Шпаргалки по гос. экзамену специальность "Менеджмент организации" (5 курс 2007 год)

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Шпаргалки по гос. экзамену специальность "Менеджмент организации" (5 курс 2007 год)

Шпаргалки по гос. экзамену специальность "Менеджмент организации" (5 курс 2007 год)

1) 1. Основные концепции управления: подход различных школ, п, с, с подход.

Подход с позиции выделения различных школ: 5 школ:

1. Школа научного управления (нач. 20 в.). Тейлор. Его учения получили название «Научная организация труда». Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы организации труда и сформулированные на их основе принципы научного менеджмента смогут заменить устаревшие авторитарные методы управления. Черты школы: использование научного анализа для определения лучшего способа решения хозяйственных задач, целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, обеспечение работников ресурсами, применение материального стимулирования.

2. Классическая (административная) школа управления. Файоль. Представители этой школы пытались определить общие характеристики и закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали 2 аспекта: разработка рациональной системы управления организацией, построение структуры организации и управление работниками.

3. Школа человеческих отношений в управлении. Фоллет и Мэйо. Полагали, что если руководство повышает заботу о своих  работников, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что неизбежно приведет к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать более эффективные приемы управления человеческими отношениями. Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

4. Школа поведенческих наук. Мак-Грегор. Работнику в большей степени должна оказываться помощь в осознании его собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к управлению организацией. Цель школы – повышение эффективности деятельности организации путем повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное  применение науки о поведении должно способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

5. Школа науки управления (количественный метод). Базируется на использовании в управлении данных точных наук и предполагает широкое применение результатов исследований операций и моделей ситуаций.

Ситуационный подход: Главный момент подхода – конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. В данном подходе сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям, однако приемы, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации могут значительно варьироваться. При ситуационном подходе внимание сосредотачивается на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций.

Системный подход: Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Руководители должны знать переменные организации как системы, чтобы применять теорию систем процесса управления, они должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход: (школа административного управления). Согласно этому подходу, управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанных действий. Они объединены связующими процессами коммуникаций. Руководство рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения цели.

2. Понятие и классификация логистических систем.

Логистическая система - адаптивная система с  обратной  связью,  выполняющая те или иные логистические функции  или  операции,  состоящая  из  подсистем, имеющая развитые связи с внешней средой. Логистические системы делятся на:

- макрологистические – решает вопросы, связанные с выработкой общей концепции и определений, размещения складов на полигоне обслуживания, выбора транспорта, организация транспортного процесса, рационализация направлений материальных потоков. Включает подсистемы: по глобальному признаку (госуд-е, межгос-е, трансконтинентальные),по админист. территор. признаку (районные, межрайонные, городские, областные и пр.), по объектно-функц. признаку (отраслевые предпр., межотрасл. предпр., ведомс. предпр.)

- микрологистические – производственные и торговые предприятия и территориальные производственные комплексы. Это класс внутрипроизводственных логистических систем, в состав которых входят технологически связанные производства, объединённые единой инфраструктурой. Сюда относят подсистемы: внутренние (структурные подразд-я, рабочие места) и внешние (снабжение, сбыт, физическое распределение)

3. Декомпозиция функциональной структуры управления организацией. Классификация функций управления.

Дерево целей – форма графической организации процессов; структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупности целей организации, программы, плана и т.д., в которых выделены: генеральная цель или миссия; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней.

Процесс построения дерева целей в самом общем виде может содержать следующие этапы: Формулирование миссии организации, Формулирование целей организации по основным подсистемам, Разбиение целей на подцели, Разбиение подцелей на конкретные задачи, Выбор направления решения задач, Формулирование заданий по решению конкретных задач, Это определение видов работ по выполнению заданий, Выбор видов обеспечения, Выбор способов управленческого воздействия.

Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль учет, анализ, координация, регулирования.

Планирование – это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определение средств к их достижению, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Выделяют следующие классификации планирования: 1) От уровня управления: стратегические, тактические, оперативные; 2) В зависимости от временных интервалов: долго-, средне-, краткосрочные.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Организация обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической, правовой сторон деятельности любой организации; позволяет определить кто именно должен выполнять каждое конкретное действие, какие для этого потребуются средства.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники организации – это всего лишь ресурсы, которые можно и нужно заставлять эффективно работать.

Контроль – сопоставление или соизмерение фактически достигнутых результатов с плановыми заданиями. Виды контроля: 1) предварительный (осуществляется до фактического начала работы. Осуществляется в 3 основных областях: человеческие ресурсы (анализ тех деловых и профессиональных качеств исполнителей, которые будут необходимы для конкретных задач организации), материальные ресурсы (контроль за качеством сырья, чтобы сделать лучший выбор), финансовые ресурсы (контроль за бюджетом организации); 2) текущий контроль (осуществляется в ходе проведения тех или иных работ в организации. Объект: сотрудники организации. Позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;                3) заключительный контроль (цель: помочь предотвратить ошибки функционирования организации в будущем).

Координация – это согласование работы отдельных подразделений организации, которые участвуют в выполнении того или иного задания.

Учет – наблюдение за фактами и явлениями, их измерение, регистрация, группировка для получения итоговых данных, которые характеризуют состояние управляемой системы или достигнутые ею результаты (бухгалтерский учет, оперативный учет, статистический учет).

Анализ –  функция управления, предназначенная для изучения, систематизации, обобщения и оценки достигнутых результатов. Этапы анализа: выявление причин и виновников отклонений, определение резервов, установление причинно-следственных связей, подготовка аналитической информации для принятия решений в процессе регулирования.

Регулирование – это принятие оперативных мер по предотвращению или по устранению выявленных отклонений в процессе функционирования объекта. Принимаемое решение на этапе регулирования должно быть оценено в первую очередь с точки зрения влияния на эффективность деятельности организации в целом.

2) 1. Понятие и классификация организаций.

Организация – объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Классификация организаций:

- по виду и характеру хоз.деятельности: торговые, промышленные, транспортные, транспортно-экспедиторские, страховые, арендные….

- по характеру собственности: государственности, частные, муниципальные, кооперативные….

- по принадлежности капитала и контролю: национальные, иностранные, смешанные.

- по сфере деятельности: национальные, международные.

- по правовому положению: коммерческие (товарищества, общества, кооперативы, гос и мун унитарные предприятия) и некоммерческие (потребительский кооператив, религиозные организации и объединения, фонды, ассоциации и союзы).

Все структуры системы управления организации делятся на 2 класса: бюрократические (механистические) – линейная, линейно – функциональная, адаптивные (органические) – матричная, проектная, программно – целевая.

2. Развитие управления организацией. Подходы и методы.

Преобразование элементов системы управления является составной частью формирования системы управления в инновационной сфере. Цель преобразования и развития системы управления - сделать ее открытой для принятия инноваций.

Концептуальные факторы: 1.новове стратегическое осмысление цели орг-ии,2.новое видение концепции производительности орг-ии.3.формирование системы знаний как нового фактора производства и т.д.

Подходы и методы.

1.Системный подход. Методология орг-го проектирования. Методология системного подхода предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов в целях сохранения целостности и единства системы.

2. Функциональный подход. Методология функционально-стоимостного анализа. В основе функционально-стоимостного анализа лежит подход анализа стоимости, исследование отношения результата (дохода, прибыли) к затратам.

3. Комплексный подход. Методология реструктуризации. Реструктуризацию рассматривают как средство реформирования орг-ии. Под реструктуризацией понимают процесс комплексного изменения методов функционирования орг-ии.

4. Интеграционный подход. Методология проведения трансформаций. Под трансформацией орг-ии понимается организационно-экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании.

5.Стратегический подход. Методология формирования. Существование множества различных методов формирования стратегии орг-ии объясняется наличием разнообразных факторов, определяющих развитие орг-ии и являющихся реакцией на требования внешней среды.

6. Поведенческий подход. Методология орг-го развития. Орг-ое развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов орг-го обновления и принятию решений. Исходной предпосылкой концепции развития орг-ии является факт усложнений и увеличения скорости изменения окружающей среды.

7. Радикальный подход. Методология реинжиниринга. Под реинжинирингом бизнес-процессов понимают осуществление преобразований в орг-ии в целях повышения скорости реакций      орг-ии на изменения рынка.

8. Подход контрольных сравнений. Методология бенчмаркинга. Контрольные сравнения (бенчмаркинг) предполагают сопоставление результативности составляющих бизнеса орг-ии и других орг-ий в конкурентной среде.

9. Сценарный подход. Методология разработки сценария развития орг-ии. Сценарии развития служат для оценки наиболее вероятного варианта будущего и позволяют подготовиться к нему.

10. Институциональный подход. Методология формирования цепочки ценностей. Данный подход основан на необходимости рассматривать орг-ию в инновационной сфере не в отдельности, а в ее взаимодействии с другими орг-ями во внешней среде - от поставщиков сырья и материалов до покупателей конечной продукции.

11. Ситуационный подход. Методология создания самоорганизующейся орг-ии. Сущность самоорганизации заключается в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе, а так же в объединении элементов для реализации цели и действующих на основании внутренних правил процедур.

3) Формирование организационного поведения человека.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного взаимодействия с организационным окружением – отдельные люди, их группы, подразделения организации, администрация организации, а так же технологии, существующие в организации, в рамках которых человек должен осуществлять свою деятельность. Организационное окружение оказывает стимулирующее воздействие на поведение человека. Процесс вхождения человека в организацию может заканчиваться нахождением компромиссов или научением поведению в организации, и в дальнейшем личность и организация могут взаимодействовать успешно. Но процесс вхождения человека в организацию может заканчиваться и формированием напряженных отношений, которые будут неустойчивы и в дальнейшем могут привести к разрыву. Ожидания организации и ожидания индивида вступают в конфликт, который необходимо разрешать и которым необходимо управлять. Это требует таких методов обучения человека поведению в организации, которые бы минимизировали проблемы вхождения человека в организацию и завершились положительным результатом. Для этого нужно четко представлять на какое место претендует человек в организации, какие роли готов выполнять, что он может дать организации. 2 подхода: человек подбирается на место; место и роль подбираются для человека. Процессы обучения человека (2) 1) Обучение человека понимающего и принимающего нормы и ценности организации, так как в предыдущей организации были схожие нормы и ценности. Новому члену организации достаточно сконцентрироваться на конкретных фактах проявления знакомых ему норм, принципов, стандартов. 2) Когда входящий человек приходит из среды существенно отличной от данной организации. В этом случае человек является носителем другой системы ценностей, норм и поэтому ему очень сложно отказаться от них. Процесс вхождения человека в организацию начинается с усвоения новых норм, ценностей, которым он должен следовать. Здесь можно использовать приставленного к человеку куратора или самому человеку корректировать свое поведение, пересматривая ценности в соответствии заявленными нормами или наблюдаемыми.

3 задачи: Организация должна разрушить тот стиль поведения, который человеку был присущ в другой организации; Развивать интерес человека к своей организации; Прививать нормы и ценности организации. Приемы мотивации входящего человека: материальная поддержка, обеспечение продвижения по службе в будущем, обучение за счет организации, предоставление жилья на льготных условиях. Организация должна: не допускать недогрузки и перегрузки, ставить выполнимые задачи, которые несут в себе элемент вызова и для вып. кот. потребуется поведение, принятое в организации.

Некоторые организации создают группы новичков (опасность: «промежуточные культуры», они могут неправильно оценивать ценности организации, необходимо включать опытных людей.)

Научение поведению человека в организации - это устойчивый во времени процесс изменения поведения человека. Процесс осознанного научения поведению человека можно представить с помощью схемы: столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек с имеющимися у него представлениями осуществляет определенные действия.

При реакции организации на поведение человека используется система компенсаций – внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек приобретает или теряет, или добивается чего-то (или не достигает) в результате своей деятельности (положительная, отрицательная, наказание, гашение нежелательного поведения)

1.                     Типология управленческих решений.

Для разработки и принятия адекватного рассматриваемой проблеме управленческого решения эта работа должна строиться на основе научной классификации управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках.

Наиболее широко распространена их классификация по следующим основаниям :

1)                                 сфера деятельности;

2)                                 сроки действия;

3)                                 цели;

4)                                 вид лица принимающего решение (ЛПР);

5)                                 уникальность управленческого решения;

6)                                 полнота исходной информации;

7)                                 степень обоснованности решения;

8)                                 ранг управления;

9)                                 масштабность решения;

10)                               объект воздействия решения;

11)                               метод формализации;

12)                               форма отражения;

13)                               способ передачи.

В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:

что производить?

какое количество продукции найдет сбыт?

какой уровень производственных затрат оптимален?

по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?

какие экономические выгоды даст производство инвестору и обществу в целом?

Организационные решения предполагают разрешение проблем организации производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:

где географически следует разместить производство?

какие производственные помещения потребуются для организации производства?

каковы потребности в персонале?

При этом организационные решения должны содержать конкретные мероприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.

Технические управленческие решения решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений фирмы и их совершенствования.

Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной структуры самого предприятия.

Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегические. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий направленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличение объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследуют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социального имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.

В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации выработки управленческие решения могут быть коллективными или индивидуальными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной организации определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.

Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о рутинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуации, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Нестандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допустимых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому решению творческий характер.

Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов.

Обычно при принятии управленческого решения лица, принимающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рациональном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в зависимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные.

По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения подразделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уровне. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.

В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные – предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

По направленности управленческих решений на объекты внешней или внутренней среды они подразделяются на внешние и внутренние решения. При этом следует исходить из того, что управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели. Наиболее часто используются комбинированные способы формализации управленческих решений. Например, решение об объемах производства продукции может быть принято на основе графического метода определения порога рентабельности и порогового количества производимой продукции. Графические построения при этом, как правило, сопровождают пояснительной запиской.

Каждое управленческое решение облекается в конкретную форму. Наиболее распространенны следующие формы: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. Форма отражения имеет большое значение в сложных организационных системах, имеющих как вертикальные, так и горизонтальные управленческие связи.

Разработанные управленческие решения для их реализации необходимо довести до соответствующих исполнителей и заинтересованных лиц. В этой связи по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

2.                     Классификация управленческих решений. Цикл принятия управленческого решения.

Решение – результат осмысленной деятельности, приводящий к определенным выводам или необходимым действиям.

                        Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

                        Управленческое решение – целесообразный на данный момент времени вариант способа действий в социально-экономической системе по разрешению неких проблем лицом, принимающим решение в соответствии с его должностными полномочиями.

            Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1)         по функциональному содержанию;

2)         по характеру решаемых задач (сфере действия);

3)         по иерархии управления;

4)         по характеру организации разработки;

5)         по характеру целей;

6)         по причинам возникновения;

7)         по исходным методам разработки;

8)         по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

                        Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

                        Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

                        Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

                        По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

                        В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

                        Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

                        По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

                        По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в

определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

                        Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых

моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

 б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

                        По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в  себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Любое управленческое решение проходит через четыре стадии:

                        1. Выявление проблемы (постановка проблемы)

·                      Анализ фактического состояния объекта управления;

·                      Выявление несоответствия фактического состояния управляемого объекта желаемому состоянию.

·                      Определение существования проблему для лица, принимающего решение

·                      Формулирование проблемы, определение места и времени становления проблемы; определение границ воздействия проблемной ситуации на функционирование объекта управления или его частей

·                      Определение причин проблемы; структуризация проблемы ( построение дерева проблемы или дерева целей);

·                      Оценка новизны проблемы; установление взаимосвязи с другими проблемами; установление ситуационных факторов, приведших к возникновению проблемы;

·                      Сбор необходимой информации; экспертное описание проблемной ситуации; определение решаемости проблемы.

                        2. Разработка вариантов управленческого решения:

·                      Определение критериев достижения целей;

·                      Формирование требований и ограничений;

·                      Поиск дополнительной информации;

·                      Построение дерева задач;

·                      Анализ существующих решений;

·                      Разработка возможных вариантов решения проблемы

                        3. Выбор и принятие решения:

·                      Поиск дополнительной информации; выбор критериев оценки для выбора допустимых решений, для экономического сопоставления вариантов решения (определение относительной экономии от использования ресурсов); сравнение вариантов управленческого решения с помощью привлечения экспертов;

·                      Определение вероятности реализации альтернатив и оценка возможных последствий (риска);

·                      Выбор лучшего допустимого варианта управленческого решения; оформление управленческого решения по нормативно – правовым регламентам; утверждение управленческого решения.

4. Организация выполнения УР, оценка его качества и эффективности:

·                      Разработка программы реализации УР, календарного плана графика реализации УР

·                      Постановка задач исполнителям; документарное оформление задач; обучение и консультирование исполнителей;

·                      Организация и координация выполнения УР; мотивация и стимулирование выполнения УР; контроль хода реализации УР;

·                      Оценка качества и эффективности УР (разрешение проблемы).

1.                     - Коммуникации в организации.

В любой организации необходимо предавать большие объемы информации, часть этих потоков информации формально планируется, каналы их передачи при этом выбираются сознательно, другая часть носит неформальный характер и возникает из комплекса взаимоотношений в организации. Сильно воздействие на беспрепятственность прохождения информации оказывает структура системы обмена информацией. Многие трудности здесь связаны с инициированием, передачей и получением сообщения. Эти трудности могут быть уменьшены или устранены посредством хорошей организации коммуникационной системы.

Эффективные коммуникации - основное условие для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Коммуникации занимают ¾ жизни человека.

Барнард- отсутствие надлежащего метода коммуникации препятствует возможности восприним. опред. цели орг-ии.

Требования к коммуникации в орг-ии:

1) Осн. каналы коммуникации должны быть известны

2)Наличие формального канала для коммуникации с каждым членом организации.

3) Цепочки коммуникации прямые и короткие

4) Преимущ. используются целостные формальные каналы.

5) Люди, через кот. осущ. коммуникация, должны быть компетентными

6) Цепочка коммуникации не должна прерываться, пока функционир. орг-ия

7) Необход. проверять и фиксировать каждый результат коммуникации.

В наши дни коммуникация компьютеризованна.

                         Распространение информации в организации может осуществляться с помощью регулирования инициатором передачи информации, процессом передачи информации или адресатом. Те, кто инициирует, передает сообщение, принимает решение может ли оно быть доступно для всех членов организации или только для конкретных лиц, как должна быть направлена информация: сверху вниз по иерархической лестнице или наоборот, или эта информация должна передаваться по другим каналам, не иерархическим. Самым простым способом распространения информации в организации может быть доведение этой информации до каждого члена организации. 3 причины неиспользования этого способа:

·                      Из целей безопасности, с тем, чтобы ограничить распространение определенной информации

·                      Избежание перегрузки информацией тех, к кому она не относится

·                      Результатом распространения информации для все может стать то, что человек не будет реагировать на сообщения или пренебрегать сообщениями.

Поэтому метод доведения информации до каждого используется только для распространения информации самого общего характера.

2й метод - иерархические каналы: он является противоположностью первого метода. Руководители передают информацию непосредственно своим подчиненным и наоборот. В этом случае каждое звено коммуникационной цепи действует как орган селекции. Иерархические каналы представляют собой наиболее широко используемый канал передачи официальной информации. Недостаток этого метода: информация передается медленно, здесь можно наблюдать лишние потоки информации. В существующих технологиях передачи информации стараются избежать таких сложных каналов передачи информации и обеспечить это посредством создания еденных баз данных для обеспечения непосредственного доступа (санкции) исполнителей к необходимой информации.

                        Неиерархические каналы могут быть очень важны для обеспечения передачи информации, связанной с планами и предложениями до того, как будет принято окончательное решение. Если, например, необходимо произвести определенные работы, то целесообразно, чтобы предложения по проведению этих работ было согласовано со всеми заинтересованными структурами до того, как будет выдано распоряжение по их проведению.

                        Основные составляющие коммуникационного процесса в организации.

1.                     Межличностные коммуникации

2.                     Невербальные коммуникации

3.                     Технологии коммуникации

3.Представлены информационными системами управления организацией(1. через бумажный документооборот- в ручном режиме; может передаваться посредством электронных носителей, то есть подразделения имеют свои локальные базы данных. 2. информация передается через единую базу данных в рамках интегрированной автоматизированной системы управления предприятием: то есть каждый функциональный специалист имеет прямой доступ к необходимой информации в электронную базу данных предприятия, такой доступ должен быть санкционирован.)

2.Выделяют следующие формы невербальной коммуникации:

·                      Язык телодвижений. Включает выражение лица, позу, жесты. После языка глаз второе место занимает «язык жестов» (рукопожатие, прикосновение к собеседнику, движение конечностей).

·                      Одежда человека

·                      Внешность человека

·                      Пространство, в котором осуществляется коммуникация (на каком месте стоит собеседник, стул и т.д.)

·                      Время (приход вовремя, опоздание, заранее)

Все формы невербальной коммуникации называются параязыком и к ним можно еще отнести тембр голоса, скорость, громкость речи, высота тона, восклицание, звуки.

