.

Тест "Удовлетворенность работой"

Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

     15-20 баллов        вполне удовлетворенны работой

     21-32 балла         удовлетворены

     33-44 балла         не вполне удовлетворены

     45-60 баллов        не удовлетворенны

     свыше 60 баллов     крайне не удовлетворенны

Испытуемым предлагается следующая инструкция:

- Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 - вполне удовлетворен;

1. - удовлетворен;

2. - не вполне удовлетворен;

3. - неудовлетворен;

4. - крайне неудовлетворен.

┌────┬────────────────────────────────────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┐

│  N │            Утверждение             │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  1 │Ваша удовлетворенность предприятием,│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │где вы работаете                    │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  2 │Ваша  удовлетворенность  физическими│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │условиями (жара, холод, шум и т.д.) │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  3 │Ваша удовлетворенность работой      │  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  4 │Ваша  удовлетворенность слаженностью│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │действий работников                 │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  5 │Ваша     удовлетворенность    стилем│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │руководства вашего начальника       │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  6 │Ваша               удовлетворенность│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │профессиональной     компетентностью│     │     │     │     │     │

│    │вашего начальника                   │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  7 │Ваша  удовлетворенность  зарплатой в│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │смысле    соответствия     с  вашими│     │     │     │     │     │

│    │трудозатратами                      │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  8 │Ваша   удовлетворенность зарплатой в│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │сравнении с тем, сколько за такую же│     │     │     │     │     │

│    │работу платят на других предприятиях│     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│  9 │Ваша    удовлетворенность  служебным│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │(профессиональным) продвижением     │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│ 10 │Ваша       удовлетворенность  вашими│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │возможностями продвижения           │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│ 11 │Ваша удовлетворенность тем, как   на│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │своей работе вы можете  использовать│     │     │     │     │     │

│    │свой опыт и способности             │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│ 12 │Ваша удовлетворенность  требованиями│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │работы к интеллекту человека        │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│ 13 │Ваша удовлетворенность длительностью│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │рабочего дня                        │     │     │     │     │     │

├────┼────────────────────────────────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

│ 14 │В      какой      степени       ваша│  1  │  2  │  3  │  4  │  5  │

│    │удовлетворенность  работой  повлияла│     │     │     │     │     │

│    │бы на  ваше  решение,  если  бы   вы│     │     │     │     │     │

│    │искали работу в настоящее время     │     │     │     │     │     │

└────┴────────────────────────────────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┘

В результате проводимого исследования, получен результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 24,5 баллам, что по шкале теста соответствует показателю "удовлетворенны". Таким образом, в целом коллектив удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии.

Но полную картину можно увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. На фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.

Так, один человек полностью удовлетворен всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, он оценил в 1 балл - "вполне удовлетворен"; еще четыре человека оценили каждое утверждение либо в 1 балл, либо в 2 балла - "удовлетворен", то есть также удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда.

У трех сотрудников эта неудовлетворенность проявляется лишь один раз, то есть они оценивают какой-либо параметр в 3 балла - "не вполне удовлетворен". Причем эти параметры не связаны у этих участников опроса. Так одного из них не устраивает длительность рабочего дня на предприятии, другого - заработная плата, по сравнению с другими организациями, а третьего не вполне удовлетворяют требования работы к интеллекту человека. Но в целом, по сумме баллов (24, 25 и 26), полученных в результате обработки анкет этих сотрудников, они относятся к категории работников, удовлетворенных работой. То есть мы можем объединить их в предыдущую группу.

Таким образом, в нашем поле зрения остаются еще три анкеты. Сразу же оговоримся, что две из них имеют общие суммы баллов (27 и 31), соответствующие по шкале ключа показателю "удовлетворен", но так как многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, то рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (34) соответствует показателю "не вполне удовлетворен".

Первого из сотрудников (27 баллов) не вполне удовлетворяют слаженность действий работников и те параметры, которые характеризуют возможность использования своего потенциала и возможность продвижения по службе. Второй и третий сотрудники (31 и 34 балла) так же не удовлетворены служебным продвижением и возможностями своего продвижения, причем один из них не вполне удовлетворен длительностью рабочего дня и неудовлетворен заработной платой по сравнению с другими организациями, другой же неудовлетворен работой вообще.

Таким образом, можно заключить, что наряду с работниками, которые удовлетворенны работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а так же один сотрудник не вполне удовлетворен работой в целом и неудовлетворен некоторыми ее параметрами. Причем интересно отметить, что всех их не удовлетворяет в общем возможность продвижения по службе. Хотя у двух из них преобладает неудовлетворенность содержательной стороной работы (удовлетворенность работой, использование своего опыта и способностей), то у одного работника на фоне той же неудовлетворенности служебного продвижения, явно преобладают внешние мотивирующие факторы (продолжительность рабочего дня, заработная плата).

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно, увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего предприятия. Так в нашем случае, для двух сотрудников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а так же возможность увидеть перспективу развития, продвижения в будущем. Однако не следует понимать это как немедленное повышение, но и постановка их кандидатуры в список резерва послужит мощным толчком в работе, при этом ни к чему не обязывая организацию. В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным мотивационным фактором послужат, соответственно внешние стимулы (премии, льготы, отгулы и т.п.).

Мотивирование персонала - важный компонент в управлении персоналом на предприятии и в организации, а так же прямой путь повышения производительности труда при умелом использовании знаний структуры мотивации и применении их на практике.

Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

Диагностика профессиональных предпочтений

При первоначальном исследовании склонностей и профессиональных интересов может быть использован диагностический опросник "Я предпочту".

В основу опросника положена идея о делении всех существующих профессий на 5 типов в соответствии с предметами или объектами, с которыми работает человек в процессе своей трудовой деятельности.

1. Человек - Природа

Объектом труда являются живые организмы, растения, животные и биологические процессы.

Профессии: агроном, зоотехник, ветеринар, садовод, лесник и т.д.

2. Человек - Техника

Объектом труда служат технические системы, машины, аппараты и установки, материалы и энергия.

Профессии: радиомеханик, токарь, слесарь, шофер, тракторист, инженер и т.д.

3. Человек - Человек

Объектом труда являются люди, группы, коллективы. Важным для индивидуума этой группы профессий является наличие коммуникативных и организаторских способностей.

Специальности: сфера обслуживания, медицина, педагогика, юриспруденция и т.д.

4. Человек - Знаковая система

Объектом труда являются условные знаки, шифры, коды, таблицы.

Профессии: корректор, программист, машинистка, статистик, экономист, математик и т.д.

5. Человек - Художественный образ

Объектом труда являются элементы искусства и художественности.

Профессии: ювелир, фотограф, музыкант, художник, искусствовед, писатель, артист и т.д.

Заметим, что приведенная классификация не является строго замкнутой. Современное общество налагает на индивидуума необходимость обладать различными способностями, следовательно, и профессии могут включать в себя объекты из различных групп (например, профессия учителя математики относится как к группе "Человек - Человек", так и к группе "Человек - Знаковая система").

Инструкция.

Цель данного теста - определить профессиональную область наиболее целесообразного применения сил испытуемого.

Вам предлагаются различные пары различных сфер профессиональной деятельности. В каждой паре необходимо найти ту, которой вы отдаете предпочтение. Из двух предложенных профессиональных сфер надо обязательно выбрать одну более предпочтительную. Отвечайте, стараясь долго не задумываться.

Всего 20 пар сфер профессиональной деятельности. Заметим, что результаты опроса характеризуют способности испытуемого в данный момент.

Предположим, что после соответствующего обучения вы можете выполнять любую работу. Однако вам приходится выбирать только из двух возможностей. Что бы вы предпочли?

Начало формы.

Конец формы

Большую характеристику профессиональных предпочтений и склонностей характера дает:

Диагностика социальной направленности личности.

Эти два теста в совместном применении дадут более полную характеристику и рекомендации по выбору профессии.

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б. Вызывает интерес к предмету, так что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого предоставляются возможности;

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

7. Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает предмет, который преподает.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

11. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

13. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

14. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытываю удовлетворение от хорошо выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанном с учебой, работой, спортом и т.п. в котором мне довелось участвовать;

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

18. Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

19. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

20. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

21. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги.

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми:

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть.

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

24. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

26. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

27. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

Личность Человека - многогранна, характеризуется различными ее проявлениями в различных ситуациях. Основу жизни личности составляют три особенности-характеристики: Я, Общение, Дело.

Именно для определения основной из этих трех особенностей личности предназначается данный тест.

Выделяют три вида направленности личности:

Направленность на себя.

Ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

Направленность на общение.

Стремление при любых условиях поддержать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Направленность на дело.

Заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Заметим, что тест дает процентное выражение каждой из направленностей личности. Наибольший процент имеет основное направление личности. Пожалуй, лучший результат получается при равномерном процентном выражении основных направленностей личности, что свидетельствует, в некотором роде, о гармоничности данной личности.

