 |
 |
 |
|
|||||||||
|
 | |||||||||||
|
 |
||||||||
|
МЕНЮ
|
БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Разработка управленческого решенияРазработка управленческого решенияОглавление1. Анализ технико-экономической ситуации и описание проблемной ситуации. 2 1.2. Описание проблемной ситуации. 2 2. Выявление и формулировка проблем, подлежащих решению.. 3 2.1. Оценка и анализ внешней среды предприятия. 3 2.2. Исследование производственного потенциала. 4 2.3. Анализ финансового состояния. 4 2.4. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами. 4 2.5. Оценка организационной культуры.. 5 3. Разработка и оценка альтернативных решений выявленных проблем.. 5 3.1. Построение дерева целей. 5 3.2. Выбор и обоснование альтернативных решений. 6 3.3. Заполнение матрицы предпочтений. 6 3.4. Обоснование системы альтернативных решений. 9 3.5. Выбор основных вариантов решений. 11 4.1. Выбор окончательного решения. 12 5. Организация выполнения решения. 13
| |||||||||
|
Вид продукции |
Выпуск продукции, м3 |
Объём реализации, м3 |
Обеспеченность кадрам, % |
Производственные мощности, м3 |
Прибыль, тыс. руб. |
Сумма затрат, планируемая на мероприятия, т. руб. |
||||
|
2 кв. |
3 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
|||
|
п/м хвойн |
15 |
15 |
15 |
20 |
90 |
15 |
15 |
10 |
8 |
12 |
|
п/м листв. |
20 |
20 |
15 |
15 |
30 |
30 |
3 |
7 |
||
Из анализа исходной информации можно сделать следующие выводы:
1. Спрос на хвойные пиломатериалы возрос в 3 квартале по сравнению со 2.
2. Реализация хвойных пиломатериалов в 3 квартале превышает объём производства на 5 м3, а в 2 равно объёму производства, это стало возможным благодаря незавершённому производству предыдущего периода и запасам на складе.
3. При этом объём реализации лиственных остаётся на том же уровне и ниже на 5 м3 как во 2, так и в 3 кварталах объёма выпущенной продукции.
4. Размер прибыли на 1 м3 выпущенной продукции по кварталам составил:
2 квартал:
хвойные пиломатериалы 10/15=0,67 тыс. руб.
лиственные пиломатериалы 3/20=0,15 тыс. руб.
3 квартал:
хвойные пиломатериалы 8/15=0,53тыс. руб.
лиственные пиломатериалы 7/20=0,35 тыс. руб.
1.2. Описание проблемной ситуации
Как видно из выше привёдённого анализа, у предприятия в сложившейся ситуации имеются проблемы, которые необходимо решать.
Объём реализации хвойных пм увеличился, но только за счёт снижения цены, что привело к снижению общей и удельной прибыли. Таким образом, снижать цену было не целесообразно, если только это не было требованием рынка. Но так как спрос на продукцию увеличился (в другом случае он бы сильно не изменился), предприятие имело своей целью привлечение новых клиентов. Это было сделано для того, чтобы сократить имеющиеся запасы на складе, т.е. снижение цены носило временный характер. По производству хвойных пм у предприятия нет резервных мощностей, поэтому в следующем квартале имеет смысл вернуть цены на прежний уровень, предусмотрев гибкую систему скидок для постоянных покупателей.
С лиственными пм ситуация иная. Предприятие имеет незагруженные мощности объёмом 10 м3. При этом цены на продукцию возросли в 3-м квартале по сравнению со 2-м. В складывающейся ситуации роста спроса на рынке предприятию целесообразно не увеличивать цену на продукцию, а распродать запасы, имеющиеся на складе, а затем увеличивать объём производства, постепенно поднимая цены и поддерживая продукцию новой рекламной кампанией. Благодаря этому будет обеспечен стабильный прирост прибыли за счёт снижения себестоимости на 1 м3 (экономия на масштабе) и растущего объёма реализации.