В этих процессах важное место занимает обратная связь. Для того, чтобы межличностные коммуникации состоялись необходимо наличие не только передатчика, но и приемника, причем приемник осуществляет, как правило, обратную связь с передатчиком. При организации обратной связи необходимо:

·                      Обратная связь должна основываться на достоверной информации и иметь своей целью совершенствование или развитие коммуникационных процессов и результатов деятельности. Эффективная обратная связь имеет следующие характеристики: отражает намерения (улучшение качества, повышение ценности работы исполнителя), но она не должна реализовываться в виде личных нападок, не должна унижать личное достоинство.

·                      Обратная связь должна быть конкретной

·                      Описательность (должна содержать объективные сведения о том, что сделал работник, а не оценку его деятельности)

·                      Полезность (для деятельности исполнителя. Цель: не является критика сотрудников, особенно тех, кто не может изменить результаты в виду того, что не обладают достаточными навыками, способностями, образованием)

·                      Должна быть своевременной, ясной, достоверной и происходящей в тот момент, когда сотрудник готов ее воспринимать.

При построении межличностных коммуникаций необходимо учитывать, что люди воспринимают только то, чему они доверяют, что готовы воспринимать, поэтому при организации межличностного общения необходимо оценивать характер, статус передатчика информации и каналы передачи информации.

Билет № 1

1.Основные концепции управления: подход с позиции выделения различных школ, процессный подход, системный подход, ситуационный подход.

1. Шк. Научного упр. Тейлор, Эмерсон – совершенств-е операций ручного труда, мен-т- самост. область научн.исслед-й. 2. Шк. Адм. Упр. (Файоль, Муни) – разраб-ка принципов управления  (1.системы управления организацией, ф-ции орг-ии: финансы, производство и маркетинг, 2. структура организации -  14 принципов Файоля:: разд. труда, власть и ответ-ть, дисциплина, ед-во рук-ва, ед-во распорядительства, централизация, иерархия, порядок, инициатива,  корпоративный дух). 3. Шк. Чел. Отн-ний Шк. Повед. Наук (Маслоу, МакГрегор) – повыш. эф-ти орг-ии за счет ее человеческих ресурсов: т. «Х»-  чел-к не любит работать; чел-ка надо заставлять с помощью угроз, наказаний; т. «У» - работа естественна, нежелание работать не является присущей чертой чел-ка; т. «Z» Оучи – чел-к-основа орг-ии и от него зависит ее функц-ние (японский подход ), т. «А» - (амер. подход) малые вложения в обучение,  узкая специализация. 4. Шк. Науки упр (Леонтьев) - применение точных наук: 5.Проц.подход – ф-ии упр-я не взаимосвязанные друг с другом. Упр-ие как процесс 6.Системн.подход - Орг-ция как система, совок-ть взаимосвязанных эл-ов. Ситуац.подход - методы упр-я опред-ся ситуацией–набор обст-в, кот. влияют на орг-ию в данное время.

2.Понятие и классификация логистических систем.

Логистика – планирование и контроль поступающего на орг-ю, обрабатываемого там и покидающего ее потока мат. продукции и соответств. ему инфо потока. Логистическая система -  это сист. с прямой и обратной связью, вып-я те или иные ф-ии, состоящая из нескольких подсист., каждая из кот. состоит из эл-тов и имеющая развитые внутр. и внешн. связи. Виды:

Макрологистика – это крупная система упр-я мат. потоками, охватывающая орг-и пром-ти, посреднические, торговые и транспортные орг-ии, расположенные в одном или нескольких регионах страны или в разных странах (задачи: формир-е межотраслевых материальных балансов, оптимизация админ.-террит. распределенных систем для материальных потоков). Виды: по глобальному признаку    (гос-во, транс-континетн.); по административно-территоририальному   (город, регион, республика)

Микрологистические- составляющие макрологических систем (производственные и торговые предприятия, территориально-производственные комплексы). Связи устан-ся на базе товарно-денежных отношений. Планирование, подготовка, реализ-я и контролю за перемещением внутри орг-ий. Виды: внутрен. интегрирование  (структурн. подразделения, раб. место) внешн. интегрирование (сбыт, снабжение).

3. Декомпозиция функциональной структуры управления организацией. Классификация функций управления.

Дерево целей – форма графической организации процессов; структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, программы, плана и т.д., в которых выделены: генеральная цель или миссия ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Этапы процесс построения дерева целей (ДЦ):

Формулирование миссии организации. - Формулирование целей организации по основным подсистемам. - Разбиение целей на подцели. - Разбиение подцелей на конкретные задачи. - Выбор направления решения задач. - Формулирование заданий по решению конкретных задач. - Это определение видов работ по выполнению заданий. - Выбор видов обеспечения. - Выбор способов управленческого воздействия.

Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль учет, анализ, координация, регулирования.1. Планирование –процесс установления и конкретизации целей развития орг-ии и ее структ. подразд., опред-е ср-в к их достижению, сроков и последовательности реализ., распред-я рес-в. классификации планирования: 1.От ур-ня упр-я: стратегические, тактические, оперативные. 2. от временных интервалов: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. 2.Организация обесп. упорядочение технич., экон., соц.-психол сторон деят-ти орг-ии. Мотивация –процесс побужд. себя и др. к деят-ти для достиж-я личн. целей и/или целей орг-ии. Контроль – сопоставление фактич. достигнутых рез-ов с плановыми заданиями. Виды: 1) предварительный; 2) текущий 3) заключительный. Координация – это согласование работы отдельных подраз-й орг-и, кот. участвуют в вып-и того или иного задания. Учет – наблюдение за фактами и явлениями, их измерение, регистрация, группировка для получения итоговых данных, кот. хар-т сост. управляемой сист. или достигнутые ею рез-ты. Анализ –  ф-я упр-я для изучения, сист-ции, обобщения и оценки достигнутых результатов. Этапы анализа: 1.Выявление причин отклонений, опред-е резервов. 2.Установление причинно-следственных связей.3.Подготовка аналитической инфо для принятия реше-й в процессе регули-я. Регулирование –принятие оперативных мер по предотвращению/устранению отклонений в процессе функционирования объекта.

Билет №2

1. Понятие и классификация организаций.

Организация – объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Классификация организаций:

1)       по виду хоз.деят-ти: торговые, промышленные, транспортные, транспортно-экспедиторские, страховые, арендные.

2)       по хар-ру собст-ти: госуд., частные, муницип., кооперативные и т.п.

3)       по принадлежности капитала и контролю: национальные, иностранные, смешанные.

4)       По сфере деят-ти: нац., международные.

5)       По правовому положению: коммерческие (товарищества, общества, кооперативы, гос и мун унитарные предприятия) и некоммерческие (потребительский кооператив, религиозные организации и объединения, фонды, ассоциации и союзы).

2. Развитие управления организацией. Подходы и методы.

Цель преобразования и развития системы управления - сделать ее открытой для принятия инноваций.

Фак-ры: 1. осмысление цели орг-ии,2. концепции производительности орг-ии.3.формир-ие сист. знаний как фак-ра произ-ва.4.расш-е границ системного рассмотрения орг-ии.5.измен. основной задачи управления.6.измен. представления о раб-ке.7.измен. возм-й технич. ср-в, инфо технол.8.измен. эф-ти автоматизации.9. принятие реш-й в разраб. и внедр. инноваций.10.измен. методов ведения бизнеса. Подходы и методы.

1.Системный подход. Методология орг-го проектирования - раздел-е сист. на совок-ть взаимосв. эл-ов, анализ и соверш-е, а затем соединение усоверш-х эл-ов для сохран. единства системы. Гл.цель- сближ. целей и задач подразделений с целями орг-ии. 2. Функциональный подход. Методология функционально-стоимостного анализа. -подход анализа стоимости, исслед-е отнош. резу-та(дохода, прибыли) к затратам. 3. Комплексный подход. Методология реструктуризации- ср-во реформирования орг-ии. Процесс измен. методов функц-я орг-ии. 4. Интеграционный подход. Методология проведения трансформаций- орг.-экон-е преобразование, при кот. меняется состав юр.лиц, уч-х в нем..5.Стратегический подход. Методология формирования. Сущ-е мн-ва методов формир-я стратегии орг-ии объясняется наличием фак-в, опред-х разв. орг-ии и явл-ся реакцией на требования внешн.среды.6. Поведенческий подход. Методология орг-го развития- долгосрочн. программы по соверш-ю процессов орг-го обновления и принятию реш-й. 7. Радикальный подход. Методология реинжиниринга- осущ-е преобразований в орг-ии для повыш. скорости реакций орг-ии на измен. рынка, реконструкцию бизнес-процессов с целью достиж. улучшений в критериях производительности, таких, как ст-ть, кач-во, услуги. 8. Подход контрольных сравнений. Методология бенчмаркинга- сопост-е рез-ти состав-х бизнеса орг-ии и других орг-ий в конкурентной среде. цель -генерировании предлож. по улучшению деят-ти.9. Сценарный подход. Методология разработки сценария развития орг-ии- для оценки наиб. вероятного вар-та будущего и позволяют подготовиться к нему.10. Институциональный подход. Методология формирования цепочки ценностей необходимость орг-ия в инновационной сфере не в отдельности, а в ее взаимод.с др. орг-ями во внешн. среде. идея построения сист. упр-я орг-ей во взаимосвязи с др. орг-ями исходя из концепции ценностей.11. Ситуационный подход. Методология создания самоорганизующейся орг-ии. - формирование совок-ти действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе.

3. Формирование организационного поведения человека.

Чтобы построить орг-ое повед- чел-ка надо опред-ь ожидания чел-ка по отношению к орг-ии и наоборот; это и составляет проблему взаимод-я чел-ка и орг-и. Организационным окружением – люди, их группы, подраздел-я, администрация, технологии, в рамках которых чел-к должен осущ. свою деят-ть. 2 подхода: чел-к подбирается на место; место и роль подбираются для чел-ка. проблемы при вхождении в орг-ю:1) адаптация чел-ка к новому окружению 2) Коррекция поведения чел-ка, входящего в орг-ю.3) Изменения в орг-и при вхождении нового чел-ка.

Процессы обучения человека: 1.Обуч. понимающего и принимающего нормы и цен-ти орг-и, 2. входящий чел-к приходит из среды отличной от данной орг-и. Цель- удержать чел-ка, способ-ть его адаптации.

 задачи:1. разрушить присущей др.орг-и стиль повед-я; 2.Развить интерес чел-ка к орг-и;3.Привить нормы и цен-ти орг-и. Приемы мотивации входящего человека:материальная поддержка, вне з/п, продвижение по службе, обучение, предоставление жилья на льготных условиях, беседы с рук-ом, разъяснения, рекомендации.

Научение поведению человека в организации - это устойчивый во времени процесс изменения поведения человека. Орг-я посредством стимулов (внешние побуждающие воздействия) и реакции на поведение человека, заставляет сознательно менять свое поведение конкретному человеку. При реакции орг-и исп-ся система компенсаций – внешняя реакция на поведение чел-ка, выраж-я в том, что чел-к приобретает или теряет, или добив-ся чего- в рез-те своей деят-ти. виды: 1.Положительная (осуществляется вознаграждение.)2.Отрицательная (желаемое поведение приводит к устранению нежелательных последствий.)3.Наказание (реакция на неверное поведение человека)4.Гашение нежелательного поведения (человек осуществляющий нежелательные действия, на которые раньше поступала положительная реакция, прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция.)

3) 1.Типология управленческих решений.

В настоящее время используется типология управленческих решений, основанная на разнообразных классификационных признаках: 1.по сфере деятельности: экономические, организационные, технические, коммуникативные.2.По срокам действия: оперативные, тактические и стратегические. 3. По целям: коммерческие и некоммерческие. 4.По виду лица, принимающего решение: коллективные или индивидуальные (личными). Приоритетность определяется стилем руководства, степенью централизации организационной структуры и бюджетом времени.5.Степень уникальности: рутинных и уникальных. 6.Полнота исходной информации: решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. 7.В соответствии с критерием обоснованности: интуитивными, основанными на суждении (уравновешенные, импульсивные, инертные и рискованные) и рациональными. 8. По рангу управления или уровню иерархии: решения высшего, среднего и нижнего уровней. 9. В зависимости от масштабности: комплексные –для решения многофакторных проблеми частные применяются в решении частных вопросов деятельности организации. 10. По направленности УР: на внешние и внутренние решения. 11. По методу формализации и представления: вид текстового документа, графической или математической модели. Формы УР: план, программа, приказ, распоряжение, указание и просьба. 12.по способу передачи различают вербальные, письменные и электронные управленческие решения.

2. Классификация управленческих решений. Цикл принятия управленческого решения.

Решение – результат осмысленной деятельности, приводящий к определенным выводам или необходимым действиям. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

1.по функциональному содержанию: плановые; организационные; контролирующие; прогнозирующие. 2. По хар-ру решаемых задач: экономических; организационных; технологических; 3.по иерархии: на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. 4. по хар-ру организации разработки: единоличные; коллегиальные; коллективные. 5.по хар-ру целей: оперативные; тактические; стратегические. 6. по причинам возникновения; ситуационные, по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов:программные, инициативные, эпизодические и периодические, 7. По организационному оформлению: жёсткие, ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения: Уравновешенные решения внимательное отнош-е к действиям. Импульсивные решения, авторы генерируют идеи, но не в состоянии их проверить, уточнить, оценить. Инертные решения контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Рискованные решения авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез. Осторожные решения тщательность оценки всех вариантов,сверхкритичный подходом к делу.

Стадии УР: 1. Выявление проблемы (постановка проблемы) Анализ фактического состояния; - Выявление несоответствия фактического состояния желаемому - Формулирование проблемы - Определение причин; структуризация - Оценка новизны проблемы; - Сбор необходимой инфо;; определение реш-ти. 2. Разработка вариантов управленческого решения: критерии достижения целей; - Формирование требований и ограничений; - Поиск доп. инфо; - дерево задач; - Анализ решений; - Разработка вариантов решения проблемы 3. Выбор и принятие решения:Поиск доп. инфо; критерии оценки выбора решений, сравнение вар-ов УР с пом. экспертов; - Выбор вар-та УР; оформление УР регламентам; утверждение УР. 4. Организация выполнения УР, оценка его качества и эффективности: Разработка программы реализации УР, - Постановка задач исполнителям; документарное оформление задач; обучение и консультирование исполнителей; - Организация и координация выполнения УР; мотивация и стимулирование выполнения УР; контроль хода реализации УР; - Оценка качества и эффективности УР.

3.Коммуникации в организации.

Коммуникация – процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего или обмена инфо м/д сторонами. Процесс коммуникации –обмен инфо м/д 2-мя или более людьми. Составляющие процесса: Отправитель-сообщение-канал передачи – получатель – результат - обратная связь-шум.

Требования к коммуникации в орг-ии: Осн. каналы известны, формальный канал для комм. с кажд. членом орг-и, цепочки прямые и короткие, исп-ся целостные формальные каналы, люди, через кот. осущ. коммуникация- компетентными, цепочка не должна прерываться, Необход. проверять рез-т комм.

Методы:1. доведения информации до каждого 2. иерархические каналы 3. Неиерархические каналы

Основные составляющие коммуникационного процесса в организации.

1.Межличностные коммуникации - важное место занимает обратная связь. Она основываеться на достоверной инфо, конкретная, Описательная, Полезная, своевременная, ясная, достоверная. Люди воспринимают то, чему они доверяют, что готовы воспринимать, при организации межличностного общения необходимо оценивать характер, статус передатчика информации и каналы передачи информации. 2.Невербальные коммуникации - Язык телодвижений(выражение лица, позу, жесты), одежда, внешность, пространство, в котором осуществляется коммуникация, время. тембр голоса, скорость, громкость речи, высота тона, восклицание, звуки. 3.Технологии коммуникации- информационные системы управления организацией (через бумажный документооборот, через единую базу данных в автоматизированной системе управления предприятием).

4) 1.Организационная структура управления организацией. Типы организационных структур.

О.с.у.- это логич взаимосвязь ур-й упр-я и подразд, построенная в такой форме, кот позволяет наиболее эф-но достигать целей организации. О.с.у. – это форма реализации функций упрвления. Эл-ты О.с.у.: 1.схена линейных и функц-х отнош. м/д службами подразд., 2.состав ф-й и задач подразделения,3. состав раб-в подразд. и службы. Типы организационных структур управления:

1. Бюрократические: 1.) Линейная – это тип связи по воздействию исполнителя через распорядительство, мотивацию и обратную связь. подчиняются 1-му рук-лю по всем видам работы. 2.) Функциональная – это связи по выполнению работ по подразделениям, выполнение функций, методического руководства, внутри функциональный контроль. Один исп-ль получает задание от многих рук-лей. 3.) Линейно – функциональные –один рук-ль не может быть одним началом, создаются линейные штаты или функц-е подраз-я, кот. берут на себя решение узких проблем.

2. Адаптивные: 1)Матричная – применяется в организациях, которые занимаются творческими проблемами (консалтинговые фирмы, разработка, маркетинговые исследования). В организации на базе функциональных или линейных подразделений создаются группы, которые решают, выполняют конкретные задачи, которые носят временный характер. 2.) Проектная не существует базовой структуры, а изначально формируются коллективы под проекты. 3.) Программно –создается для выполнения конкретной программы, после ее выполнения они распадаются и никогда не создаются.

2. Понятие и классификация методов управления.

Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Бывают: 1. административные-опираются на власть рук-ля, его права, дисциплину и ответственность. формы проявления: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.), согласительные (консультация, разрешение компромисса), рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.) 2. экономические –  совок-ть экон. рычагов, с пом. кот. достиг-ся эффект, удовл-й требования коллектива и личности, способствуют выявлению возм-й, резервов.3.соц – психол – совок-ть способов возд-я на личностные отношения и связи, возник. в коллективах, на соц процессы. Гл цель –формир-е положительного соц-психол климата.

3. - Организационная культура основные положения и составляющие.

ОК - набор наиб. важных  предположений, принятых членами орг-ии и получили выраж-е в заявлен-х цен-тях, заданные людям ориентиры их повед-я и действ-й. Эти ориентиры (цен-ые) передаются индивидуально через символические сред-ва духовного и матер-го орг-го окруж-я.

Осн положения: 1.Образцы предположений, кот. придерживаются члены орг-ии., 2.Цен-ти или ценностные ориентиры, кот. мотивированно  придерживается индивид, наход-ся в орг-ии. 3.Символика, кот. демонстрирует цен-ные ориентиры прердачи 1 и 2 положений (логотипы, история, традиции). Назначение – пропаганда ОК, передача ОК, как внутри так и вне орг-ии.

Субъективную культуру – разделение работником образцов, предположений, цены, веры, ожиданий, из группового восприятия орг-го окруж-я с его нормами цены, ролями (табу, ритуалы, язык, «духовная часть», символика).Объективная культура – связано с физическим окружением в орг-ии (здание, место располож-я, оборудование, мебель, цвета..)

Содер-е ОК( по Морену и Карису): Осознание себя и своего места в организации; Коммуникационная система и язык общения (использование языка, стиль устной, письменной, невербальной коммуникации, открытость коммуникации); Внешний вид, одежда, представление себя на работе; Осознание времени, отношение к нему, его использование; Взаимоотношения между людьми (по возрасту, степень формализованности отношений); Ценности; Вера во что-то и отношение к чему-то; Процесс развития работников и научение;

Трудовая этика и мотивированеи (разделение, замещение работы); Что и как едят люди.

Содержание орг культуры влияет на орг поведение и определяется не просто суммой предположений, а тем как они связаны между собой и тем, как они формируют типы поведения.

Считается, что орг культура складывается из 6 составляющих: Философия, задающая смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и коллегам; Доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей; Нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношения в организации; Правила, по которым ведется игра в организации; Климат, существующий в организации и проявляющийся в том, как члены организации взаимодействуют с внешним окружением; Поведенческие ритуалы - это проведение в организации определенных церемоний, использование определенных выражений, знаков и т.д. Первичные и вторичные факторы, определяющие формирование орг. культуры (по Э. Шайну).

Первичные:

1) Точки концентрации внимания высшего руководства.

2) Реакция руководства на критические ситуации в организации

3) Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4) Критериальная база поощрения сотрудников

5) Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вторичные:

1) Структура организации.

2) Система передачи информации и орг. процедуры.

3) Внешний и внутр. дизайн помещения организации.

4) Мифы и истории о лицах, играющих важную роль в организации.

5) Формализованные положения о философии и смысле сущ-ия организации.

5) 1. Организация и контроль маркетинговой деятельности.