Цель данного теста - определить процентное выражение каждой из направленностей личности.

Вам предлагаются 27 вопросов-суждений с тремя вариантами ответов. Требуется выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает ваше мнение или соответствует реальности. Старайтесь быть максимально правдивыми. Помните, что среди вариантов ответа, нет "плохих" и "хороших", поэтому не старайтесь угадать, какой из вариантов является правильным или лучшим для вас.

Определение социальной направленности личности

Отрицательные последствия неправильно выбранной профессии затрагивают как самого человека, так и все общество. По подсчетам американских ученых, правильный выбор професссии в 2-2,5 раза уменьшает текучесть кадров, на 10-15% увеличивает производительность труда и в 1,5-2 раза уменьшает стоимость обучения кадров.

Для оценки профессионального личностного типа применяют методику Джона Голланда. Согласно его концепции он выделил 6 типов социальной направленности личности.

1. Реалистический тип - несоциальный, ориентированный на настоящее, эмоционально стабильный, занимающийся конкретными объектами (вещами, инструментами, машинами), отдает предпочтение занятиям, требующим моторной ловкости, конкретности. Развиты математические, невербальные способности.

Рекомендуются профессии: механик, электрик, инженер, агроном и т.д.

2. Интеллектуальный тип - не социален, аналитичен, рационален, независим, оригинален. Преобладают теоретические ценности, любит решать задачи, требующие абстрактного мышления, интеллектуал. Гармонично развиты вербальные и невербальные способности.

Рекомендуются профессии научного характера: ботаник, астроном, математик, физик и т.д.

Социальный тип - обладает социальными умениями, нуждается в контактах. Черты его характера: стремление поучать и воспитывать, психологический настрой на человека, гуманность. Представитель данного типа старается держаться в стороне от интеллектуальных проблем; активен, но часто зависим от мнения группы людей. Проблемы решает, опираясь на эмоции, чувства, умение общаться. Обладает хорошими вербальными способностями.

Рекомендуются профессии: врач, учитель, психолог и т.д.

4. Конвенциальный тип - предпочитает четко структурированную деятельность. Характер стереотипный, конкретный, практический. Не проявляет критичность, оригинальность, консервативен, зависим, не любит смену деятельности. Слабо развиты организаторские способности, преобладают математические способности.

Рекомендуются профессии, связанные с канцелярией и расчетом.

Предприимчивый тип - избирает цели. которые позволяют проявить энергию, энтузиазм, импульсивность, любит приключения. Представитель данного типа доминантен, любит признание, любит руководить. Ему не нравится практический труд, а также занятия требующие интеллектуальных усилий, усидчивости. Хорошо решает задачи, связанные с руководством, статусом и властью, агрессивен и предприимчив, обладает хорошими вербальными способностями.

Рекомендуются профессии: артист, журналист, телеоператор, заведующий, директор, дипломат и т.д.

6. Артистический тип - опирается на эмоции, воображение, интуицию; имеет сложный взгляд на жизнь. Независим в решениях, оригинален. Высоко развиты моторные и вербальные способности. Для представителей данного типа характерен высокий жизненный идеал с утверждением своего "я". Он не социален в том смысле, что не придерживается условностей общества.

Рекомендуются творческие занятия: музыка, рисование, литературное творчество и т.д.

Цель данного теста - определить тип социально-профессиональной направленности личности.

Вам предлагаются различные пары профессий. В каждой паре необходимо найти ту, которой вы отдаете предпочтение. Из двух предложенных профессий надо обязательно выбрать одну более предпочтительную. Не спешите, подумайте. Всего 42 пары профессий.

ПДО - профессиональный диагностический опросник

Текст теста

А. Изучать жизнь миpа природы, наблюдать за ростом и развитием живых организмов.

или

Б. Устанавливать неисправности машин и механизмов.

А. Разводить растения и домашних животных.

или

Б. Обслуживать технику, машины, приборы (следить, регулировать).

А. Выводить новые сорта растений и пород животных.

или

Б. Конструировать, проектировать новые виды промышленных изделий: машины, одежду, продукты питания.

А. Pазбирать споры, ссоры между людьми, разъяснять, поощрять, наказывать.

или

Б. Разбираться в чертежах, схемах, таблицах (проверять, уточнять, приводить в порядок).

А. Организовывать культпоходы сверстников в театры, музеи, экскурсии, туристические походы.

или

Б. Составлять таблицы, схемы, программы для вычислительных машин

А. Моделировать новые, значимые для личности качества, анализировать их значение.

или

Б. Работать над созданием новых математических теорий.

А. Проводить физико-математический анализ материалов.

или

Б. Уметь разбираться в людях, определять их положительные и отрицательные качества.

А. Выращивать молодняк (животных какой-либо породы).

или

Б. Тренировать товарищей или младших в выполнении каких-либо действий (трудовых, учебных, спортивных).

А. Проводить изыскания полезных ископаемых.

или

Б. Создавать в воображении тип предполагаемого героя-современника.

А. Контролировать качество выпускаемой машиностроитель иной продукции.

или

Б. Искать, исправлять ошибки в текстах, таблицах, рисунках.

А. Изготовлять по чертежам детали,изделия (машины, одежду), строить здания.

или

Б. Заниматься черчением, копировать чертежи, карты.

А. Изобретать новые марки легковых автомобилей.

или

Б. Разрабатывать новые алгоритмические языки для ЭВМ.

А. Следить за качеством книжных иллюстраций, плакатов, художественных открыток.

или

Б. Следить за состоянием и развитием растений.

А. Ухаживать за животными, лечить их.

или

Б. Играть на сцене, принимать участие в концертах.

А. Выводить новые породы кроликов.

или

Б. Писать стихи.

А. Следить за исправной работой радиоаппаратуры.

или

Б. Вести следствие по уголовному делу.

А. Обслуживать, налаживать медицинские приборы, аппараты.

или

Б. Оказывать людям медицинскую помощь при ранениях, ушибах, ожогах и т.д.

А. Изобретать новые приспособления для обработки материалов.

или

Б. Разрабатывать новую систему воспитания молодого поколения.

А. Составлять точные описания-отчеты о наблюдаемых явлениях, событиях, измеряемых объектах.

или

Б. Художественно описывать, изображать события. (Наблюдаемые или представляемые).

А. Работать на клавишных машинах (пишущей машинке, телетайпе, наборной машинке и т.д.).

или

Б. Копировать рисунки, изображения, настраивать музыкальные инструменты.

А. Описывать языком математические явления окружающего мира.

или

Б. Передавать свое восприятие окружающего мира языком кино.

А. Уметь давать точные характеристики людям.

или

Б. Обсуждать художественные книги (песни, концерты).

А. Сообщать, разъяснять людям нужные им сведения (в справочном бюро, на экскурсии и т.п.).

или

Б. Художественно оформлять выставки, витрины или участвовать в подготовке пьес, концертов.

А. Разрабатывать структуру личностных качеств человека будущего.

или

Б. Писать творческие сочинения по литературе.

А. Наблюдать, изучать жизнь микроорганизмов.

или

Б. Обсуждать научно-популярные книги и статьи.

А. Вести борьбу с болезнями растений, с вредителями леса, сада.

или

Б. Выполнять вычисления, расчеты.

А. Вносить изменения в генетический код для совершенствования заданных свойств.

или

Б. Разрабатывать новые искусственные языки (для общения между людьми).

А. Контролировать работу световой аппаратуры.

или

Б. Наблюдать, изучать работу кружков художественной самодеятельности.

А. Обрабатывать материалы (дерево, ткань, металл).

или

Б. Красить, расписывать стены помещений, поверхности изделий.

А. Заниматься проектированием новых зданий.

или

Б. Представлять в живописи своих любимых литературных героев.

Без сложного анализа задаваемых вопросов в этом тесте, каждый заметит определенную их направленность. Пары подобраны с вполне понятной целью. Последующий анализ ответов позволит достаточно определенно ответить на вопросы данного теста.

Опросник профессиональной готовности (ОПГ)

В основу данного опросника положен принцип самооценки. ОПГ дает возможность профконсультанту получать в достаточной степени достоверную информацию о наличии, взаимном сочетании, успешности реализации и эмоциональном подкреплении профессионально ориентированных умений и навыков, что позволяет ему на основе этих данных судить о степени готовности оптанта к успешному функционированию в определенной профессиональной сфере.

Основные принципы, положенные в основу ОПГ.

Виды деятельности, занятия, ситуации, представленные в опроснике оптанту для оценки, должны быть близки и понятны ему, т.е. должны быть обязательно представлены в его прошлом опыте. Оценивая свои возможности, свое отношение и профессиональное положение, оптант лишь фиксирует свойственный ему способ поведения, свои осознанные и не раз оцененные им самим, родителями, товарищами) успехи и неудачи в реализации определенной деятельности, свое эмоциональное переживание, которым, как правило, сопровождалось выполнение этой деятельности. В этом случае профконсультанту легко определить обоснованность или необоснованность его профессиональных предпочтений.

