Домой Поиск Войти Контакты Добавить в избранное Сделать стартовой
			ГЛАВНАЯ ИНФОБЛОК НОВОСТИ ВОЙТИ КОНТАКТЫ

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА

МЕНЮ Главная Технология Уголовное и уголовно-исполнительное право Уголовное право Уголовный процесс Таможенная система Транспорт Социология Статистика Страхование Строительство Схемотехника Туризм Управление Строительство и архитектура Спорт и туризм Социология и обществознание Сельское лесное хозяйство и землепользование Религия и мифология Разное Психология Производство и технологии Программирование компьютеры и кибернетика Политология Педагогика Металлургия Музыка Налоги Начертательная геометрия Не сортированные Оккультизм и уфология Педагогика Полиграфия Политология Право Предпринимательство Программирование и комп-ры Экологическое право Экология Экономика Экономико-математическое моделирование Экономическая география Экономическая теория Эргономика Этика Юриспруденция Языковедение Физика Философия Финансовое право Финансовый менеджмент финансовая математика Финансы деньги кредит Французский Химия Ценообразование Чертежи		Система стимулирования продаж на примере ООО «Оптовая фирма «Петербургская топливная компания» БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Система стимулирования продаж на примере ООО «Оптовая фирма «Петербургская топливная компания» Система стимулирования продаж на примере ООО «Оптовая фирма «Петербургская топливная компания» Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования Санкт-Петербургский государственный технологический институт  (Технический университет) Факультет экономики и менеджмента Кафедра экономики и организации производства       ДИПЛОМНАЯ РАБОТА     Тема: «Системы стимулирования продаж на примере ООО «Оптовая фирма «Петербургская топливная компания»                      Специальность: Экономика и управление на предприятиях   Зав. Кафедрой     Будыхо Валерий Михайлович     Руководитель      Овчинникова Людмила Андреевна     Студент                   Санкт-Петербург 2005 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение профессионального высшего образования Санкт-Петербургский государственный технологический институт  (Технический университет) Факультет экономики и менеджмента Кафедра экономики и организации производства                                                                                               «Утверждаю»                                                                                      Заведующий кафедрой                                                                                      ____________________                                                                                      «__» __________ 200_ г.                          ЗАДАНИЕ на дипломное проектирование   Студент   1. Тема дипломной работы: «Системы стимулирования продаж на примере ООО «Оптовая фирма «Петербургская топливная компания» 2.  Исходные данные к работе: __________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Перечень подлежащих разработке вопросов: ____________________________ ____________________________________________________________________ 4. Срок представления студентом законченной дипломной работы на кафедру: ____________________________________________________________________   Руководитель Овчинникова Л.А.   Студент _____________                                                      Дата _____________ РЕФЕРАТ «Системы стимулирования продаж на примере ООО «Оптовая фирма «Петербургская топливная компания» Автор работы: Руководитель работы: Овчинникова Л.А. Дипломная работа. – СПб: СПбГТИ(ТУ), 2005, с. – 133, рис. – 37, табл. – 10, прилож. – 7, библиогр. – 32 назв.   Актуальность: Использование системы стимулирования продаж «ПоТоК» значительно ускоряет время на выполнение заявок и позволяет корпоративным клиентам ПТК при наличии доступа в Интернет производить операции со своими картами вне зависимости от времени и места. Цель: Реализация проекта системы «ПоТоК» позволит решить все поставленные перед ним задачи, а именно: компьютерная программа разработана специалистами ПТК и снабжена подробными инструкциями. Проект приносит прибыль. Задача: Подвергнуть анализу существующие на сегодня научные и практические разработки по названной теме. На основании этой информации сделать вывод о целесообразности реализации данного проекта.
ОГЛАВЛЕНИЕ
РЕФЕРАТ……………………………………………………………………				3
ОГЛАВЛЕНИЕ……………………………………………………………….				4
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….				6
Глава 1 РОЛЬ МАРКЕТИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………….…………….				10
	1.1     Роль, задачи и цели маркетинга…………………………			10
	1.2     Управление деятельностью предприятия на рынке……			12
	1.3     Анализ рынка нефтепродуктов………………………….			26
Глава 2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕТЕРБУРГСКОЙ ТОПЛИВНОЙ КОМПАНИИ…………………………..…………………………………..				36
	2.1     Технико-экономическая оценка деятельности Петербургской топливной компании…………………………			36
	2.2     Организационно-правовая форма предприятия………..			42
			2.2.1  Основные подразделения предприятия………...	43
			2.2.2  Режим работы на предприятии………………….	43
			2.2.3  Номенклатура основных видов деятельности…	45
			2.2.4  Динамика продаж топливных карт ПТК……….	49
			2.2.5  Уникальность продукции………………………..	50
	2.3     Качество нефтепродуктов………………………………..			52
		2.3.1  Основные потребители продукции.…………….		53
		2.3.2  Отдел рекламы…………………………………...		56
	2.4     Основные направления деятельности Отдела по работе с корпоративными клиентами……….…………………………			61
Глава 3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЯ ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ ТОПЛИВНЫХ КАРТ…………………………………………..……………………………				63
	3.1 Система стимулирования продаж…………………………			63
	3.2 Оценка экономической целесообразности внедрения системы стимулирования «ГСМ-on line» и «ПоТоК» ………..			68
Глава 4 МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ ПРАВИЛА ПО ОХРАНЕ ТРУДА ПРИ ЭКСПЛУАТАЦИИ НЕФТЕБАЗ, СКЛАДОВ ГСМ, СТАЦИОНАРНЫХ И ПЕРЕДВИЖНЫХ АВТОЗАПРАВОЧНЫХ СТАНЦИЙ…………………………………………………………………				88
	4.1     Область применения и распространения Правил………			88
	4.2     Опасные и вредные производственные факторы, действующие на работников…………………………………...			88
	4.3      Требования по охране окружающей природной среды			89
	4.4      Требования пожаро – и взрывобезопасности…………..			89
	4.5     Требования к территории и оборудованию……………			90
	4.6     Требования  безопасности  при  эксплуатации  основных сооружений, устройств и оборудования нефтебаз, складов ГСМ, АЗС, ПАЗС……………………………………...			91
		4.6.1   АЗС…………………………………….....………		91
		4.6.2 Автозаправочный комплекс……………………...		94
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...				96
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………..				98
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………..				101

ВВЕДЕНИЕ

         ООО «Оптовая Фирма «Петербургская Топливная Компания», является частью Холдинга «Петербургская топливная компания» – крупнейшего топливного холдинга в Северо-западном регионе России.

ПТК обслуживает более 1200 предприятий и организаций Санкт-Петербурга (около 70% потребностей в топливе городских предприятий и организаций, финансируемых из бюджетов различных уровней), в том числе ГУП «Пассажиравтотранс», ГУП «Водоканал», автопарки Скорой помощи, Пожарной службы, Спецтранс, ФСО, ФСБ, МВД, ГИБДД, Таможенного комитета, МЧС и других. За весь период работы ПТК с такими организациями и предприятиями, а это более 6 лет, не было ни одного срыва поставок, даже в период глубоких топливных кризисов. Для экономии средств предприятий разработана и применяется уникальная система отпуска нефтепродуктов с использованием микропроцессорных смарт-карт и информационная система «ГСМ-Информ», которые позволяют обеспечить контроль за расходом топлива не только в масштабах всего предприятия, но и по каждому подразделению, автомобилю.

Основные функции компании в Холдинге – бесперебойное обеспечение нефтепродуктами всей розничной сети АЗС Холдинга, а так же оптовая торговля нефтепродуктами.

Основные направления реализации ООО «ОФ «ПТК» это:

·        Реализация Сервисных Абонементов (СА)

·        Реализация Смарт-карт

·        Реализация топлива наливом

·        Комиссионная деятельность

Петербургская топливная компания является эмитентом трех видов Пластиковых топливных карт, которые рассчитаны на все категории потребителей нефтепродуктов.

В ООО «ОФ «ПТК» продажей пластиковых карт занимается Отдел по работе с корпоративными клиентами. Для того чтобы сбыт продукции увеличивался в компании применяются многочисленные системы стимулирования продаж.

Опыт свидетельствует, что эффективность службы продаж может быть радикально повышена. Однако этого нельзя добиться административными методами. Достичь этого можно благодаря интенсивной программе формирования новых навыков, систем планирования, поддержки, мониторинга и управления.

Успешная программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям:

·        нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов

·        значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам

·        обеспечение эффективной реализации программы изменений

Для того чтобы программа стимулирования продаж была успешной, она должна пользоваться популярностью в компании. При этом высшее руководство обязано не только оказывать программе всецелую поддержку, но и всячески афишировать ее.

Одной из прекрасно зарекомендовавших себя методик программы стимулирования продаж топливных карт в ООО «ОФ «ПТК» является программный комплекс по учету реализации нефтепродуктов с использованием пластиковых топливных карт «ГСМ-Информ». Программа предназначена для обеспечения клиентов ПТК всей необходимой информацией по движению топлива и денежных средств. Также возможна (по желанию клиента) интеграция данной программы с программным обеспечением, уже имеющимся в организации.

Система «ГСМ-Информ»  позволяет:

·        без изменения основных бизнес процессов на предприятии уменьшить расход средств на закупку нефтепродуктов

·        улучшить  контроль и учет за расходованием нефтепродуктов

·        перейти к оплате нефтепродуктов по факту их расходования

·        произвести корректировку движения подвижного состава для минимизации пустых пробегов

·        оперативно получать информацию о расходовании нефтепродуктов удаленными подразделениями

·        получать оперативно информацию о функционировании розничной сети АЗС и производить корректировку движения транспорта

·        в случае возникновения спора о качестве поставленных нефтепродуктов система позволяет зафиксировать факт и время заправки с точностью до минуты

·        отслеживать насколько обоснованными были заявки подразделений на закупку нефтепродуктов.

Только одной системы, повышающей объём продаж для такой огромной компании недостаточно. В связи с этим в январе 2004 года в ООО «ОФ «ПТК» стартовало два проекта стимулирования продаж по топливным картам ПТК:

·        Интернет-версия системы «ГСМ-Информ» - «ГСМ-on line»

·        «ПоТоК»

Система «ГСМ-on line» позволит получать информацию о прокачке нефтепродуктов по каждой конкретной карте в разрезе по АЗС, об остатке денежных средств у клиента.

