Рационализация процесса контроля в управлении

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Рационализация процесса контроля в управлении

Рационализация процесса контроля в управлении

                                                 ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение................................................................................................................….3

Глава 1.      Сущность, функции и формы контроля……………………………..6

Глава 2. Контроль как система: цели, методы, принципы

                и процесс контроля…..…………………………………………………13

Глава 3.   Применение аспектного подхода к процессу контроля

                  в организации. Эффективность контроля……………………………20

Заключение..........................................................................................................….28

Список литературы.............................................................................................…30

                                                     Введение

          Исторически первоначальным является объяснение контроля как проверки правдивости и достоверности документов. Следующим этапом стало представление о контроле как о проверке соответствия действий поставленным целям, задачам, действующим законам. Третий этап включил в контроль и анализ отклонений, раскрытие их причин.

          В настоящее время под термином “контроль” подразумевают:

·     органическую функцию управления;

·     набор средств регулирования поведения личности или организации в целом;

·     функцию системы, выполняющую задачу обратной связи и обеспечивающую наблюдение за состоянием системы.

Контроль  относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово “контроль” как и слово “власть” вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т.к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение. С помощью контроля устанавли­ваются ограничения, благодаря которым исключается возможность дейс­твий, наносящих вред организации. Однако, это лишь один из аспектов контроля.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выпол­нении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут  обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффектив­ный механизм своевременной оценки воздействия  на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Среди многочисленных факторов внутренней среды особенно отлич­ается высокой степенью неопределенности такой фактор как люди, рабо­тающие в организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение ка­кой-либо задачи с абсолютной точностью. Познать механизм поведения людей в процессе трудовой деятельности не всегда удается полностью.

Ещё труднее прогнозировать ответную реакцию людей на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязан­ностей в связи с изменениями в организационной структуре управления.

С помощью контроля менеджер может своевременно отреагировать на изменение в поведении людей в процессе их работы.

Использование механизмов контроля позволяет обнаружить ошибки и проблемы, возникающие в процессе выполнения работ и соответственно скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Ярким примером необходимости контроля могут служить бесчисленные банкротства мелких фирм, причиной которых, как правило, является не­понимание предпринимателями важности выполнения функции контроля.

В малых фирмах отношения строятся, в основном, на доверии друг к другу и механизмы контроля за ходом работ отсутствуют, поэтому допускаемые ошибки, накладываясь и нарастая, в большинстве случаев приводят к серьезным финансовым потерям.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие – неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях  им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

          Глава 1. Сущность, функции и формы контроля

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся опе­ративной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и  создали организацию.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.  Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных,  набирать в  административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых  размеров   выплат     и   компенсаций,   проведения психологических тестов,  а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях   предварительный   контроль   человеческих   ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

 Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству   выявить   множество   непредвиденных   проблем   и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Заключительный контроль.  В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.   

Глава 2 Контроль как система: цели, методы, принципы и процесс контроля

          Система контроля включает в себя следующие блоки:

Þ  цели контроля;

Þ  методы контроля;

Þ  принципы контроля;

Þ  процесс контроля.

Цели контроля. Они фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также предупреждения возможных ошибок и недоработок. Конкретной целью контроля выступает в частности задача эффективного использования ресурсов организации. В обязательном порядке контролируют использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Методы контроля. Основной метод контроля - это проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализа с изучением дел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют на массовые, комплексные, выборочные, разовые. Они бывают плановые и внеплановые.

          Массовые проверки широко используются на практике. Целью такой проверки является детальное выяснение положения дел и создание условий для оперативного устранения недостатков. Для достижения целей массовой проверки она должна проводиться по заранее разработанному плану и быть достаточно детально организована.

          Другой метод контроля - это наблюдение. Этот метод является своеобразным комплексом целенаправленных действий, способом выявления недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций.

          Среди методов контроля стоит назвать такие как: обсуждение отчетов, ревизия, обследование конкретных производственных операций и ряд других.

Принципы контроля. Принципы представляют собой нечто устойчивое, имеющее непреходящее значение. Принцип - это руководящая идея, начальная точка опоры, отсчета. Иногда принципы изменяются и  было бы ошибочно считать принципы контроля неизменными.