Все описанные в опроснике виды деятельности, занятия и ситуации по требованиям, которые они предъявляют человеку, по условиям, средствам или предмету труда должны соотноситься с наиболее типичными представителями профессия пяти профессиональных сфер:

Ч-З (Человек - знак);

Ч-Т (Человек - техника);

Ч-П (Человек - природа);

Ч-Х.о. (Человек - художественный образ);

Ч-Ч (Человек - человек).

Инструкция испытуемому

Внимательно прочитайте каждое высказывание. На него Вы должны дать 3 ответа и оценить их в баллах (от 0 до 2):

1. Насколько хорошо Вы умеете делать то, что написано в вопросе:

- делаю, как правило, хорошо - 2 балла;

- делаю средне - 1 балл;

- делаю плохо, совсем не умею - 0 баллов;

2. Какие ощущения возникали у Вас, когда Вы это делали:

- положительные (приятно, интересно, легко) - 2 балла;

- нейтральные (все равно) - 1 балл;

- отрицательные (неприятно, неинтересно, трудно) - 0 баллов;

3. Хотели бы Вы, чтобы описанное в вопросе действие было включено в Вашу будущую работу:

- да - 2 балла;

- все равно - 1 балл;

- нет - 0 баллов.

Свои оценки в баллах Вы заносите в таблицу ответов (номер клетки в таблице соответствует номеру вопроса). В каждую клетку таблицы ответов Вы должны поставить баллы, соответствующие Вашим ответом на все 3 вопроса. В каждом вопросе Вы оцениваете сначала Ваше "умение", затем "отношение" и затем "желание". В этой же последовательности Вы и проставляете оценочные баллы в клетку таблицы.

Если Вы никогда не делали того, что написано в вопросе, то вместо баллов поставьте в клетку прочерк в первых двух вопросах и попробуйте ответить только на третий вопрос.

Читая вопрос, обязательно обращайте внимание на слова "часто", "легко", "систематически" и т.д. Ваш ответ должен учитывать смысл этих слов.

Если из перечисленных в вопросе нескольких действий Вы умеете делать что-то одно, то именно его Вы и оцениваете тремя оценками.

Работайте внимательно, не спешите!

Порядок работы с опросником.

Оптанту предлагается внимательно прочитать инструкцию по работе с опросником. И в случае индивидуальной консультации рассказать профконсультанту как он собирается с ним работать. При проведении групповой консультации профконсультант сам подробно рассказывает оптантам порядок заполнения опросника, обращая их внимание на следующее:

1) отвечать "хорошо умею делать", т.е. ставить 2 балла можно только в том случае, если он это делал не один раз, а много раз, и у него, как правило, это хорошо получалось.

2) Ставить "0" баллов в "умениях" надо и когда оптант что-то делает плохо, и когда он не умеет это делать (т.е. пробовал, но не получалось);

3) Если оптант никогда не пробовал делать то, что написано в вопросе, то он вместо баллов в нужную клетку таблицы ответов ставит прочерк. При оценке умений и своего отношения и, если сможет, то отвечает только на 3 вопрос о своем профессиональном предпочтении; если не сможет, то вместо 3-й оценки он так же ставит прочерк.

Фиксация результатов.

В процессе работы с опросником оптант заполняет специальную таблицу ответов, которая содержит 4 столбцов. Номера и буквенные обозначения в клетках листа ответов соответствуют номерам и обозначения вопросов.

Обработка результатов.

Верхние клетки пяти столбцов обозначить в соответствии с типами профессий слева направо:

1. Ч-З

2. Ч-Т

3. Ч-П

4. Ч-Х.о.

5. Ч-Ч

В каждой клетке таблицы оптант ставит 3 оценки в баллах:

1. Оценка своих умений

2. Оценка своего эмоционального отношения

3. Оценка своего профессионального пожелания, предпочтения.

Приступая к обработке результатов, профконсультант сначала находит в таблице ответов те номера вопросов (клетки), на которые оптант при оценке умений дал 0 баллов или поставил прочерк. При подобной оценки умений следующие две оценки на этот же вопрос при подсчете общих сумм баллов по этим шкалам не учитываются (условно их можно в таблице вычеркнуть). Их профконсультант учитывает только при качественном анализе каждой сферы.

Профконсультант подсчитывает общую сумму баллов в каждой профессиональной сфере, которую набрали отдельно "умения", отдельно "отношения" и отдельно "профессиональные предпочтения". В результате этого подсчета профконсультант имеет наглядную картину соотношений оценок по 3 шкалам: умений оптанта, его эмоционального отношения и профессиональных пожеланий (предпочтений) как в каждой профессиональной сфере, так и по каждому конкретному вопросу (виду деятельности).

Оценка результатов.

Сравнение и выбор предпочтительной для данного оптанта профессиональной сферы или нескольких сфер профконсультант делает на основе сопоставления, во-первых, сумм баллов, набранных разными профессиональными сферами отдельно по шкале "профпредпочтение". Обращается внимание на ту или те профессиональные сферы, в которых эти суммы наибольшие. Затем сравниваются в каждой сфере. Суммы баллов, набранные по данным трем шкалам между собой. Положительно оценивается такое сочетание, в котором оценки по 2 и 3 шкалам сочетаются количественно с реальными умениями оптанта, т.е. с 1 оценкой. Например, соотношение трех оценок типа 10-12-11 благоприятнее, чем соотношение 3-18-12. Предпочтение оптанта в первом примере более обоснованны наличием у него соответствующих умений.

Обязательно анализируются во всех сферах вопросы, на которые оптант дал наибольшую оценку в баллах, а также вопросы, в которых две наивысшие оценки сочетаются со средней. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы сузить всю профессиональную сферу до некоторых специальностей этой сферы. Например, работа в области Ч-З может осуществляться с буквами, словами, текстами (филолог, историк, редактор), со знаками и текстами на иностранном языке (технический переводчик, гид-переводчик), с математическими знаками (программист, математик, экономист). Во-вторых, для того, чтобы "выйти за пределы одной сферы на профессии, занимающие промежуточное положение между разными сферами. Например, учитель математики (Ч-Ч и Ч-З), модельер (Ч-Х.о. и Ч-Т) и т.д.

Выводы.

По результатам ответов испытуемого делается вывод о том, к какой сфере профессиональной деятельности он склонен.

Характер работы с опросником и форма фиксации результатов предоставляют профконсультанту возможность количественно оценить в сравнительном плане соотношение умений, эмоциональных отношений и профессиональных предпочтений оптантов как внутри каждой профессиональной сферы, так и между сферами. Это дает возможность дифференцировать полученные результаты, даже если количественно (по общей сумме баллов) они совпадают в нескольких профессиональных сферах.

Все выводы и гипотезы, сделанные профконсультантом в результате использования ОПГ, должны быть соотнесены со сведениями, полученными с помощью других методических средств, используемых в практике индивидуальной профконсультации.

Текст ОПГ

Умею, могу (часто, легко, систематически, нравится, хочу).

1. Анализировать содержание научных, учебных, художественных текстов, выделять главное, делать обобщения, выводы.

2. Ремонтировать механические и электротехнические устройства, используемые в быту. (Замок, кран, утюг, светильник, велосипед, мотоцикл).

3. В течение нескольких лет самостоятельно выращивать какие-либо растения, своевременно выполняя все работы, обеспечивающие их рост и развитие (полив, пересадку, удобрение и пр.).

4. Писать стихи, прозу, заметки, сочинения, оцениваемые многими в художественном плане достаточно высоко.

5. При общении с людьми одерживать внешнее проявление плохого настроения, раздражения; быть терпеливым и доброжелательным даже с не очень приятными людьми.

6. Из крупных текстов делать выписки, группировать их по определенному признаку, составлять конспекты.

7. Налаживать и чинить электронную аппаратуру, приемник, магнитофон, телевизор, аппаратуру для дискотек.

8. Собирать коллекции растений, изучать их различные виды.

9. Мастерить нарядные подарочные изделия из бумаги, дерева, материи, металла, растений и пр. (Панно, украшения, сувениры, букеты).

10. Объяснять содержание учебного материала, способ решения сложной задачи и т.п. ясным, легко понятным каждому языком.

11. На иностранном языке отвечать на вопросы и задавать их, пересказывать тексты, участвовать в диалоге.

12. По четкому образцу (рецепту, схеме, выкройке, плану) подавать изделие - кулинарное, швейное, модель, деталь и пр.

13. Разбираться в особенностях развития и во внешних отличительных признаках многочисленных видов растений.