2. Выявление и формулировка проблем, подлежащих решению
Оценка исходных данных, анализ угроз и возможностей со стороны внутренней и внешней среды предприятия позволяют менеджеру проанализировать проблемную ситуацию. Целью анализа проблемной ситуации является окончательная формулировка тех проблем, которые требуют неотложного решения.
2.1. Оценка и анализ внешней среды предприятия
Проведение исследования среды организации предполагает наличие двух взаимосвязанных частей:
1) исследование внешних переменных, которые, как правило, не поддаются регулированию со стороны руководства предприятия;
2) анализ внутренних составляющих, находящихся под контролем администрации, и определённых реакций предприятия на изменения в окружающей среде.
Таблица 2
Анализ факторов внешней среды
Наименование группы факторов
Содержание вероятной угрозы со стороны внешней среды
Содержание дополнительных возможностей для предприятия
Формулировка проблем, определяемых угрозой или дополнительными возможностями
Экономические
Повышение тарифов на электроэнергию
· внедрение энергосберегающего оборудования;
· внедрение системы штрафов и напоминаний работникам об экономном расходовании электроэнергии на непроизводственные цели.
Технологические
Инвестирование проекта по разработке отечественного аналога круглопильного станка нового поколения
· время окупаемости проекта;
· размер экономического эффекта от проекта;
· повышения качества продукции.
Конкурентные
Поиск иностранных партнёров
· соответствие продукции предприятия мировым стандартам;
· проведение мероприятий по получению международного стандарта качества, проводимого сторонней организацией;
· создание отдела внешнеэкономических связей.
Социальные
Ужесточение закона об охране труда
· увеличение ставки оплаты больничных листов;
· заключение договора о ежегодном обследовании состояния здоровья работников с медицинским центром;
· ужесточение правил техники безопасности и контроля за их соблюдением;
· своевременный контроль и устранение неполадок действующего оборудования.
2.2. Исследование производственного потенциала
Задачей управленческого обследования сильных и слабых сторон предприятия является выявление той информации о потенциале, которая действительно характеризует опасности и возможности, скрытые внутри предприятия.
Таблица 3
Исследование производственного потенциала
Ключевые вопросы
Ответ
Причина угрозы или рекомендация по возможностям
Имеем ли мы большой опыт работы в данной отрасли?
Да
С нашей продукцией знакомы потребители, многих из них устраивает наше качество и наши цены. Предприятие имеет стабильное положение в отрасли
Находится ли от нас сырьевые базы на большом расстоянии?
Нет
Предприятие имеет конкурентное преимущество в экономии на транспортных издержках.
Большой ли процент брака приходится на объём выпускаемой продукции?
Нет
Процент брака не превышает допустимых норм, при этом издержки на систему качества имеют малый удельный вес в структуре себестоимости продукции.
Имеем ли мы постоянных покупателей?
Да
Имеется ряд крупных клиентов, сотрудничество с которыми длится уже несколько лет.
Можем ли мы выйти на новые географические рынки?
Да
Нахождение иностранного партнёра, получение стандарта качества международного образца.
2.3. Анализ финансового состояния
Предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Оно много лет работает на рынке пиломатериалов. Собирается расширять географические границы своей деятельности. Его продукция пользуется устойчивым спросом. Также намечаются положительные тенденции в спросе на лиственные пиломатериалы, что даст возможность в будущем использовать незадействованные сейчас производственные мощности. У предприятия есть проекты перспективного развития. Для этого был выбран внешний источник финансирования (заёмные средства банка).
2.4. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
Предприятие на данный момент обеспечено трудовыми ресурсами на 90%, что является неплохим показателем.
В с вязи с ростом на продукцию в ближайшем будущем возможен запуск простаивающих производственных мощностей, следовательно необходимо будет увелить штат рабочих.
Предприятие намеренно в будущем ввести в эксплуатацию новое оборудование, поэтому квалификацию некоторых работников необходимо будет повышать.