Эта система позволяет клиенту, используя пароль и логин в интерактивном режиме через Интернет, отследить все транзакции (любая операция с картой) по определённой карте. Также теперь имеется возможность привязать номер топливной карты к машине клиента, сделать запрет на заправку в выходной день и многое другое.

«ПоТоК» – это система электронного документооборота, сокращающая время прохождения заявки на пополнение топливной карты от клиента до процессингового центра. Основным преимуществом данной системы является экономия времени от подачи заявки на пополнение топливной карты до фактического её пополнения минимум до 2-х суток. Теперь на все этапы до начала рассылки заявок на пополнение на АЗС уходит всего 15 минут.

«ПоТоК» - компьютерная программа, позволяющая производить операции с топливными картами ПТК вне зависимости от места и времени. Партнеры Петербургской топливной компании могут отправить заявку, произвести пополнение карт, воспользовавшись доступом в Интернет.

Подытоживая всё вышесказанное, можно сказать, что возможность создания системы стимулирования сбыта нефтепродуктов должна стать объектом всестороннего изучения. Так как может принести не только экономический эффект, но и позволит Компании иметь отличительное преимущество – иметь то, что позволит победить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Глава 1 РОЛЬ МАРКЕТИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1    Роль, задачи и цели маркетинга

Маркетинг – целостная концепция управленческой деятельности фирмы, которая характеризуется единой системой принципов, целей и функций и обеспечивает создание, производство и сбыт товаров, отвечающих существующему и особенно потенциальному спросу конкретных потребителей и являет своей конечной целью получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг.

Роль маркетинга в бизнесе определяется тем, что маркетинг рас­крывает потенциальные возможности производства и сбыта товара, разрабатывает оптимальную товарную политику, определяет направ­ления конкурентной борьбы и завоевания рынка, предлагает набор ин­струментов для стимулирования спроса, создает эффективную систему товародвижения, позволяет изучить и спрогнозировать состояние и развитие рынка. Маркетинг поставил взаимо­отношения производителя и потребителя на научную основу, играя роль звена, соединяющего предпринимателя и потребителя. В этом взаимоотношении обе стороны получают выгоду: предприниматель - прибыль, потребитель - товар, посредством которого он удовлетворя­ет свою потребность.

Однако роль маркетинга в конкретном бизнесе и отношение к нему предпринимателя в немалой степени зависят от того, на каком рынке выступает предприятие. Например, на рынке продавца, где предложение отстает от спроса и производитель осуществляет диктат над потребителем, предприниматель заинтересован в маркетинге зна­чительно меньше, чем на рынке покупателя, где предложение опережа­ет спрос и продавец ищет покупателя.

Роль маркетинга в рыночных взаимоотношениях «предприниматель – клиент» показана на Рис. 1.

Общая цель маркетинга заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение спроса потребителей, предъявляемого на рынке, и за счет этого получить максимально возможную прибыль.

К глобальным целям маркетинга, как составной части рыночного меха­низма, относятся следующие требования:

·        сделать рынок упорядоченным (подчиняющимся опреде­ленным правилам), «прозрачным» (позволяющим оцени­вать его состояние, параметры и тенденции развития) и предсказуемым (обеспечивающим возможность прогнози­ровать его изменения);

·        ограничить стихийность рынка путем регулирования неко­торых рыночных процессов;

·        сделать конкуренцию упорядоченной, подчиняющейся определенным ограничениям, исключить возможность не­добросовестной конкуренции;

·        подчинить производство и торговлю требованиям рынка, т.е. интересам потребителя;

·        разработать и внедрить в рыночную деятельность принци­пы научно обоснованной технологии товародвижения и распределения (дистрибьюции);

• обеспечить высокую эффективность рекламной и другой маркетинговой деятельности по влиянию на рынок и фор­мированию привлекательного образа товара в представле­нии потенциальных и фактических покупателей.

Каждая фирма, выступая на рынке, разрабатывает свою систему целей, которая закладывается в основу маркетинговой стратегии. Выделяются конечные цели, а также промежуточные цели. Дости­жение первых обусловливает развитие фирмы, ее коммерческий успех, место, которое она займет на рынке. Вторые - представляют собой средства, обеспечивающие возможность осуществления конечных целей.

Рисунок 1 - Место маркетинга в рыночных взаимоотношениях «предприниматель – клиент»

Задачи маркетинговой деятельности состоят в обеспечении:

·        надежной, достоверной и своевременной информации о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

·        создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

·        необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

1.2 Управление деятельностью предприятия на рынке

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.

Управление предпринимательской деятельности с позиции маркетинга выглядит так показано на Рис. 2. Маркетинговая деятельность делится на:

1.     Оценка и анализ рынка

·        Оценка собственных возможностей фирмы

·        Оценка конкурентов

2.     Разработка стратегий

·        Ценовая

·        Товарная

·        Рекламная

·        Сбытовая

3.     Товародвижение

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта. Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

·        Каковы основные цели конкурентов?

·        Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

·        Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

·        Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования.

С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

·        Имидж фирмы

·        Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы

·        Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

·        Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности  (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов

·        Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса

·        Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР)

·        Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска)

·        Стабильность финансово – экономического положения

·        Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны

·        Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок

·        Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет

·        Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей

·        Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения

·        Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей)

·        Уровень рекламной деятельности

·        Уровень послепродажного обслуживания

·        Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.       

Рисунок 2 - Управление предпринимательской деятельности с позиции маркетинга

Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Рис. 3).

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Оценка собственных возможностей. Для оценки возможностей компании проводят ревизию ее положения и прослеживают путь, которым она шла к этому положению. В ходе этих работ важно постоянно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Причем сравнение следует проводить не только с производителями аналогичных товаров, но и с производителями изделий, которые могут применяться в качестве удовлетворительных заменителей товаров компании. В ходе оценки возможностей компании проводят ревизию товарного ассортимента, обзор состояния ее производственных мощностей, применяемой технологии, материалов и рабочей силы, обзор положения дел в области НИОКР, организации и деятельности службы сбыта, обзор состояния ее финансовых ресурсов, особенностей руководящего персонала и владельцев.

Рисунок 3 - Многоугольник конкурентоспособности

·        Ревизия товарного ассортимента.

В первую очередь проводят анализ показателей сбыта, валовой, и, если возможно, чистой прибыли. В случае невозможности анализа чистой прибыли в разбивке по товарам анализируют показатели удельного веса каждого отдельного товара или товарной группы в сверхплановой и чистой прибыли предприятия за ближайший годовой отчетный период или за несколько предшествующих лет.

·        Производственные мощности, технология, материалы и рабочая сила.

Необходимо провести анализ производственной деятельности компании с точки зрения используемого ее оборудования и прочих средств производства, а также, применяемой ею технологий, используемых материалов и рабочей силы.

·        Научно-исследовательские и опытно-констукторские разработки.

Большое значение имеют достижения исследователей и конструкторов в виде создания новых товаров, изыскания новых путей и способов использования старых изделий, внесение в товар усовершенствований.

·        Организация и деятельность службы сбыта.

Одна из основных обязанностей отдела сбыта компании, производящей товары, заключается в поддержании надежной связи с реальными и потенциальными потребителями ее продукции или с различными группами оптовых компаний, занимающихся реализацией ее изделий.

·        Финансовые ресурсы.

Финансовые возможности компании и процесс ее финансового становления довольно легко поддаются измерению и служат одним из наиболее существенных сдерживающих факторов при разработке планов выпуска новых товаров. Необходимо не только знать, какие именно средства могут быть вложены в создание новых товаров, но и иметь представление о готовности руководства произвести соответствующие затраты.

·        Особенности руководства.

Одним из наиболее важных аспектов деятельности предприятия является анализ способностей и возможностей его высшего руководства и руководителей среднего звена. Следует учитывать то, располагает ли компания четкой и обоснованной программой оценки качеств руководящих работников и системой продвижения руководителей по служебной лестнице.

Ценовая стратегия. Цена остается важным показателем, несмотря на повышение роли неценовых факторов в процессе современного маркетинга. Цена, если она неправильно определена, окажет решающее воздействие на процесс покупки товара.

Для установления цены необходимо учесть: расходы покупателя, доход продавца, условия конкуренции.

Ценовая политика предприятия может основы­ваться:

·        на издержках (находится точка безубыточности, как нижний предел цены)

·        на спросе (чем выше спрос на продукцию, тем выше цена)

·        на конкуренции (предлагается иметь цены при­мерно на 10% ниже, чем у конкурентов)

·        политика «снятия сливок» ориентирована на бо­гатых клиентов, целесообразно использовать по­добную политику ценообразования для модных товаров

·        политика цен для проникновения на большой ры­нок, если предприятие крупное и ориентируется на покупателей со средними доходами

Управление ценами может осуществляться с помо­щью системы скидок и возврата части оплаты.

При разработке ценовой политики целесообраз­но осуществить следующие шаги:

1. Анализ цен (если предприятие уже работает на рынке).

Для анализа цен необходимо иметь следующую ин­формацию:

По ценовым нормам:

·        Ясны ли ценовые нормы

·        Нет ли правовых проблем в отношении регулирова­ния цен

·        Учитывается ли характеристика потребителей

·        Обоснована ли дифференциация цен (одни и те же товары в разных магазинах могут иметь разные цены)

·        Согласованы ли ценовые нормы с ценовой системой предприятия

·        Учтена ли тенденция изменения уровня цен на това­ры

·        Какова готовность к борьбе с вновь выступающими конкурентами

По ценообразованию:

·        Учтена ли гибкость спроса при установлении цены

·        Как осуществляется ценообразование на новую про­дукцию

·        Учтены ли отрицательные стороны ценообразования и средние издержки плюс прибыль, если такое ценооб­разование применено

·        Учтена ли реакция конкурентов на цену данной про­дукции

По управлению ценами:

·        Приводит ли скидка к сокращению операционных расходов

·        Правильны ли нормы скидки

·        Практикуется ли дифференциация цен (по регионам, по группам клиентов, по временам года)

2. Установление целей и направлений ценообразо­вания:

·        Цели ценообразования - Прибыль. Выручка. Поддер­жание цен. Противодействие конкуренции

·        Направление ценообразования - По уровню цен. По ценовой системе. По регулированию цен

3. Окончательный выбор ценовой политики. Ценообразование включает процесс выбора ме­тода ценообразования и сам процесс ценообразо­вания.