14. Создавать законченные произведения изобразительного искусства: живописи, графики, скульптуры.

15. Постоянно оказывать реальную помощь разным людям, нуждающимся в ней.

16. Работать с текстами на иностранном языке: переводить, анализировать, переписывать, править.

17. Составлять и собирать схемы различных приборов и устройств: разбираться в принципе их действий.

18. Отдавать много времени уходу и наблюдению за каким-либо животным: кормить, чистить, лечить, обучать.

19. Сочинять музыку, песни, имеющие успех у сверстников и взрослых.

20. Заниматься с детьми младшего возраста: играть, читать и пр.

21. Выполнять задания по математике, в которых требуется составить логическую цепочку действий, используя при этом различные формулы, законы, теоремы.

22. Из типовых деталей, предназначенных для изготовления (сборки, пошива и т.п) определенных моделей или изделий, создавать новые, придуманные самостоятельно

23. Специально наблюдать за жизнью животных в природе, изучать их повадки, характерные формы поведения.

24. Перед многими зрителями разыгрывать роли в спектаклях, декламировать стихи, прозу.

25. Быстро и правильно распознать сущность малознакомого человека, т.е. понимать причины его поступков, видеть "истинное лицо", часто скрытое за внешним поведением.

26. Выполнять количественные расчеты, подсчеты данных (по формулам и без них), выводить на основе этого определенные следствия, устанавливать закономерности.

27. Выполнять задания (по геометрии, черчению и др.), в которых требуется мысленно представить расположение предметов или их элементов в пространстве.

28. Разбираться в породах и видах домашних и диких животных, насекомых, рыб; их характерных внешних признаках и повадках.

29. Выступать с исполнением музыкальных произведений (пьес, песен), танцевальных номеров.

30. Оказывать активное влияние на разных людей: убеждать их поступать так, а не иначе, мирить, воспитывать, увлекать своими интересами.

31. Работать с информацией, представленной в виде условных знаков, символов; составлять и читать карты, схемы, чертежи, графики.

32. Находить более рациональный (простой, короткий) способ решения задачи: логической, технической, конструкторской, и т.п.

33. Изучать строение "живой ткани" и мир микроорганизмов с помощью микроскопа и других аналогичных устройств.

34. Придумывать и создавать новые оригинальные модели одежды, причесок, украшений, детали интерьера помещений, кулинарные блюда.

35. Организовывать коллективные вечера, походы и другие мероприятия.

36. Запоминать правила, законы, теоремы, условные обозначения, формулы.

37. Решать задачи по химии, разбираться в химических процессах.

38. При уходе за животными или растениями переносить ручной физический труд, соприкосновение с землей и отходами жизнедеятельности животных, специфический запах животных и др.

39. Рецензировать, оценивать, (устно или письменно) работу художников, писателей, режиссеров, драматургов и других специалистов творческих профессий.

40. Руководить работой других людей: давать им задания, добиваться их выполнения.

41. Проверять правильность и логичность написанного текста, вычислений, исправлять ошибки.

42. Разбираться в физических процессах и закономерностях, решать задачи по физике.

43. Пополнять свои знания по различным разделам биологии с помощью специальной научной литературы, лекций, докладов.

44. Быстрее и чаще других замечать в обычном необычное, удивительное.

45. Для выполнения работы вступать в контакты с незнакомыми или малознакомыми людьми.

46. Тщательно выполнять "бумажную работу": писать, чертить, вычислять, проверять и т.п.

47. Работать на ЭВМ, решать какие либо задачи с помощью дисплея.

48. Длительное время проводить практические исследования, направленные на изучение животного или растительного мира.

49.Настойчиво и терпеливо "отделывать", обтачивать, переделывать и т.п., добиваясь совершенства в создаваемом или исполняемом произведении, продукте.

50. Делать устные сообщения, доклады для многих слушателей (говорить без "бумажки")

Методика изучение мотивации профессиональной деятельности Замфир

Инструкция.

Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале.

Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)

Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Напомним, что о внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

Обработка

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п. 1 + оценка п. 2 + оценка п. 5)/3

ВОМ = (оценка п. 3 + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

Интерпретация

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:

ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип

ВОМ > ВПМ > ВМ... - ^

Между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Например, нельзя два нижеприведенных мотивационных комплекса считать абсолютно одинаковыми.

┌──────┬──────┬────────┬────────┐

│      │  ВМ  │   НИМ  │   ВОМ  │

├──────┼──────┼────────┼────────┤

│  1.  │  1   │   2    │   5    │

├──────┼──────┼────────┼────────┤

│  ^   │  2   │   3    │   4    │

└──────┴──────┴────────┴────────┘

И первый, и второй мотивационный комплекс относятся к одному и тому же неоптимальному типу

ВОМ > ВПМ > ВМ

Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором. Во втором случае по сравнению с первым имеет место снижение показателя отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

По нашим данным, удовлетворенность профессией имеет значимые корреляционные связи с оптимальностью мотивационного комплекса педагога (положительная значимая связь, г = +0,409). Иначе говоря, удовлетворенность педагога избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий - внешней отрицательной.

Кроме того, нами установлена и отрицательная корреляционная зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога (связь значимая, г. = -0,585).

Чем оптимальнее мотивационный комплекс, чем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, тем ниже эмоциональная нестабильность. И наоборот, чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием "не попасть впросак" (которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой педагогической деятельности, а также над внешней положительной мотивацией), тем выше уровень эмоциональной нестабильности.

Предпринимательские способности.

Тест позволяет оценить уровень Ваших предпринимательских способностей (подготовила Т. Матвеева).

Ответьте, пожалуйста, "да" или "нет" на предложенные вопросы.

1. Умеете ли вы доводить начатое дело до конца, несмотря на возникающие препятствия?

2. Умеете ли вы настоять на принятом решении или вас можно легко переубедить?

3. Любите ли вы брать на себя ответственность, руководить?

4. Пользуетесь ли вы уважением и доверием своих коллег?

5. Вы здоровы?

6. Готовы ли вы трудиться от зари до зари, не получая немедленной отдачи?

7. Любите ли вы общаться и работать с людьми?

8. Умеете ли вы убеждать других в правильности избранного пути?

9. Понятны ли вам идеи и мысли других?

10. Есть ли у вас опыт работы в той области, в которой вы хотите начать собственное дело?

11. Знакомы ли вы с действующими правилами налогообложения, калькуляции заработной платы, ведения бухгалтерского учета?

12. Будет ли в вашем городе или области спрос на товар или услугу, которые вы собираетесь предложить?

13. Есть ли у вас начальная подготовка в области маркетинга и финансов?

14. Хорошо ли идут дела в вашем городе (области) у других предпринимателей вашего профиля?

15. Есть ли у вас на примете помещение, которое можно арендовать?

16. Располагаете ли вы достаточными финансовыми средствами, чтобы поддержать свое предприятие в течение первого года его существования?

17. Есть ли у вас возможность привлечь к финансированию создаваемого вами предприятия родных и знакомых?

18. Есть ли у вас на примете поставщики необходимых вам материалов?

19. Есть ли у вас на примете толковые специалисты, обладающие опытом и знаниями, которых вам не хватает?

20. Уверены ли вы в том, что иметь собственное дело - это главная ваша мечта?

Ключ.

Каждый положительный ответ дает вам одно очко. Подсчитайте, пожалуйста, сумму очков.

Результат.

Если сумма очков равна 17 и более, вы имеете все необходимые качества, чтобы стать предпринимателем. Ваши целеустремленность, энергия и вера в успех помогут реализовать любую стоящую идею - главное, чтобы идеи действительно того заслуживали.

Вы набрали от 13 до 17 очков? Ваши шансы на успех в качестве предпринимателя не столь очевидны. Однако вы можете стать удачливым дельцом, коммерсантом.

Если у вас менее 13 очков, из вас вряд ли выйдет хороший предприниматель. Постарайтесь набраться опыта, и прежде чем встать на путь свободного предпринимательства, еще и еще раз сопоставьте свои интересы, желания и возможности.

Тест коммуникативных умений Михельсона

Цель: Определение уровня коммуникативной компетентности и качества сформированности основных коммуникативных умений.

Инструкция: Мы просим Вас внимательно прочитать каждую из описанных ситуаций и выбрать один вариант поведения в ней. Это должно быть наиболее характерное для Вас поведение, то, что Вы действительно делаете в таких случаях, а не то, что, по-вашему, следовало бы делать.

Тестовый материал:

1. Кто-либо говорит Вам: "Мне кажется, что Вы замечательный человек". Вы обычно в подобных ситуациях:

а) Говорите: "Нет, что Вы! Я таким не являюсь".

б) Говорите с улыбкой: "Спасибо, я действительно человек выдающийся".

в) Говорите: "Спасибо".

г) Ничего не говорите и при этом краснеете.