В реальной жизни имеется множество различных форм орг-и службы маркетинга, пример базисных организационных структур: 1)Функциональная стр-ра М- М наравне с др. функц-ми подразд.,для орг-ий с однородной произв-й программой. 2) Орг-я по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит орг-я по продуктам. Ф-и, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются на верхние этажи упр-ия. 3) Организация по клиентам -каждому отделу поручается группа клиентов или часть рынка 4) Орг-я по географ. принципу- для компаний, имеющих большой объем сбыта, где есть регионы с различными требованиями к товару. 5) Матричная орг-я. Основ-ся на 2 критериях струк-я -компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для 1-мерных упр-их структур.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Стадии: 1.установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);2.выяснение реальных значений показателей; 3.сравнение;4.анализ результатов сравнения.

Задачи и цели: установление степени достиж-я цели, выявление возможностей улучшения(обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

2.Управление развитием персонала и орг-я обучения персонала. Планирование деловой карьеры работника.

УП – система взаимосвязанных орг-х, экон-х, соц-х мер для нормального функционирования, развития и эффективного исп-я потенциала рабочей силы на ур-не орг-ии. Персонал – совок-ть юридически оформленных в орг-ии физ. лиц, уч-х в осуществлнии хоз. деят-ти. Проф. образование – целенаправленно орг-ый планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения ЗУН и способами общения под руководством специалистов.

Виды: 1. подготовка кадров (обучение и выпуск квалифиц. кадров для областей деят-ти, владеющих спец. ЗУН) 2. повышении квалификации (обучение кадров с целью усовершенствования ЗУН в связи с ростом требований) 3. переподготовка (обучение кадров с целью освоения новых ЗУН в связи с овладением новой профессией).

Может быть внепроизводственным и внутрипроизводственным (методы: подготовка в проектных группах, производственный инструктаж, ротация, исп-е раб-ков в кач-ве ассистентов и стажеров).

Деловая карьера – поступательное продвижение лич-ти в сфере деят-ти, изменение навыков, способностей, квалифик-х возможн-й и размеров вознаграждения связанных с деят-ю; продвижение по выбранному пути деят-ти, достижение известности, славы, богатства. Виды1: 1внутриорганизационная – раб-к в проходит все стадии разв. (обучение, поступление на работу, проф.рост, развитие, пенсия) в 1-й орг-ии. 2. Межорганизационная – см.1., но в различных орг-х.  Они могут быть: специализированными (раб-к проходит стадии карьеры в 1 профессии) и неспециал-ми (раб-к должен пройти все этапы произв. деят-ти).

Виды2: 1. вертикальная карьера (подъем на более высокую ступень иерархии). 2. горизонтальная – перемещение в др. область деят-ти или выполнение роли, не имеющей жесткого формального  закрепления в орг. струк-ре (рук-ль проекта). 3. ступеньчатая – совмещение эл-тов вертик. и горизонт. карьеры. 4. скрытая – доступ в ограниченные круги раб-ов, имеющие обширные деловые связи вне орг-ии. Этапы карьеры: 1. Предварительный (23-25 лет, получение проф. образ-я), 2. Становления (до 30лет, освоение работы, развитие навыков), 3. Продвижения (30-45 лет), 4. Сохранения (55-60 лет, обучение молодежи), 5. Завершения (после 60 подготовка смены), 6. Пенсионный (после 65).

3. Коммуникации в управлении и процесс принятия управленческих решений.

Коммуникация – это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса — обесп. понимания инфо, являющейся предметом обмена. элементы процесса обмена инфо: отправитель — лицо, собирающее инфо и передающее ее; сообщение —инфо, закодированная с пом. символов; канал — ср-во передачи инфо; получатель — лицо, кот. предназначена инфо.  этапы: 1. зарождение идеи; 2. кодирование и выбор канала. Кодирование с пом.: слов, интонаций, жестов. каналы: речь и письменные материалы, электронные средства связи, видеоленты. 3.передача сообщений; 4. декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Этaпы пpoцeccа пpинятия peшeний: Основные этапы разработки и принятия управленческих решений: 1. определение целей, 2. диагностика проблем - восприятие проблемы; формулирование проблемы; определение критериев и ограничений 3. выработка решения - определение альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернатив .4. выполнение решения – организация выполнения решения; анализ и контроль выполнения; обратная связь и корректировка действий.

6) 1. Организационно-правовые формы предпринимательства.

Предпринимательская деят-ть – самостоятельная деят-ть, осуществляемая на свой страх и риск, направл. на систематич. получ-е прибыли от пользования имущ-м, продажи товаров, вып-я работ и услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в устан. порядке. ИП– физ. лица, зарегистрированные в устан. порядке и осущ-щие предприн. деят-ть без образования юр.лица, а также нотариусы, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты. Ос-ти: 1. ответ-ть всем имуществом,2. упрощенная схема налогообложения,3 . регистр-ся по месту жительства.

Юр. лица: 1. некоммерческие орг-ии (осуществляют записанные в уставе задачи: потребительские кооперативы, общественные и религиозный орг-ии, фонды, учреждения, ассоциации, союзы)

2.Коммерческие орг-ии: 1)Общества::а) ООО –соотв. с учред. док-ми; уч-ки несут ответ-ть только своей долей  в УК; реш-я принимаются большинством, в завис-ти от доли в УК. б) ОДО –см.ООО; уч-ки несут субсидарную ответ-ть своим имущ-м в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов; в) АО – общество, УК кот. разделен на определенное число акций, акционеры не отвечают по его обяза-м и рискуют только стоим-ю акций. ОАО – Ао, уч-ки кот. могут отчуждать свои акции без согласия др. акционеров. ЗАО – акции распределяются только среди учредителей или иного определенного круга лиц. 2)Товарищества – объединения уч-ов предпринимательской деят-ти (объединение людей): а) Полное –уч-ки в соотв. с заключеннм договором занимаются предприн. деят-ю от имени тов-ва и несут ответ-ть всем имуществом. От лица 1-го тов-ща может быть заключен любой договор, но в уставе прописываются условия. б) Тов-во на вере – наряду с уч-ми, осущ-ми от имени тов-ва предприн. деят-ть и отвечающими по обяз-м своим имущ-м, имеется 1 или неск-ко уч-ков-вкладчиков, кот. несут риск в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в предприн. деят-ти.3)Производ. кооперативы – добровольное объед-е граждан на основе членства для совместной произв. или иной деят-ти, основ. на их личном трудовом и ином участии и объед-и его членами имущ-х паевых взносов.4)Фермерское хоз-во- общая совместную соб-ть, без выдел-я долей, при выходе фермер может взять долю в натур. или ден. виде, товарищ отвечает 2 года по своим обяз-м. 5)Государственные унитарные орг-ии- госуд. или муницип. коммерч. орг-я, не наделенная правом собс-ти на закрепленное за ней собств-м имущ-во. Имущество явл-ся неделимым. а)На праве оперативного управления – имущ-во принадлежит гос-ву, лишь управляет процессом произ-ва, могут осущ. сделки лишь с согласия гос-ва, вып-т заказы гос-ва. б)На праве хоз. ведения – принадлежит другому собст-ку, большая свобода сделкоспособности этим предприятием, недвиж-ть - неприкасаема, продукция – свобода выбора контрагентов без согласования собственника.

2.Эволюция науки и практики управлением персонала. Хаар-ка и стр-ура персонала современной организации.

УП – система взаимосвязанных орг-х, экон-х, соц-х мер для нормального функц-я, развития и эффективного исп-я потенциала раб.силы на ур-не орг-ии. Персонал – совок-ть юрид. оформленных в орг-ии физ. лиц, уч-х в осущ-и хоз. деят-ти. Субъект УП – должностные лица орг-ии, занятые УП. Объект УП – на кого воздействуют.

Концепции УП: 1. Классич. школа (рационализация трудовых операции, разделение труда, исп-е научных принципов управления, трудовые рес-сы- факторы произ-ва).2. Школа челов. отнош-й и повед. наук (Макгрегор) – коллектив, как соц. группа, изучение поведения людей в орг-и, теория человеческих отношений. 3.Т. колич-х отнош-й (Леонтьев, Друкер) – разработка УР, колич-я теория принятия УР, ЭММ производств. процессов.4.Системн. и ситуац.подход (Саймон, Бернард) – методы системн. анализа, теория орг-ии, исслед-е влияний внешн. и внутр. среды на управление. 5.Т. стратегий и инноваций, лидерства (Портер, Маслоу) – разраб. стратегий орг-ии рын. эк-ки, исслед-е роли иннов. мен-та, теории мотивации и лидерства. 6.Т.устойч. развития и глобального мен-та без границ (Грейсон, Питерс) – необх-ть  мирового баланса м/д соц.-экон. развитием и сохран. окруж. среды, модели глобал-и, интернац-ии мен-та.

Подходы к УП: 1. технократический (чел-к для орг-ии), 2. гуманистический (гуманизации трудовых отнош., вовлечение раб-ка в обсуждение произв-х вопросов).

Хар-ки и структура персонала: 1. Численность (зависит от масштаба, трудоемкости, автоматизации) 2. Структура – совмест-ть отдельных групп раб-ов, объед-х по какому-либо признаку.Виды: статистическая (отраж. распред-е персонала по видам деят-ти, категорий и групп должностей- персонал основных и не основных видов деят-ти; категории- рук-ли, спец-ты и др.), аналитич. (виды: общая – персонал рассм-ся по признакам: профессия, квалиф-я, образ-е, стаж, пол, возраст; частная – отражает отношение отдельных групп раб-ов).

Признаки структурирования персонала: 1. по участию в произв. и управл. процессе (рук-ли, спец-ты, тех. исп-ли, рабочие) 2. по стажу, 3. по Ур-ню образ-я (высшее образ-е, незаконченное ВО, среднее спец-е, неполное среднее, начальное), 4. половозрастная струк-ра персонала, 5. профессиональная струк-ра, 6. квалификационная струк-ра(степень проф. подготовки для вып-я трудовых фун-ций).

3.Деловая коммуникация.    

Эл-ты дел. общения, где исп-ся речь: Субъект речевой комм.; Объект (получатель сообщения); сообщение. Структурой, побужд-й реч. комм., явл. единство 3-х комп-ов: Очерчивание ситуации, Реакция на ситуацию, Побуждение к деят-ти. Поним-е-недопоним-е: эл-ты речевой комм. говорение, слушание, чтение, письмо.

Объединяющим началом служит внутренняя речь. (она «для себя» и перекодирует сказанные слова в мысли), т.е причина недопонимания закл. в том, что слова для людей имеют личностный смысл и значение. Надо учит. личностный смысл того, что передается. Речевая комм.успешна, когда сопров-ся непрерывным потоком обратной связи. надо избегать сложной терминологии.

Мастерство общения лицом к лицу часто нах-ся в прямой завис-ти от того, как чел-к умеет оценить свои спос-ти, возм-ти влиять на других людей, осознавать свои преимущества и недостатки. У каждого чел-ка есть «я-образ», т.е. представление о самом себе. аспекты: Описательный - указывает на совок-ть свойств, присущих индивиду(доброта, лень) Оценочный - содержит суждения о положит. и отрицат. сторонах своей лич-ти. Успех воздействия в упр-и зависит от того, как будет подавать себя говорящий. эле-ты восприятия по речевому поведению: Эрудиция, интеллект, псих. сост. Важны еще и речь, голос, жесты. факторы голоса: коммуникат. ос-ти- диапазон, резонанс, темп, манера управления речью. Вокальные переменные- интенсивность, высота. Жесты: иллюстраторы, регуляторы (улыбка, кивок), отношение говорящего к аудитории, адаптеры (двж рук- поглаж предм), эмблемы (жесты заменит слов и фраз) и аффекторы (выражают эмоции: это движение различными частями тела, в первую очередь лицевых мышц человека). Виды убеждения: информирование; разъяснение( инструктивное – схематическое раскладывание по полочкам деят-ти подчиненных; рассуждающее – ставить пред собеседником вопрос «за или против»; повествующее); доказательство; опровержение – имеет дело с критикой, рассчитывает на перемену мировоззрения и установок.

Деловое письмо: краткость, точность, существенность, желат. писать на 1 тему, если надо неск-ко тем-разделение (пронумерование), должно быть напечатано, на фирменном бланке, надо оставлять копии.

7) 1.Роль малого бизнеса в развитии экономики России.

Малый бизнес - бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединения. Основной показатель, которым определяется принадлежность к этой категории, - число занятых на предприятии. Оно должно быть менее 1000 человек в горнодобывающих отраслях, менее 300 человек - для всех других видов промышленности, транспорта, связи и строительства, менее 100 человек - в оптовой торговле и менее 50 человек - в розничной торговле и сфере услуг. (На примере Японии). Есть и другой показатель, не столь тесно связанный с количеством работающих. Это величина капитала данного предприятия. В подавляющем большинстве случаев он не должен превышать 100 млн. иен, для оптовой торговли - 50 млн. иен, а в розничной торговле - 10 млн. иен. В сферу мелкого и среднего бизнеса, таким образом, попадает огромный слой предприятий - от крайне примитивных надомных хозяйств семейного типа до оснащенных современной техникой фирм. (На примере Японии). Всего на мелких и средних предприятиях Японии занято 39 506 тыс. человек, что составляет 80,6% рабочей силы. В этом секторе производится 51,8% всей промышленной продукции. На него приходится более 62% оптового и 78,5% розничного товарооборота. (На примере Японии)

Для экономики в целом деятельность малых фирм является важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого предпринимательства специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке.

Для России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и развитие сектора малого предпринимательства должно стать основой социальной реструктуризации общества.

Говоря о роли малого предпринимательства, опираясь на опыт развитых стран, можно сформулировать вывод, что поступательное развитие малого предпринимательства является важнейшим фактором успешного решения следующих проблем: формирование конкурентных цивилизованных рыночных отношений, способствующих лучшему удовлетворению потребностей населения и общества в товарах (работах, услугах); расширение ассортимента и повышение качества товаров, работ, услуг. Стремясь к удовлетворению запросов потребителей, малый бизнес способствует повышению качества товаров (работ, услуг) и культуры обслуживания; приближение производства товаров и услуг к конкретным потребителям; содействие структурной перестройке экономики. Малое предпринимательство придает экономике гибкость, мобильность, маневренность;  привлечение личных средств населения для развития производства. Партнеры на малых предприятиях вкладывают свои капиталы в дело с большей заинтересованностью, чем на крупных; создание дополнительных рабочих мест, сокращение уровня безработицы; более эффективное использование творческих способностей людей, раскрытие их талантов, освоение различных видов ремесел, народных промыслов.

2.Обоснование необходимости инновационного подхода к развитию организации в России.

До 1992 г. упра-е орга-ей основывалось на следующих ограничениях: жестокие ограничения по бюджетному финансированию, по приобретаемым ресурсам, выполнение устанавливаемого на уровне ресурсных ограничений плана «любой ценой».При этом спрос не является ограничением управления, наоборот присутствовал дефицит товаров. С 1992г. ситуация резко изменилась: жесткие ограничения по сбыту товаров и бюджетное финансирование отсутствуют, план устанавливается на уровне ограничений по спросу, ресурсное ограничение стало более мягким или вообще отсутствует. Более того, неконкурентоспособность российских товаров, разрыв старых связей в рамках бывшего СССР, открытие национального рынка дли иностранных производителей привели к тому, что существовавший ранее стабильный спрос на отечественные товары стал изменяться, и не всегда в сторону увеличения. С момента вступлений организаций в новую систему отношений, основанных на частной собственности, прошло время, однако результаты их деятельности пока не утешительны. По данным статистики, за 2001 г. рентабельность производства промышленных предприятий в среднем составила 5-8%. По заключениям экспертов, для того что бы занять лидирующее положение в мире, темпы ежегодного роста организаций должны составлять не менее 8%. Это означает что единственным фактором успеха организации может быть правильное управление, ориентированное на формирование инновационной восприимчивости, и использование собственной прибыли для инновационного развития.

Формирование механизма управления, обеспечивающего новое качество менеджмента, становление восприимчивой к инновациям организации, способной к саморазвитию, в конечном итоге повышают конкурентоспособность, эффективность функционирования, привлекательность орга-ии для инвесторов, способствуют процветанию общества в целом. Именно орг-ия содействует созданию благоприятной социальной среды в России, поэтому установление баланса между общественным благом, гуманитарным развитием работающих на орг-ию членов общества и специфическими целями орг-ии приобретает в настоящее время первостепенное значение.

3.Классификация управленческих решений. Методы принятия решений.

Решение – результат осмысленной деятельности, приводящий к определенным выводам или необходимым действиям. Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

1.по функциональному содержанию: плановые; организационные; контролирующие; прогнозирующие. 2. По хар-ру решаемых задач: экономических; организационных; технологических; 3.по иерархии: на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. 4.по хар-ру организации разработки; единоличные; коллегиальные; коллективные. 5.по хар-ру целей: оперативные; тактические; стратегические.6. по причинам возникновения; ситуационные, по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; программные, инициативные, эпизодические и периодические, 7.По организационному оформлению: жёсткие, ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. Решения: Уравновешенные решения внимательное отнош-е к действиям. Импульсивные решения, авторы генерируют идеи, но не в состоянии их проверить, уточнить, оценить. Инертные решения контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Рискованные решения авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез. Осторожные решения тщательность оценки всех вариантов,сверхкритичный подходом к делу. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Выделяют следующие методы принятия управленческих решений: Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совок-ти простых; Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, кот. решаются в первую очередь. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются; Метод Делфи - Экспертам, кот не знают друг друга даются вопросы, мнение меньшинства доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться,  либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и анализируются. процесс повторяется пока все эксперты не придут к одному мнению; Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, кот никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях; Линейное программирование определение оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Имитационное моделирование. способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Метод теории вероятности; Метод теории игр моделирование оценки воздействия принятого решения на конкурентов. полезна, когда требуется определить наиболее важные факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

8) 1. Логистический процесс на складе.

Логистический процесс на складе включает: снабжение запасами (обеспеч. склада товаром, в соотв. с возм-ми его переработки на данный период при полном удовл-и заказов потреб.);контроль за поставками (позволяет сократить сроки хранения, увеличить оборот склада); разгрузку и приемку грузов (разгрузка транспортных средств; контроль соответствия заказов поставки; документальное оформление груза через инфо систему; внутрискладская транспортировка; складирование и хранение; комплектацию заказов клиентов и отгрузку); транспортировку и экспедицию заказов; сбор и доставку порожних товароносителей; контроль за выполнением заказов; информационное обслуживание склада (оформление заказов поставщиков; управление приемом и отправкой; контроль наличия товаров на складе; прием заказов потребителей; оформление документации отправки; диспетчерскую помощь);обеспечение обслуживания клиентов (обслуживания: допродажное, во время продажи и послепродажное. Продажные услуги: сортировку товаров; полную проверку качества поставляемых товаров; фасовку и упаковку; замену заказанного товара (изменение заказа);экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки; информационные услуги; заключение договора с транспортными агентствами).

Функционирование всех составляющих логистического процесса должно рассматриваться во взаимосвязи и взаимозависимости. Та­кой подход позволяет не только четко координировать деятельность служб склада, он является основой планирования и контроля за продвижением груза на складе с минимальными затратами. Условно весь процесс можно разделить на три части: 1) операции, направленные на координацию службы закупки; 2) операции, непосредственно связанные с переработкой груза и его документацией; 3) операции, направленные на координацию службы продаж. Учет и контроль за поступлением запасов и отправкой заказов позволяет обеспечить ритмичность переработки грузопотоков, мак­симальное использование имеющегося объемам склада и необходи­мые условия хранения, сократить сроки хранения запасов и тем самым увеличить оборот склада.

2.  Концепция инновационного менеджмента.

К середине 50-х г. 20 века ориентация только на внутренние факторы производства уже не обеспечивала в должной мере требуемого роста производительности труда повышения уровня конкурентоспособности предприятия. Развитие производительных сил, усиление концентрации производства, рост специализации и кооперации обусловили необходимость расширения списка факторов, обеспечивающих успех фирмы. Внутренние факторы производства стали дополнять макро- и микроизменения внешней среды, т.е. внешние факторы.

Формирование совокупности внешних и внутренних факторов успеха фирмы является основой создания новой концепции менеджмента. Суть этой концепции сводится к тому, что успех и конкурентоспособность фирмы определяют не только рост производительности труда, рациональная орг-ия производства, снижение издержек производства. В условиях агрессивной  и изменяющейся внешней среды на первый план выхолит требование адаптивности, восприимчивости к внешней среде, учет внешних факторов.

Новая концепция управления может иметь разные названия, в зависимости от того, какие внешние факторы боле значимы для интересов орг-ии. Например, «информационная», если значимость придается средствам коммуникаций и информационным процессам в системе управления. Если конкурентоспособность орг-ии обеспечивается за счет творческого потенциала трудовых ресурсов, т.е. во главе орг-ии стоят интересы личности, а основным внешним фактором воздействия является конкуренция, то ее концепцию управления можно назвать индивидуалистической. Маркетинговой можно назвать концепцию менеджмента орг-ии, в которой внешние связи с покупателями по сбыту товара считаются наиважнейшими.