Выбор метода ценообразования:

·        Ценообразование по затратному принципу (средние издержки плюс прибыль)

·        Ценообразование по нацеленной прибыли (фирма ставит цель по прибыли, которую она собирается до­стичь, и цены устанавливает с учетом достижения этой цели)

·        Ценообразование, основанное на спросе на продук­цию

·        Ценообразование по максимальной прибыли, осно­ванное на анализе точки самоокупаемости

·        Психологическое ценообразование: авторитетная це­на, обычная цена, округлая цена

 Ценообразование с учетом конкуренции:

·        Ценообразование по текущей цене

·        Конкурсное ценообразование

Рекламная стратегия. Эффективность рекламной деятельности существенно влияет на поведение потребителей при выборе  товара и совершение покупки, не последнюю роль в этом играет стереотип мышления клиента. Отношение клиента к себе, фирме, товару, СМИ совершенно определенное, зримое, слышимое, поэтому считается, что реклама будет более эффективной, если она вначале учтет стереотипы, а потом потребности клиентов. Так, фирмы, занятые международным бизнесом, особенно должны учитывать стереотипы, часто называемые региональной спецификой.

Эффективная маркетингово - рекламная стратегия заключается в том, чтобы не создавать «свой» поток клиентов, а с учетом стереотипов людей синтезировать существующие потоки. Часто общая проблема, как сделать рекламу, сужается до прицельно-конкретных задач, как «оседлать» сформировавшиеся потоки.

Можно сделать вывод о том, что эффективность рекламной деятельности зависит от множества факторов, таких как: стереотип мышления, конкретный покупатель, региональная специфика и т.д.

Товарная политика. Товарная политика предполагает определенный курс действий товаропроизводителями, наличие из него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по: формированию ассортимента и его управлению; подержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров оптимальных товарных сегментов; разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Отсутствие товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента из-за воздействия случайных или проходящих текучих факторов, потеря контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров. Принимаемые руководителем текущие решения в таких случаях нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы.

 Хорошо продуманная товарная политика не только позволяет оптимизировать процесс обновления товарного ассортимента, но и служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации. Отсутствие генерального курса, без которого нет и долгосрочной товарной политики, может привести к неправильным решениям, распылению сил и средств, отказу от запуска изделий в производство, когда на это уже затрачены огромные средства.

Товарная политика, хотя и очень важная, но, тем не менее, лишь составная часть хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием  для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизм стимулирования должны ориентироваться на конкретного потенциального потребителя, в расчете на которого производитель должен выпускать товары.

Разработка и осуществление товарной политики требуют соблюдения как минимум следующих условий: четкого представления о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу; наличия стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия хорошего знания рынка и характера его требований; данного представления о своих возможностях и ресурсах (исследовательских, научно-технических, производственных, сбытовых) в настоящее время и в перспективе.

Сбытовая политика. Сбытовую политику фирмы – изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой  призваны организовать движение потока товаров  к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой политики являются:

·        транспортировка продукции – её физическое перемещение от       производителя к потребителю;

·        доработка продукции – подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

·        хранение продукции – организация создания и поддержание необходимых её запасов;

• контакты с потребителями – действия по физической передачи товара,       оформлению заказов, организации платежно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Товародвижение - деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю над физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по  обработке  заказов.

Многие фирмы ставят целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов.

Издержки товародвижения нередко связаны между собой в обратно пропорциональной зависимости.

Отправная точка создания системы товародвижения изучение потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересуют:

·        своевременная доставка товара;

·        готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента;

·        аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах;

·        готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их;

·        готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.

Фирме необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов.

При разработке собственных стандартов на техническое обслуживание фирма должна обязательно учитывать стандарты конкурентов. Как правило, она захочет предоставить клиентам, по крайней мере, такой же уровень обслуживания, какой предлагают конкуренты. Однако  основная цель состоит в обеспечении максимального уровня прибылей, а не продаж. Поэтому фирме стоит задуматься, какие издержки повлечет  за собой организация обслуживания на высоком уровне.

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять решения по следующим основным вопросам:

·        Как следует работать с заказчиками? (обработка заказов)

·        Где следует хранить товарно-материальные запасы? (складирование)

·        Какой запас  всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы)

·        Каким образом следует отгружать товары? (транспортировка)

Каналы распределения. Уровни каналов распределения показаны на Рис. 4-7.

Виды Каналов распределения:

Каналы распределения по целям подразделяются коммерческие и некоммерческие.

Коммерческие каналы распределения - это каналы, которые используются с целью получения прибыли.

Некоммерческие каналы распределения - это каналы, используемые государством, общественными организациями, предприятиями, в рамках их социальных программ.

По владельцам каналы распределяются на государственные, сетевые и одиночные.

Типы каналов распределения:

·        Оптовые торговцы

Регулярный (независимый) оптовик

Представляет собой крупную оптовую торговую фирму с полным набором функций. Закупает обычно ГП в больших количествах от производителей, консолидирует ГП на своих базах и складах, осуществляет хранение, грузопереработку комплектует и сортирует партии ГП для продажи; доставляет заказы потребителям; осуществляет кредитно-финансовые операции; страхование рисков; осуществляет предпродажный и послепродажный сервис. Регулярная оптовая фирма является преимущественным источником пополнения торговых запасов ритейлеров для товаров массового спроса.

Рисунок 4 - Канал нулевого уровня распределения

Рисунок 5 - Одноуровневый канал распределения

Рисунок 6 - Двухуровневый канал распределения

·        Промышленный дистрибьютор, дилер

Классифицируется обычно так же, как и. регулярный оптовик с полным набором дистрибутивных функций. Промышленные дистрибьюторы различаются по товарным группам и оказываемому сервису (в основном для промышленных потребителей). Обычно промышленные дистрибьюторы работают с определенными предприятиями(например, осуществляющими сборку ПК автомобилей и т.д.), закупая для них ассортиментные группы компонентов, деталей, сборочных единиц и т.п. Индустриальный дистрибьютор обычно специализируется в сервисных услугах для узкого промышленного сегмента рынка.

·        Конечный грузоотправитель

Оптовик с ограниченными посредническими функциями, редко принимающий на себя функцию физического обладания товаром. Обычно оперирует с такими товарами как зерновые, конструкционные и строительные материалы, сельскохозяйственные продукты, продукция тяжелого машиностроения. Закупает продукцию большими партиями под будущие заказы; как правило, доставляет ГП непосредственно потребителям крупнотоннажными грузовыми отправками (вагонами, судами и т.п.). Когда покупатель найден, данный оптовик передает ему право собственности и ответственность за/коммерческие риски.

Рисунок 7 - Трёхуровневый канал распределения

·        Оптовик-сборщик

Преимущественно оперирует с сельскохозяйственной продукцией, собирая ее в заказываемые потребителями лоты (грузовые отправки) у фермеров, сельскохозяйственных предприятий. Продает продукцию экономичными партиями на локальных рынках.

1.3    Анализ рынка нефтепродуктов Северо-запада

Мировая цена на нефть - один из ключевых для России макроэкономических параметров, поскольку нефть и нефтепродукты были  и, очевидно, еще долгое время останутся основой  российского экспорта. Ситуация на внешнем рынке определяет и финансовое положение российских нефтяных компаний. Кризис мировых цен на нефть представляет серьезную угрозу не только нефтяной промышленности, но и всей экономике России. Происходит остановка скважин с безвозвратной потерей части запасов. Как следствие – сокращение поступлений в бюджет, ликвидации рабочих мест, свертывание производства в смежных областях, усиление налогового бремени на всех отраслях экономики.

Вступивший в действие с 01 января 1999 года ГОСТ Р 51105-97 на автомобильные бензины обеспечивает выполнение норм Евро-2, которые действовали в Европе до 2000 года, по токсичности отработавших газов.

В настоящее время ситуация на бензиновом рынке Северо-запада и России в целом характеризуется снижением объёмов переработки нефти и производства автобензинов. С 1990 года производство автомобильных бензинов сократилось в 1,7 раза. Однако надо заметить, что доля неэтилированных бензинов в общем объёме производства выросла до 90,4% .

Рост числа автомобилей в личном пользовании граждан привел к тому, что относительная доля потребления бензина населением увеличилась с 58,4% в 1999 году до 79,2% в 2004 году. При этом соотношение низко- и высокооктановых (выше 91 единицы по исследовательскому методу) бензинов, которое составляло в 1990 году 4:1, сегодня составляет, примерно, 3:2, т.е. около 60% общего объёма производства автомобильных бензинов приходится на бензин А-76 (АИ-80). Неэтилированные бензины АИ-95, АИ-96 и АИ-98 составляют только 5% от общего объёма производства.

В связи с переводом грузовых автомобилей на дизельные двигатели потребность в бензине А-76 (АИ-80) резко сокращается, а потребность в бензинах с октановым числом 91 и выше растёт.

Вот некоторые из тех задач, которые были решены в области производства автомобильных бензинов в России:

·        До 2003 года был осуществлён полный переход на производство и применение только неэтилированных бензинов

·        Увеличено производство неэтилированных бензинов с октановым числом 91 ед. и выше по исследовательскому методу для удовлетворения потребности страны

·        Обеспечен рост производства бензинов по ГОСТ Р 51105-97, а для городов и районов с высокой плотностью транспортных средств организовано производство и поставка автобензина АИ-95, отвечающего требованиям EN 228-2000 года, что позволило обеспечить выполнение норм Евро-3 по токсичности отработавших газов.

Сегодня к новой технике предъявляют жёсткие и всё возрастающие требования по повышению надёжности, долговечности, а также снижению расходов топлива и смазочных материалов. Нефтепродукты, являясь эксплуатационными материалами, по своему влиянию на показатели работы техники равнозначны конструкционным материалам.

На сегодняшний день на розничном рынке нефтепродуктов Северо-запада существуют три крупных сектора:

1.     Neste, Shell (компании с иностранным капиталом и западным менеджментом)

2.     «ПТК», «Балттрейд», «Лукойл» (крупные российские компании, имеющие более 10% рынка)

3.     «Линос», «Русланд», «Прага» и другие (мелкие розничные операторы с количеством АЗС – до 5шт.)

Необходимо выделить компанию «Фаэтон», которая располагается между 2 и 3 группами.

Компании 1 и 2 группы позиционируют свой товар и сервис на покупателя с высоким (1 и 2 группа) и средним (2 группа) уровнем доходов. Компании 2 группы продают нефтепродукты       ниже на 20-30 копеек и имеют сервис хорошего российского уровня.