д) Говорите: "Да, я думаю, что отличаюсь от других и в лучшую сторону".

2. Кто-либо совершает действие или поступок, которые, по Вашему мнению, являются замечательными. В таких случаях Вы обычно:

а) Поступаете так, как если бы это действие не было столь замечательным, и при этом говорите: "Нормально!"

б) Говорите: "Это было отлично, но я видел результаты получше".

в) Ничего не говорите.

г) Говорите: "Я могу сделать гораздо лучше".

д) Говорите: "Это действительно замечательно!"

3. Вы занимаетесь делом, которое Вам нравится, и думаете, что оно у Вас получается очень хорошо. Кто-либо говорит: "Мне это не нравится!" Обычно в таких случаях Вы:

а) Говорите: "Вы - болван!"

б) Говорите: "Я все же думаю, что это заслуживает хорошей оценки".

в) Говорите: "Вы правы", хотя на самом деле не согласны с этим.

г) Говорите: "Я думаю, что это выдающийся уровень. Что Вы в этом понимаете".

д) Чувствуете себя обиженным и ничего не говорите в ответ.

4. Вы забыли взять с собой какой-то предмет, а думали, что принесли его, и кто-то говорит Вам: "Вы такой растяпа! Вы забыли бы и свою голову, если бы она не была прикреплена к плечам". Обычно Вы в ответ:

а) Говорите: "Во вяком случае, я толковее Вас. Кроме того, что Вы в этом понимаете!"

б) Говорите: "Да, Вы правы. Иногда я веду себя как растяпа".

в) Говорите: "Если кто-либо растяпа, то это Вы".

г) Говорите: "У всех людей есть недостатки. Я не заслуживаю такой оценки только за то, что забыл что-то".

д) Ничего не говорите или вообще игнорируете это заявление.

5. Кто-либо, с кем Вы договорились встретиться, опоздал на 30 минут, и это Вас расстроило, причем человек этот не дает никаких объяснений своему опозданию. В ответ Вы обычно:

а) Говорите: "Я расстроен тем, что Вы заставили меня столько ожидать".

б) Говорите: "Я все думал, когда же Вы придете".

в) Говорите: "Это был последний раз, когда я заставил себя ожидать Вас".

г) Ничего не говорите этому человеку.

д) Говорите: "Вы же обещали! Как Вы смели так опаздывать!"

6. Вам нужно, чтобы кто-либо сделал для Вас одну вещь. Обычно в таких случаях Вы:

а) Никого ни о чем не просите.

б) Говорите: "Вы должны сделать это для меня".

в) Говорите: "Не могли бы Вы сделать для меня одну вещь?", после этого объясняете суть дела.

г) Слегка намекаете, что Вам нужна услуга этого человека.

д) Говорите: "Я очень хочу, чтобы Вы сделали это для меня".

7. Вы знаете, что кто-то чувствует себя расстроенным. Обычно в таких ситуациях Вы:

а) Говорите: "Вы выглядите расстроенным. Не могу ли я помочь?"

б) Находясь рядом с этим человеком, не заводите разговора о его состоянии.

в) Говорите: "У Вас какая-то неприятность?"

г) Ничего не говорите и оставляете этого человека наедине с собой.

д) Смеясь говорите: "Вы просто как большой ребенок!"

8. Вы чувствуете себя расстроенным, а кто-либо говорит: "Вы выглядите расстроенным". Обычно в таких ситуациях Вы:

а) Отрицательно качаете головой или никак не реагируете.

б) Говорите: "Это не Ваше дело!"

в) Говорите: "Да, я немного расстроен. Спасибо за участие".

г) Говорите: "Пустяки".

д) Говорите: "Я расстроен, оставьте меня одного".

9. Кто-либо порицает Вас за ошибку, совершенную другими. В таких случаях Вы обычно:

а) Говорите: "Вы с ума сошли!"

б) Говорите: "Это не моя вина. Эту ошибку совершил кто-то другой".

в) Говорите: "Я не думаю, что это моя вина".

г) Говорите: "Оставьте меня в покое, Вы не знаете, что Вы говорите".

д) Принимаете свою вину или не говорите ничего.

10. Кто-либо просит Вас сделать что-либо, но Вы не знаете, почему это должно быть сделано. Обычно в таких случаях Вы:

а) Говорите: "Это не имеет никакого смысла, я не хочу это делать".

б) Выполняете просьбу и ничего не говорите.

в) Говорите: "Это глупость; я не собираюсь этого делать".

г) Прежде чем выполнить просьбу, говорите: "Объясните, пожалуйста, почему это должно быть сделано".

д) Говорите: "Если Вы этого хотите...", после чего выполняете просьбу.

11. Кто-то говорит Вам, что по его мнению, то, что Вы сделали, великолепно. В таких случаях Вы обычно:

а) Говорите: "Да, я обычно это делаю лучше, чем большинство других людей".

б) Говорите: "Нет, это не было столь здорово".

в) Говорите: "Правильно, я действительно это делаю лучше всех".

г) Говорите: "Спасибо".

д) Игнорируете услышанное и ничего не отвечаете.

12. Кто-либо был очень любезен с Вами. Обычно в таких случаях Вы:

а) Говорите: "Вы действительно были очень любезны по отношению ко мне".

б) Действуете так, будто этот человек не был столь любезен к Вам, и говорите: "Да, спасибо".

в) Говорите: "Вы вели себя в отношении меня вполне нормально, но я заслуживаю большего.

г) Игнорируете этот факт и ничего не говорите.

д) Говорите: "Вы вели себя в отношении меня недостаточно хорошо".

13. Вы разговариваете с приятелем очень громко, и кто-либо говорит Вам: "Извините, но Вы ведете себя слишком шумно". В таких случаях Вы обычно:

а) Немедленно прекращаете беседу.

б) Говорите: "Если Вам это не нравится, проваливайте отсюда".

в) Говорите: "Извините, я буду говорить тише", после чего ведется беседа приглушенным голосом.

г) Говорите: "Извините" и прекращаете беседу.

д) Говорите: "Все в порядке" и продолжаете громко разговаривать.

14. Вы стоите в очереди, и кто-либо становится впереди Вас. Обычно в таких случаях Вы:

а) Негромко комментируете это, ни к кому не обращаясь, например: "Некоторые люди ведут себя очень нервно".

б) Говорите: "Становитесь в хвост очереди!"

в) Ничего не говорите этому типу.

г) Говорите громко: "Выйди из очереди, ты, нахал!"

д) Говорите: "Я занял очередь раньше Вас. Пожалуйста, станьте в конец очереди".

15. Кто-либо делает что-нибудь такое, что Вам не нравится и вызывает у Вас сильное раздражение. Обычно в таких случаях Вы:

а) Выкрикиваете: "Вы болван, я ненавижу Вас!"

б) Говорите: "Я сердит на Вас. Мне не нравится то, что Вы делаете".

в) Действуете так, чтобы повредить этому делу, но ничего этому типу не говорите.

г) Говорите: "Я рассержен. Вы мне не нравитесь".

д) Игнорируете это событие и ничего не говорите этому типу.

16. Кто-либо имеет что-нибудь такое, чем Вы хотели бы пользоваться. Обычно в таких случаях Вы:

а) Говорите этому человеку, чтобы он дал Вам эту вещь.

б) Воздерживаетесь от всяких просьб.

в) Отбираете эту вещь.

г) Говорите этому человеку, что Вы хотели бы пользоваться данным предметом, и затем просите его у него.

д) Рассуждаете об этом предмете, но не просите его для пользования.

17. Кто-либо спрашивает, может ли он получить у Вас определенный предмет для временного пользования, но так как это новый предмет, Вам не хочется его одалживать. В таких случаях Вы обычно:

а) Говорите: "Нет, я только что достал его и не хочу с ним расставаться; может быть когда-нибудь потом".

б) Говорите: "Вообще-то я не хотел бы его давать, но Вы можете попользоваться им".

в) Говорите: "Нет, приобретайте свой!"

г) Одалживаете этот предмет вопреки своему нежеланию.

д) Говорите: "Вы с ума сошли!"

18. Какие-то люде ведут беседу о хобби, которое нравится и Вам, и Вы хотели бы присоединиться к разговору. В таких случаях Вы обычно:

а) Не говорите ничего.

б) Прерываете беседу и сразу же начинаете рассказывать о своих успехах в этом хобби.

в) Подходите поближе к группе и при удобном случае вступаете в разговор.

г) Подходите поближе и ожидаете, когда собеседники обратят на Вас внимание.

д) Прерываете беседу и тотчас начинаете говорить о том, как сильно Вам нравится это хобби.

19. Вы занимаетесь своим хобби, а кто-либо спрашивает: "Что Вы делаете?" Обычно Вы:

а) Говорите: "О, это пустяк". Или: "Да ничего особенного".

б) Говорите: "Не мешайте, разве Вы не видите, что я занят?"