2.5. Оценка организационной культуры
Текучесть кадров на предприятии невысокая. Колическтво простудных и сердечно-сосудистых заболиваний на небольшое. В холлективах установился хороший психологический климат, чему содействовало проведение встреч работников в неформальной обстановке в нерабочие часы.
Ежемесячно, -квартально и –годно подводятся итоги разнообразных конкурсов, по результатам которых лучшие работники получают ценные и памятные призы и грамоты. Их фотографии помещаются на доску почёта. Усилиями сотрудников при поддержке администрации регулярно выпускается стенгазета.
Выводы
Предприятие занимает стабильное положение в отрасли, имеются перспективы развития. Администрация занимается личностного роста и развития сотрудников.
При этом существуют следующие пререготивные вопросы:
1) изучение тенденций рынка лиственных пиломатериалов;
2) найм новых сотрудников;
3) постепенное внедрение нового оборудования;
4) обучение основного производственного персонала работе на новом оборудовании;
5) рассмотрение выгод и возможностей работы с разными иностранными партнёрами;
6) изучение тенденций рынка хвойных пиломатериалов в долгосрочном периоде.
3. Разработка и оценка альтернативных решений выявленных проблем
На совещании совета директоров бала выделена главная проблема увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород, т.к. на этом рынке наметились положительные тенденции, что в следствии вызовет необходимость загрузки простаивающих производственных мощностей.
3.1. Построение дерева целей
Главная цель – увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород.
I уровень путей:
1) разработка плана новой рекламной кампании;
2) заключение договоров о сотрудничестве с фирмами имеющими устойчивый гудвил;
3) проведение нового курса скидок для постоянных покупателей.
II уровень путей:
1.1) формирование отдела маркетинга на предприятии;
1.2) исследование обстановки на рынке;
2.1) участие в презентациях и выставках;
2.2) повышение производительности имеющегося оборудования;
3.1) снижение себестоимости продукции;
3.2) расширение ассортимента выпускаемых лиственных пиломатериалов.
III уровень путей:
1.1.1) приём на работу новых специалистов в области маркетинга;
1.1.2) повышение квалификации работающего персонала;
1.2.1) выяснение сильных и слабых сторон конкурентов;
1.2.2) проведение опросов постоянных покупателей;
2.1.1) подготовка специалистов в области промоушен;
2.1.2) обеспечение легкого доступа к информации в доступной форме;
2.2.1) повышение квалификации рабочих;
2.2.2) использование эффекта отдачи от масштаба;
3.1.1) использование более дешёвого сырья;
3.1.2) внедрение новых ресурсосберегательных технологий;
3.2.1) выпуск продукции разной сортности;
3.2.2) использование различных лиственных пород;
3.2.3) выпуск лиственного бруса.
IV уровень путей:
1.2.2.1) определение достоинств и недостатков нашей продукции по сравнению с конкурирующей.
3.2. Выбор и обоснование альтернативных решений
При принятии важных управленческих решений на предприятии используются разнообразные методы, в число которых целесообразно включить методы коллективной экспертной оценки. Использование коллективных экспертиз обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
3.3. Заполнение матрицы предпочтений
Для выбора и обоснования альтернативных решений используем экспертные оценки по методу парных сравнений.
Эксперт №1 – генеральный директор.
Эксперт №2 – финансовый директор.
Эксперт №3 – директор по производству.
Таблица 4
Эксперт №1. Матрица предпочтений
Наименование путей
β
Номера путей
1
2
3
Разработка плана новой рекламной кампании
1
1
1
0,8
1
0,7
Заключение договоров о сотрудничестве с фирмами имеющими устойчивый гудвил
1
2
0,8
1
1
0,9
Проведение нового курса скидок для постоянных покупателей
1
3
0,7
1
0,9
1
1.1
1.2
Формирование отдела маркетинга на предприятии
1
1.1
1
0,6
Исследование обстановки на рынке
1
1.2
0,6
1
2.1
2.2
Участие в презентациях и выставках
1
2.1
0,9
1
Повышение производительности имеющегося оборудования
1
2.2
1
0,9
3.1
3.2
Снижение себестоимости продукции
1
3.1
1
0,7
Расширение ассортимента выпускаемых лиственных пиломатериалов
1
3.2
0,7
1
1.1.1
1.1.2
Приём на работу новых специалистов в области маркетинга
1
1.1.1.