Компании 3 группы продают нефтепродукты по ценам ниже 1 рубля на  литре нефтепродукта, что характеризует уровень уплаты налогов данными компаниями, минимальное контроль качества нефтепродуктов.

По 1 группе (Neste, Shell) можно сказать, что ниша этих компаний на розничном рынке нефтепродуктов стабильна и дальнейшее развитие сети АЗС не приведет к увеличению объема реализации, без снижения цен до уровня 2 группы компаний, что практически недостижимо при высочайшем уровне дополнительного сервиса АЗС, который является затратным.

На сегодняшний день компания «Фаэтон» ведет переговоры о продаже бизнеса нефтепродуктов. Это связано с тем, что на протяжении 2000 – 2001 годов «Фаэтон» направлял усилия на развитие других видов деятельности (транспортные услуги, услуги по уборке территорий, разработка торфяных месторождений и пр.), в связи с чем потеряла сколько-нибудь значимое влияние на рынок нефтепродуктов.

«Балтийская Финансово-Промышленная Группа (БФПГ)», в состав которой входит компания «Балттрейд» на ближайшие 2 года не сможет проводить агрессивную политику на рынке и активно развивать сбытовую сеть в связи с изменениями в руководстве и дестабилизацией управленческой структуры.

В дополнение можно сказать, что в случае принятия Налога на вмененный доход на розничную реализацию нефтепродуктов, компании 3 группы окажутся в одинаковых условиях (по налоговому бремени) с остальными участниками рынка, что подтолкнет их к выравниванию цен на нефтепродукты, что в последствии окажется губительным для них при сохранении прежнего уровня качества и сервиса.

На рынке Северо-запада существуют следующие добывающие и нефтеперерабатывающие компании (Рис. 8): Сургутнефтегаз, ЛУКойл, ЮКОС, Славнефть, ТНК, Башнефть.

Компании ЛУКОЙЛ и ЮКОС в основном поставляют продукты переработки нефти своим сетям и занимаются оптовой торговлей в небольших объёмах. Компания ОАО «Сургутнефтегаз» стоит в этом списке на первом месте, так как основным видом деятельности её является оптовая торговля большими количествами топлива. Это обусловлено тем, что НПЗ находится ближе всего к рынку Северо-запада и, следовательно, компания выигрывает на транспортном тарифе.

Полный список участников топливного рынка Санкт-Петербурга приведён в Приложении А.

Рисунок 8 - Добывающие и нефтеперерабатывающие компании рынка Северо-запада

Отчет о ситуации на топливном рынке России и Санкт-Петербурга в сентябре 2004 года. Статистика и прогнозы. Инфляция потребительских цен в РФ в августе по сравнению с июлем составила 0,4%, с начала года - 7,6%. Эти данные распространила Федеральная служба государственной статистики. В июле 2004 года по сравнению с июнем потребительские цены выросли на 0,9%. В целом, за восемь месяцев 2004 года потребительские цены выросли на 7,6% против 8,3% за аналогичный период 2003 года. При этом в Москве индекс потребительских цен составил 99,9% (с начала года - 107,9%), Санкт-Петербурге - 100,3% (с начала года - 108,7%).

По оперативным данным отдельных нефтяных компаний уровень рентабельности производства нефтепродуктов в этом году снижен на 20-30% от уровня рентабельности прошлого года. Такая ситуация объясняется повышением цен на нефть на внутреннем рынке и увеличением прямых затрат предприятий-производителей, а так же ростом акцизов на нефтепродукты. По данным Минпромэнерго РФ, в целом по отрасли уровень рентабельности производства всей корзины нефтепродуктов на начало 2004 года составлял около 29%.

В соответствии с Федеральным законом от 24.07.02 г. № 110-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в часть вторую НК РФ и некоторые другие акты законодательства РФ» с 1 января 2003 г. вступила в силу принципиально новая система обложения акцизами операций, совершаемых с нефтепродуктами. Возникновение объекта налогообложения поставлено теперь в зависимость от наличия у организаций и индивидуальных предпринимателей, занимающихся производством и реализацией нефтепродуктов, соответствующего документа, определенного законом как свидетельство о регистрации лица, совершающего операции с нефтепродуктами.

Плательщиками акцизов на нефтепродукты в настоящее время являются только лица, имеющие свидетельства (за исключением не имеющих свидетельства производителей нефтепродуктов из давальческого сырья, являющихся налогоплательщиками при передаче этих нефтепродуктов собственнику сырья, не имеющему свидетельства). Соответственно количество налогоплательщиков зависит от того, какое количество лиц — участников российского рынка нефтепродуктов имеет это свидетельство.

  Новая система обложения акцизами нефтепродуктов построена таким образом, что каждый имеющий свидетельство продавец этих товаров, начисливший при их получении акциз, при условии подтверждения факта уплаты акциза покупателем, имеющим свидетельство, имеет право на налоговый вычет уплаченной суммы акциза. Так, при получении (оприходовании) нефтепродуктов лицо, имеющее свидетельство, начисляет акциз на весь полученный объем этих товаров. Затем при реализации (передаче) этих нефтепродуктов другим лицам, имеющим свидетельство, начисленная сумма акциза (при представлении в налоговый орган определенных ст. 201 НК РФ документов) уменьшается на сумму, приходящуюся на фактически реализованные нефтепродукты.

Очевидно, что поступления от акцизов на нефтепродукты не полностью компенсируют выпадающие доходы бюджетов субъектов Российской Федерации, появившиеся в связи с отменой налога на пользователей автомобильных дорог и налога с владельцев транспортных средств. Поэтому кроме акцизных поступлений источниками формирования дорожных фондов субъектов Российской Федерации в 2003 г. являются также транспортный налог и часть выплат по земельному налогу и налогу на имущество.

 Топливные компании Санкт-Петербурга прислушались к просьбе губернатора - акцизы на нефтепродукты теперь поступают в бюджет города регулярно. Как сообщили «Аи92» в Комитете экономического развития, промышленной политики и торговли Правительства Санкт-Петербурга, за восемь месяцев текущего года общая сумма собранных топливных акцизов достигла 1 миллиарда 169 миллионов рублей. При этом только за август в городе было собрано 297,8 миллионов рублей акцизных платежей, 178,618 миллионов из которых поступило в городской бюджет (в территориальный дорожный фонд).

Стоит напомнить, что общий сбор акцизов за 2003 год составил в Петербурге 900 миллионов рублей, при заложенной в бюджете сумме - 2,74 миллиарда рублей. То есть, бюджетное задание выполнено не было. В этом году, чиновники экономического Комитета настроены более оптимистично. Они считают, что при сегодняшних темпах поступления топливных акцизов в бюджет, выполнить запланированные на 2004 год показатели будет не сложно.

Как известно, начиная с 1 января прошлого года топливный акциз, согласно действующему российскому законодательству, может уплачиваться не только в местный бюджет региона, где производится само моторное топливо, а так же в бюджеты тех субъектов федерации, где топливо реализуется. Для того чтобы уплатить акциз, компания обязана получить специальное свидетельство в региональном управлении Министерства по налогам и сборам РФ. К осени прошлого года в Петербурге такое свидетельство имели только две компании – «Петербургская топливная компания» и «ЛУКОЙЛ - Северо-запад нефтепродукт». Естественно, что уровень собираемости акциза был незначительным.

   Главная сложность для бизнеса в вопросе уплаты акциза на территории Санкт-Петербурга заключается не только в нежелании топливников платить дополнительные деньги государству, а в нежелании это делать дважды. Во-первых, ранее топливо покупалось на нефтеперерабатывающем заводе уже с учетом акциза.

То есть, компаниям пришлось пересмотреть свои договоренности с поставщиками нефтепродуктов, чтобы второй раз не платить налог с топлива, акцизный сбор с которого уплачен в регионе, где расположен НПЗ.

Петербургская топливная компания перечислила 86 млн. 220 тыс. 428 рублей в качестве акциза за сентябрь 2004 года. Общая сумма акциза уплаченного с начала 2004 года составила более 740 млн. рублей. В прошлом году сумма акциза составила 512 млн. 455 тысячи рублей.

На Рис. 9 показана цепочка уплаты акциза. ООО «ПТК-Терминал» (одна из компаний, входящих в холдинг ПТК) платит акцизы в Городской бюджет и поставляет нефтепродукты на АЗС холдинга. ОАО «Сургутнефтегаз» поставляет топливо ООО «ПТК-Терминал», а последнее, в свою очередь, предоставляет ОАО «Сургутнефтегаз» документы, подтверждающие уплату акциза. Таким образом, Петербургская топливная компания избегает двойного обложения акцизами.

Проблему стабилизации роста цен на топливо в пределах РФ Российский Топливный союз (РТС) предложил решать комплексно - через проведение государственной реформы всей нефтяной отрасли. Основной причиной роста цен члены РТС называют монополизацию рынка вертикально-интегрированными нефтяными компаниями (ВИНК), которые имеют возможность «управлять наполнением внутреннего рынка исходя из собственных экономических предпочтений». В РТС уверены в том, что именно «ВИНКами стимулируется рост внутренних цен на нефтепродукты». Основными мерами по стабилизации цен на нефтепродукты на внутреннем рынке РТС полагает корректировку внешнеэкономической политики правительства РФ (оперативное и дифференцированное изменение экспортных пошлин или возврат в исключительных случаях к системе балансовых заданий), создание биржевого механизма ценообразования на нефть и нефтепродукты, изменение антимонопольного законодательства.

Ситуация на оптовом рынке Санкт-Петербурга и Ленобласти в сентябре менялась кардинально – в первой декаде месяца наметился очередной рост цен, во второй он стремительно продолжился, в третьей – пошел на убыль. За месяц оптовые цены на бензин марки А76 выросли на 4,15%, Аи92 – на 2,70%, Аи95 - на 4,95%, Аи98 – на 5,40% и ДТ – на 13,60%. Это можно увидеть на Рис. 10. Рост оптовых цен на моторное топливо за сентябрь 2004 года.

Документ об уплате акциза

Без акциза

Рисунок 9 - Цикл уплаты акциза

Рост оптовых цен не отразился на рознице в полной мере (Рис. 11). Цены росли сравнительно небольшими темпами. В первую неделю сентября бензин на городских автозаправочных станциях подорожал на 0,30%, вторая неделя была отмечена 0,70-процентным подорожанием. Во второй половине месяца, по данным экспертов «Аи92», рост цен на топливо превысил 1%. Динамичнее всего росли цены на дизельное топливо – рост составил 4,55%. Заметно подорожал  бензин марки А76 – на 3,50%. 