в) Продолжаете молча работать.

г) Говорите: "Это совсем Вас не касается".

д) Прекращаете работу и объясняете, что именно Вы делаете.

20. Вы видите споткнувшегося и падающего человека. В таких случаях Вы:

а) Рассмеявшись, говорите: "Почему Вы не смотрите под ноги?"

б) Говорите: "У Вас все в порядке? Может быть я что-либо могу для Вас сделать?"

в) Спрашиваете: "Что случилось?"

г) Говорите: "Это все колдобины в тротуаре".

д) Никак не реагируете на это событие.

21. Вы стукнулись головой о полку и набили шишку. Кто-либо говорит: "С Вами все в порядке?" Обычно Вы:

а) Говорите: "Я прекрасно себя чувствую. Оставьте меня в покое!"

б) Ничего не говорите, игнорируя этого человека.

в) Говорите: "Почему Вы не занимаетесь своим делом?"

г) Говорите: "Нет, я ушиб свою голову, спасибо за внимание ко мне".

д) Говорите: "Пустяки, у меня все будет о'кей".

22. Вы допустили ошибку, но вина за нее возложена но кого-либо другого. Обычно в таких случаях Вы:

а) Не говорите ничего.

б) Говорите: "Это их ошибка!"

в) Говорите: "Эту ошибку допустил Я".

г) Говорите: "Я не думаю, что это сделал этот человек".

д) Говорите: "Это их горькая доля".

23. Вы чувствуете себя оскорбленным словами, сказанными кем-либо в Ваш адрес. В таких случаях Вы обычно:

а) Уходите прочь от этого человека, не сказав ему, что он расстроил Вас.

б) Заявляете этому человеку, чтобы он не смел больше этого делать.

в) Ничего не говорите этому человеку, хотя чувствуете себя обиженным.

г) В свою очередь оскорбляете этого человека, называя его по имени.

д) Заявляете этому человеку, что Вам не нравится то, что он сказал, и что он не должен этого делать снова.

24. Кто-либо часто перебивает, когда Вы говорите. Обычно в таких случаях Вы:

а) Говорите: "Извините, но я хотел бы закончить то, о чем рассказывал".

б) Говорите: "Так не делают. Могу я продолжить свой рассказ?"

в) Прерываете этого человека, возобновляя свой рассказ.

г) Ничего не говорите, позволяя другому человеку продолжать свою речь.

д) Говорите: "Замолчите! Вы меня перебили!"

25. Кто-либо просит Вас сделать что-либо, что помешало бы Вам осуществить свои планы. В этих условиях Вы обычно:

а) Говорите: "Я действительно имел другие планы, но я сделаю то, что Вы хотите.

б) Говорите: "Ни в коем случае! Поищите кого-нибудь еще".

в) Говорите: "Хорошо, я сделаю то, что Вы хотите".

г) Говорите: "Отойдите, оставьте меня в покое".

д) Говорите: "Я уже приступил к осуществлению других планов. Может быть, когда-нибудь потом".

26. Вы видите кого-либо, с кем хотели бы встретиться и познакомиться. В этой ситуации Вы обычно:

а) Радостно окликаете этого человека и идете ему навстречу.

б) Подходите к этому человеку, представляетесь и начинаете с ним разговор.

в) Подходите к этому человеку и ждете, когда он заговорит с Вами.

г) Подходите к этому человеку и начинаете рассказывать о крупных делах, совершенных Вами.

д) Ничего не говорите этому человеку.

27. Кто-либо, кого Вы раньше не встречали, остановаливается и окликает Вас возгласом "Привет!" В таких случаях Вы обычно:

а) Говорите: "Что Вам угодно?"

б) Не говорите ничего

в) Говорите: "Оставьте меня в покое".

г) Произносите в ответ "Привет!", представляетесь и просите этого человека представиться в свою очередь.

д) Киваете головой, произносите "Привет!" и проходите мимо.

Данный тест представляет собой разновидность теста достижений, то есть построен по типу задачи, у которой есть правильный ответ. В тесте предполагается некоторый эталонный вариант поведения, который соответствует компетентному, уверенному, партнерскому стилю. Степень приближения к эталону можно определить по числу правильных ответов. Неправильные ответы подразделяются на неправильные "снизу" (зависимые) и неправильные "сверху" (агрессивные). Опросник содержит описание 27 коммуникативных ситуаций. К каждой ситуации предлагается 5 возможных вариантов поведения. Надо выбрать один, присущий именно ему способ поведения в данной ситуации. Нельзя выбирать два или более вариантов или приписывать вариант, не указанный в опроснике. Авторами предлагается ключ, с помощью которого можно определить, к какому типу реагирования относится выбранный вариант ответа: уверенному, зависимому или агрессивному. В итоге предлагается подсчитать число правильных и неправильных ответов в процентном отношении к общему числу выбранных ответов.

Все вопросы разделены авторами на 5 типов коммуникативных ситуаций:

1. - ситуации, в которых требуется реакция на положительные высказывания партнера (вопросы 1, 2, 11, 12)

2. - ситуации, в которых подросток (старшеклассник) должен реагировать на отрицательные высказывания (вопросы 3, 4, 5, 15, 23, 24)

3. - ситуации, в которых к подростку (старшекласснику) обращаются с просьбой (вопросы 6, 10, 14, 16, 17, 25)

4. - ситуации беседы (13, 18, 19, 26, 27)

5. - ситуации, в которых требуется проявление эмпатии (понимание чувств и состояний другого человека (вопросы 7, 8, 9, 20, 21, 22).

Обработка и анализ результатов: Отметьте, какой способ общения Вы выбрали (зависимый, компетентный, агрессивный) в каждой предложенной ситуации в соответствии с ключом. Проанализируйте результаты: какие умения у Вас сформированы, какой тип поведения преобладает?

Блоки умений:

1. Умение оказывать и принимать знаки внимания (комплименты) от сверстника - вопросы 1, 2, 11, 12.

2. Реагирование на справедливую критику - вопросы 4, 13.

3. Реагирование на несправедливую критику - вопросы 3, 9.

4. Реагирование на задевающее, провоцирующее поведение со стороны собеседника - вопросы 5, 14, 15, 23, 24.

5. Умение обратиться к сверстнику с просьбой - вопросы 6, 16.

6. Умение ответить отказом на чужую просьбу, сказать "нет" - вопросы 10, 17, 25.

7. Умение самому оказать сочувствие, поддержку - вопросы 7, 20.

8. Умение самому принимать сочувствие и поддержку со стороны сверстников - вопросы 8, 21.

9. Умение вступить в контакт с другим человеком, контактность - вопросы 18, 26.

10. Реагирование на попытку вступить с тобой в контакт - вопросы 19, 27.

Ключи. Это последняя приписка, говорящая, что работа взята из Интернета.

зависимые компетентные агрессивные

      1    АГ   БВ   Д

      2    АВ   Д    БГ

      3    ВД   Б    АГ

      4    БД   Г    АВ

      5    Г    АБ   ВД

      6    АГ   ВД   Б

      7    БГ   АВ   Д

      8    АГ   В    БД

      9    Д    БВ   АГ

      10   БД   Г    АВ

      11   БД   Г    АВ

      12   БГ   А    ВД

      13   АГ   В    БД

      14   АВ   Д    БГ

      15   ВД   Б    АГ

      16   БД   Г    АВ

      17   Г    АБ   ДВ

      18   АГ   В    БД

      19   АВ   Д    БГ

      20   ГД   БВ   А

      21   Б    ГД   АВ

      22   А    ВГ   БД

      23   АВ   Д    БГ

      24   Г    АБ   ВД

      25   В    АД   БГ

      26   ВД   АБ   Г

      27   БД   АГ   В

Игра "Отдел кадров"

Задание

1. Инструкция: "Вы начальник отдела кадров (сотрудники отдела кадров). Перед вами стоит задача отобрать сотрудников на должность ___________. Вы должны определить:

1)  Каковы функциональные обязанности этого сотрудника? Необходимо перечислить эти обязанности и записать их.

2)  По каким качествам или иным характеристикам вы будете отбирать сотрудников на эту должность? Каковы ваши требования?

Составьте два списка:

1. Перечислите 10 качеств, которыми должен обладать "идеальный кандидат" на рабочее место с точки зрения работодателя.

2. Перечислите 10 качеств или причин, которые мешают получить работу с точки зрения работодателя.

Задание 2. Представьте себе образ вашего "типичного конкурента" в борьбе за вакантную должность. Опишите его по следующим позициям: пол; возраст; семейное положение; образование; последнее место работы; опыт работы; почему он ищет новую работу. Далее:

А) проангажируйте качества в списках по степени важности с точки зрения работодателя.