1
0,7
Повышение квалификации работающего персонала
1
1.1.2
0,7
1
1.2.1
1.2.2
Выяснение сильных и слабых сторон конкурентов
1
1.2.1
1
0,8
Проведение опросов постоянных покупателей
1
1.2.2
0,8
1
2.1.1
2.1.2
Подготовка специалистов в области промоушен
1
2.1.1
0,9
1
Обеспечение легкого доступа к информации в доступной форме
1
2.1.2
1
0,9
2.2.1
2.2.2
Повышение квалификации рабочих
1
2.2.1
0,7
1
Использование эффекта отдачи от масштаба
1
2.2.2
1
0,7
3.1.1
3.1.2
Использование более дешёвого сырья
1
3.1.1
1
0,5
Внедрение новых ресурсосберегательных технологий
1
3.1.2
0,5
1
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Выпуск продукции разной сортности
1
3.2.1
1
0,8
1
0,7
Использование различных лиственных пород
1
3.2.2
0,8
1
1
0,9
Выпуск лиственного бруса
1
3.2.3
0,7
1
0,9
1
Таблица 5
Эксперт №2. Матрица предпочтений
Наименование путей
β
Номера путей
1
2
3
Разработка плана новой рекламной кампании
1
1
1
0,7
1
0,6
Заключение договоров о сотрудничестве с фирмами имеющими устойчивый гудвил
1
2
1
0,7
0,8
1
Проведение нового курса скидок для постоянных покупателей
1
3
0,6
1
1
0,8
1.1
1.2
Формирование отдела маркетинга на предприятии
1
1.1
1
0,9
Исследование обстановки на рынке
1
1.2
0,9
1
2.1
2.2
Участие в презентациях и выставках
1
2.1
0,9
1
Повышение производительности имеющегося оборудования
0,8
2.2
1
0,9
3.1
3.2
Снижение себестоимости продукции
0,8
3.1
1
0,8
Расширение ассортимента выпускаемых лиственных пиломатериалов
0,9
3.2
0,8
1
1.1.1
1.1.2
Приём на работу новых специалистов в области маркетинга
1
1.1.1.
1
0,5
Повышение квалификации работающего персонала
1
1.1.2
0,5
1
1.2.1
1.2.2
Выяснение сильных и слабых сторон конкурентов
1
1.2.1
0,9
1
Проведение опросов постоянных покупателей
1
1.2.2
1
0,9
2.1.1
2.1.2
Подготовка специалистов в области промоушен
1
2.1.1
0,7
1
Обеспечение легкого доступа к информации в доступной форме
1
2.1.2
1
0,7
2.2.1
2.2.2
Повышение квалификации рабочих
0,9
2.2.1
0,8
1
Использование эффекта отдачи от масштаба
0,9
2.2.2
1
0,8
3.1.1
3.1.2
Использование более дешёвого сырья
0,8
3.1.1
1
0,7
Внедрение новых ресурсосберегательных технологий
0,8
3.1.2
0,7
1
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Выпуск продукции разной сортности
0,8
3.2.1
1
0,7
1
0,6
Использование различных лиственных пород
0,8
3.2.2
1
0,7
0,8
1
Выпуск лиственного бруса
0,8
3.2.3
0,6
1
1
0,8
Таблица 6
Эксперт №3. Матрица предпочтений
Наименование путей
β
Номера путей
1
2
3
Разработка плана новой рекламной кампании
0,8
1
0,9
1
1
0,7
Заключение договоров о сотрудничестве с фирмами имеющими устойчивый гудвил
0,9
2
1
0,9
1
0,6
Проведение нового курса скидок для постоянных покупателей
0,8
3
0,7
1
0,6
1
1.1
1.2
Формирование отдела маркетинга на предприятии
0,8
1.1
0,9
1
Исследование обстановки на рынке
0,8
1.2
1
0,9
2.1
2.2
Участие в презентациях и выставках
0,8
2.1
1
0,7
Повышение производительности имеющегося оборудования
1
2.2
0,7
1
3.1
3.2
Снижение себестоимости продукции
1
3.1
1
0,8
Расширение ассортимента выпускаемых лиственных пиломатериалов
1
3.2
0,8
1
1.1.1
1.1.2
Приём на работу новых специалистов в области маркетинга
1
1.1.1.