В Ленинградской области розница на изменение оптовых цен отреагировала следующим образом: А76 вырос в цене на 3,50%, Аu92 на 2,55%, Аu92* на 1,70%, Аu95 на 2,80%, Аu95* на 1,25%, Аu98 на 0,45% и ДТ на 4,80%. Рост розничных цен в сентябре составил 2,2%. Это можно увидеть на Рис. 12.

Рисунок 10 - Рост оптовых цен на моторное топливо за сентябрь 2004 года

Рисунок 11 - Рост розничных цен на моторное топливо в сентябре 2004 года в Санкт-Петербурге

Рисунок 12 - Рост розничных цен на моторное топливо в сентябре 2004 года в Ленобласти

Глава 2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕТЕРБУРГСКОЙ ТОПЛИВНОЙ КОМПАНИИ

2.1.Технико-экономическая оценка деятельности Петербургской топливной компании

Сейчас уже с трудом можно представить, что совсем недавно, несколько лет назад, наш город периодически испытывал жесточайший дефицит автомобильного топлива.

В начале 90-х годов единственным способом заправиться было выстоять многочасовую очередь на АЗС, а проблемы снабжения топливом автобусов, машин скорой помощи и другого государственного транспорта с огромными усилиями решались на правительственном уровне. В период распада Советского Союза, в процессе реорганизации энергетических отраслей промышленности, были созданы вертикально-интегрированные компании, которые унаследовали существовавшие промышленные объекты. На Северо-западе России монопольное право осуществлять производство, транспортировку, хранение, реализацию нефтепродуктов, управление  сетью автозаправочных станций получила нефтяная компания «Сургутнефтегаз».

По объективным причинам руководители  «Сургутнефтегаза» не имели ни возможностей, ни необходимых ресурсов для эффективного руководства принадлежащими им предприятиями нефтепродуктообеспечения в Санкт-Петербурге и области. «Бензиновые кризисы» продолжались.

В этой ситуации администрация города и питерские предприниматели объединили свои усилия, и появилась Петербургская Топливная Компания – фирма, благодаря которой, удалось разрушить монополию.

«Петербургская Топливная Компания» была создана в 1994 году по инициативе и при участии Администрации города в целях демонополизации и стабилизации городского и регионального топливного рынка, а также бесперебойного снабжения города и муниципальных организаций нефтепродуктами. Все виды деятельности Общество осуществляет в соответствии с Уставом, на основании надлежащим образом оформленных  лицензий. 30 августа 1996 года Комитетом Российской Федерации по патентам и товарным знакам за № 145427 зарегистрирован Товарный Знак Компании в соответствии с заявкой от 03.03.1995 года.

Компания успешно развивалась и в полном объёме выполняла поставленные перед ней задачи. В июне 1998 года ПТК и Петербургский Городской Банк официально объявили о создании топливного холдинга, в который кроме них вошли:

Предприятия розничной торговли (См. Рис. 13.):

·        «ПТК-Сервис» (ген. Директор Волкова Е.А.), «Невская топливная компания» (ген. Директор Белов Н.Б.), «Транссервис» (ген. Директор Лищенко М.Л.) и «Коммерческое Автосервисное Объединение» («КАО»);

·        «Оптовая фирма «ПТК» (ген. Директор Медведева В.В.);

·        Нефтебазы «Ручьи» и «Красный Нефтяник»;

·        «ПТК-Терминал» - предприятие, осуществляющее хранение нефтепродуктов;

·        Транспортное предприятие «Транстайм»;

·        «Скан-топливо Сервис» - предприятие по поставке и обслуживанию оборудования для АЗС;

·        «Нефто-комби Сервис» - предприятие по ремонту, техобслуживанию АЗС и профессиональной подготовке персонала;

·        Центр по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей «ПТК-Автомастер»;

·        Оператор мобильной связи «Транссервис-связь»;

·        Страховая компания «Балва».

Стабильность на рынке нефтепродуктообеспечения холдингу «Петербургская топливная компания» обеспечивают контракты с крупнейшими российскими нефтяными компаниями, такими как ОАО «Сургутнефтегаз», «ЛУКойл», «Славнефть», крупнейшая в регионе сеть сбыта (АЗС) и хорошо организованная логистика сбытовой сети.

Работа с крупнейшими нефтяными компаниями и другими российскими сбытовыми организациями требует четкого исполнения взятых на себя обязательств и высокой финансовой устойчивости Холдинга, что позволяет практически не зависеть от колебаний вторичного топливного рынка России.

Рисунок 13 - Структура Холдинга Петербургская топливная компания

Петербургская топливная компания», считая одним из главных качеств оператора топливного рынка – стабильность, как по наличию нефтепродуктов так и в вопросах ценовой политики, основывает свою деятельность на работе по вышеуказанным крупным контрактам и договорам на поставку продукции.

Имея стабильный, многолетний опыт работы с ОАО «Сургутнефтегаз», при ежемесячном объеме закупок порядка 250 000 000 руб., холдинг «Петербургская топливная компания» постоянно увеличивает данный объем, путем привлечения дополнительных товарных ресурсов таких нефтяных компаний как «ЮКОС», «Сибнефть»,  «Лукойл» и «Славнефть». (Рис. 14.).

Рисунок 14 - Связь ООО «ОФ «ПТК» с крупными поставщиками нефтепродуктов

Однако, работа с крупными нефтяными компаниями требует значительных финансовых ресурсов. Планируя увеличить объем закупок, «Петербургская топливная компания» привлекает дополнительные, внешние источники финансирования для обеспечения работы по основному контракту с ОАО «Сургутнефтегаз» как наиболее стабильному и отработанному – это кредит.

Согласно экспертным оценкам, доля рынка, принадлежащая холдингу, составляет в части розничной торговли 28%, в части хранения нефтепродуктов 90%. (Рис. 15).

На Рис. 16 можно увидеть схему прохождения товарных потоков холдинга «Петербургская топливная компания», касающаяся использования заемных средств ООО «ОФ «ПТК».

Таким образом, сегодня ПТК – самая профессионально организованная структура топливного профиля на Северо-западе России, действующая по полному циклу: сырая нефть – переработка – транспортировка – хранение – розничная продажа через АЗС (Рис. 17).

Рисунок 15 - Рынок независимых операторов розничной торговли нефтепродуктами

Петербургская Топливная Компания является владельцем более 120 автозаправочных станций. Средний суммарный объём продаж в сутки – более тысячи тонн бензина и дизельного топлива, т.е. ежедневно несколько десятков тысяч автомобилей заправляется на станциях, принадлежащих ПТК.

Холдинг «Петербургская топливная компания» владеет имуществом, которое составляет полный цикл розничной и оптовой реализации нефтепродуктов, начиная от нефтеперерабатывающего завода, заканчивая топливораздаточной колонкой на АЗС. Данный комплекс включает:

·        нефтебазы, способные принять нефтепродукты железнодорожным и, что самое важное, трубопроводным транспортом прямо с завода ОАО «Кинэф» (Кириши). Стоимость доставки товара по трубе ниже стоимости транспортировки по железной дороге в 2,5 раза;

·        лаборатории, обеспечивающие полный входной и выходной контроль качества нефтепродуктов;

·        нефтебазы, позволяющие хранить большой объем товара продолжительное время;

·        собственный автотранспорт, доставляющий нефтепродукты с минимальными затратами;

·        широкая сеть АЗС позволяет оперативно управлять всем объемом нефтепродуктов в зависимости от уровня прокачки в том или ином районе города или области.

Рисунок 16 - Схема прохождения товарных потоков холдинга Петербургская топливная компания

В данной дипломной работе освещается деятельность ООО «Оптовая фирма» Петербургская Топливная Компания», входящей в холдинг ПТК, основным видом деятельности которой является комиссионная и оптовая торговля нефтепродуктами и продуктами её переработки.

2.2    Организационно-правовая форма

ООО «Оптовая Фирма «Петербургская Топливная Компания» является структурной единицей Холдинга «Петербургская топливная компания» – крупнейшего топливного холдинга в Северо-западном регионе России. Основной вид деятельности компании – бесперебойное обеспечение нефтепродуктами розничной сети АЗС Холдинга, а так же оптовая торговля нефтепродуктами. Уставный  фонд составляет 15 791,00 тыс. рублей и передан Учредителем на баланс Общества в виде имущества.

Железная дорога                                                                              Железная дорога               Нефтепродуктопровод

Рисунок 17 - Структура полного цикла ПТК

Доля Учредителя – ЗАО “Петербургская топливная компания” составляет – 100%.

Характеристика  имеющихся  ресурсов:

·        ООО «ОФ «ПТК» арендует офисные площади по адресу 192102, г. Санкт-Петербург, Нефтяная дорога, д. 11

·        Первоначальная  и  остаточная  стоимость  основных  фондов

213 381,00 руб.    –    162 000,00 руб. Незавершенного строительства не имеет.

·        Экспортные операции в основной деятельности ООО «ОФ «ПТК» на данный момент не проводятся.

·        Общая численность работников ООО «ОФ «ПТК» на декабрь 2004г. составляет – 48 человек.  Текучесть  за  последние  3  года  - 2-3 чел.

·        Смена учредителей за весь период существования ООО «ОФ «ПТК» не происходила. Единственная смена руководителя произошла 01.11.98г. (Дата регистрации предприятия – 16.10.98г.) в связи с началом деятельности предприятия. Руководство предприятия участия в уставном капитале ООО «ОФ «ПТК» не принимает.

·        Фирма, осуществляющая аудит - ООО «Аудиторская фирма «Гранит» (Санкт-Петербург, ул. Чайковского, 20).

2.2.1 Основные подразделения организации

Организационная структура предприятия представлена на Рис. 18.

2.2.2 Режим работы на предприятии

В соответствии со статьёй 91. «Понятие рабочего времени. Нормальная продолжительность рабочего времени» нормальная продолжительность рабочего времени на данном предприятии не превышает 40 часов в неделю.

Продолжительность работы накануне нерабочих праздничных и выходных дней. Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час. Накануне выходных дней продолжительность работы при шестидневной рабочей неделе не может превышать пяти часов.

Рисунок 18 - Организационная структура ООО «ОФ «ПТК»

Перерывы для отдыха и питания. В течение рабочего дня работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 30 минут, который в рабочее время не включается.