Однако среди “руководящих идей” осуществления контрольных действий есть такие, которые и сейчас играют значимую роль. Перечислим их:

1. принцип сочетания различных видов контроля; 

2. контроль должен осуществляться в условиях необходимой публичности, гласности;

3. особое место среди принципов контроля занимает требование к обеспечению всеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля.  При всей тональности контроля следует избегать мелочности, того, что в народе называют “стоять над душой”.  Как обеспечить желаемый характер контроля и избежать негативных последствий?  Для этого надо все управленческие функции замкнуть на контроль;

4. принципа координации контроля в управлении.  Это означает согласование и установление  целесообразного соотношения действий различных органов, занимающихся контролем, их структурных подразделений и должностных лиц для достижения целей с наименьшими затратами сил и средств.

Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев,  сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.  На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует,  насколько близко слиты функции контроля и планирования.   Стандарты - это конкретные цели,  прогресс в отношении которых поддается измерению.  Эти цели явным образом вырастают их процесса планирования. Все стандарты,  используемые для контроля,  должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели,  которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности.  Они характеризуются  наличием временных рамок,  в которых должна быть выполнена работа,  и конкретного критерия,  по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.  Конкретный критерий и определенный период времени называются показателями результативности.  Он точно определяет то, что должно быть получено для того,  чтобы достичь поставленных целей.  Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы:  “Что мы должны сделать,  чтобы достичь запланированных целей? “  и  “Что осталось несделанным?”.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.  На этом этапе менеджер должен определить,  насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.  При этом принимается еще одно важное решение:  насколько допустимы или относительно  безопасны отклонения от результатов.  На этой стадии процедуры дается оценка,  которая служит основой для решения о начале действий.  Деятельность,  осуществляемая на этой стадии контроля,  зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля.  Эта деятельность  заключается в определении масштаба отклонения,  измерении результатов,  передаче информации и ее оценке.

Масштаб допустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена.  В пределах масштаба отклонение полученных  результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принцип исключения и заключается в том,  что система контроля должна  срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.  Основная проблема состоит в том,  чтобы определить  по-настоящему  важные отклонения. 

 Измерение результатов, позволяющих установить,  насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.  Для того  чтобы быть эффективной,  система измерения должна  соответствовать  тому виду деятельности,  который подвергается контролю.  Необходимо выбрать единицу измерения такую,  которую можно преобразовать в те единицы,  в которых выражен стандарт.  Равно важно,  чтобы  скорость,  частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью,  подлежащей контролю.

Для того  чтобы система контроля действовала эффективно,  необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты,  так и достигнутые результаты. Желательно также быть полностью уверенным,  что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками.  Это означает,  что должна быть обеспечена эффективная  связь между теми,  кто устанавливает  стандарты и теми,  кто должен их выполнять. 

На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах.   Менеджер должен решить,  та ли,  что нужна информация получена и важна ли она.   Важная информация  - такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. При этом менеджер должен принимать  в расчет риск и другие факторы,  определяющие выбор  того или иного решения.  Цель этой оценки состоит в том,  чтобы принять решение - необходимо ли действовать,  и если да,  то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.  Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:

1.  Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя циклы контроля.

2.  Устранить отклонения.  Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

3.   Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек.  Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации.  Однако для этого не требуется  проверять каждого работника.  Контролировать  необходимо лишь точки,  заслуживающие особого внимания.  В умении выбрать такие критические  точки и состоит искусство управления.

          При этом встает вопрос о качестве контрольной информации:

Во-первых,  информация должна содержать данные о фактическом  состоянии дел по всем управленческим  параметрам,  нормативы,  и разность между двумя этими величинами, по которой,  собственно,  и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых,  различные уровни управления должны  получать сопоставимую информацию,  но неодинаковую по степени  подробности:  чем ниже управленческое звено,  тем более подробной должна быть информация.

В-третьих,  необходима  достоверная информация.  Лицо,  принимающее решение,  должно быть уверено в том,  что сведения,  на основе которых будет принято решение,  не искажены.