Б) оцените степень выраженности каждого качества по 6 балльной шкале (от 0 до 5 баллов):

- у "идеального кандидата" на рабочее место (вакансию);

- у себя ("я, как кандидат" на вакансию);

- у среднего "кандидата" на вакансию ("моего конкурента" на рынке труда).

┌──────────────┬──────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────┐

│              │   Качества "Идеального кандидата"    │          Причины возможного отказа           │

├──────────────┼──────┬───────┬──────┬────┬───────────┼────────┬───────┬────────┬──────┬─────────────┤

│              │ ранг │       │идеал │ Я  │ Конкурент │  ранг  │       │ идеал  │  Я   │  Конкурент  │

├──────────────┼──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│Профессиональ-│      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│ные           │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

├──────────────┼──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│Личностные    │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

│              ├──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │       │      │    │           │        │       │        │      │             │

├──────────────┼──────┼───────┼──────┼────┼───────────┼────────┼───────┼────────┼──────┼─────────────┤

│              │      │сумма  │      │    │           │        │сумма  │        │      │             │

└──────────────┴──────┴───────┴──────┴────┴───────────┴────────┴───────┴────────┴──────┴─────────────┘

Пример такой игры дает представление о требованиях к должности и работнику, претендующему на вакансию и кадровому работнику. Эта игра иллюстрирует подходы к решению некоторых задач возникающих в отношениях между членами трудового коллектива. Игра дает представление о механизме подбора подходящего кандидата с самыми различными качествами. Такая игра может быть модернизирована с учетом самых различных пожеланий и требований. Конструирование аналогичных игр не так уж сложно. Но без качественных знаний практической психологии, исследуемого объекта, социологии будет трудно создать оценочную систему и самое сложное это получить правильный вывод из полученных результатов.

Методика изучения факторов привлекательности профессии

Инструкция.

"Обведите кружком те пункты в колонках А и Б, которые отражают то, что привлекает и что не привлекает Вас в избранной профессии. В колонке А отмечено, что "привлекает", а в Б - "что не привлекает". Отмечать следует действительно значимые для Вас пункты - то есть правила Вас не принуждают делать выбор во всех без исключения строках".

┌──────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐

│               А                  │                 Б                  │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│1. Профессия одна из  важнейших  в│1. Мало оценивается важность труда  │

│обществе                          │                                    │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│2. Работа с людьми                │2. Не умею работать с людьми        │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│3.  Работа   требует   постоянного│3. Нет условий для творчества       │

│творчества                        │                                    │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│4.    Работа     не     вызывает  │4. Работа вызывает переутомление    │

│переутомления                     │                                    │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│5. Большая зарплата               │5. Небольшая зарплата               │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│6.                     Возможность│6.                     Невозможность│

│самосовершенствования             │самосовершенствования.              │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│7.  Работа  соответствует     моим│7.  Работа  не  соответствует   моим│

│способностям                      │способностям                        │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│8.  Работа  соответствует    моему│8.  Работа  не  соответствует  моему│

│характеру                         │характеру                           │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│9. Небольшой рабочий день         │9. Большой рабочий день             │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│10.  Отсутствие  частого  контакта│10. Частый контакт с людьми         │

│с людьми                          │                                    │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│11.     Возможность        достичь│11.      Невозможность       достичь│

│социального признания, уважения   │социального признания, уважения     │

├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤

│12. Другие факторы (какие?)       │12. Другие факторы (какие?)         │

│                                  │                                    │

│                                  │                                    │

└──────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘

Изучение факторов привлекательности профессии

Методика изучения факторов привлекательности профессии впервые была предложена В.А. Ядовым. Здесь приводится модифицированный вариант методики (модификация И. Кузьминой, А. Реана), который использовался во многих социально-педагогических и психолого-педагогических исследованиях.

Обработка

По каждому из 11 факторов подсчитывается коэффициент значимости (КЗ). Коэффициент значимости определяется как: КЗ =(n + m)/N,

где: N - объем выборки (количество обследуемых), n - количество обследуемых, которые отметили данный фактор в колонке А, m - количество обследуемых, которые отметили данный фактор в колонке Б.

Коэффициент значимости может изменяться в пределах от -1 до +1. Результаты диагностики по группе заносятся в таблицу (форма 7.2).

Форма 7.2

Название выборки _____________________

Объем выборки N =________

Факторы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.

n

m

КЗ

Иногда при интерпретации результатов допускают серьезную методическую ошибку, рассматривая только окончательный показатель КЗ и не учитывая соотношение и n и m. Необходимо же строить интерпретацию на учете, как первого, так и второго аспекта. Покажем значимость этого на следующем простом примере.

Низкий коэффициент значимости фактора (близкий к нулю) нельзя автоматически трактовать как проявившуюся в данной выборке не значимость определенного фактора. Необходимо, прежде всего, оценить, каким образом этот низкий коэффициент получился.

Совершенно ясно, что два невысоких коэффициента значимости

КЗ = (55-45)/100 = 0,1 и КЗ = (10-0)/100 = 0,1 хотя и равны между собой количественно, но качественно отражают разную реальность.

Во втором случае коэффициент значимости действительно свидетельствует о низкой значимости данного фактора в определенной выборке: 90% респондентов вообще не назвали его в числе значимых - не обратили на него внимания.

В первом же случае все 100% опрашиваемых, отметили этот фактор как значимый. Низкий КЗ в этом случае говорит не о низкой значимости фактора, а о его противоречивой оценке респондентами: для одних он позитивно значим (привлекает в профессии), а для других - негативно значим (не привлекает в профессии).

Заключение

Предложенные выше вашему вниманию тесты являются иллюстрацией возможностей таких методик. Вы можете более подробно познакомиться с тестами "бизнес ролевыми играми", опросниками в специальной литературе.

Наиболее стремительно развивающиеся методики сегодня, это тренинги и "ролевые игры". Обусловлена такая популярность данных "инструментов" тем, что они доступны, многофункциональны и вполне компенсируют не достающий опыт российских предприятий в различных областях. Организация тренингов или "ролевых игр" требует высококлассного специалиста в практической психологии - это, пожалуй, определяющее условие успешности применения таких методик. Классность специалиста - гарантирует правильность, четкую направленность разработки тренинга или "ролевой игры". Важно максимально точно сформулировать цели и задачи для таких методик и результатом станет высокая эффективность их применения. Многофункциональность таких "инструментов" позволяет проводить как процесс обучения, так и повышение квалификации.

С их помощью можно и изучать некоторые коммуникативные особенности, моделируя возможные жизненные ситуации. Таким образом, универсальность этих методик позволяет считать их максимально адаптивными и признать за ними безусловное первенство, особенно в тех областях бизнеса, где успешность зависит во многом от умения персонала тактично и направлено общаться с потребителем услуг или покупателем. Тренинги и "ролевые игры", это, как правило, направленное моделирование различных ситуаций с последующим обоснованным решением постановочных задач или возможных проблем. Тренинги, предлагают готовые, разработанные специалистами ситуации и возможные варианты действий в них. Участникам тренига предлагается отработать ситуацию и ассоциативно запомнить возможные варианты своих действий. Разбор возможных ситуаций и обоснованные встречные действия вооружают обучаемого необходимыми практическими знаниями, которые с трудом приобретаются другими образовательными методами. "Ролевые же игры могут быть еще более разнообразны так, как предполагают активное участие игроков в моделируемой ситуации в ее разрешении. В такой игре можно создать модель, в которой, к примеру, есть "завязка" какого либо события, конфликта, жизненной ситуации, а игрокам предложено завершить ее по своему сценарию. Каждый участник предлагает свой вариант развития событий последующий совместный анализ позволяет, и обучать игроков и изучать методы решений различных психологических задач на прикладном уровне.

Сам процесс игры иллюстрирует участникам ошибочность или эффективность найденных ими вариантов действий. Все это, безусловно, полезно как для работников, так и для руководителей. Работник осознаннее относится к профессии, он вооружен необходимыми знаниями и навыками, растет его профессионализм. Руководитель или менеджер персонала в процессе таких игр знакомится с возможностями, особенностями, перспективами своих работников, что безусловно поможет в создании высококлассного эффективного персонала. Такие занятия эмоциональны, интересны и как следствие - полученные знания и опыт на долго вооружают участников игры, эффективными умениями и знаниями. На таких занятиях часто разигрываются ситуации, взятые из реальной жизни, до боли знакомые и каждый помнит свое раздражение или не ловкость смущение, а иногда и гнев. В игре моделируется такая ситуация и разигрываются варианты выхода из нее. Иногда "ролевые игры" способны помочь руководителям в решении самых разных задач. Например, коллективу Супермаркета нужны дополнительные не формальные общения. Руководство в затруднении, так как трудно удовлетворить все разнообразие желаний каждого из членов коллектива. Соответственно выстроенная игра покажет, что именно нужно вашему коллективу для такого общения. При анализе таких игр специалист психолог наглядно представит, как решаются самые разные задачи с помощью метода "ролевых игр". Во времена СССР и начала перестройки ни кто не занимался серьезным изучением построения трудового коллектива. Однако стоит отметить, что уделялось серьезное внимание социальным программам. Крупные предприятия имели ведомственные дошкольные учреждения, культивировали массовый спорт, имели базы отдыха и пансионаты. За последние десятилетия такая инфраструктура разрушена и работников связывают лишь производственные отношения. Существовали некоторые принципы построения трудового коллектива, но они потеряли во многом актуальность в современных социально экономических условиях. Сегодня появились разнообразные формы собственности, развивается частное предпринимательство, поменялись акценты в определениях престижности работы. В значительной степени все эти изменения коснулись услугового и торгового бизнеса.