Вместе с тем внутренние факторы конкурентоспособности орг-ии (земля, труд, капитал) дополняет такой внешний фактор, как инновации. Следовательно, современную концепцию менеджмента  правильнее назвать инновационной.

В рамках инновационной концепции менеджмента возникает термин «инновационная организация». Инновационными чаще всего называют организации, которые осуществляют деятельность, имеющую отношение к инновационному процессу. В качестве объекта управления организации необходимо выделить инновационную восприимчивость организации к новшествам, которые являются результатом интеллектуального капитала самой организации, и инновациям из внешней среды организации.

Исходя из этого, концепцию управления организацией в инновационной сфере можно сформулировать следующим образом.

В условиях агрессивной и меняющейся внешней среды успех и конкурентоспособность орг-ии определяют в первую очередь приспособляемость к внешней среде посредством учета внешних факторов макро- и микроизиенений через управление, направленное на восприимчивость к инновациям, и лишь затем внутренние факторы производства, такие, как труд, земля, капитал.

3. Основные понятия процесса принятия управленческих решений – цель,                                                                проблема, задачи, альтернатива решений, критерий.

Решение- это результат осмыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и к необходимым действиям. Решение может быть напр. на дост разовых рез-ов, создание постоянно идущих процессов, поддерж. идущих процессов, прекращ. какой-либо деятельности. Альтернатива- это условное наименование какого-то из возможных способов достижения цели. Проблема - это расхождение между действит. и желаемым состояниями при неизменных способах преодоления этого расхождения. Проблема определяет выбор методов исследования, предвидение рез-ов. Пар-ры проблемы: реальность, актуальность, ресурсообесп-сть, ценность предполагаемого рез-та. Критерии- это показатели на основе которых следует проводить оценку альтернатив с точки зрения возможности достижения поставленной цели. Требования к критериям: полнота( адекватность оценки достиж. цели решения), операционность(наличи у крит. четкой формулировки), декомпозируемость (возм-сть структуризации сист. критериев), достаточность, минимальность, измеримость. Цель - формализованное описание того желаемого состояния, достижение которого отождествляется с решением проблемы или задачи. Управленческое решение – целесообразный на данный момент времени вариант способа действий в социально экономической системе по разрешению неких проблем лицом, принимающим решение в соответствии с его должностными полномочиями. Объект принятия УР – многогранная деятельность организации, в частности: техническое развитие, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие и т.д.

Понятие управленческой проблемы

Ситуация (в широком смысле) — это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку. В более узком смысле рассматривается управленческая ситуация — сложившееся к рассматриваемому моменту времени со­стояние системы, в частности объекта управления. Проблема (от греч. "преграда", "трудность") в широком общепринятом смысле — это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и своего раз­решения. В более узком смысле под проблемой понимается несоответствие желаемого и фактического уровней достижения целей (результатов) или желаемого и фактического состояния системы. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности организации или исследования рыночных возможностей.

Выделяют следующие типы проблем в организации: функциональные (если она проявля­ется и может быть решена на уровне функции организации) - перестройку организационной структуры фирмы, изменение технологии производства, переход организации на выпуск нового товара или услуги; структурные (если она может быть решена на уровне изменения структуры организации, без изменения функций): необходимость в струк­турных изменениях может возникнуть при выборе другой маркетинговой стратегии при неизменности доли рынка и ассортимента; параметрические (если она может быть устранена изменением только какого-либо параметра).

9)                     1.  Основные типы внешнеторговой политики государства.

Основными  направлениями  внешнеторговой  политики  государства   являются протекционизм и фритредерство (Либерализм). Традиционный протекционизм — это  теория  и практика  регулирования   внешней   торговли,   направленные   на   защиту  экономических   субъектов   национальной экономики от иностранной конкуренции. Как теория внешнеэкономического поведения протекционизм утвердился в 19 в. в процессе соперничества с фритредерством (теорией  и  практикой  свободной торговли).  Сторонники  протекционизма   критикуют   результаты свободной торговли между странами с различным уровнем  экономического  развития.  Они считают, что свобода торговли осуществляется в  интересах  развитых  стран, ведет к их доминированию и затрудняет создание национальной промышленности в относительно отсталых государствах. Определяемые спецификой применения выделяются  следующие виды протекционизма: 1)  Отраслевой  протекционизм,  направленный  на  защиту  возникающих   и оформляющихся отраслей промышленности и аграрного сектора; 2) Скрытый протекционизм, для осуществления которого используются механизмы внутренней экономической политики; 3)  Селективный  протекционизм,   применяемый   в   отношении   конкретных мегасубъектов, товаров или услуг. Разновидностью его является «эмбарго»  - запрет на поставки; 4) Интеграционный   протекционизм,   проводимый   странами,   входящими   в интеграционное объединение в отношении всех остальных мегасубъектов. Основными и наиболее распространенными протекционистскими мерами  являются тарифные (тарифы на экспорт и импорт) и нетарифные барьеры. Тарифы на импорт, или  импортная  пошлина,  —  это  мера  протекционизма,  в условиях которой  отечественная  цена  импортного  товара  поднимается  выше мировой цены, и к мировой цене прибавляется величина  тарифа  на  импорт. Экспортно-импортные квоты (контингент) — наиболее  распространенный  вид нетарифных  торговых  ограничений.  Квотирование   (контингентирование)  — ограничение в количественном или  стоимостном  выражении объема продукции, разрешенной ввозу или вывозу из страны. В связи с этим различают импортные квоты и экспортные квоты.

Свободная торговля (Либерализм) - политика невмешательства государства  в  международную торговлю  (free  trade - фритредерство). В этом случае последняя осуществляется и развивается в соответствии с международным разделением труда и современным вариантом теории сравнительных  преимуществ. Считается, что такая политика ведет к наиболее эффективному распределению ресурсов в мировом масштабе и к максимизации мирового дохода. Несмотря  на  то,  что теория  свободной  торговли  достаточно  убедительна  и  привлекает  многими достоинствами, политика невмешательства государства в   международную торговлю практикуется очень осторожно. Поскольку фритредерство является противоположностью протекционизма, то все его позитивные аспекты выступают как критика протекционизма. Положительные воздействия свободной торговли состоят в  том, что она: стимулирует процессы конкуренции как среди  отечественных  производителей, так и на мировом рынке в целом; позволяет осуществлять международную торговлю  в  соответствии  с  законом сравнительных конкурентных преимуществ; создает  возможности  для  использования   международной   специализации, которая является основой роста прибылей производителей, и потребителей; содействует  расширению  границ  рынка:  создает  oсновы  для   массового производства и получения положительного эффекта от него.

2. Факторы, определяющие инновационный потенциал организации.

Инновационный потенциал организации – это мера её готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций. Эти факторы можно разделить на 2 основные группы: внешние (политические факторы – введение нового налогового кодекса, смена политического лидера в составе местной власти…; факторы конкурентной среды – сферы обращения товаров или товарный рынок; технологические факторы – создание новых коммуникационных связей, разработка новых информационных систем; социальные факторы – демографические изменения, безработица, наличие социальных программ) и внутренние факторы (экономические факторы – высокие издержки производства, недостаток собственных оборотных средств; технологические факторы;  индивидуальные характеристики организаций;  факторы системы управления). Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из прод и услуг, кот помогают орг добиваться своих целей. 

3. Основные этапы процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.

Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.

Третий этап – принятия решения - состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.

Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.

Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:

оценку сильных и слабых мест решений и планов;

дополнительных возможностей и перспектив;

дополнительных рисков

Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

10) 1. Основные формы международных экономических отношений.

Международные экономические отношения включают многоуровневый комплекс экономических отношений между отдельными странами, их региональными объединениями, а также отдельными предприятиями (транснациональными, многонациональными корпорациями) в системе мирового хозяйства. Международные экономические отношения как наука изучает не экономику зарубежных стран, а особенности их экономических отношений. Причем, не любые экономические отношения, а только наиболее часто повторяющиеся, типические, характерные, определяющие отношения. Формы  Международных экономические отношений:

1. Международное разделение труда. Специализация стран на производстве определенных видов товаров, для изготовления которых в стране имеются более дешевые ресурсы и предпочтительные условия в сравнении с другими странами. При такой специализации потребности стран удовлетворяются собственным производством, а также посредством международной торговли. 2. Международная торговля товарами и услугами. Торговля между странами, состоящая из вывоза (экспорта) и ввоза (импорта) товаров и услуг. Внешняя торговля осуществляется преимущественно через коммерческие сделки, оформляемые внешнеторговыми контрактами. 3. Международное движение капиталов и зарубежных инвестиций.  Движение капитала существенно отличается от движения товаров. Внешняя торговля, как правило, сводится к обмену товарами как потребительными стоимостями. Вывоз капитала (зарубежное инвестирование) представляет собой процесс изъятия части капитала из национального оборота в данной стране и перемещение его в товарной или денежной форме в производственный процесс и обращение другой страны. 4. Международная миграция рабочей силы.                                 5. Международный обмен технологиями. Экономические отношения между развитыми и развивающимися странами в области технологического обмена. Передача технологии может осуществляться либо в торговой (лицензионную торговлю; традиционную куплю-продажу готовой продукции и комплектных объектов;  заключение контрактов о консультативных и управленческих услугах, об использовании иностранных специалистов); либо в неторговой формах (научно-техническую помощь на безвозмездной основе по государственной линии и по линии международных организаций; международное сотрудничество в области науки и техники;- научно-технический обмен на основе личных контактов). 6. Международные валютно-финансовые и кредитные отношения. Составная часть международных экономических отношений в виде совокупности валютно-денежных и расчетно-кредитных связей в мирохозяйственной сфере. 7. Международная экономическая интеграция. Высшая ступень международного разделения труда; процесс развития глубоких и устойчивых взаимосвязей групп стран, основанный на проведении или согласованной межгосударственной экономики и политики. Формами (стадиями) экономической интеграции являются: преференциальная зона, зона свободной торговли, таможенный союз, общий рынок, экономический союз, полная интеграция.

2.  Политика внедрения инноваций.

Политика рассматривается как способ осуществ­ления изменений в коллективе, при этом в теории известны следующие варианты политики нововведений:

Директивная политика. Менеджер проводит нововведения без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены смиряться с изменениями в силу их неизбежности. Политика переговоров. Менеджер является инициатором ново­введения, однако проводит переговоры с коллективом; возможен вариант частичных уступок и взаимных соглашений. Члены кол­лектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Менеджер, привлекает консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получает согласие коллектива на внедрение нововведении, но и ставит перед каждым членом организации цели по внедре­нию нововведения, устанавливает ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привле­кая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привле­каются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

На выбор политики изменений влияют следующие факторы: темп осуществления изменений, степень и вид сопротивления коллектива, наличие полномочий у инициатора изменений, наличие необходимой информации, наличие кризисной ситуации в организации.

Этапы осуществления нововведений: Подготовительный, Осуществление нововведения, Контроль, Оценка осуществ­ления нововве­дения.

3. Методы экономической оценки управленческих решений.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на: методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности; методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений; методы выбора эффектов реализации управленческих решений; методы определения значений критериев; методы расчета эффектов. По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на: методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности; методы расчета в процессе выполнения оценки; методы описаний в процессе оценки. С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные. По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы. Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.

При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т.е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР — это экономия, отрицательный — убыток. Известны ряд методов для измерения, среди которых чаще используется:

Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УР до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной доли УР в эффективности производства.

Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР  при достижении целей, реализации функций, методов и др. основными параметрами при оценке при оценке являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.)

11) 1. Назначение и структура бизнес-плана.

Бизнес-план – документ, в кот. дается описание основных разделов развития орг-ии на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательского проекта. Б-П – аналитический док-т, экономически обосновывающий реальность проекта. Виды планирования: краткосрочн., среднесрочн., долгосрочн.

Разделы: 1) Общая хар-ка орг-ии – формулируются все направления в деят-ти, по каждому и кот. определяются цели и пути достижения. (генеральная цель проекта, краткая хар-ка продукта, конечный рез-т плана, особенности проекта, пути и способы достижения целей, сроки осуществления проекта, затраты на реализацию, ожидаемая эф-ть, область исп-я результатов). 2) Хар-ка товаров и услуг – хар-ки продукта (описание, модели), сведения о потребителях и потребностях, кот. будет удовлетворять продукт, прогнозируемые цены, по кот. будет реализовываться товар, преимущества и недостатки товара, процесс разработки продукта, исп-м привлекательности товара (функциональные преимущества, внешний вид, маркетинг).

3) Рынок сбыта товаров и услуг – уровень спроса (способ расчета: 1.определение группы потребителей, 2. подсчет кол-ва покупателей в группе, 3. кол-ва товара, приобретаемого покупателем за 1 раз, 4.кол-ва товара, приобретаемого группой пок-лей за 1 год), источники получения инфо (собственные исследования, вторичная инфо), анализ данных о уровне розничной цены и кто готов покупать данный товар, разработка мероприятий по удержанию истины рыночного произ-ва.

4) Конкуренция на рынках сбыта – анализ рын. конъюнктуры, рын. стартегии и тактики, хар-ке возможных конкурентов. (хар-ка конкурентного положения на рынке, факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров, факторы   конкурентоспособности орг-ии).

5) План маркетинга (цели и стратегии маркетинга, ценообразование, каналы распределения товаров, методы стимулирования продаж, орг-я послепродажного обслуживания, реклама, формирование общественного мнения об орг-ии и ее продукции)

6) План производства: 1)разработка продукта, 2) процесс производства (описание зданий, оборудования, технологических процессов, программа контроля качества), 3) внешнее воздействие (требования по технической безопасности, контроль за экологической чистотой производства).

7) Организационный план: 1) организационная структура (орг. схема управления, состав и функции подразделения, порядок координации действий и их взаимосвязь), 2) подбор и оценка персонала.

8) Риски деятельности- вопросы о возникновении рисков, внешние и внутренние фак-ры их возникновения, последствия рисков, пути их минимизации, предупреждения.

9) Финансовый план (прогнозируемый объем реализации, план поступления и выплат, план доходов и расходов, сводный баланс активов и пассивов, расчет точки безубыточности, стратегия финансирования).

2. Направления инновационной деятельности организации.

К основным направлениям инновационной деятельности можно отнести: 1) разработку и совершенствование нормативно-правового обеспечения инновационной деятельности, механизмов её стимулирования, системы институциональных преобразований, защиты интеллектуальной собственности в инновационной сфере и введение её в хозяйственный оборот; 2) создание системы комплексной поддержки инновационной деятельности, развития производства, повышения конкурентноспособоности и экспорта наукоемкой продукции;            3) развитие инфраструктуры инновационного процесса, включая систему информационного обеспечения, систему экспертизы, финансово-экономическую систему, производственно-технологическую поддержку, систему сертификации и продвижения разработок, систему подготовки и переподготовки кадров; 4) развитие малого инновационного предпринимательства путем формирования благоприятных условий для образования и успешного функционирования малых высокотехнологичных организаций и оказания им государственной поддержки на начальном этапе деятельности; 5) реализацию критических технологий и приоритетных направлений, способных преобразовывать соответствующие отрасли экономики страны и ее регионов. Ключевой задачей формирования и реализации инновационной политики является выбор относительно небольшого числа важнейших базовых технологий, оказывающих решающее влияние на повышение эффективности производства и конкурентоспособности продукции в отраслях экономики и обеспечивающих переход к новому технологическому укладу.

3. Особенности принятий управленческих решений в условиях неопределенности.

Разработка управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Как правило, подобная ситуация в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации, при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения. Ярким примером принятия управленческого решения в условиях неопределенности является принятие решений о способе хранения временно свободных денежных средств домохозяйствами в условиях разрегулированных денежного и финансового рынков (в долларах или на депозитных счетах в банках).

Принятие решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности. Она требует от предпринимателя, менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности.

Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. Неопределенность характерна для  некоторых  решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.  Наивысшим потенциалом  неопределенности  обладает  социокультурная,   политическая   и наукоемкая среда.

       Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать  две основные  возможности.   Во-первых,   попытаться   получить   дополнительную информацию и  еще  раз  проанализировать  проблему.  Этим  часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.  Руководитель  сочетает  эту дополнительную информацию и анализ  с  накопленным  опытом,  способностью  к суждению или интуицией, чтобы  придать  ряду  результатов  субъективную  или предполагаемую  вероятность. Вторая возможность — действовать в точном  соответствии  с  прошлым опытом, суждениями или интуицией  и  сделать  предположение  о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает  времени  на  сбор  дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Неопределенность рассматривается в качестве: явления; процесса. Как явление неопределенность — это набор нечетких или размытых ситуаций,  взаимоисключающей или недостаточной ин­формации,  К явлению относятся и форс-мажорные обстоя­тельства, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий. Как   процесс   неопределенность —   это   деятельность   некомпе­тентного работника, принимающего ошибочные решения. Можно выделить четыре уровня неопределенностей: низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР; средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР; высокий, требующий разработки новых процедур РУР; сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

12) 1. Организация оплаты труда. Формы и системы заработанной платы. Виды премиальных систем.

На предприятиях применяются 2 формы з/п:

1) Повременная – заработок работнику начисляется по тарифной ставке соответствующей присвоенному ему тарифному разряду или установленному окладу с учетов фактически отработанного времени. Системы: 1. Простая повременная (см. опр-е выше). 2. Повременно-премиальная (простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы). 2) Сдельная – труд работника оплачивается по установленным сдельным расценкам за количество фактически изготовленной продукции или выполненной работы. Системы: 1. Прямая сдельная (см.опр-е выше). 2. Сдельно-премиальная. 3. Сдельно-прогрессивная (предусматривает различные значения расценки для объема работы до и после планового задания (исходной нормы, базы); до – по установленным расценкам, после – по повышенным. Шкалы повышения сдельных расценок бывают: одноступенчатые (за продукцию установленную сверх нормы сдельная расценка увеличивается на 50%) и двухступенчатые (за перевыполнение исходной нормы от 1 до 10% расценка увеличивается на 50 %, свыше 10% - на 75 или 100%). 4. Косвенная сдельная система (применяется для вспомогательных рабочих, обслуживающих основное производство, их з/п зависит от результатов труда рабочих, которых они обслуживают). 5. Аккордная система (з/п начисляют коллективу рабочих, за выполнение всего заранее установленного объема работ. При этой системе можно вводить премирование рабочих за сокращение срока выполнения аккордного задания или при качественном выполнении работ).

Виды премий: За основные результаты хозяйственной деятельности, Единовременное разовое премирование (вознаграждение по итогам работы за год (13 з/п); единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий; премии по итогам смотров, конкурсов, за участие в выставках; премии к праздничным и торжественным датам), Специальные системы премирования (за экономию конкретных видов сырья и материалов и за создание и внедрение новой техники и технологии).

2. Экономическое обоснование инновационных решений.

Соотношение результатов деятельности организации с затратами, есть не что иное как эффективность функционирования организации (Эмерсон Г.) Рассматривая эффективность как соотношение результата и затрат, можно оценивать уровень инновационной восприимчивости и эффективность менеджмента по тенденции прироста частных показателей эффективности. Для оценки целесообразности внедрения инновационного проекта следует использовать комплекс показателей. Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность  может рассчитываться как для  проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-шаге (Эt) выступает поток реальных денег. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются: производственные результаты; выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды социальные результаты в части,  относящейся к работникам организации и членам их семей.

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты: обусловленные осуществлением проекта изменения доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на консервацию и ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций. Коммерческий аспект определяет инновацию как экономическую необходимость, осознанную через потребности рынка. Следовательно, научно-технические инновации должны: а) обладать новизной; б) удовлетворять рыночному спросу и приносить прибыль производителю. Распространение нововведений, как и их создание, является составной частью инновационного процесса.

Факторы экономии: - жизненный цикл нововведения в целом ((1)фундаментальная наука,2)прикладные исследования,3)опытно-конструкторские разработки,4)первичное освоение,5)широкое внедрение нововведений,6)использование нововведений,7)устаревание нововведений) - сокращение времени инновационного процесса.

- по подразделениям (конструкторским, технологическим, энергетическим и д.р.), определяющим техническое развитие орг-ии за счет инноваций будут: 1)снижение технической трудоемкрсти,2) - снижение удельных расходов основных видов материалов и топливно-энергетических ресурсов.

- для обслуживающих и вспомогательных подразделений выступают: 1)снижение трудоемкости обслуживания,2)снижение удельных расходов материалов и топливно-энергетических ресурсов по обслуживанию производства и эксплуатации оборудования и транспорта,3) - снижение норматива запаса оборотных средств в производственных запасах, незавершенном производстве и готовой продукции.

- по подразделениям общего управления следующие: 1)экономия общепроизводственных и общехозяйственных расходов,2)снижение непроизводительных расходов в составе себестоимости,3)снижение расходов по обеспечению экономической безопасности,4)снижение предельного уровня затрат на один рубль товарной продукции.