В-четвертых,  должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Глава 3. Применение аспектного подхода к процессу контроля в организации. Эффективность контроля

В работах специалистов по теории управления разработан в качестве одного из принципов анализа управления организацией так  называемый аспектный подход.  Выделяют обычно, экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее ряд аспектов применительно к процессу контроля.

Экономический аспект.      Прежде всего, здесь надо исходить из характеристики эффективности.  Эффективность контроля  - это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств.  Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата.

В затраты контроля включают численность участвующих в нем, расходы на командировки, транспорт, длительность проверок, число поверяемых их объяснения, сбор материала и т.д.

О результатах контроля судят по изменениям, которые поступают после его проведения.  При этом внимание при оценке эффективности контроля уделяют не только отдельным количественным показателям, подходить к этому вопросу следует комплексно, с учетом и социального эффекта.

Социально-психологический аспект контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия на достижение целей организации.

Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

 В  некоторых  исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Рекомендации для менеджеров,  которые бы хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность:

1. Устанавливайте   осмысленные   стандарты,   воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, они должны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации,  оно должно  справедливо вознаграждать   их   за   достижение   установленных   стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Политический и правовой контроль. Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм.  При этом сами правовые нормы нередко отстают от требований жизни. Правовое регулирование контроля не должно быть слишком широким или чрезмерно узким. Нередко практика в равной степени страдает  как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка.

Так неоправданно ограниченное правовое регулирование  порождает нечетность представлений участников контроля о своих  задачах, правах, обязанностях,  а избыточное - затрудняет применение юридических норм.

Политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм.  Среди них можно выделить группу конституционных принципов,  которые задают “правила игры” для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.

Организационно-процедурный аспект.  В процедурном аспекте  контроль предстает как деятельность по обработке данных, с включением этапов сбора,  обработки и хранения информации, а также как действия,  операции и процедуры,  выполняемые работниками контрольных органов.

Информационный аспект. Информация должна быть точной, полной, своевременной, понятной.

                          Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

3. Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скоростью измерений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5. Гибкость   контроля.   Если   нечто   непредвиденное   можно спрогнозировать, то контроль становится не нужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых от предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

8. К контролю необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границы полномочий персонала.

9. Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Создание компьютерной системы контроля позволит выявить финансовые и информационные потоки в компании, которые в свою очередь определят ее оптимальную структуру.

Новые технологии контроля - единственный способ осуществить централизацию   управления   крупной   компанией,   не   увеличивая «административную вертикаль».

                                       Заключение

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации.

Итак, резюмируя, можно сказать следующее. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

 3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

 4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

 5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

 7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8.     Контроль должен быть всеобъемлющим.

 В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса,  которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

   При оценке роли и места функции контроля в управлении,  следует помнить,  что контроль  занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически,  но отнюдь не по значению. 

                                         Список литературы:

1.  Ансов И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2.  Блаубеpг И.В.,  Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. -М.: 1973.

3. Вирема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра - М, 1997.

4.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарики, 2000.

5.     Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент».-М.: Гардарики, 1999.

6. Волкова К.А. Предприятие: стратегия структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 1997.

7. Всероссийский еженедельный экономический журнал «Эксперт». №16. 1995.

8.     Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

9. Кондэ Г.  Развитие и совеpшенствование служб упpавления.  -  М.:     Пpогpесс, 1970.

 10.  Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. -М.: Hаука, 1979.

11. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. - М.: 1995.

12.  Минон М, Альберт М, Хердоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994.

13. Основы теории и технологий менеджмента./Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой, поф. М.А. Чернышева – Ростов н/Д, 2001.

14. Питере Т, Уотермен В.В. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний).- М.: Прогресс, 1986.

15. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М.: 1992.

16.Травин В.В, Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

17. Управление по результатам. / Под  ред. Я.А. Лейманна. – М.: Издательская группа  Прогресс, 1996.

18. Фоppестеp  Дж.  Антиинтуитивное  поведение сложных систем. - М.:  Знание,  1977.

19. Хилсмен Р.  Стpатегическая  pазведка  и  политические pешения.  -  М.:  ИЛ, 1957.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной ситуации. - М.: Интел-синтез, 1997.

21.  Янг С.  Системное упpавление оpганизацией. - М.:  Сов. pадио, 1972.