Выходные дни. Всем работникам предоставляются выходные дни. При пятидневной рабочей неделе работникам предоставляются два выходных дня в неделю. Оба выходных дня предоставляются, как правило, подряд.

Ежегодные оплачиваемые отпуска. Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы и среднего заработка. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней в соответствии с Кодексом и иными федеральными законами.

2.2.3 Номенклатура основных видов деятельности

Направления реализации ООО «ОФ «ПТК» представлены на Рис. 19.

Рисунок 19 - Основные направления реализации

Рассмотрим основные виды деятельности подробнее:

1.     Продажа нефтепродуктов по СА (Сервисным Абонементам)

Сервисные абонементы являются наиболее распространенной, простой и надежной формой обеспечения нефтепродуктами предприятий и организаций.

Использование сервисных абонементов ПТК позволяет предприятиям:

·        получать нефтепродукты по более низким ценам относительно розничных цен на АЗС;

·        исключить оплату топлива за наличный расчет;

·        защитить от роста цен;

·        гарантировать получение топлива на АЗС в периоды кризисов;

получать нефтепродукты марки ЕВРО по цене обычного топлива;

Реализация по Сервисным абонементам и Смарт-картам  за 9 месяцев 2004 года в литрах составила соответственно 120 млн.867 тыс. и 68 млн. 578 тыс., а в рублях – 1 млрд. 68 млн. и 614 млн. 782 тыс.. На Рис. 20 и 21 видно, что прокачка нефтепродуктов ООО «ОФ «ПТК» по Сервисным абонементам значительно превышает торговлю нефтепродуктами по Смарт-картам. Это обусловлено тем, что Сервисные абонементы являются наиболее старой, привычной для потребителя формой покупки топлива.

Рисунок 20 - Прокачка н/продуктов по СА и Смарт-картам за 9 месяцев 2004 года, тыс. литров

Ограничение срока действия СА ПТК - 3 месяца и применение нескольких степеней защиты делает их менее привлекательными для краж и подделок.

Рисунок 21 - Прокачка н/продуктов по СА и Смарт-картам за 9 месяцев 2004 года, тыс. рублей

         СА реализуются по безналичному расчету в отделе Сервисных Абонементов центрального офиса компании, а также уполномоченные компании-комиссионеры, расположенные в разных районах Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

2.     Продажа нефтепродуктов по Смарт-Картам

Смарт-карты бывают нескольких видов - ИСК, КСК, ОСК, ЕСК.

ИСК – Информационная Смарт-Карта

ИСК удобна для физических лиц или предприятий, владеющих небольшим парком машин. Она позволяет получать скидки в зависимости от объёма приобретаемого топлива.

ИСК – это многоразовый платёжный документ, предназначенный для безналичной оплаты нефтепродуктов на АЗС ПТК.

ИСК обладают высокой степенью защищённостью от подделок и соответствуют современным международным стандартам по системам электронных платежей.

С целью обеспечения сохранности информации, закодированной на ИСК, не допускается деформировать ИСК или повреждать её поверхность. Запрещается хранить ИСК вблизи нагревательных приборов и источников электромагнитных полей. Не допускается подключать лишние источники электрического тока к контактам на ИСК. Запрещается использование ИСК, в других системах электронных платежей.

На АЗС производится автоматическая проверка подлинности и платежеспособности предъявляемых ИСК.

С целью повышения степени защищённости ИСК используется ПИН-код. Владелец ИСК должен знать ПИН-код и сообщать его оператору АЗС в определённых случаях. Также без знания правильного ПИН-кода невозможно совершение операции списания большого объёма топлива с ИСК и возврат топлива на ИСК.

КСК – Корпоративная Смарт-Карта

КСК предназначена для предприятий с автопарками любого размера.

ОСК – Одноразовая Смарт-Карта

ОСК предназначена для клиентов, которым удобнее делать одноразовые покупки значительного количества топлива. Не имеет залоговой стоимости и не требует оформления договора.

Евро-карта (ЕСК)

ЕСК рассчитана на физических лиц и предприятий, эксплуатирующие импортные автомобили. Позволяет заправляться высококачественным топливом Евро. Не требует заключения договора, продаётся на АЗС и может оплачиваться наличными.

Недавно исполнилось 3 года с начала реализации проекта выпуска Пластиковых Топливных Карт ПТК. Проект был основан на мировом опыте и обобщении преимуществ существующих систем безналичных расчетов. Пластиковая топливная карта является смарт-картой с высокой степенью надежности. На карте фиксируются литры, что страхует ее обладателя от повышения цен на топливном рынке. Оплатить топливо при наличии карты можно практически на всех АЗС ПТК, также на АЗС действуют пункты по продаже карт и приему использованных.

Особенностью данной системы является отсутствие необходимости поддерживать on-line соединение АЗС и процессингового центра, что значительно ускоряет получение нефтепродуктов на АЗС.

Сеть АЗС Петербургской топливной компании, где принимаются Пластиковые топливные карты, является самой большой в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Корпоративным клиентам компания готова предоставлять отчеты о расходовании топлива подвижным составом клиента. Существенные скидки и бесперебойность снабжения при приобретении топлива по смарт-картам гарантированы Петербургской топливной компанией, имеющей многолетний опыт работы на топливном рынке Петербурга. Первоначально было запланировано реализовывать около 1 000 Пластиковых Топливных Карт в месяц, однако сейчас объем реализации значительно превышает запланированные показатели. Помимо Пластиковой Топливной Карты выпускается корпоративная карта - специально для крупных корпоративных клиентов, карта Петербургского Городского Банка (рублевая) и карта Петербургского Городского Банка (литровая). Теперь клиенту предоставлен максимальный уровень сервиса при заправке топлива по топливным картам.

Электронная система по производству расчетов и учету топлива с применением смарт-карт обеспечивает выполнение следующих функций:

·        эмиссию персональных и корпоративных смарт-карт;

·        отпуск нефтепродуктов на АЗС по корпоративным смарт-картам в пределах установленных суточных лимитов;

·        автоматическое восстановление суточных лимитов корпоративных смарт-карт непосредственно на АЗС;

·        централизованный сбор информации от АЗС о фактически отпущенном по корпоративным смарт-картам количестве нефтепродуктов;

·        ведение в расчетном центре виртуальных счетов автотранспортных предприятий, пользующихся корпоративными смарт-картами;

·        централизованное управление системой путем изменения суточных лимитов корпоративных смарт-карт и включение смарт-карт в стоп лист;

·        ведение базы данных состояния литрового счета Клиента, формирование отчетности для административного персонала и бухгалтерий автотранспортных предприятий.

3.     Комиссионная деятельность

Подготовленные в «Петербургском Городском Банке» смарт-карты передаются в ООО «ОФ «ПТК». Затем, сотрудники отдела по работе с корпоративными клиентами распределяют закодированные топливные карты между предприятиями холдинга, участвующими в розничной торговле согласно предварительным заявкам. За деятельность по продаже Карт ООО «ОФ «ПТК» платит комиссионное вознаграждение этим организациям. Система электронного учета движения топлива и денежных средств показана на Рис. 22.

2.2.4 Динамика продаж топливных карт ПТК

В рамках данной дипломной работы сравнивается продажа топливных карт в литровом объёме, так как за последнее время на рынке нефтепродуктов очень часто менялись цены на бензины, что не позволит точно отследить за динамикой роста продаж топлива в организации.

Рисунок 22 - Электронный учёт движения топлива и денежных средств

На Рис. 23 показано сравнение общего объёма продаж за 2003-2004 годов за равное количество времени (9 первых месяцев года). Из данных видно, что количество возросло с 39 млн. 440 тыс. литров за 9 первых месяцев 2003 года до 50 млн. 312 тыс. литров за 9 месяцев 2004 года, что на 1,27 % больше.

Рисунок Б.1 Приложения Б  наглядно показывает разницу в продажах смарт-карт за 9 месяцев 2003 и 2004 годов.

2.2.5 Уникальность продукции

Холдинг «Петербургская топливная компания» первый в России выпустил на рынок нефтепродуктов собственную марку бензинов и дизельного топлива «ЕВРО». Топливо марки «ЕВРО» содержит специальные присадки, которые разрабатывались для нужд армии СССР и обладают рядом уникальных достоинств:

·        уменьшает расход топлива на 6%;

·        увеличивает мощность двигателя на 7%;

·        увеличивает моторесурс двигателя на 70%;

·        очищает камеру сгорания от нагара;

·        снижает токсичность выхлопных газов;

Холдинг получил все необходимые допуски к производству и применению моторных топлив марки «ЕВРО», производство которых организовано на нефтебазе «Ручьи».

 Рисунок 23 - Сравнение общего объёма продаж за 9 месяцев 2003-2004 годов

Фирменные топлива «ЕВРО» (А-92 Евро, А-95 Евро, ДТ летнее Евро, ДТ зимнее Евро) являются первой российской маркой топлив повышенного качества, и позиционируются на рынке в секторе топлив высокого качества совместно с топливами финского производства «Futura» и «Power».

Комплекс этих составляющих:

·        широта сети сбыта (количество АЗС);

·        стабильность наличия нефтепродуктов;

·        качество нефтепродуктов;

·        величина издержек технологического процесса необходимого для доставки нефтепродуктов от нефтеперерабатывающего завода до конечного потребителя;

·        уникальность продукции;

может гарантировать устойчивость Холдинга «Петербургская топливная компания» на рынке.

Производство топлив «Евро» ПТК начала в 1999 году, выпустив фирменное топливо 92 Евро. После этого многие автомобилисты стали заправляться именно им, поскольку, это было дешевле по цене и не уступало зарубежным аналогам по качеству. Позже были выпущены Дизельное топливо Евро (Дт Евро) и 95 Евро. В настоящее время в товарном обороте компании до 40 % составляют топлива этой марки. Топливам «Евро» ПТК обеспечивает усиленный контроль качества от нефтеперерабатывающего завода до бака автомобиля, а современные производственные мощности способствуют его сохранению. При прохождении обязательных сертификационных испытаний топлив «Евро» в Эстонии, сотрудники независимых лабораторий отметили, что таких высококачественных топлив в Эстонии не было уже больше шести лет, а нефтяная инспекция ГУ «Петербурггосэнергонадзор» поставила высокую оценку фирменным топливам «Евро», производимым Петербургской топливной компанией, и отметила высокий уровень их эксплуатационных характеристик.