Общие показатели эффективности: эффективность – соизмерение затрат с результатами (результат/затраты); срок окупаемости (затраты/результат); расчёт годового экон. эффекта с учётом дисконтирования (чистый дисконтированный доход) ( с учётом текущих затрат на внедрение проекта и единовременные капитальные вложения)

Частные показатели эффективности: снижение материальных затрат за счёт внедрения инноваций (материалоёмкости, энергоёмкости, теплоёмкости); снижение трудоёмкости.

3. Качество и эффективность управленческих решений в сфере предпринимательства.

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.

К параметрам качества управленческого решения относятся: 1) показатель энтропии, т. е. количественной неупорядоченности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице; 2) степень риска инвестиций; 3) вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков; 4) степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана. После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности, анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации, следует приступить непосредственно к разработке решения.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся: 1) применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; 2) изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; 3) обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней среды и процесса системы разработки решения; 4) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; 5) структуризация проблемы и построение дерева целей; 6) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; 7) обеспечение многовариантности решений; 8) правовая обоснованность принимаемого решения; 9) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений; 10) разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; 11) наличие механизма реализации решения.

13) 1. Влияние протекционизма (импортных таможенных тарифов).

Под протекционизмом будем понимать государственное  вмешательство в сферу внешней торговли с целью защиты национального рынка от иностранной конкуренции.

Пример: (учитываем интересы потребителей, производителей, государства как отдельного субъекта экономики и интересы общества в целом.) предположим, что Малайзия (развивающаяся страна) стремиться создать в национальной экономике собственную базу нефтеперерабатывающей промышленности. Для стимулирования правительство вводит пошлину на бензин. Малайзия не имеет сравнительного преимущества по бензину, следовательно, мировая цена (Рw) будет ниже, чем цена на внутреннем рынке. Малайзии выгодно импортировать бензин. Если изначально существует режим свободной торговли (нет импортных ограничений), то внутренняя цена будет равна Рw. При этой низкой цене национальные производители смогут обеспечить объем Qs, а спрос Qд. (Qд – Qs) = импорт бензина. Низкая мировая цена Рw выгодна потребителям, они получают выигрыш от внешней торговли, мы можем количественно выразить величину этого выигрыша, который будет равен между максимальной ценой, которую потребители могли бы заплатить за бензин и той ценой, которую они платят (Pw). Д – это кривая спроса (те максимальные цены, которые потребители могли бы заплатить за определенное количество бензина). Выигрыш – это ограниченная площадь между Рw и Д. Правительство, чтобы защитить национальных производителей вводит таможенный тариф Т, следовательно, цена на внутреннем рынке увеличивается, Рд = Рw +Т. Потребителям повышение цены не выгодно, они будут сокращать закупки импортного бензина и предъявлять повышенный спрос на отечественный, который будет более конкурентоспособен по цене. Национальный производитель увеличит объемы производства, при этом сможет окупить издержки расширения производства, если увеличит свои цены до уровня импортных. Цены будут расти как на импортный бензин, так и на бензин внутреннего производителя. Внутренний спрос снизится до Q’д, а предложение увеличиться до Q’s. (Q’д – Q’s) = импорт. Величина выигрыша снизиться на величину а+b+c+d. Изначально выигрыш в национальном производстве – это разница между выручкой от продажи продукта по рыночной цене и той суммой, которую они получили бы, если бы продавали по минимально допустимой цене. А после введения тарифа Т, этот выигрыш увеличиться на «а». Государство получает от введения импортных тарифов фиксированный доход, который равен Т*(Q’д – Q’s) и это есть область «с». Т.о. «а» - это выигрыш производителя, «с» - фиксированный доход государства, а «b+d» представляют собой чистые потери общественного благосостояния. Результатом этого процесса (введение импортных тарифов) является перераспределение доходов от потребителей к производителям и государственному бюджету, при этом общество в целом несет чистые потери. Которые являются «своеобразной ценой», которую общество платит за увеличение производства национальными предприятиями, продукция которых по мировым меркам недостаточна конкурентоспособна. К аналогичным последствиям ведут и другие случаи протекционизма.

2. Виды исследования систем управления, их характеристика и значение в научной и практической деятельности.

Научное исследование - процесс выработки новых научных знаний. Иерархическая классификация устанавливает отношения соподчиненности иссле­дуемых систем управления (подсистем, элементов). При неиерархической классификации все множество исследуемых систем управле­ния разбивается по одному или нескольким факторам на непересекающиеся подмножества {по предметным областям: на социальные, экономические, технические и др. системы управления; по целям исследования: повышение эффективности функционирования, обес­печение безопасности и др.).При комплексных исследованиях объект исследования рассматривается как единое целое..Частные исследования направлены на изучение отдельных функций системы управ­ления (примеры: планирование, организация исполнения, контроль). Фундаментальные научные исследования имеют глобальный характер. Прикладные научные исследования направлены на получение локальных научных результатов, имеющих конкретное практическое значение. По методологии проведения различают контрольные (подтверждение правильности функционирования системы или обнаружение проблем), диагностические (выявление, оценка и локализация проблем), классификационные (распределение объектов по классам с целью подготовки к проведению сравнительных исследований) и сравнительные (рассмот­рение одного объекта исследования в соотношении с другим с целью установления сходства или различия) Исследования. По направленности на выявление двух принципиально разных видов проблем - 1) не реализуются цели СУ и 2) не все возможности СУ используются - исследования систем управления делятся на нормативные и поисковые. По поставленным задачам различают исследования механизма явлений (выявление взаимосвязей и взаимозависимостей факторов и параметров системы управления) и экстре­мальные исследования (нахождение условий, при которых достигается наибольший эффект, минимизируются затраты, гарантируется безопасность). В зависимости от формы получаемых результатов исследования могут быть количест­венными и качественными. По степени обязательности проведения исследования систем управления делятся на инициативные (проводятся по инициативе органа управления СУ) и директивные (прово­дятся по требованию вышестоящего органа или в случаях, предусмотренных законом).

3. Классификация и номенклатура показателей качества.

Элементы, составляющие качество, называются показателями качества.

Качество – это степень соответствия присущих характеристик требованиям. Требование – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Показатели уровня качества данного вида продукции могут опираться на характеристики, определяемые в процессе его производства, - производственное качества, и на показатели, определяемые при его использовании, - потребительское качества. Качество (С т. з. потребителя)– Совокупность свойств и характеристик продукции (работы, т. и у.), которые придают этой продукции способность удовлетворить обусловленные или предполагаемые потребности в соответствии с ее назначением. Качество (С т. з. производителя) – Соответствие характеристик или параметров установленным стандартам.

Стандарты устанавливаются: 1. Гос. контрольные органы, уполномоченные в области управления качеством; 2. Потребитель (Техническое задание); 3. Производитель

Продукция – материальный результат хозяйственной деятельности предприятия. Услуга – процесс предоставления потребителю определенных благ.

Качество может быть определено с помощью определенной совокупности показателей.

Показатели качества – характеристика свойств объекта, составляющих его качество, рассматриваемое применительно к определенным условиям его создания и использования.

Квалиметрия – занимается разработкой методологии оценки качества.

Показатели качества: 1. Показатели технического эффекта. (то есть показатели назначения) Характеризуют свойства продукции, определяющие ее основные функции для которых она предназначена и область применения этой продукции. (Пример: КПД, мощность, скорость, точность; конструктивные показатели: показатели состава и структуры (пищевая и легкая промышленность: калорийность продукта)); 2. Показатели надежности. (Безотказность, ремонтопригодность, долговечность, сохраняемость); 3. Экономические показатели. (Экономия использования ресурсов, себестоимость, трудоемкость); 4. Показатели стандартизации и унификации. Характеризуют степень использования унификацированых или оригинальных элементов при создании продукции; 5. Эргономические показатели. Характеризуют систему человек-машина. Гигиенические показатели (освещенность, время, шум)

  5.2 Антропометрические показатели. Соответствие конструкции изделия размерам и формам человека.  5.3 Физиологические показатели. Соответствие конструкции физиологическим особенностям человека.  5.4 Психологические показатели. Внешний вид

6. Экологические показатели. Уровень отрицательного влияния на окружающую среду.

7. Показатели безопасности. Безопасности при эксплуатации.

8. Эстетические показатели. Рациональность формы, информативность

14) 1. Этапы развития методологии стратегического менеджмента.

1.Этапы развития страт. менеджмента:

Возникновение страт. менеджмента как науки произошло в конце 60-нач.70гг.20века в США.

Этапы развития методологии:Методология – совокупность методов, подходов, приёмов к проведению исследований в данной области.

1)Долгосрочн. планир-е: (50-нач.60гг.) суть: составлялись планы деят-ти орг-ции на длит.период (20 лет). При формировании планов исходили из положения, что прошлые тенденции будут господствовать и в будущем, что действительно возможно в условиях стабильной среды. В качестве инструментов разработки долгосрочн.планов выступают экон.-статистич.методы и модели. Как правило, планирование начиналось с составления плана прогноза продаж.

2) Стратегическое планирование: оно пришло на смену долгосрочн.планированию в конце 60гг. и ставило целью устранить его недостатки.

Отличия между ними состоят в следующем: 1) оценка будущего: в отличие от долгосрочного страт.планир-е не считает, что будущее будет похоже на прошлое и ставит задачи выявления новых тенденций, возможностей и угроз для орг-ции. 2) изменение горизонта планирования: долгосрочн.планы составлялись на длит.период (30 лет), страт.планир-е делает акцент на масштабность проблем, а не на временной фактор. В страт.планир-нии период может быть разным для отраслей (обычно 5-7 лет). 3) страт.план в отличие от долгосрочного носит многовариантный характер. Можно строить различные планы в отличие от будущего, которое мы представляем, т.е. планы ориентируются на различные варианты развития событий.

Недостатки страт.планир-я: оно оказалось достаточно длительным в плане внедрения, и результаты были далеки от желаемых; нереалистичной оказалась исходная предпосылка: возможность достижения выбранных стратегических целей путём жёсткого прямого перевода аналитически подготовленных прогнозов и развитие ключевых факторов внешней среды в конкретные долгосрочные стратегии и соответствующие инвестиционные решения; увлечение количественными показателями; нужно говорить о будущем в более качественных категориях; внедрение системы страт.управления осуществлялось, как правило, без существенных изменений традиционных управленческих форм и методов.

3) Стратегическое управление: (нач.80гг. – до сих пор) главная цель страт.упр-я – разработка механизма адаптации орг-ции к происходящим изменениям. Страт.упр-е – это технология управления орг-цией в условиях повышенной нестабильности внешней среды и её неопределённости. Страт.упр-е – это процесс, определяющий последовательность действий орг-ции по разработке и реализации стратегии. Он включает формулирование миссии и целей орг-ции, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют орг-ции выживать и успешно функционировать в долгосрочной перспективе. Страт.упр-е – это такое упр-е орг-цией, которое опирается на человеческий потенциал как основу орг-ции, ориентирует производственную деят-ть на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в орг-ции, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даёт возможность орг-ции выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.  

  Здесь страт.упр-е включает 2 подсистемы: страт.планирование; управление реализацией стратег.плана.Причём второй подсистеме уделяют большее влияние.

2. Системный анализ в исследовании систем управления. Логический аппарат исследования систем управления.

Системный анализ - совокупность методологических средств, используемых для комплексного исследования трудно наблюдаемых и трудно понимаемых свойств и отноше­ний в объектах с помощью представления этих объектов в виде целенаправленных систем и изучения свойств этих систем и взаимоотношений между целями систем (определенными конечными состояниями) и средствами их реализации.

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с дру­гом и образующих определенную целостность, единство. Совокупность элементов, объединенных структурно и функционально таким образом, чтобы обеспечить при заданных условиях достижение некоторой цели при ограниченных ре­сурсах и времени, называется целеустремленной системой. Воздействие, вызывающее изменение состояния целеустремленной системы, ведущее к достижению ее цели, называется управлением. Система управления - совокупность объекта и субъекта управления, действие ко­торой направлено на поддержание или улучшение работы объекта управления. Объект управления - система, в которой происходят процессы, подлежащие управ­лению. Субъект (орган) управления - система, осуществляющая сбор, накопление, обработ­ку и передачу информации и формирование управляющих сигналов. Технология управления - совокупность методов и процессов, необходимых для дос­тижения цели управления.

Формальная логика предоставляет исследователям способы и схемы построения пра­вильных умозаключений (высказываний). С помощью набора базовых логических конст­рукций любое умозаключение можно представить в виде логического выражения - упорядо­ченной последовательности логических действий (операций) над совокупностью логических величин.

С помощью набора базовых логических конструкций любое умозаключение можно представить в виде логического выражения - упорядоченной последовательности логиче­ских действий (операций) над совокупностью логических величин.

3. Международные стандарты  управления качеством.

М/н стандарты ИСО 9000 и ИСО 14000 придают особое значение аудитам, как методу мен-та для обеспечения мониторинга и верификации результативного внедрения политики организации в области кач-ва и/или экологического мен-та. Аудиты являются также существенной частью деятельности по оценке соответствия.

Стандарт содержит руководящие указания по мен-ту программ аудита, проведению внутренних или внешних аудитов сис-м мен-та кач-ва и/или экологического мен-та, а также по компетентности и оценке аудиторов. Стандарт предназначен для использования широким кругом потенциальных пользователей, включая аудиторов; организации, внедряющие сис-мы мен-та кач-ва и экологического мен-та; организации, в которых необходимо провести аудиты по сис-мам мен-та кач-ва и/или экологического мен-та согласно договорам; и организации, участвующие в сертификации или обучении аудиторов; при сертификации/регистрации систем мен-та; при аккредитации или стандартизации в области оценки соответствия.

Руководящие указания настоящего стандарта являются гибкими. Использование этих указаний мож. быть различным в зависимости от размера, вида деятельности, сложности проверяемых организаций, а также целей и области аудитов. В настоящем стандарте дополнительные указания или примеры представлены в выделенных рамках по конкретным вопросам в виде практических рекомендаций. В некоторых случаях они направлены на поддержку использования настоящего стандарта на малых предприятиях.

В случае совместного внедрения систем менеджмента качества и/или экологического менеджмента, пользователь настоящего стандарта сам решает о проведении раздельных или комплексных аудитов системы менеджмента качества и системы экологического менеджмента.

Пользователь может рассматривать применение или распространение рекомендаций эго стандарта к другим видам аудитов, включая аудиты других систем мен-та. Настоящий стандарт дает только общие указания, однако пользователи могут использовать их для разработки своих собственных требований, связанных с аудитом.

15) 1. Общая схема процесса стратегического управления. Краткая характеристика этапов данного процесса.

Рассмотрим, что  конкретно  должен  делать генеральный директор как стратегический  менеджер,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты  помощники).

1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей): а) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства; б) увеличение  массы и нормы прибыли; в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности; г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации  намечается: а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними. б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности,  пытаться обязательно закрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии. а). Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством. Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом. б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми мате-риальными ресурсами или рабочей силой. г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой дея-  тельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического ме-неджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования

2.  Классификация методов исследования систем управления, состав и выбор.

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбором методов исследования - способов получения информации о характеристиках СУ и возмож­ном их изменении при изменении условий окружающей среды. Всю совокупность методов исследования систем управления можно разбить на три основные группы:

1.  Эвристические методы (основанные на активизации интуиции специалистов-экспертов): 1)  методы экспертных оценок (комиссии (круглого стола), Дельфи и др.); 2) "сценарный" метод; 3) морфологический анализ и т.д. Метод комиссии, например, предусматривает проведение группой экспертов общей дискуссии с целью выработки единого мнения о перспективах развития объекта исследова­ния. К недостаткам метода комиссии относятся, прежде всего, такие субъективные факто­ры, как влияние экспертов друг на друга и инерционность в отказе от однажды высказанного мнения. Смягчить их действие можно с помощью метода "мозговой атаки" ("мозгового штурма"). Метод Дельфи предполагает отказ от прямых коллективных обсуждений изучаемой проблемы. Дискуссию заменяют программой последовательных индивидуальных опросов экспертов, сводящихся обычно к анонимному заполнению таблиц экспертной оценки. От­веты экспертов обобщают, дополняют новой информацией и обобщенной аргументацией и возвращают им с предложением уточнить свои ответы. Процедура повторяется до тех пор, пока не будет достигнута приемлемая сходимость всех высказанных мнений.

2.  Методы формализованного представления СУ: 1) аналитические методы (дифференциальное и интегральное исчисление, математиче­ское программирование, теория игр и др.); 2) статистические методы (теория вероятностей и математическая статистика, теория массового обслуживания, экономическая и социальная статистика и др.); 3) теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические методы (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу для разработки язы­ков   компьютерного   моделирования,   автоматизации   проектирования,   информационно-поисковых систем) 4) графические методы (методы графического представления и анализа информации).

3.  Комплексированные (комплексные) методы (результат интеграции эвристических методов и методов формализованного представления систем): комбинаторика; ситуационное моделирование;  топология и др.

В самом общем случае процедура выбора метода исследования системы управле­ния заключается в следующем:

•    формулируется проблема;

•    формулируются цели и задачи исследования;

•    формализуются требования к результатам исследования;

•    оценивается полнота и качество имеющейся у исследователей информации о системе управления и ее внешней среде;

•    изучается возможность получения дополнительной информации о системе и ее внешней среде в процессе исследования;

•    определяется класс применимых в данной ситуации методов исследования;

•    формулируются критерии выбора оптимального метода исследования из числа возмож­ных;

•    вычисляются значения критериев оптимальности для каждого из возможных методов исследования;

•    из всех возможных методов выбирается наилучший.

3. Основные принципы систем менеджмента качества.

8 пр-пов мен-та кач-ва были определены для того, чтобы высшее рук-во могло руководствоваться ими с целью улучшения деят-ти орг-ции: 1)ориентация на потребителя (орг-ции зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания). 2)Лидерство руководителя (руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации).3)Вовлечение работников (работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности). 4) Процессный подход (желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом).5)Системный подход к мен-ту (выявление, понимание и мен-нт взаимосвязанных процессов как сис-мы содействуют результативности и эфф-ти организации при достижении ее целей).6)Постоянное улучшение (постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель).7) Принятие решений, основанное на фактах (эффективные решения основываются на анализе данных и инф-ции).8) Взаимовыгодные отношения с пост-ками (орга-ция и ее пост-ки взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности). образуют основу для стандартов, входящих в семейство ИСО 9000.            16) 1. Анализ внешней среды организации: макроокружение. Состав макроокружения, характеристика его составляющих, их влияние на организацию.

По-своему содержанию С.А. – анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни: микросреда (внутренняя среда организации); мезосреда – среда непосредственного окружения (СНО); макросреда – среда косвенного окружения; мегасреда – мировая.

В стратегическом управлении внешняя среда рассматривается как совокупность двух подсистем: мезо и макро. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации, степень влияния состояния макроокружения на различных организациях различна. Все составляющее макроокружения находится во взаимодействии, и влекут изменения друг в друге. Изучение экономических компонентов позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения, курс национальной валюты. Политическая составляющая должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намеренно проводить в жизнь свою политику, учитывая: нормативные акты, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, ограничение на получение ссуд и наём рабочей силы, налоговую политику. Изучение социальных компонентов направлен на уяснения влияния на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к работе и  качеству жизни, существующие в обществе обычаи, отношения и нравы, раздел людьми ценностей, рост населения, уровень образования, активность потребителей, омолаживание руководящего состава, развитие движения в защиту прав потребителей, роль женщины. Анализ технологических компонентов позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывают для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции, для модернизации технологии изготовления и сбыта. Анализ должен учитывать изменения в конструкциях, материалах, примененной технологией сбора, вычислительной техники, обработке и передачи информации в средствах связи. Изучения компонента макроокружения не должно заканчиваться описанием нынешнего их состояния, необходимо попытаться предсказать направления развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем (необходимо развивать систему планирования)

2. Понятия и положения процесса планирования исследования систем управления. Принципы разработки планов исследования. Планирование - директивное определение перечня и сроков действий, исходя из определенных целей и ресурсов, выделяемых для достижения этих целей, и научно обоснован­ных нормативов расходования этих ресурсов. Планирование исследования системы управления - одна из важнейших функций менедж­мента любой организации. Цель исследования СУ в менеджменте - получение новых объек­тивных знаний об организации и улучшение результатов ее деятельности. Проведение исследования системы управления организацией должно быть обусловлено необходимостью: 1) объективно оценить потенциальные возможности организации с учетом целей ее дея­тельности, стратегии и тактики достижения этих целей (для разработки перспективных и те­кущих планов); 2) выявить слабые и сильные стороны в управляемой и управляющей подсистемах органи­зации. Планирование необходимо для формирования исследовательских групп, установления и распределения функций, выявления взаимосвязей и взаимодействия между ними, определения и распределения необходимых ресурсов, установления последовательности проведения исследовательских работ и контроля их исполнения. Программа исследования системы управления представляет собой комплекс основополагающих положений проведения исследовательских работ, определяющих цели, задачи, объект и пред­мет исследования, используемые ресурсы, а также предполагаемые результаты исследования и условия его проведения. План исследования представляет собой обоснованный комплекс директивно устанавливаемых параметров и показателей, характеризующих последовательность выполнения ключевых меро­приятий по практическому достижению целей и решению задач исследования. При разработке планов исследования систем управления необходимо руководствоваться следующими принципами: системность - планирование должно отражать цели исследования и учитывать взаи­мосвязь и взаимодействие всех элементов объекта исследования; необходимое участие - в разработке плана исследования должны принимать участие все, кто, так или иначе, связан с объектом исследования; непрерывность - планировать исследование необходимо так, чтобы оно осуществлялась постоянно и непрерывно; гибкость - план исследования должен допускать возможность внесения изменений в содержание и сроки исполнения плановых работ с учетом возникающих в процессе иссле­дования внутренних и внешних воздействий; достаточная значительность - все плановые работы должны соответствовать целям и за­дачам исследования; необходимая трудоемкость - трудоемкость плановых работ должна быть соизмеримой с целями и задачами исследования; реальность - все плановые работы должны быть выполнимыми и обеспеченными ре­сурсами; конкретность - все плановые работы необходимо формулировать ясно, доходчиво и конкретно; адресность и ответственность - форма плана должна закреплять адресную регламен­тацию ответственных лиц и исполнителей по каждому из мероприятий; контролируемость - плановые работы должны предусматривать возможность просто­го, наглядного и эффективного контроля их исполнения, а также возможность корректиров­ки отклонений от запланированных мероприятий.