За последние 15 лет мы были свидетелями всех преобразований в сфере услуг и торговли. Это и опустевшие прилавки, и "челночный" бизнес, наполнивший магазины разнообразием товаров. На наших глазах появились и частные магазинчики, где вас не то что не обвешивали, а наоборот по началу баловали лишними граммами. Выросли огромные и большие и не очень - супермаркеты, принеся всевозможные дегустации, презентации услуги по доставке товаров до квартиры клиента и т.д. В условиях не симметрично развивающегося бизнеса и взаимоотношений в нем велика потребность в методиках решений во многом новых не встречавшихся в другой, привычной, социальной системе.

В развитых странах, где развитие отношений бизнеса и социума развивалось постепенно и симметрично, не возникало необходимости искусственно выравнивать их развитие. Особенности ментальности, стремительного расслоения общества, появление новых технологий в торговле, формирование новых услуг на основе частной собственности, требуют сегодня новых подходов во взаимоотношении. Таких, как:

1. продавец - покупатель,

2. клиент - фирма, предоставляющая услуги,

3. руководитель - подчиненный,

4. чиновник - бизнесмен,

5. коллектив - личность,

Применение тренингов и "ролевых игр" позволяет корректировать личностные взаимоотношения, совершенствовать профессиональные навыки, создавать эффективный квалифицированный коллектив, нацеленный на главные задачи предприятия. Сегодня нет руководителя, который не понимает, что трудовой коллектив является главнейшим "инструментом" для достижения успешности любого предприятия, в особенности занятого торговлей и предоставлением услуг. Нужно признать, что и сам процесс тренинга или "ролевой игры" может быть весьма увлекательным и от того значительно эффективнее других методик. Важно еще и то, что эти методики изучают, и используют как раз наш Российский, во многом отличный опыт взаимоотношений. В начале перестроечного пути было замечено, привнесенные западные методики во многом оставались не эффективными. Теперь стало понятно, необходимо учитывать особенности развития и социума и экономики и ментальности, чтоб выработать действенные обучающие методики. Такие работы сегодня ведутся, и результатом их становится возрастающая эффективность разрабатываемых методик отечественными специалистами в области практической психологии. Расслоение российского общества и отсутствие в достаточном количестве среднего класса приводит к парадоксальным на первый взгляд результатам. Рынок рабочей силы не сбалансирован, что приводит к не возможности комплектации персонала квалифицированными кадрами. Предприятия не мотивированы платить справедливые, достойные заработные платы. В свою очередь работники не видят смысла в овладении такими профессиями как продавец, менеджер продаж и т.д. Это связанно с массой самых разных причин. Такие профессии сегодня престижными не назовешь. Не высокие зарплаты, не требуется высшее образование, рабочие места не в дефиците. Сами предприятия не имеют достаточной мотивации создавать и иметь высоко профессиональный и эффективный персонал. Не большие предприятия попросту не имеют достаточных средств, для формирования такого коллектива. Крупные торговые сети так же не мотивированы на создание крепкого квалифицированного коллектива. Они находят спасение в создании некоторого имиджа торгового предприятия, создавая "брэнды". Но и они не в состоянии гарантировать качество товаров и услуг, в этой вакханалии фальсифицированных товаров. У таких "дорогих" магазинов и торговых сетей нет своего массового покупателя, супер обеспеченных людей не много, а средний класс еще малочисленен. Нет массового требовательного хорошо обеспеченного покупателя, который обращает внимание не только на приобретаемый товар или услугу, но и качество сервиса. На заре частного торгового предпринимательства, даже маленькие лавченки стремились привлекать покупателя улыбками продавцов, честным взвешиванием и т.д. По логике развитых стран, эти тенденции должны были не только сохраниться, но продолжать проникать в другие сферы. Такую динамику диктует конкурентная борьба.

У нас в России происходят совершенно противоположные процессыю. Кроме навязчивого раздражающего продавца, появившегося за прилавком мы не видим положительных изменений в сфере услуг и торговли. Этому есть свои причины, такие как слабая платежеспособность потребителей услуг и покупателей, широчайшая фальсификация практически всех видов товаров, насыщенность рынка разнообразием товаров и т.д. Стоит отметить, что разнообразие импортных товаров наполнивших наши магазины, потребовало появление нового типа работника - продавец консультант. В его функции входит глубокое знание товара, знание его преимуществ и недостатков и умение доходчиво преподнести все это покупателю. Но и это, весьма положительное приобретение торгово-услугового бизнеса теряет от части свою актуальность. Происходит насыщение потребительского рынка такими товарами как телевизоры, холодильники, стиральные машины и другой высокотехнологичной продукцией. Это именно те товары, которые в советское время были в дефиците, и активно наполняли отечественный рынок, как правило, импортного производства. Соответственно со снижением спроса на товар, снизился и спрос на продавца - консультанта. В развитых странах любые положительные тенденции к улучшению качества услугового бизнеса, углубляются и этому есть объективные причины, которых нет в условиях России. Медленно такое положение меняется, ровно с такой же скоростью, с которой меняется и само российское общество. Есть коренные законы экономики, которые неизбежно приводят к пониманию прописных истин. Производитель в итоге и есть покупатель. А значит, если доход сапожника позволяет купить всего один пирожок, то в скорости все будут ходить босыми и голодными. Или нам из Китая привезут "разовую" обувь, а с запада привезут пищевые заменители. Это в свою очередь скорректирует демографическую ситуацию в стране, но и даст толчок развитию отечественной медицины и фармакологии.

Мы близки к пониманию того, что нам нужны специалисты во всех областях, нам необходимо понимать, что трудовой коллектив - это, пожалуй, главнейший из "инструментов" достижения успешного предпринимательства и конкурентности в бизнесе!

Список литературы

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П. - СПб: Делком, 1997.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2000.

3. Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. СПб, 1996.

4. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия, - М: 1996.

5. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. - СПб: Питер,2000.

6. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. - М: ЗАО "Журнал Эксперт", 1998.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент. - М., 1997.

8. Волина В. Методы адаптации персонала//Управление персоналом, 1998, N 12.

9. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра//Управление персоналом 1998, N 6.

10. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: "Питер", 2000.

11. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: "Экзамен", 1999.

12. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. - СПб.: Издательство СЗАГС, 1999.

13. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, "ИМАТОН-М". 2000.

14. Дуракова И.Б. Управление персоналом, - М.: 1998.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: уч. пособие для Вузов - М.: 1998.

16. Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга. - СПб.: Делком, 1997.

17. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. - СПб.: "Издательский дом "Бизнес-пресса"", 2000.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: 1999.

19. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом.//Управление персоналом, 1998, N 7.

20. Люди и организации//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, "ИММАТОН-М", 2000.

21. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество//Управление персоналом, 1998, N 11.

22. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: 1997.

23. Мартиросян А. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России//Проблемы теории и практик управления, 1999, N 3.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. пособие. - М.: 1998.

25. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М.: 1996.

26. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, "ИМАТОН-М", 2000.

27. Роджер Муэрс, Эффективное управление. Пер. с англ./Серия "Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом". - М.: "Финпресс", 1998.

28. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М. 1996.

29. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000.

30. Социальный менеджмент//Управление персоналом, 1999, N 3.

31. Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, "ИММАТОН-М", 2000.

32. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). - СПб, 1995.

33. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. - СПб.: ИВЭСЭП, "Знание", 2000.

34. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

35. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/под ред. Марра. - М.: 1997.

36. Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я. - М.: 1997.

37. Управление в России: как предприятия становятся компаниями//Сборник тезисов, 4-я конференция по управлению. - СПб.: 1998.

38. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: 1996.

39. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: "Питер", 2001.

40. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: 1997.

41. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА. ИНФРА-М, 1998.

42. Энциклопедический словарь работника кадровой службы/под ред. Анисимова В.М. - М.: 1999.

43. Платонов Ю.П. Психология коллективной деятельности, ЛГУ, 1990.

44. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. Вестник Московского университета, 1998, N 4.

45. Пол М.Дизель и др. Поведение человека в организации. - М., 1993.

46. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб., 1997.