0,9
1
Повышение квалификации работающего персонала
0,8
1.1.2
1
0,9
1.2.1
1.2.2
Выяснение сильных и слабых сторон конкурентов
0,8
1.2.1
1
0,8
Проведение опросов постоянных покупателей
0,8
1.2.2
0,8
1
2.1.1
2.1.2
Подготовка специалистов в области промоушен
0,8
2.1.1
0,7
1
Обеспечение легкого доступа к информации в доступной форме
0,8
2.1.2
1
0,7
2.2.1
2.2.2
Повышение квалификации рабочих
1
2.2.1
1
0,6
Использование эффекта отдачи от масштаба
0,9
2.2.2
0,6
1
3.1.1
3.1.2
Использование более дешёвого сырья
1
3.1.1
0,9
1
Внедрение новых ресурсосберегательных технологий
1
3.1.2
1
0,9
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Выпуск продукции разной сортности
1
3.2.1
1
0,7
1
0,6
Использование различных лиственных пород
1
3.2.2
1
0,7
0,8
1
Выпуск лиственного бруса
1
3.2.3
0,6
1
1
0,8
3.4. Обоснование системы альтернативных решений
1. Относительная важность каждого из путей в каждой матрице предпочтений:
,
где: - относительная важность i-го пути по оценке к-го эксперта, (i,j=1,n; к=1,m);
- число, проставленное к-м экспертом в клетке матрицы предпочтений, характеризующее относительную предпочтительность i-го пути по сравнению с j-м;
- число в той же клетке матрицы, характеризующее относительную предпочтительность j-го пути по сравнению с i-м;
n –общее число путей в данной матрице предпочтений;
m – общее число экспертов, принимающих участе в обосновании решения;
i,j – соответствуют порядковому номеру пути на каждом уровне дерева целей.
Пример расчёта относительной важности путей 1, 2 и 3 по оценке 1-го эксперта:
α11=1/(1+1/0,8+1/0,7)=0,37
α21=1/(1+0,8/1+1/0,9)=0,29
α31=1/(1+0,7+0,9)=0,26
2. Нормирование относительной важности путей всех матриц предпочтения:
,
где: - нормальная относительная важность i-го пути по оценке к-го эксперта, (i,j=1,n; к=1,m).
Пример расчёта нормальнойотносительной важности путей 1, 2 и 3 по оценке 1-го эксперта:
α1,н1=0,37/(0,37+0,29+0,26)=0,4
α2,н1=0,29/(0,37+0,29+0,26)=0,32
α3,н1=0,26/(0,37+0,29+0,26)=0.28
3. Определение усреднённых по оценкам всех экспертов относительных важностей всех путей на всех уровнях дерева целей:
,
где - усреднённая оценка относительной важности i-го пути;
- компетентность к-го эксперта в i-м пути.