3. Классификация методов управления качеством. 1)экономические методы, обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективы предприятий, конструкторских, технологических и других организаций изучать запросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию, удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методов относятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкции за несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещения экономического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции; 2)методы материального стимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников за создание и изготовление высококачественной продукции (к числу этих методов относятся: создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок к заработной плате и др.), а с другой – взыскание за причиненный ущерб от ее некачественности; 3)организационно – распорядительные методы, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив, приказов, указаний руководителей. К числу организационно распорядительных методов управления качеством продукции относятся также требования нормативной документации; 4)воспитательные методы, оказывающие влияние на сознание и настроение участников производственного процесса, побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальных функций управления качеством продукции. К их числу относятся: моральное поощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводской марки и др. Методы количественной оценки.

1 группа. По способам получения информации. 1) Измерительный основан на информации, получаемой с помощью измерительных приборов. Контроль качества, сравнение. Использование возможно только лишь при наличии объекта. 2) Регистрационный используют на основе регистрации или подсчета. Используют для оценки таких показателей, как экономичность, стандартизация, технологичность.3) Органо-лентический. Информация предоставляется посредствам использования органов чувств. 4) Расчетный. Теоретические или экспериментальные зависимости показателей качества продукции от ее параметров. При проектировании новых образцов продукции, вплоть до создания опытного образца, при котором определяются различные функциональные характеристики продукции. 5) Статистические.

 2 группа. По источникам получения информации: 1)Традиционный. Информация поступает в процессе испытания продукции. 2) Экспертный. Оценка осуществляется на основе выводов, принимаемых группой экспертов. 3) Социологические. Используют путем сбора информации о качестве, получаемой от потребителей.

17) 1. Анализ внешней среды организации: среда непосредственного окружения. Модель "пяти сил" конкуренции М. Портера.

Анализ среды непосредственного окружения: изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (рыночные факторы и конкуренция). Этот анализ осуществляется в рамках отраслевого конкурентного анализа. Цель анализа: Изучение изменения рыночной ситуации и интенсивности конкуренции в отрасли и оценка их влияния на цели и стратегии развития поведения организации на рынке. Объекты анализа: структура и динамика отрасли и отдельных рыночных сегментов; рыночные позиции отраслевых организаций. Этапы анализа: 1) Общая характеристика состояния отрасли и отдельных рыночных сегментов. Отрасль -  совокупность предприятий и организаций, для которых характерны общность выпускаемой продукции, технологии производства, основных фондов и проф. навыков работающих, а также конкурирующие между собой на одном рынке. 2) анализ конкурентной среды в отрасли (модель Портера). 3) характеристика перспектив развития отрасли. 4) анализ конкурентов и их возможных действий (карты стратегических групп конкурентов) 5) определение КФУ в конкурентной борьбе. 6) оценка привлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Модель анализа конкуренции Портера описывает всех участников отраслевого рынка, т.е. все силы, определяющие степень интенсивности конкурентной борьбы. Все силы данной модели действуют совместно и влияют на цены, объём инвестирования, величину расходов, которые приходится нести орг-ций.

Интенсивность конкуренции усиливается по мере роста количества конкурирующих орг-ций, выравнивания их возможностей, стабилизации спроса, усиления позиций конкурента за счёт др., а также при нарушении правил конкур. борьбы. Угроза появления в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для орг-ций бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Поставщики влияют на развитие конкуренции в отрасли, если: продукция поставщиков сильно дифференцирована; покупатели не являются важными клиентами; продукция поставщика занимает важное место в данной отрасли. При изучении поставщика необходимо выяснить стоимость его товара, обязательность соблюдения поставок, гарантии качества товаров и т.д. Товары –заменители: Помимо всего прочего, предприятия вступают в конкурентную борьбу не только друг с другом, но и с предприятиями др. отраслей, производящих товары-заменители. Угроза здесь зависит от цены производства заменителей и готовности покупателя принять такую замену. Потребители:  их влияние усиливается тогда, когда они стремятся снизить цену, приобрести Т или У более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Влияние покупателей велико, если: продукция стандартизована; покупаемые товары не имеют важного места для потребителей; покупателей немного, и они закупают товары в большом количестве. Достоинства модели: универсальность, расширение представлений о конкуренции в отрасли. Недостатки: статичность (оценка производства только на данный момент времени); носит качественный характер (нет количественных оценок). Результаты: оценка влияния каждой конкурентной силы и выявление доминирующих сил в отрасли; определение методов и приёмов конкурентной борьбы; даёт общую оценку интенсивности конкуренции в отрасли и возможности получения прибыли в отрасли.

2. Подходы к оценке эффективности исследования систем управления и принципы её определения.

Под эффективностью исследования следует понимать соотношение показателей результатов исследовательских работ и затрат ресурсов на проведение исследования.

Основным критерием научной и практической эффективности исследования яв­ляется практика. Научная эффективность исследования определяется новым научным знанием, по­лученным в результате исследования. В процессе внедрения результатов исследования в практику его научная эффективность превращается в практическую.

При определении эффективности исследования систем управления необходимо руководствоваться следующими принципами: целенаправленности; целеустремленности; объективности; системности; научности; приоритетности социальных и экологических эффектов; комплексного подхода (расчет экономического эффекта в результате реализации иссле­дований системного управления необходимо проводить относительно всей хозяйственной системы организации); обеспечения минимального воздействия неполноты и недостоверности имеющейся информации (снижение до минимума отрицательного влияния на принимаемые решения и результаты деятельности хозяйственной системы); сопоставимости результатов (необходимость обеспечения сравнимости достигаемых эффектов); обязательного учета и анализа затрат на проведение исследования и реализацию его ре­зультатов; учета фактора времени (обязательность учета изменения эффектов с течением време­ни, стоимости разновременных результатов и затрат, влияния на них инфляции и др.); учета эффектов, получаемых только от проведенных исследований; количественного учета влияния неопределенностей и рисков.

Все виды эффектов, получаемых от исследования систем управления, можно разде­лить на социальные, экологические, научно-технические и экономические.

В сфере производства, например, к основным источникам получения позитивных эко­номических результатов за счет улучшения управления относятся: 1) снижение потерь от брака; 2) снижение стоимости контроля качества продукции; 3) снижение трудоемкости производственных процессов; 4) предотвращение поступления в производственный процесс недоброкачественного сы­рья и материалов; 5) уменьшение затрат на устранение дефектов по рекламациям потребителей; 6) уменьшение суммы штрафов за поставку недоброкачественной продукции и выплат по рекламациям; 7) уменьшение расходов на гарантийное обслуживание и ремонт; 8) уменьшение ущерба за нарушение контрактов; 9) увеличение прибыли за счет улучшения ассортимента выпускаемой продукции; 10) увеличение прибыли за счет продажи потребителям продукции повышенного качества при неизменности себестоимости.

Помимо этого, к позитивным результатам улучшения управления следует отнести увеличение объемов производства и продажи нужных потребителям товаров и услуг, сниже­ние себестоимости производимой продукции, сокращение сроков разработки и постановки новой продукции на производство и т.п. Дополнительным результатом может стать снижение затрат на управление.

3. Методы квалиметрии и их использование в управлении качеством.

Квалиметрия – разработка методологии качества. Методы количествен-й оценки пок-лей кач-ва классифицир-ся по 2 группам:

1)по спо-бам получ-я инф-ции: а)измерительный м-д (основан на инф-ции, получ с пом-ю измерит приборов. Распространен при контроле кач-ва, ее испытании, сравнит оценке. Использ-е возможно при наличии реального объекта). б)регистрац-й м-д (на основе регистрации или подсчета. Исп-ся для оценки эконом-ти, технолог-ти, стандарт-ции и унификации). в)органолептический м-д (базируется на инф-ции, предоставл по ср-вом исп-ния органов чувств человека: обоняние, осязание, вкус, слух, зрение. (ликеро-водочные изделия, пищев, эргонометрич, эсетическ пром-ть)). г)расчетный м-д (использ теоретич или экперимент зав-ти пок-лей кач-ва продукции от ее параметра. Употр-ся при проектировании новых образцов продукции вплоть до создания нового образца, при котором использ-ся различные функц-ные хар-ки прод-ции).

2)по источникам получен-я инф-ции. а)традиционный м-д (инф-ция показ-лей кач-ва формируется в процессе испытания продукции в условиях максимально приближенных к реальности). б)экспертный м-д (оценка кач-ва пр-ции, осущ-ся на основе решений, принимаемых группой экспертов). в)социологический м-д (использ путем сбора и обработки инф-ции о кач-ве прод-ции, получаемой от потенциальных потребителей. Используется опрос).

18) 1. Анализ внутренней среды организации. Функциональные зоны организации и особенности их обследования при анализе сильных и слабых сторон.

Внутренняя среда организации – часть общей среды, которая находиться в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько функциональных зон, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Функциональные зоны: 1) Кадровая составляющая ВС (охватывает такие процессы как, взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками). 2)Организационная составляющая (коммуникационные процессы, орг.структура, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности)3) Анализ производственной составляющей имеет большое значение для своевременной адаптации ВС организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживание в конкурентной среде, в него входят: изготовление продукта снабжения и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. 4) Маркетинговая составляющая (охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции).         5) Финансовая составляющая организации (определяет какую стратегию выберет организация на будущее) данная составляющая включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации; также это поддержание ликвидности (платежеспособность), обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей). 6) Орг.культура (складывается из поведения людей в организационной среде, орг.культура – целостная система, выработанных в организации моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий)

Анализ внутренней среды – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и выявления стратегических проблем. Объекты анализа – отдельные виды деятельности той или иной организации, функциональные звенья. Особенности анализа: ориентация на будущее, внешняя направленность. Цели и задачи: 1) Анализ текущей деятельности организации. Главная проблема анализа действующей стратегии (текущей ситуации), связанной с оценкой эффективности этой стратегии с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. 2) Анализ использования потенциала организации. Стратегический потенциал – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегий организации. 3) Выявление сильных и слабых сторон. Ключевой этап. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации определяют условия успешного существования организации, поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. 4) Определение стратегических проблем. После получения некоторого объема информации необходимо выявить основные стратегические проблемы, которые могут дискредитировать стратегию. Стратегическая проблема отличается от слабой стороны тем, что слабая сторона определяется на базе сравнения предприятия с конкурентом по основным сферам деятельности и продуктам, проблема же возникает, когда наблюдается несоответствие поставленных целей относительно каким-либо сферам деятельности, ее текущему состоянию. 5) Сравнительный анализ конкурентных преимуществ. В результате проведения анализа ВС и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определять свои конкурентные преимущества – уникальные ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важная для данного предприятия сфера бизнеса, которые и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. SWOT-анализ – метод оценки сильных и слабых сторон организации (внутренняя среда), открывающихся перед ней внешних возможностей и подстерегающих угроз. Применяя метод СВОТ можно установить линии связи между силой и слабостью присущими организации и внешними угрозами и возможностями. В дальнейшем эти связи могут быть использованы для определения стратегической обстановки, в которой находится компания и для формулирования ее дальнейшей стратегии, то есть важная часть СВОТ-анализа включает не только оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, но и выработку заключения относительно той ситуации, в которой находится компания и необходимости стратегических действий, поэтому    СВОТ-анализ   является    важнейшей    частью стратегического представления положения, в котором находится компания.

2. Функциональный подход в исследовании систем управления. Диагностика систем управления. Функциональный анализ проводится с целью определения динамических характери­стик системы управления путем исследования процессов изменения ее состояний с течением времени на основе принятых методов и алгоритмов управления. Объектами исследования в этом случае являются реализуемые системой методы и алгоритмы управления. В процессе проведения функционального анализа СУ можно выделить следующие основные этапы: 1) определение и описание общего процесса управления, реализуемого исследуемой СУ. 2) декомпозиция общего процесса управления на ряд частных функций (задач, операций), выполняемых отдельными элементами исследуемой СУ  3) определение качественных и количественных характеристик исследуемых процессов и функций управления; 4) формирование критериев эффективности функционирования исследуемой СУ; 5) оценка эффективности функционирования исследуемой СУ; 6) принятие решения о необходимости улучшения функциональных характеристик СУ. Важную роль в развитии систем управления играют диагностика (установление и изучение признаков, характеризующих состояние и функционирование СУ, анализ величин и соотношений параметров системы и внешней среды и их изменений, обнаружение и локали­зация дефектов в системе, выявление неиспользуемых возможностей, предсказание и пре­дотвращение возможных нарушений в функционировании и состоянии системы в будущем) и тестирование (исследование СУ с помощью тестов - пробных воздействий на систему с целью определения ее состояния и изучения протекающих в ней процессов).

3. Сертификация и оценка качества.

Сертификация — деятельность специальных органов исполнительной власти, прошедших гос-ную регистрацию в качестве системы сертификации в установленном Госстандартом порядке, по подтверждению продукции, работ, услуг требованиям нормативных документов. Осуществляется в целях контроля безопасности для окружающей среды, жизни, здоровья, имущества, защиты потребителей от недобросовестных изготовителей и продавцов и подтверждается выдачей сертификата соответствия и предоставлением им права маркировать продукцию знаком соответствия государственным стандартам. Осуществляется в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг. Бывает обязательной и добровольной. Обязательная (в случаях предусмотренных законом) — перечни товаров, работ, услуг, подлежащих обязательной сертификации, утверждаются органами исполнительной власти в пределах их компетенции. Госстандарт, Госгортехнадзор, Госатомнадзор и другие органы исполнительной власти в пределах своей компетенции определяют органы систем сертификации, аккредитуют их, ведут государственный реестр участников и объектов сертификации, осуществляют выбор способа средств проверки соответствия, устанавливают правила признания зарубежных сертификатов, осуществляют государственный контроль и надзор, выдают сертификаты и лицензии на применение знака соответствия. Нарушение правил обязательной сертификации влечет за собой штраф от 5 до 100 МРОТ. Добровольная сертификация делается по инициативе заявителя в целях документального в условиях конкуренции подтверждения заявленного качества продукции. Проводится на условиях договора между заявителем и органом сертификации продукции, которая не подлежит обязательной сертификации. Ее вправе осуществить любое юридическое лицо, взявшее на себя функцию органа добровольной сертификации и зарегистрировавшее систему сертификации и знак соответствия в Госстандарте России.

19) 1. Концепция базовых стратегий организации.

Существует 3-и типа: 1) Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2) Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3) Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации  усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.

В рамках анализа интенсивности конкуренции  в  отдельной  отрасли  или стратегической группе, можно выделить четыре вида  стратегии: стратегии концентрированного роста - стратегия развития продукта, стратегии интегрированного роста - она направлена на рост ф-мы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками. Ф-ма может либо создавать дочерние стр-ры осуществляющие снабжение, либо приобретать компании уже осуществляющие снабжение, стратегии сокращения - реалезуются, когда ф-ма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффект-ти, когда наблюдаются спады и изменения в эк-ке и т.п, стратегии диверсифицированного роста - она основана на использовании дополнительных возможностей пр-ва новых продуктов, кот-е заключены в существующем бизнесе.

2. Основные концептуальные положения и принципы логистики.  Логистика – это процесс оптимизации управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками на пути движения от первичного источника сырья до конечного потребителя готовой продукции. Но выделяя сферу деятельности и научную область более корректно надо выделить объект, которыми являются потоки и потоковые процессы и предмет, которым является оптимизация управления потоками и потоковыми процессами. Появилась внутрифирменная логистика и интеграционная логистика. Этот термин стал использоваться не только в специальной литературе, но и в средствах массовой информации для обозначения нового направления в науке - теории и практике управления материальными и соответствующими информационными потоками, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с процессами обращения сырья, материалов и готовой продукции, доведением их от поставщика до завода-изготовителя и от него до конечного потребителя в соответствии с его требованиями и интересами. Целью Логистики является получение синергетического эффекта, способствующего повышению доли фирм на рынке и достижении преимуществ перед конкурентами. Это может произойти путем разработки и реализаций предложений по оптимизации управления потоковыми процессами. Функциональные области логистики. Логистика снабжения, логистика производства, логистика распределения. Комплексные логистические функции. Складирование, управление запасами, транспортировка, управление информационными потоками. По масштабам разрабатываемой проблемы логистика делится на: 1) Макрологистику – изучающую процессы протекающие на региональном, межрегиональном, общенациональном и межгосударственном уровне. 2) Микрологистику -- занимающуюся комплексом вопросов по управлению материальными, информационными и другими потоками, основываясь на интересах отдельного предприятия или корпоративной группы предприятий, объединенных общими целями по оптимизации хозяйственных связей. Помимо критерия масштабности разрабатываемых проблем для структуризации логистики используют деление по характеру зон управления: 1) Внешняя логистика – занимается вопросами по регулированию потоковых процессов, выходящих за рамки деятельности, но находящимися в сфере влияния субъекта хозяйствования. 2) Внутренняя логистика – направлена на координацию и совершенствование хозяйственной деятельности, связанной с управлением потоковыми процессами в пределах предприятия или корпоративной группы предприятий. По принципу хозяйственной деятельности выделяют следующие виды логистики: 1) Заготовительная (снабжение) – решает вопросы связанные с материально – техническим обеспечением предприятия и подготовки продукции к производственному применению; 2) Производственная – решает вопросы связанные с организацией и управлением перемещением материальных потоков (от сырья до готовой продукции) непосредственно в процессе производства.                                      3) Распределительная (маркетинговая, сбытовая) – решает вопросы связанные с реализацией продукции, включая ее доставку «точно во время» от «двери» производителя до «двери» покупателя и послепродажное обслуживание. 4) Транспортная – решает вопросы связанные с транспортировкой материальных ресурсов до потребителей. В лoгиcтикe дeйcтвyют cлeдyющиe пpинципы: 1) cиcтeмнocти, oзнaчaющий opгaнизaцию и ocyщecтвлeниe зaкyпoк,; 2) кoмплeкcнocти: фopмиpoвaниe вcex видoв oбecпeчeния для ocyщecтвлeния движeния пoтoкoв в кoнкpeтныx ycлoвияx; 3) нayчнocти: ycилeниe pacчeтнoгo нaчaлa нa вcex cтaдияx yпpaвлeния пoтoкoм oт плaниpoвaния дo aнaлизa; 4) кoнкpeтнocти: чeткoe oпpeдeлeниe кoнкpeтнoгo peзyльтaтa кaк цeли пepeмeщeния пoтoкa в cooтвeтcтвии c тexничecкими, экoнoмичecкими и дpyгими тpeбoвaниями; 5) кoнcтpyктивнocти: диcпeтчepизaция пoтoкa, нeпpepывнoe oтcлeживaниe пepeмeщeния и измeнeния кaждoгo oбъeктa пoтoкa и oпepaтивнaя кoppeктиpoвкa eгo движeния; 6) нaдeжнocти: oбecпeчeниe бeзoткaзнocти и бeзoпacнocти движeния, peзepвиpoвaниe кoммyникaций и тexничecкиx cpeдcтв для измeнeния в cлyчae нeoбxoдимocти тpaeктopии движeния пoтoкa; 7) вapиaнтнocти: вoзмoжнocть гибкoгo peaгиpoвaния фиpмы нa кoлeбaния cпpoca и дpyгиe вoзмyщaющиe вoздeйcтвия внeшнeй cpeды.