2.3    Качество нефтепродуктов

Качество нефтепродуктов холдинга «Петербургская топливная компания» обеспечивается двумя лабораториями ООО «ПТК-Терминал», имеющими аккредитацию на уровне Госстандарта РФ. В  Санкт-Петербурге существуют всего три таких лаборатории – две из них – в ООО «ПТК-Терминал».

Все нефтепродукты Холдинга и клиентов, проходящие через нефтебазы «Ручьи» и «Красный нефтяник» проходят тройной контроль качества:

·        при поступлении на нефтебазу

·        в процессе хранения

·        при выдаче нефтепродуктов автомобильным или железнодорожным транспортом

Паспорта качества, выдаваемые лабораториями Холдинга, принимаются всеми государственными органами, контролирующими качество нефтепродуктов, в том числе и арбитражными судами и таможенными органами.

Холдинг «Петербургская топливная компания» владеет имуществом, которое составляет полный цикл розничной и оптовой реализации нефтепродуктов, начиная от нефтеперерабатывающего завода, заканчивая топливораздаточной колонкой на АЗС.

Данный комплекс включает:

·        нефтебазы, способные принять нефтепродукты железнодорожным и, что самое важное, трубопроводным транспортом прямо с завода ОАО «Кинэф» (Кириши). Стоимость доставки товара по трубе ниже стоимости транспортировки по железной дороге в 2,5 раза

·        лаборатории обеспечивающие полный входной и выходной контроль качества нефтепродуктов

·        нефтебазы, позволяющие хранить большой объем товара продолжительное время

·        собственный автотранспорт доставляющий нефтепродукты с минимальными затратами

·        широкая сеть АЗС позволяет оперативно управлять всем объемом нефтепродуктов в зависимости от уровня прокачки в том или ином районе города или области

Благодаря этому холдинг «Петербургская топливная компания» имеет минимальные, по сравнению со всеми остальными операторами топливного рынка Санкт-Петербурга, издержки.

2.3.1 Основные потребители продукции

ООО «ОФ «ПТК», представляя собой одну из основных компаний Холдинга, помимо договоров с розничными структурами Холдинга, такими как:

·        ООО «ПТК-Сервис»

·        ООО «НТК»

·        ООО «Транссервис»

·        ООО «Скан-Топливо Сервис»

имеет достаточную клиентскую базу для оптовой реализации нефтепродуктов (среднемесячный объем розничной реализации Холдинга составляет 20 000 тонн нефтепродуктов, примерно 200 миллионов руб.).

Поскольку базовая идея создания ПТК – это максимальное удовлетворение потребностей города, Компания рассматривает как важнейшую задачу снабжение топливом муниципальных предприятий. Общее  число корпоративных клиентов – более 1200 (Рис. 24). Среди них крупнейшие бюджетные организации, такие как:

·        ГП «Пассажиравтотранс»

·        УИН ГУВД

·        Городской «Спецтранс»

·        ГУП «Водоканал»

·        ГУП «ТЭК СПб»

·        ОАО «Балтика»

·        ОАО «Степан Разин» и другие

Близость АЗС к непосредственному потребителю, финансовая стабильность ПТК, предоставление широкого спектра сервисных услуг, низкие цены позволили увеличить общее количество корпоративных клиентов вдвое.

Рисунок 24 - Рост числа корпоративных клиентов

В настоящее время постоянными клиентами ПТК только в части закупки топлива являются более 1 200 предприятий. Несомненное удобство для корпоративных клиентов - разработанная корпоративная электронная система Смарт-карт, которая является точным инструментом контроля за расходом топлива не только в масштабах всего предприятия, но и по каждому подразделению, автомобилю.

ГП «Пассажиравтотранс». По итогам проведенного в 2003 г. тендера на поставку нефтепродуктов для ГП «Пассажиравтотранс», основным победителем был признан Холдинг «Петербургская топливная компания». Условия договоров с ГП «Пассажиравтотранс» были существенно изменены, по сравнению с 2002-2003 гг. Объем поставок для ГП «Пассажиравтотранс» составляет около 40-45 миллионов рублей в месяц. ГП «Пассажиравтотранс» получил 30-суточный товарный кредит.

ООО «ОФ «ПТК» в рамках Холдинга «Петербургская топливная компания», имея неоспоримые преимущества по поставкам нефтепродуктов для ГП «Пассажиравтотранс»:

·        широкая сеть АЗС, уменьшающая холостые пробеги автобусов от автопарка до АЗС;

·        система смарт-карт;

·        многолетний опыт работы с ГП «Пассажиравтотранс»;

·        стабильность поставок (даже в кризисной ситуации 1999 года “ПТК” заправляла автобусы ГП «Пассажиравтотранс» без задержек в ущерб другим клиентам)

·        полностью выполняет все, взятые на себя обязательства перед крупнейшей городской автотранспортной организацией.

ГУП «ТЭК СПб». Водители спецтранспорта ГУП «ТЭК СПб» ежедневно отчитываются по путевым листам, поскольку основной способ закупки топлива для транспорта - талоны.

Контроль за расходом топлива производится исходя из утвержденных норм. Среднемесячный расход бензина А-76 составляет 177тыс. 291 л., бензина Аи-92 - 43 тыс. 046 л., бензина Аи-95Е - 5тыс. 507 л., ДТ - 357 тыс. 990 л., жидкого газа - 3 тыс. 197 л. По талоном топливо в компании закупается в следующем процентном соотношении от общего литража: бензин А-76 - 99,7%, бензин Аи-92 - 74,4%, бензин Аи-95Е - 2,5%, ДТ - 96,6%.

В Приложении В на рисунке В.1 показано, как изменяется цена на нефтепродукты по ИСК (до 999 литров) в течение сентября 2004 года.

2.3.2 Отдел рекламы

Основными направлениями рекламной компании холдинга «Петербургская топливная компания» являются:

§        Топлива повышенного качества «ЕВРО»;

§        Система оплаты нефтепродуктов по СМАРТ-КАРТАМ;

§        Фирменное масло «ПТК», фасуемое на нефтебазе «Красный нефтяник»

§        Имиджевая реклама (телевидение, газета «Наша Газета», выпускаемая Холдингом ПТК)

Петербургская топливная компания  всегда с большим вниманием и интересом относится к событиям, происходящим в жизни Санкт-Петербурга. Принимает активное участие в городских мероприятиях,  участвует в благотворительных акциях. Компания стремится к открытой и прозрачной политике.

В 2003 году Петербургская топливная компания приступила к изданию корпоративной газеты «Наша Компания». Газета предназначена для наиболее полного и достоверного освещения событий, происходящих как внутри компании, так и на топливном рынке Санкт-Петербурга и региона. 

 Тираж газеты – 20 000 экземпляров.  Газета выходит ежемесячно. Она зарегистрирована как Средство массовой информации 28 ноября 2003 года, свидетельство о регистрации ПИ № 2-6910. Учредителем газеты является ЗАО «Петербургская топливная компания».

Газета  распространяется бесплатно в структурах городской и областной власти, на АЗС ПТК, среди корпоративных клиентов,  в бизнес центрах и офисах крупных предприятий автосервиса, через индивидуальную бесплатную рассылку в Санкт-Петербурге  и Ленинградской области.

На веб-сайте компании в Интернете подробно представлена информация о компании:

·        об ее акционерах

·        руководящих органах

·        организационной структуре

·        розничной сети АЗС

·        предлагаемых товарах и услугах

·        новых проектах и перспективах развития ПТК

Также на сайте возможно разместить заказ на поставку топлива и проследить его выполнение.

Рекламные компании проходят осенью и весной, так как эти периоды наиболее благоприятны для развития воздействия на аудиторию и охватывают ее большую часть.

Отдел рекламы и маркетинга в ПТК один на весь холдинг, он состоит в штате ЗАО «ПТК», которое курирует весь холдинг как главенствующая компания.

Отдел рекламы и маркетинга всегда руководствуется следующим положением об отделе маркетинга:

1. Общие положения

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия.

2.     Цели и задачи отдела

Исходя из общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Главные задачи отдела маркетинга:

·        оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

·        совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;

·        разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

·        оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

·        выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

·        выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;

·        создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

Целесообразно для отдела маркетинга создать специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

3. Структура отдела маркетинга

Организационная структура управления отделом маркетинга, в основу которой положен товарно-функциональный принцип, имеет следующий вид.

Отдел маркетинга наряду с отделом сбыта подчинен заместителю директора по коммерческим вопросам.

За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продвижения товара и доведения его до потребителя (группа 2).

Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам.

Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных групп товаров (руководители товарных групп), при участии сотрудников групп 1 и 2 вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав.

В состав группы 1 входят: руководитель группы, старший аналитик-исследователь, аналитик-исследователь и экономист-аналитик (всего 4 человека).

В состав группы 2 входят: руководитель группы, аналитик по продвижению товара, аналитик по сбыту (всего 3 человека).

Учитывая, что отдельные маркетинговые функции по заказу руководителей товарных групп выполняют сотрудники групп 1 и 2, группы маркетинга отдельных товаров первоначально целесообразно создать в составе только их руководителей.

Рисунок 25 - Структура отдела Рекламы и маркетинга ЗАО «ПТК»

 Таким образом, общая первоначальная численность отдела маркетинга, включая начальника отдела и руководителей товарных групп, составляет 12 человек.

Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга представлены в Приложении Г.

2.4    Основные направления деятельности Отдела по работе с корпоративными клиентами

В ООО «ОФ «ПТК» выделен специализированный отдел для работы именно с корпоративными Клиентами. Он был создан для обслуживания постоянных Клиентов из числа юридических лиц.

Задача отдела - создать такие условия, чтобы максимально удовлетворить потребности Клиентов по приобретению топливных смарт-карт. Корпоративный отдел компании - это мощный инструмент, созданный для удобства Клиентов. ПТК была создана именно для работы по обеспечению топливом предприятий, эксплуатирующих от нескольких единиц до нескольких тысяч единиц подвижного состава - легкового, грузового транспорта, автобусов, спецтехники. Для этой цели в отделе по работе с корпоративными клиентами были разработаны корпоративные карты, которые предназначены исключительно для юридических лиц и предполагают безналичную форму оплаты за нефтепродукты.

Корпоративные клиенты предпочитают пользоваться топливными картами в целях установления суточного, недельного или месячного лимита расхода топлива, а также для того, чтобы исключить прямые денежные расчеты при работе с персоналом.