Пример расчёта усреднённых по оценкам всех экспертов относительных важностей всех путей на всех уровнях дерева целей:
_
α1=(0,4*1+0,43*1+0,36*0,8)/(1+1+0,8)=0,4
4. Установление наиболее предпочтительных путей движения к главной цели на каждом уровне:
I уровень – путь 1 (0,4);
II уровень – путь 3.1 (0,7)
III уровень – пути 1.1.1 и 3.1.1 (0,71)
Таблица 7
Расчёт относительной важности путей дерева целей
Уровень
Номера путей
Эксперт №1
Эксперт №2
Эксперт №3
_
α
α
αн
β
α
αн
β
α
αн
β
1
1
0,37
0,40
1
0,31
0,43
1
0,23
0,36
0,8
0,40
2
0,29
0,32
1
0,22
0,31
1
0,28
0,43
0,9
0,35
3
0,26
0,28
1
0,19
0,26
1
0,13
0,2
0,8
0,25
2
1.1
0,27
0,73
1
0,21
0,68
1
0,19
0,66
0,8
0,69
1.2
0,1
0,27
1
0,1
0,32
1
0,1
0,34
0,8
0,31
2.1
0,19
0,66
1
0,19
0,66
1
0,24
0,71
0,8
0,67
2.2
0,1
0,34
1
0,1
0,34
0,8
0,1
0,29
1
0,32
3.1
0,24
0,71
1
0,23
0,69
0,8
0,23
0,69
1
0,70
3.2
0,1
0,29
1
0,1
0,31
0,9
0,1
0,31
1
0,30
3
1.1.1
0,24
0,71
1
0,3
0,75
1
0,19
0,66
1
0,71
1.1.2
0,1
0,29
1
0,1
0,25
1
0,1
0,34
0,8
0,29
1.2.1
0,23
0,69
1
0,19
0,64
1
0,23
0,69
0,8
0,67
1.2.2
0,1
0,31
1
0,1
0,36
1
0,1
0,31
0,8
0,33
2.1.1
0,19
0,66
1
0,17
0,63
1
0,17
0,63
0,8
0,64
2.1.2
0,1
0,34
1
0,1
0,37
1
0,1
0,37
0,8
0,36
2.2.1
0,17
0,63
1
0,18
0,64
0,9
0,27
0,73
1
0,67
2.2.2
0,1
0,37
1
0,1
0,36
0,9
0,1
0,27
0,9
0,33
3.1.1
0,3
0,75
1
0,24
0,71
0,8
0,19
0,66
1
0,71
3.1.2
0,1
0,25
1
0,1
0,29
0,8
0,1
0,34
1
0,29
3.2.1
0,27
0,43
1
0,31
0,43
0,8
0,31
0,43
1
0,43
3.2.2
0,19
0,31
1
0,22
0,31
0,8
0,22
0,31
1
0,31
3.2.3
0,16
0,26
1
0,19
0,26
0,8
0,19
0,26
1
0,26
3.5. Выбор основных вариантов решений
Для того, чтобы выбрать наиболее обоснованные варианты возможных управленческих решений, устанавливается относительная предпочтительность движения к главной цели.
Выбор возможных решений осуществляется в следующей последовательности:
1. Определение относительной предпочтительности движения к цели:
,
где: Р – относительная предпочтительность движения к цели взаимосвязанных путей в дереве целей;
- усреднённые нормированные относительные важности взаимосвязанных путей в дереве целей при движении по наиболее предпочтительному пути уровня от низшего уровня к высшему (i=1,f);
f - общее число уровней в дереве решений.
Для наиболее предпочтительного пути 3-го уровня цепочки путей:
3.1.1 – 3.1 – 3: Р=0,71*0,7*0,25=0,124
1.1.1 – 1.1 – 1: Р=0,71*0,69*0,4=0,196
Для наиболее предпочтительного пути 2-го уровня цепочки путей:
3.1.2 – 3.1 – 3: Р=0,29*0,7*0,25=0,051
3.2.1 – 3.1 – 3: Р=0,43*0,7*0,25=0,075
3.2.2 – 3.1 – 3: Р=0,31*0,7*0,25=0,054
3.2.3 – 3.1 – 3: Р=0,26*0,7*0,25=0,046
Для наиболее предпочтительного пути 1-го уровня цепочки путей:
1.1.2 – 1.1 – 1: Р=0,29*0,69*0,4=0,08
1.2.1 – 1.1 – 1: Р=0,67*0,69*0,4=0,185
1.2.2 – 1.1 – 1: Р=0,33*0,69*0,4=0,091
2. Выбор альтернативных решений:
Выбирается не менее трёх альтернативных решений.