3. Соврем-я концепция м-нга (понятие, сущность, ф-ции и виды м-нга).

Марк-нг - ориентированное на рынок управление предприятием, которое заключается в планировании, координации и конроле всей деятельностью пред-тия, связанной с действующими и потенциальными рынками. Эволюция концепции м-нга: 1)производственная-произвожу то, что могу, отсутствие проблемы реализации. Задача: наращивание произв-х мощностей, увеличен выпуска продукции, снижение изд-жек, конкуренции, цен.2)Товарная-совершенств-ние свойств и качества производимых товаров и услуг.3)Сбытовая-развитие сбытовой сети и каналов сбыта. Задача:оптимизация сбыта товаров за счет маркетинговых усилий по продвижению  и продажи товаров.4)Традиционный марк-нг-произвожу то, что нужно потребителю, удовлетворять потребности.5)Социально-этический-произвожу то, что нужно потр-лю с учетом требований общества. Цель:удовлетворение потр-ких рынков при условиях сбережения человеч, матер-х, энерг-ких и др ресурсов и требований окруж-й среды.6)М-нг взаимодействия-повторяет то, что было (у партнеров по бизнесу).Цель:удовлетворение потр-тей потр-лей, интересов партнеров и гос-ва в процессе их коммерч-го и неком-го взаимод-вия. Функции и подфункции м-нга: 1)аналитическая (изучение рынка, потр-лей, изучение товаров конк-тов, анализ внутренней среды предпр-тия и т.д.). 2)Производственная (орган-ция произв-ва новых товаров, разработка новых технологий, управление качеством, управление конкурентной способностью). 3)Сбытовая (орг-ция системы товарного движения, сервиса, стимулирование сбыта, проведение ценовой политики). 4)Управление контролем (орг-я статистич-го и оперативного планирования, инф-ное обеспечение, орг-ция системных коммуникаций на предпр-тии, орг-ция контроля и т.д.).

Виды маркетинга:1)в зависимости от объема (охвата рынка): а)массовый, кот-й хар-ся массовым производством и маркетингом одного продукта, предназначенного сразу для всех покупателей (такой подход позволит продавать товар по низким ценам). б)продуктно-дифференциров-й характеризуется производством и марк-гом нескольких продуктов с различными св-вами, предназнач-х для всех покупателей, однако рассчит на разные вкусы. в)целевой хар-ся тем, что осущ-ся производством и марк-нг продуктов разработ специально для определ-х рыночных сегментов. 2)в завис-ти от отрасли, сферы деят-ти: а)потреб-кий, когда осущ-ся взаимод-е м-ду фирмой и конечным потреб-лем. б)промышленный, индустриальный-марк-нг в сфере произв-ва, то, что является средствами произ-ва. в)социальный-марк-нг в области некоммерч-ких орг-ций.

20) 1. Определение экономической системы. Элементы макроэкономической системы.

Экономическая система есть совокупность взаимосвязанных и определенным образом упорядоченных элементов экономики. Совокупность всех экономических процессов, совершающихся в обществе на основе действующих в нем имущественных отношений  и  организационных форм, представляет  собой  экономическую  систему  этого  общества.   Поняв суть системы, можно понять многие закономерности хозяйственной жизни общества. Элементы экономической  системы. Основными  элементами  экономической системы  являются   социально-экономические   отношения,   базирующиеся   на сложившихся  в  каждой  экономической  системе, формах   собственности;  экономические   ресурсы    и    результаты    хозяйственной деятельности; организационные формы хозяйственной  деятельности;  хозяйственный  механизм, т.е. способ регулирования экономической деятельности  на  макроэкономическом уровне; конкретные экономические связи между хозяйственными субъектами. Макроэкономика - часть, раздел экономической науки, посвященный изучению крупномасштабных экономических явлений и процессов, относящихся к экономике страны, ее хозяйству в целом. Объектом изучения макроэкономики являются сводные, обобщающие показатели по всему хозяйству, такие, как национальное богатство, валовой национальный и валовой внутренний продукт, национальный доход, суммарные государственные и частные инвестиции, общее количество денег в обращении. Эк. Рост - увеличение масштабов совокупного производства и потребления в стране, характеризуемое прежде всего такими макроэкономическими показателями, как валовой национальный продукт, валовой внутренний продукт, национальный доход. Экономический рост измеряется темпами роста или прироста этих показателей за определенный период времени: 1) Интенсивный - это увеличение производственного потенциала в результате совершения техники и технологии. 2) Смешанный (реальный) - увеличение мощностей в результате увеличения количества используемых факторов производства и совершенствования техники и технологии. 3) Экстенсивный - увеличение производственных мощностей в результате увеличения количества используемых факторов производства.  Факторы экономического роста: 1. Количество и качество природных ресурсов, 2. Количество и качество трудовых ресурсов, 3. Объем основного капитала (станки, здания), 4. Технология.

2. Профессиональная ориентация и адаптация персонала в организации.

Проф. ориентация – система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождения места работы или учёбы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации – информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников. Формы профориентационной работы: профессиональное обучение, профессиональная информация, профессиональная консультация, профотбор. Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс новых для него профессиональных, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Цели адаптации: 1) уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает своё место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат, 2) снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников, 3) сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением,                4) экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них, 5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

3. Маркетинговое исследование и позиционирование рынка

Маркетинг-это рыночная концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью предприятий, направленная на изучение предпринимательской среды, рынка, конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг. Маркетинговые исследования ― систематическое определе­ние круга данных, необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Методы сбора информации: 1) опрос  (90% всей инфо фирмы получают с помощью опросов) – устные, письменные, по телефону, 2) наблюдение (скрытое, открытое) Чаще всего с использованием технических ср-в, 3) эксперимент. Предполагает  целенаправленное изменение параметров товара (цены, упаковка, расположение на полках) - полевые  (находятся в реальных условиях), кабинетные, 4) панель. Это повторяющийся сбор данных в одной группе через равные промежутки времени (изменение потребительской корзины). Информации: первичные - данные полученные фирмой для решения конкретной проблемы, стоящей перед ней, вторичные – эта инфо собранная не для данного конкретного исследования, а для каких-то др. целей в прошлом (это статистические данные, различная информация, в газетах, журналах, Интернете, выставках, презентациях и т.д.)

Преимущества вторичной информации:

-быстрота получения

-более дешевый

-легкость использования

-повышает эффективность использования первичных данных

-может содержать данные недоступные для получения отдельно взятой фирме (факторы макросреды)

Недостатки вторичной информации:

-не полностью соответствует задачам исследований

-невозможно оценить ее достоверность

-очень сложно определить методологию сбора информации

-часто бывает устаревшей

-не дает конкретного преимущества

Виды вторичной инфо:

·                      внутренняя (в рамках самой организации) Внутрифирменная документация

·                      внешняя

Цели маркетинговых исследований

1.                                             поисковые цели (сбор инфо, раскрывающий какую-то проблему)

2.                                             описательные цели (детальное описание отдельных факторов и явлений, а также их взаимосвязи)

3.                                             экспериментальные цели (проверка маркетинговых гипотез о существовании и формах причинно-следственных связей)

4.                                             оправдательные цели (призванные подкрепить к информации сформированное мнение или позицию менеджера)

21) 1. Национальное богатство, население, трудовые ресурсы и занятость.

НАЦИОНАЛЬНОЕ БОГАТСТВО- показатель, представляющий в ден. выраж-и совок-ть благ, созданных и накопленных обществом за все время его производственной деят-ти. В широком смысле включает и нематер., дух. цен-ти, кот. располагает общ-во. 1)Населе́ние — непрерывно возобн-ся в процессе воспр-ва совок-ть людей, живущих на Земле в целом или в пределах какой-либо её части (141 377 752 чел.- население России на 1 янв. 2007). Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая необходимым физ. развитием, умственными спос-ми, общеобраз. и профес. знаниями, опытом для занятия общественно полезным трудом (население трудоспособного возраста (мужчин 16-59, женщин 16-54 лет), занятое население моложе и старше трудоспособного возраста). Границы трудоспособного населения устанавливаются закон-м. Изменение численности трудовых ресурсов опред-ся рождаемостью и смертностью населения, соотношением численности лиц, вступающих в трудоспособный и пенсионный возраст. интеллектуальный капитал - основа новых секторов экономики с интенсивным исп-м знаний. Занятость населения – деят-ть., связ. с удовлетворением личных и общ-х потреб-й, которые, приносит доход в ден. или др. форме.

2.Цели, задачи и функции логистики снабжения.

Логистика – планирование и контроль поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие потока мат. продукции и соответств. ему информационного потока. Цель логистики снабжения: Обеспечение орг-и товаро-материальными цен-ми и услугами нужного кач-ва, кол-ва в нужном месте в нужное время от надежного поставщика по минимальной или выгодной цене. Задачи: своевременное обесп-е всем необходимым, повыш-е кач-ва закупки (снижен. % брака, сокращение сбоев и т.д.), повыш-е кач-ва процесса снабжения, снижение затрат на снабжение, повыш. доли сертиф-х товаро-матер. цен-й, разв. и поиск партнерских отнош., разв. интеграции и координации взаимод-е с произв-ми подразд-ми, повыш. КСП.Функции:реализ-е функц-й цикл закупки (опред-е потреб-ти, выбор поставщика, размещение заказа, анализ заказа, контроль поставки), упр-ие (упр-е кач-вом снабжения, упр-е закупками, реш-е произв-ь или закупать).

3.Сегментация рынка и её основные признаки и критерии.

Маркетинг-это рыночная концепция упр-я производственно-сбытовой и научно-тех. деят-юорг-и, напр-я на изучение предприн. среды, рынка, конкретных запросов потреб-й и ориентацию на них производимых ТиУ.Сегментирование рынка- раздел-е рынка на четко выраженные группы покуп-й каждый из кот. может приобрести определенные ТиУ.Сегмент- совок-ть, группа потреб-й одинаково реаг-х на один и тот же предлагаемый продукт и на комплекс маркетинга.Цель сегмен-я – выявить у группы потреб-й сравнит. однородные потреб-ти и в соотв. с этим сориентировать товарную, ценовую, сбытовую и комм. пол-ку. Признак – пок-ль способа выделения данного сегмента (Географ., демограф. – психораф. образ жизни, ос-ти лич-ти, повод для совершения покупки- подходы кот. руков-ся потребители для принятия реш-й о покупке: основан на здравом  смысле (региональный подход), основанный на эмоциях, основан на привычке, экон.,потреб-е- цена,дизайн)

Критерий – это пок-ь того наско-ко верна фирма выбрала тот или иной рынок для своей деят-ти: измеримость сегмента,

емкость рынка – сколько товаров и какой стоимости могут быть реализованы, скольким реальным и потенциальным потребителям, доступность - наличие у фирмы реальной возм-ти выйти на данный сегмент, значимость - сегмент должен быть значимым по размерам, динамике спроса, своему совокупному потенциалу, отличительные черты ,сходство требований внутри группы, устойчивость существования, перспективность,прибыльность.

22) 1. Компоненты национального рынка. Рынок товаров и услуг.

1. Рынок товаров и услуг, 2.Рынок труда, 3.Рынок ка­питала, 4. Рынок денег (национальной валюты) и ценных бумаг.

РынокТиУ— это форма конкурентной экон. связи м/д субъектами рынка по поводу купли и продаж всех благ, произв-х в нац. экон.в теч. определенного времени и предн-х для конеч­ного исп-я. Рынок труда определяет совокупное предложение на рынке ТиУ, а совокупный спрос на ТиУв краткосроч­ном периоде может оказывать определяющее воздействие на форми­рование спроса на труд.

Рынок денег (национальной валюты) и ценных бумаг оказывает влияние на рынок ТиУпутем воздействия на совокупный спрос. В то же время равновесие на рынке ТиУ, обусловлен­ное уровнем цен, объемом продаж, или процессы приспособления: состоянию равновесия влияют на процентную ставку, величину спроса на деньги и на спрос и предложение на РЦБ.

Уровни цен и объемов продаж на рынке ТиУ оказывает обратное воздействие на величину обменного курса нац. ва­люты и потоки экспорта и импорта капитала. Между­народные финансовые рынки в открытой экономике оказывают влия­ние на совокупный спрос на ТиУ. Т.к. вся сумма произв-х в стране благ измеряется пок-ми ВВП,то рынок ТиУ в нац. экон. опред-ся как форма конкурентной связи рын. субъектов по поводу купли-продажи произведенного в стране валового внутренне:: продукта. «совокупный спрос» означает совокупное количество денег, которое различные сектора экономики готовы израсходовать в данный период времени.

Совокупным предложением в экономиче­ской теории называется сумма всех произведенных в стране ко­нечных ТиУ, кот. фирмы готовы предложить на рынке в течение определенного периода времени при каждом возможном уровне цен.

2.Цель управления запасами в логистике. Основные системы управления запасами.

Логистическая система управления запасами проектируется для непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. задачи: учет ур-ня запаса на складах различных уровней; опред-е размера гарантийного запаса; расчет размера заказа;опред-е интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда  отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны  1. Система  управления запасами с фиксированным размером заказа. - размер заказа зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Критерий оптимизации -минимум  совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. учитывает 3 фактора: 1) используемая площадь складских помещений; 2) издержки на хранение запасов; 3) стоимость оформление заказа. мах экономия затрат на хранение запасов = увеличение затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение= потери на содержанием излишних складских помещений. Мах загрузке складских помещений =увелич. затрат на хранение запасов, не ликвидных запасов. Исп-е критерия мин. совок-х затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются, в таком случае нецелесообразно экономить на содержание запасов. Гарантийный (страховой запас)  позволяет обеспечивать потребность на время предполагаемой задержки поставки. желательный максимальный запас - определяется для отслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения минимизации  совокупных затрат. 2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами. заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые отстоят, друг от друга через равные интервалы времени, например 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней. Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Он позволяет мин совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа.

3.Комплекс маркетинга (инструменты и их возможности)

Маркетинг-это рыночная концепция управления производственно-сбытовой и научно-технической деятельностью предприятий, направленная на изучение предпринимательской среды, рынка, конкретных запросов потребителей и ориентацию на них производимых товаров и услуг. Комплекс М:Товарная политика (дизайн, упаковка, кач-во, товарная марка, ассортиментная политика), Ценовая политика (различные системы скидок, кредитная политика, различные виды цен, система поощрений и т.д.), Сбытовая политика (выбор каналов сбыта, логистика-наука о различных товародвижениях, вопросы складирования, выбор посредника (магазины и др.)), Коммуникативная политика (передача и обмен информацией, все что связано с информационным обменом (реклама, связи с общественностью, персональные продажи, стимулирование продаж, спонсорство, создание бренда, прямая рассылка, скрытая реклама))

23) 1. Теоретические основы поведения человека. Восприятие человека. Критериальная база поведения человека.

Основу пов-я чел-ка: 1. восприятие, 2. критериальная база, 3. мотивация.(процесс воздействия на чел-ка с целью добиться от него действий путем пробуждения в нем мотивов). Восприятие – процесс получение инфо чел-вом из внешней среды.

Причины искажения инфо при восприятии: индив-ть чел-ка, ограниченные возм-ти мозга. Процесс восприятия: отбор инфо – систематизация инфо – формирование образов. Систематизация. (Этапы: соотношения фигуры и фона, завершение образов, устан-е сходства и приблиз-ти.Способы: логическая обработка инфо(только логика), научная обработка инфо.(логика+знания)).Фак-ры, влияющие на восприятие:Внешние(интенсивность воспр-я сигнала, подвижность, размер, окружение объекта).Внутренние(степень ознакомления с предметом). Способы воспр-я, затруд-щие отображение действит-ти: 1. стереотипизация(обобщение отдельн. черт и присвоение иж объекту, сведение сложных явл-й к простым), 2. перенос и обобщение отдельных черт чел-ка (оценивание объекта по 1-му или нескольким хар-кам), 3. проекция собственных чувств, настроений на др.людей, 4. первое впечатление.

Восприятие чел-ка.Этапы: 1. первое впечатление о чел-ке, 2. формирование окончательной оценки на основе полученной доп. инфо. Составляющие: 1. воспринимаемый чел-к 2. воспринимающий чел-к, 3. ситуация, в кот. происходит восприятие

Критериальная база – устойчивые хар-ки лич-ти чел-ка, определяющие выбор и принятие решений чел-ом по поводу его поведения. Складывается из расположения к объектам, ценностей, верований, принципов.Расположение – отражает чувства чел-ка к определенным объектам и делает его субъективным, индивидуальным. Хар-ки: 1. находится внутри чел-ка, 2. происходит из тех чувств, кот. чел-к испытывает к объекту, 3. является точкой на оси «нравится- не нравится», 4. влияет на поведение чел-ка (+ или – отношение к объекту).компоненты: чувства, знания об объекте, намерения. Расположение чел-ка в орг-ии. Типы: 1. удовлетворенность работой 2. увлеченность работой 3. Приверженность оргии-ии Ценности – набор стандартов и критерий, кот. чел-к следует в своей жизни. (заповеди, утверждения, мудрости, нормы)Группы цен-тей: 1. относятся к целям жизни чел-ка 2. относятся к средствам достижения целей Верования – устойчивое представление чел-ка о воспринимаемых объектах на конкретный момент времени. Могут меняться со временем и  формированться на основе опта, полученной инфо. группы: 1. носят оценочный хар-р, 2. описывают абсолютные и относительные хар-ки объекта и не имеют оценочного хар-ра. Принципы – исходные положения в соотв-и с кот. мы принимаем реш-я, осущ. деят-ть и строим повед-е.

2. Инфляция : сущность и последствия.

Инфляция -переполнение сферы обращения избыточной ден. массой при отсутствии адекватного увеличения товарной массы, что вызывает обесценивание денежной единицы. проявляется в форме роста цен на ТиУ, не обусловленного повышением их качества. виды: галлопирующая инфляция- в виде скачкообразного роста цен; гиперинфляция- с очень высокими темпами роста цен (более 50% в месяц); ползучая инфляция, проявляется в длительном постепенном росте цен.

По способам возникновения: инфляция издержек- в росте цен на ресурсы, факторы производства; инфляция спроса- превышения спроса над предложением; инфляция предложения- увеличения издержек производства; административная инфляция-из-за административно назначаемых цен; импортируемая инфляция-из-за чрезмерного притока иностр.валюты и повыш. импортных цен; кредитная инфляция, вызываемая чрезмерной кредитной экспансией; открытая инфляция, возн. за счет роста цен потребит. товаров и производ-х рес-в; скрытая инфляция- товарного дефицита, сопровождается стремлением гос-ва удержать цены на прежнем уровне. В этой ситуации происходит переток товаров из контролируемой гос-ом сферы обращения на теневые "черные рынки", где цены растут.значит развитие дефицита; ожидаемая инфляция- предполагаемый уровень инфляции в прогнозируемом периоде вследствие действия факторов текущего периода.

3. Организация как социальная система.

Наблюдать организацию как социальную систему можно только в контексте социального пространства. Наиболее распространены соц-экон системы. В реальной жизни соц системы реализуются в виде орг-й, фирм и т. д. Можно выделить соц-полит, соц-образов и др. Соц связи: межличн. отнош, отношения по уровням управления. отношения к человеку общественных организаций. Экон связи: матер стимул-е и ответ-ть. В организации происходят объективные (процессы спада и подъема в деят-ти орг-и) и субъективные процессы (реализ-я технологич, управленч. реше-й субъектов упр-я). В соц пространстве есть иерархия, знаки различия, которые задают структуру через систему соц знаков и символов. Соц пространство в рамках организации представляет собой взаимодействия субъектов. В соц пространстве деят-ть - кооперация 1 человека с другим или управление субъектов друг другом.

24) 1. Принципы и методы управления персоналом в организации.

УП - система взаимосвязанных орг-х, экон-х, соц-х мер для нормального функц-я, развития и эффективного исп-я потенциала раб. силы на ур-не орг-ии. Персонал – совок-ть юр. оформленных в орг-ии физ. лиц, учавствующих в осуществлнии хоз. деят-ти. Субъект УП – должностные лица орг-ии, занятые УП. Объект УП – на кого воздействуют.

Фун-ии УП: планирование, подбор, отбор, мотив-е и стимул-е, профориент-я и адптация, развитие, оценка, планирование карьеры, перевод персонала.

Принципы УП: Общие (эф-ть, прогрессивность, перспективность, комплексность, оперативность, оптимальность, простота, научность, иерархичность, автономность, согласованность, устойчивость, плановость, вознаграждение, эф-ная занятость) Принципы орг-ии работы с персоналом (адаптивность, непрерывность, ритмичность, комфортность, специализация).

Методы УП: Экономические (косв. возд-е) – планирование, материальное стимул-е, технико- экон. анализ, нормы и нормативы. Административные (прямое возд-е) - основаны на власти и авторитете руководителя, дисциплине, взыскании. Соц.-психол. (косв. возд.-е) -  моральное стимул-е, создание благоприятного психол. климата, формирование групп работников, участие раб-ов в управлении.

2.Цикл процесса управления. Прогнозирование и планирование как общие функции менеджмента.

Функции мен-та - вид управленческой деят-ти, кот. осущ-ся спец-ми приемами и способами, а также соответствующая орг-я работ. Каждая ф-я мен-та представляет собой сферу действия определенного процесса упр-я, а система упр-я конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Файоль выделил 5 ф-й админ. процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Но очень чаще о 4 ф-х упр-я - планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование - виды деят-ти по формированию ср-в возд-я, обесп-х единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Типы планирования: Стратегическое планирование–как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Тактическое– это определение промежуточных целей..Оперативное -стандарты деят-ти, описание работ и т.п.  Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая проблема до воплощения в экономике проходит стадию формир-я концепции. Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным соц-экон проблемам, на долгосрочный или среднесрочный период. Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики.

3.Свойства организованных систем.

Система-это целое, созданное из частей, эл-ов для орг-и деят-ти. Процесс - внутреннее содерж. системы, кот. изменяет свое состояние во времени, изменяя количество и взаимосвязь отдельных эл-ов. Состояние. - срез системы во времени или во время остановки в ее развитии. Поведение системы. - система способна переходить из одного состояния в др.Равновесие. – спос-ть системы в отсутствие внешних воздействий сохран свое повед. сколь угодно долго. Устойчивость.- спос-ть системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена. Св-ва сист.: связности, эмерджентности: потенциал системы может быть большим, равным или меньшим суммы потенциалов эл-ов; самосохранения, орг-й целостности (потр-ть в орг-и и упр-и), Социальные, биологические и технические системы могут быть: искусственными и естественными, открытыми и закрытыми, полностью и частично предсказуемыми, жесткими и мягкими, организованные и неорганизованные. Организованные системы- каждый член орг-и выполняет опред. ф-и. Управление – эл-т, ф-я орг-х систем различной природы, обесп-я сохранение их определенной структуры. «Система упр-я»: Упр-щая часть-система, вып-я ролевую ф-ю орг-и, а упр-мая часть поддерживает выходы системы на уровне, удовл-ем заданным условиям ее функц-я. Связь в системе управления-это то, что объединяет эти части в целое. Орг-я как процесс по упорядочению в орг-х системах в виде ф-и упр-я явл-ся составной частью управления. Самоорганизация описывается следующим: изменчивость, наследственность, отбор. Самоорганизующиеся системы-система, обладающая св-ми: возм-ть изменения от неорганизованной к организованной. 2. возможность организации  от плохой к хорошей. Адаптация-изменение структуры. Орг-е методы: Методы управления (распоряжения, приказы) Методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения, наблюдение, корректировка орг-х отнош при изм-и усл-й деят-ти)Методы дисциплинарного воздействия.

25) 1.Структура и функции системы управления персоналом организации.

СУП орг-ии – система, в которой реализ-ся функции УП (планирование, подбор, отбор, мотив-е и стимул-е, профориент-я и адптация, развитие, оценка, планирование карьеры, перевод персонала).Эл-ты СУП: формир-е целей, функций, орг-й струк-ры УП, вертикальных и гориз. взаимосвязей рук-ей и спец-тов в процесее разработки, принятия и реализ-и УР. Цель СУП – обеспечение орг-ии кадрами, их эф-ное исп-е, профессиональное и соц. развитие.Реализ-я фун-ций осущ-ся через формирование функциональных подсистем СУП. Состав подсистем СУП: 1. найма и учета персонала. 2. планирования (кадровая пол-ка, планир-е и прогноз-е потреб-ти в персонале), 3. трудовые отношения (анализ и регулирование отнош. в коллективе), 4. условия труда. 5. развитие персонала. 6. мотивации. 7. правового обеспечения. 8. информационного обеспечения. 9. соц. развития. 9. развитие орг-ой струк-ры упр-я.Орг.стр-ра СУП – совок-ть взаимосв-х подразд-й СУП и должностных лиц. Вар-ты расположения службы УП в общей струк-ре орг-и: 1.Кадровая служба структурно подчинена рук-лю по администрированию 2.Служба УП структурно подчинена общему рук-ву персонала.3.Кадровая служба структурно подчинена высшему рук-ву. 4.Служба УП орг-но включ. в общую структуру орг-ии.

2.Цикл процесса управления. Учет, контроль и анализ как общие функции менеджмента.

Функции мен-та - вид управленческой деят-ти, кот. осущ-ся спец-ми приемами и способами, а также соответствующая орг-я работ. Каждая ф-я мен-та представляет собой сферу действия определенного процесса упр-я, а система упр-я конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Файоль выделил 5 ф-й админ. процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Но очень чаще о 4 ф-х упр-я - планирование, организация, мотивация и контроль. Контроль -непрерывный процесс, напр. на достижение целей и задач орг-и, кот способствует не только обнаружению, но и устранению возникающих в управлении проблем. объединяет виды упр-й деят-ти, связ. с формир-м инфо о состоянии и функц-и объекта упр-я (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эф-ти стратегий. Виды предварительный (разработка процедур и правил поведения работников в процессе реализации принятых планов); текущий (предупреждение возможных отклонений в производственном процессе и возможных трудностей); заключительный;с обратной связью; по стандартам; по пок-м результативности; по пок-м допустимых отклонений. Учет – наблюдение за фактами и явлениями, их измерение, регистрация, группировка для получения итоговых данных, кот. хар-т сост. управляемой сист. или достигнутые ею рез-ты. Анализ –  ф-я упр-я для изучения, сист-ции, обобщения и оценки достигнутых результатов. Этапы анализа: 1.Выявление причин отклонений, опред-е резервов. 2.Установление причинно-следственных связей.3.Подготовка аналитической инфо для принятия реше-й в процессе регули-я.

3.Организация управления.

1)Горизонтальное разделение труда –выдел-е компонентов деят-ти, деление большого объема работы  на различные задания (маркетинг, производство, сбыт и т.д.) качеств. дифференциация и спец-я трудовой деят-ти. Делятся по признакам: функциональному (специализация работников по видам деятельности), товарно-отраслевому (специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций), террит. (региональные филиалы), произв-му), проектному (создание временных проектных групп), квалификационному (распределении обязанностей исходя из сложности работ и необходимой квалификации).Вертикальное разделение труда – это координирование деятельности. направления: общее руководство – выработка и приведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации (определение миссии и целей орг.); технологич. рук-во – разработка и внедрение прогрессивных технологий; экон.рук-во – стратегическое и тактическое планирование, анализ экон деят-ти орг-и; оперативное упр-е – составление и доведение исп-й планов, расстановка по рабочим местам, орг-я контроля за ходом производственного процесса; управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов орг-и. 2) Сущность управления. Мельцберг 10 ролей упр-ей дет-ти (3 категории): Межличн роли – охватывают взаимодействие с людьми. Каждый руководитель является пунктом  сосредоточения информации. Инфо роль – может допускать исполнителя к информации или не допускать.Принятия реш-я – работа по распределению ресурсов. Осн.ф-и упр-я: прогнозирование, нормирование, планирование, организация, учет, контроль, анализ, координация, регулирование, стимулирование.ур-ни упр-я:1) руководители низшего звена2) рук-ли среднего;3) рук-ли высшего звена. Орг. методы управления: Методы управления (распоряжения, приказы) Методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения, наблюдение, корректировка орг-х отнош при изм-и усл-й деят-ти)Методы дисциплинарного воздействия.Стили управления. Авторитарный, Демократический, Попустительский

26) 1.Кадровое планирование в организации. Привлечение и подбор персонала.

Сущность кадрового план-ния-предоставление рабочих мест в нужный момент времени  и необход. кол-ве в соотв. со спос-ми, склонностями и требованиями производства. ос-ть КП: направленно на удовлетворение запросов пр-ва и на обеспечение интересов сотрудника и орг-ции в целом. Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Помимо деления КП на долгосрочное, среднеср., и краткосрочное , существуют уровни: Стратегическое планир-е (от 3 до 10 лет), тактич (от 1 до 3лет). Оперативное КП (до года).КП реализуетсяс пом.   операт. плана работы– комплекс кадровых мероприятий, направл-х на реализацию конкретных целей орг-и и каждого работника  и охватывающих план-ние всех видов работ с перс-ом в орг-ции. (планир-е потребности в перс-ле, привлечение и адаптации перс-, планирование использования перс-ла, планир-е обучения и переподготовке перс-ла, план-е деловой карьеры и продвижение пер-ла, -план-ние расходов на перс-л (з\пл, отчисления на соц. страх,и др.),

Привлечение и подбор персонала. Планирование персонала – целенаправленная деятельность, кот. в силу стратегического аспекта существенно превышает эффективность использования трудового потенциала каждого отдельного работника и функционировании организации в целом. Этапы: инфо, разработки мероприятия по план-ю персонала. принятия решений. Стадии: 1.Прогнозирование в человеческих ресурсах. Долгосрочное и среднесрочное планирование.2.Оценка потенциала чел.рес-ов(укомплектованность, соответствия уровня подготовленности требованиям; анализ структуры работников, оценку текучести работников)3. потребность в человеческих ресурсах. 4.Удовлетворение данной потребности Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.Источники набора:внутренние (знакомые, друзья повышение сотрудников в должности); внешние (Internet, кадровые агентства, объявления) Качество персонала определяется через отбор.-этапы: 1.Разработка требований к должности 2.Привлечения большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями. 3.Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших. Методы отбора: Предварительная беседа. Заполнение бланка доверительных документов. Беседа по найму Тесты по найму Проверка рекомендаций и послужного списка.Принятие решений.

2.Циклический экономический рост. Природа экономических циклов.

Экономические циклы- регулярно повторяющиеся периоды в развитии рыночной экономики. Экон росту сопутствуют колебания уровня экон активности: чередование сокращения и расширения объемов производства, инвестиций, снижение и повышение уровня доходов, занятости, цен, ставок процента, курсов ценных бумаг.

Цикл экономической активности состоит из 4 послед-х фаз: кризиса, депрессии, оживления и подъема. В фазе кризиса объем произ-ва снижается до мин ур-ня, растет безработица. Фаза депрессии- медленными темпы роста произв-ва В фазе оживления  темпы роста повышаются, растут объемы производства, инвестиции и занятость.Фаза подъема -дальнейший рост объемов производства. Циклы неодинаковы и различаются по продолжительности, длительности отд. фаз, высоте максимума и глубине минимума. В современных условиях наблюдается сглаживание циклических колебаний деловой активности. Все чаще на смену кризису приходит более мягкая форма спада- рецессия.

Циклы эк. активности относятся к малым эк. циклам продолжительностью до 10 лет. Они развертываются на фоне больших циклов эк. развития в 50-60 лет. Большие циклы выявлены Кондратьевым и и состоят из повышат. и понижат. волн колебаний эк-ой конъюнктуры, каждая из кот. длится до 30 лет. В основе больших циклов лежат революционные изменения в технике и технологии, структуре потребностей и производства. Теория циклов Хансена. - малые (от 2 до 3 лет),"большие циклы" (от 6 до 13 лет),"строительные циклы" (17-18 лет), "вековые циклические волны" (длительностью до 50 лет и более) вызванные фундаментальными переворотами в технике и науке.

3.Структура организации. Определения, классификация, примеры.

Структура – это орг-я хар-ка системы, совок-ть устойчивых связей и отношений, обесп-х стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподч-ть и пропорц-ть между ее эле-ми.Структура орг-ая – разделение экон. объекта на подразд-я с целью упорядочения упр-я, налаживания взаимодействия звеньев, устан-я подчиненности и соподчиненности, ответ-ти. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации, то есть установленная схема взаимодействия и координации технологических и человеческих элементо. Структура управления – совок-ть спец-х функц-х подразделений, взаимосв-х в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации УР. эл-ты орг. структуры: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Типы орг структур: 1. Бюрократические: 1.) Линейная – это тип связи по воздействию исполнителя через распорядительство, мотивацию и обратную связь. подчиняются 1-му рук-лю по всем видам работы. 2.) Функциональная – это связи по выполнению работ по подразделениям, выполнение функций, методического руководства, внутри функциональный контроль. Один исп-ль получает задание от многих рук-лей. 3.) Линейно – функциональные –один рук-ль не может быть одним началом, создаются линейные штаты или функц-е подраз-я, кот. берут на себя решение узких проблем.2. Адаптивные: 1)Матричная – применяется в организациях, которые занимаются творческими проблемами (консалтинговые фирмы, разработка, маркетинговые исследования). В организации на базе функциональных или линейных подразделений создаются группы, которые решают, выполняют конкретные задачи, которые носят временный характер. 2.) Проектная не существует базовой структуры, а изначально формируются коллективы под проекты. 3.) Программная –создается для выполнения конкретной программы, после ее выполнения они распадаются и никогда не создаются.

27) Сущность и  значимость группового поведения в организации.

Группа – относительно обособленное объединение небольшого кол-ва людей (не более 10), находящихся в устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия на протяжении достаточно долгого периода времени. Ос-ти:

Члены группы идентифицируют себя с группой в целом. Взаим-е между членами носит хар-р личн-го общения. Существуют как формальное, так и неформальное распред-е ролей.Члены группы всегда знают неписанные правила группы.Формальные группы – создаются в орг-ии приказами, распространяются как структурное подразделение, имеют формально назначенного руководителя и структуру ролей, задачи, фун-ии, цели.Неформальные – создаются членами группы в соответствии с их симпатиями, интересами, увлечениями. Всегда имеют явно выраженного лидера. Причины появления: стремление к объединению, легче добиться вознаграждения, способствует развитию самосознания, позволяет ощущать свое положение более стабильным.Хар-ки группы: Хар-ки членов группы (личностные хар-ки, способности, образование, жизненный опыт).Структурные хар-ки (коммуникации в группе и нормы поведения, статус и роли, личные симпатии и антипатии, сила и комформизм)Ситуационные хар-ки. + группы: формирование + взаимоотношений, наличие единой цели, участие всех членов группы в принятии решений. «-» группы: если люди слабо мотивированы на работы и недруж. атмосфера в группе, то результативность снижается, групповщина (группа замыкается в себе , слабо и неверно реагирует на внешние воздействия, отрицает критику).

2.Стадии развития организации. Процесс совершенствования управления организацией.

Развитие – это процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому качественному состоянию, от простого к сложному, от низшего к высшему. Процесс - форма динамического существования системы — единое последовательное и качественно определенное движение системы.

Жизн.цикл орг-и- совок-ть стадий, через которые проходит орг-я за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.1. Процессы образования системы система получает:структуру, систему управления, исходный потенциал;определенное положение в окружающей среде и каналы, по которым может осуществляться взаимодействие с этой средой. 2. Процессы роста –Виды: рост «взросления» новорожденных систем; устойчивый рост зрелой системы; циклический рост, предполагающий чередование периодов повышения и снижения количественных параметров системы. 3. Процессы развития системы:развитие «Новорожденных» систем;развитие со стадии глубокого спада — «подъем со дна»;развитие как профилактика «отставания от времени» и старения — «вторая молодость» (например, реконструкция, модернизация и т. д.).4. Процессы функционирования системы: временный застой, который через определенные периоды может повторяться многократно; базовый процесс выполнения определенной функции (как процесс производства изделий, торговли, обучения).5. Процессы спада: «старения» системы; целенаправленного ограничения;временного ослабления; циклический спад.6. Процессы регрессирования ухудшением качественных характеристик системы и снижением уровня ее организованности. 7. Процессы разрушения системы Завершаются потерей ее качественной определенности.

3.Логистические каналы распределения. Понятия, классификация.

Основная цель логистической системы распределения – доставить товар в нужное место и в нужное время. Канал распределения – это совокупность организаций или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.выгоды: экономия фин. средств на распространение продукции; вложение сэкономленных средств в производство; продажа продукции более эффективным способом; обеспечение доступности товара и доведения его до целевых рынков;сокращение объема работ по распределению продукции. Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Уровень канала – это посредник, который выполняет работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Протяженность канала определяется по числу промежуточных уровней между производителем и потребителем, которые как и уровни канала, являются членами канала распределения.Типы посредников в каналах распределения: Дилер (от своего имени и за свой счет), Дистрибьютор (от чужого имени и за свой счет), Комиссионер (от своего имени и за чужой счет), Агент, брокер (от чужого имени и за чужой счет).

28) 1.Маркетинговые стратегии и планирование.

Ценовые стратегии: стратегия высоких цен («стратегия «снятия сливок»)+ высокой цены: большой объем прибыли, позволяет в дальнейшем произвести ее снижение и потребители благосклонны к снижению цены стратегия низких цен. Задача: стимулировать спрос и занять большую долю на рынке. стратегия неизменных цен - продажа товаров по неизменным ценам в течение длительного времени. стратегия цен на товары взаимосвязанные с точки зрения спроса - цена одного товара влияет на спрос другого, относится к группе товаров, где один товар может заменить другой в потреблении.стратегия неокругленных цен (психология цены): покупатели любят получать сдачу, у потребителей складывается впечатление, что фирма тщательно анализирует свои цены и устанавливает на минимально возможном уровне, неокругленные цены помогают потребителю оставаться в их ценовых лимитах.стратегия цен относительно отражения в них кач-ва товара (экстра, люкс, премиум)стратегия скидок сезонные скидки, бонусные скидки, распродажи.стратегия дискриминационных  цен - фирма к определению цен подходит без учета различий в издержках производства, а учитывает различия в потребностях, в товарах, месте и во времени. Планирование ценовой политики.Ценовая политика – это искусство управления ценами и ценообразованием так чтобы обеспечить конкурентоспособность продукции орг-ии и всей маркетинговой системы. цели: долгосрочн. мах прибыль, мах объем продаж, долгосрочное позиционирование продукции на целевом рынке, стимулирование долгосрочных партнерских отношений с поставщиками, посредниками и покупателями Методы ценообразования: затратный метод: калькуляция на базе полных затрат, ценообразование на основе обеспечения целевой прибыли; метод ориентированный на спрос: определение цены на основании опроса представительной выборки потребителей, метод эксперимента; метод ориентированный на конкуренцию - мониторинг конкурентных цен.

2.Миссия и цели организации. Целевая структура управления организацией.

Широкое – философия, смысл существования орг-ии.Философия орг-ии – принципы и ценности, в соотвествии с кот. орг-я собирается осуществлять свою деят-ть. Смысл существования меняется в зависимости от изменений в окружающей среде.Узкое – миссия как сформулированное утверждение, относительно того, для чего и по какой причине сущ-т данная орг-я. Ос-ти миссии: Форм-ся рук-м, Не зависит от текущего состояния орг-ии, Не указывается в кач-ве главной цели получение прибыли. Отражает имидж орг-ии. Она: Дает субъектам внешней среды представление об орг-ии, Способствует формированию корпоративного духа орг-ии, эффективное управление орг-ей. Целеполагание – процесс осознания и формулирования цели. Иерархия целей – декомпозиция (разбиение) целей более высокого Ур-ня в цели более низкого ур-ня, устанавливает струк-ру орг-ии и обеспечивает ориентацию всех структурных подразделений на достижение целей верхнего ур-ня.Классификация целей орг-ии: По периоду установления: стратегические, тактические, оперативные. По содерж-ю: экон., организ-ые, научные, соц., технич., политич.По среде: внутренние, внешние.По сфере действия: маркетинговые, инновац., кадровые, производств., финансов., административн.По приоритетности: особо приоритетн., приоритетн., прочие. По измеримости: колич., качеств. По повторяемости: постоянные, разовые. По иерархичности: цели орг-ии, цели структ. подразделения.По стадиям жизн. цикла: проектирование и создание объекта, рост объекта, развитие, завершение жизн. циклаю Требования к целям орг-ии: достижимость, гибкость, измеряемость., приемлемость для основных субъектов.Этапы: Формулирование миссии организации. - Формулирование целей организации по основным подсистемам. - Разбиение целей на подцели. - Разбиение подцелей на конкретные задачи. - Выбор направления решения задач. - Формулирование заданий по решению конкретных задач. - Это определение видов работ по выполнению заданий. - Выбор видов обеспечения. - Выбор способов управленческого воздействия.

3.Организационные отношения. Определения, сущность, классификация.

Орг. отношения – это взаим-е или противодействие активных элементов организации внутри нее и вне ее, при создании, развитии и разрушении организации. Классификация орг. отношений:Массовые и единичные, Равенство и подчинение, Зависимые и независимые, Межорганизационные и внутриорганизационные, Постоянные и случайные, Последовательные и параллельные, непрерывные и дискретные,Экономические, политические, правовые и т. д.Сущ-ть орг. отношений - порядок или регламент нахождения человека в организации во времени и пространстве. Принятый порядок обычно входит в регламент организации. Регламент бывает: Алфавитный, Сложившийся, Ведомственный, Уставный, Правовой.