1.1.1 – 1.1 – 1 (Р=0,196);
1.2.1 – 1.1 – 1 (Р=0,185);
3.1.1 – 3.1 – 3 (Р=0,124).
Таким образом, могут рассматриваться следующие альтернативы:
1) приём на работу новых специалистов в области маркетинга;
2) выяснение сильных и слабых сторон конкурентов;
3) использование более дешёвого сырья.
4. Выбор решения
Получив ряд альтернативных решений необходимо оценить каждое из них по требуемой величине затрат.
Источниками финансирования могут быть:
· собственные средства;
· средства инвесторов;
· банковский кредит.
Цели, которые в итоге вышли на первый план для своей реализации не требуют больших финансовых затрат. Самым дорогостоящим является исследование конкурентов. Так как на предприятии отдел маркетинга находится на стадии организации, предприятию имеет смысл обратиться с заказом в маркетинговое агентство.
Средней дороговизны является цель по найму специалистов в области маркетинга. Т.к. предприятие ранее не сталкивалось с наймом подобных специалистов, то оно не знает какие именно требования необходимо к ним предъявлять, поэтому целесообразно обратиться в рекрутинговую компанию с данной заявкой.
По данным финансового отдела переход на более дешёвое сырье не должно потребовать больших финансовых затрат. Есть несколько вариантов:
a) договориться с постоянными поставщиками о предоставлении скидок;
b) найти новых поставщиков того же сырья по более низким ценам;
c) покупать у постоянных поставщиков менее качественное сырьё по более низким ценам.
Из возможных вариантов были приняты два первых. И даны указания отделу снабжения по их разработке.
4.1. Выбор окончательного решения
Прежде всего, предприятию необходим отдел маркетинга. Тем более что затраты на его создания не очень велики, тем более что ранг предпочтения у этой цели – 1.
На второй план выходит цель – использование более дешёвого сырья, т.к. предприятие может реализовать её полностью своими силами, не прибегая к помощи сторонних организаций.
Исследование конкурентов не менее важный вопрос, который будет решаться по мере разрешения предыдущих двух, т.к. он требует наибольшего финансирования.
Таблица 8
Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив
|
Главная цель |
Альтернативы достижения цели |
Требуемая величина затрат, тыс. руб. |
Источник финансирования |
Ранг предпочтения альтернативы |
|
Увеличение объёма реализации пиломатериалов лиственных пород |
Приём на работу новых специалистов в области маркетинга |
5 |
Собственные средства |
1 |
|
Выяснение сильных и слабых сторон конкурентов |
8 |
Собственные средства |
2 |
|
|
Использование более дешёвого сырья |
2 |
Собственные средства |
3 |
5. Организация выполнения решения
Принятое решение требует чёткого плана его реализации. При организации исполнения плана мероприятий должно быть предусмотрено:
· доведение содержания работ до исполнителей;
· сроки выполнения определённых мероприятий;
· необходимые ресурсы;
· ожидаемые конкретные результаты;
· форма контроля исполнения;
· ответственные за контроль службы и лица;
· формы стимулирования участников мероприятий;
· формы ответственности за ненадлежащее выполнение работ;
· порядок делегирования полномочий.
Таблица 9
План организационно-технических мероприятий
|
Наименование мероприятия |
Служба, подразделение, должностное лицо, ответственное за выполнение мероприятия |
Срок исполнения |
Ожидаемый результат |
Примечание |
|
Заключение договора с рекрутинговой компанией |
Финансовый отдел, отдел кадров |
Ноябрь |
Договор |
Введение новых штатных единиц |
|
Переговоры с постоянными поставщиками |
ОМТС |
Ноябрь |
Договор |
Изменение структуры себестоимости |
|
Заключение договора с маркетинговым агентством |
Финансовый директор, директор по производству |
Ноябрь |
Договор |
Получение информации о стратегических конкурентах, корректировка тактического и стратегического планов |
 |
НОВОСТИ | |
| Изменения | ||
| Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер | ||
|
СЧЕТЧИК | |
| БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА | ||
 |
© 2010 | |