Основные направления деятельности отдела:

·        Организация комплексного обслуживания клиентов по различным направлениям по системе Single Window

·        Организация работы компаний холдинга по привлечению клиентов

·        Разработка и управление проектами, связанными с коммерческой деятельностью и обслуживанием клиентов; координация деятельности компаний холдинга в рамках таких проектов

·        Применяется гибкая система оплаты топлива и удобная ценовая политика, которая зависит от объёма заказываемого топлива

·        Применяется индивидуальный подход к каждому клиенту, что позволяет максимально учесть все пожелания и интересы клиентов

·        Анализ коммерческой деятельности холдинга и её взаимосвязи с финансово-экономическими показателями

·        Привлечение компаний-партнёров, осуществляющих деятельность на смежных рынках, организация взаимодействия с такими компаниями

·        Выписка финансовых документов

·        Сверка предоставленных исходных данных для экономического анализа

·        Формирование отчётов в базах данных

·        Участие в тендерах и конкурсах на поставку топлива в государственные и коммерческие предприятия в Санкт-Петербурге и на территории Ленинградской области и др.

В Приложениях Д, Е, Ж на Рисунке Е.1, Ж.1 и в Таблице Д.1 показаны Основные бизнес процессы между сотрудниками отделов, а также их Административная и Организационная структура.

Глава 3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ НОВОВВЕДЕНИЯ ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ ТОПЛИВНЫХ КАРТ

3.1. Система стимулирования продаж

Рассматриваемая фирма ООО «ОФ «ПТК» входит в состав Холдинга ПТК, который состоит более чем из 50 слаженно работающих компаний.

Компания уделяет большое внимание проблемам рекламы и стимулирования продаж. С этой целью ежегодно разрабатываются рекламные планы и новые технологии стимулирования.

Учитывая высокую конкурентную борьбу, сложившуюся на рынке сбыта топлива это очень ответственная работа, требующая постоянной разработки различных ноу-хау.

Стимулирование продаж - это совокупность приемов, применяемых на протяжении всего жизненного цикла товара в отношении трех участников рынка: потребителя, оптового торговца и продавца с целью краткосрочного повышения объема продаж, а также увеличения числа новых покупателей. Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования продаж побуждает покупателя к совершению немедленной покупки и устанавливает взаимно активную связь между товаром и потребителем.

Этими вопросами занимается отдел маркетинга и рекламы ЗАО «ПТК». Отдел маркетинга имеет специальный бюджет маркетинговой деятельности. Структура и объем бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.

После разработки систем стимулирования Отдел доводит эти нововведения до отдела продаж ООО «ОФ «ПТК» - Отдел по работе с корпоративными клиентами. Этот Отдел создан для обслуживания постоянных Клиентов из числа юридических лиц. Задача отдела - создать такие условия, чтобы максимально удовлетворить потребности Клиентов по приобретению топливных смарт-карт. Корпоративный отдел компании - это мощный инструмент, созданный для удобства Клиентов. Отдел занимается продажами топлива по Смарт-картам.

В состав основных приёмов стимулирования реализации Смарт-карт в компании следут включить:

·        Усиление рекламной компании

·        Предоставление скидок покупателям

·        Предоставление льгот при оплате нефтепродуктов

·        Предоставление комплексных услуг клиентам

·        Предоставление информационных услуг

·        Подарки покупателям

Усиление рекламной компании. Реклама почти не создаёт новых клиентов. Её задача перетянуть клиентов других компаний. Все клиенты делятся на 3 потока, что показано на Рис. 26.

Каждый год Холдинг ПТК увеличивает свой рекламный бюджет; это позволяет привлечь самых толковых специалистов, что позволяет брать не только количеством, но и качеством рекламы.

Неправильно пытаться оценивать эффект от вложенных денег в рекламу в отрыве от конкурентов, поэтому необходимо отдела постоянно составлять прогнозы своей деятельности и деятельности основных конкурентов рынка нефтепродуктов Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Предоставление льгот при оплате нефтепродуктов. Разработанная ПТК система скидок и льгот ориентирована на долговременное сотрудничество с партнёрами компании, учитывая их интересы и задачи их бизнеса. Благодаря тому, что объём нефтепродуктов на топливных картах ПТК зафиксирован в литрах, партнёры компании надёжно защищены от скачков цен на топливо и могут точно планировать свои расходы. Это одно из основных отличий от продукта, предлагаемого конкурентом.

Значительные удобства и экономию оборотных средств обеспечивает возможность расчётов по факту потребления нефтепродуктов.

Система топливных карт даёт ПТК возможность применять индивидуальный подход при работе с клиентами, максимально учитывать все их пожелания и интересы. Каждый клиент ПТК имеет возможность выбрать топливные карты, которые наиболее соответствуют его задачам.

Петербургская топливная компания является эмитентом трех видов Пластиковых топливных карт, которые рассчитаны на все категории потребителей нефтепродуктов:

·        Корпоративные смарт-карты (КСК) – предназначены для обеспечения средних и крупных потребителей нефтепродуктов (от 20 единиц автомобильной техники)

·        Литровые смарт-карты (ЛСК) – в первую очередь рассчитаны на мелких и средних потребителей топлива (от одной единицы автотехники), а также на простых автолюбителей

·        Пластиковые топливные карты на топливо Евро (ЕСК) - выпускались в расчете на частного потребителя, но, как показал опыт, они также востребованы юридическими лицами, эксплуатирующими импортные автомобили        

Предоставление комплексных услуг клиентам. Петербургская топливная компания ориентируется на то, чтобы клиенты могли оперативно получить весь комплекс услуг, необходимых водителю и автомобилю. Разработанная концепция оптимизированного сервиса даёт партнёрам компании возможность решать свои задачи с максимальным комфортом.

Сегодня на АЗС ПТК к услугам клиентов:

·        Ручные и автоматические автомойки с широким спектром услуг

·        Шиномонтаж

·        Автосервис

·        Магазины сопутствующих товаров

·        Кафе

·        Мотели

·        Банковские кабины

Рисунок 26 - Потоки клиентов

Также ПТК имеет богатый опыт строительства АЗС и других объектов. Компания собственными силами проводит весь цикл работ по проектированию и строительству автозаправочных комплексов, включающих навес, здание операторской, магазин, кафе, автомойку, техпост, ценовые табло, световые указатели – всё, что необходимо для работы современной АЗС.

         Предоставление информационных услуг. Сегодня для развития бизнеса необходимым условием является возможность быстро принимать решения, располагая наиболее полной информацией о состоянии дел компании. Наличие такой информации позволяет оперативно принимать решения, минимизируя затраченные ресурсы.

Компания ПТК предлагает уникальные информационные технологии – системы «ГСМ-online» и «ПоТоК», позволяющие наиболее эффективно использовать время клиента для решения его задач. Внедрение новых информационных технологий в практику компании ПТК даёт клиентам возможность из любой точки мира и в любое удобное время не обращаясь в офисы компании ПТК получить исчерпывающую информацию о расходовании топлива, состоянии баланса, пополнить или заблокировать карты, изменить суточные или месячные лимиты на них.

Для этого клиенту необходимо:

·        Позвонить своему менеджеру в Отдел по работе с Корпоративными клиентыми ООО «ОФ «ПТК»

·        Зайти на сайт www.ptk.ru под своим паролем

Использование систем «ГСМ-online» и «ПоТоК» обеспечивает максимальную прозрачность системы расчётов и позволяет экономить средства и время клиентов компании.

Подарки покупателям. В качестве нововведения предлагается Акция – «10 литров топлива на каждой десятой топливной карте».

Также у ООО «ОФ «ПТК» заключён договор с организацией «Атлант-М» (официальный дистрибьютор General Motors), которая, при продаже каждого автомобиля Opel Astra и Niva Shevrolet, дарит покупателю топливную карту ПТК на 1 000 литров А95 и 100 литров А 95 соответственно.

Предлагается вести такую же работу с дилерами фирм - продавцов автомашин рынка Северо-запада. Для того, чтобы каждому покупателю автомашины в Санкт-Петербурге в подарок шла топливная карта.

Основными целями стимулирования продаж в компании являются:

Стратегические:

·        увеличить число потребителей

·        оживить интерес к товару со стороны клиентуры

·        выполнить показатели плана продаж

Специфические:

·        ускорить продажу наиболее выгодного товара

·        оказать противодействие возникшим конкурентам

Разовые:

·        воспользоваться какой-либо конкретной благоприятной возможностью (годовщина создания фирмы, открытие нового магазина и т.д.)

·        поддержать рекламную кампанию

Чаще всего при организации мероприятий стимулирования сбыта сотрудники Отдела рекламы и маркетинга обращают внимание на следующее:

·        Создание максимально информативных материалов (подробные буклеты, брошюры, описания и т.д.)

·        Проводение сравнения с аналогами с указанием отличий

·        Информирование клиента о наличии дополнительных сервисов

·        Участие в отраслевых и специализированных выставках

·        Разработка и предложение систему скидок

·        Осуществление периодической связи с клиентом, уже воспользовавшимся услугами компании на предмет выяснения удовлетворенности от сотрудничества, перспективных планов и т.д.

3.2. Оценка экономической целесообразности внедрения системы стимулирования «ГСМ-on line» и «ПоТоК»

Система «ГСМ-on line» позволила получать информацию о (Рис. 27):

·        прокачке нефтепродуктов по каждой конкретной карте в разрезе по всем АЗС, принимающих топливные карты ПТК

·        об остатке денежных средств на счету клиента

Эта система позволяет клиенту, используя пароль и логин в интерактивном режиме через Интернет, отследить все транзакции (любая операция с картой) по определённой карте. Также теперь имеется возможность привязать номер топливной карты к машине клиента, сделать запрет на заправку в выходной день и многое другое.

Одним словом, система «ГСМ-Информ» позволяет улучшить контроль и учет за расходованием нефтепродуктов, перейти к оплате нефтепродуктов по факту их расходования, оперативно получать информацию о расходовании нефтепродуктов удаленными подразделениями, получать оперативно информацию о функционировании розничной сети АЗС и производить корректировку движения транспорта, уменьшить накладные расходы.             

Система «ГСМ-Информ» позволяет:

·        уменьшить  расход средств на закупку нефтепродуктов на 5-10 % за счет контроля их расхода водителями

·        улучшить контроль и учет за расходованием нефтепродуктов

·        перейти к оплате нефтепродуктов по факту их расходования

·        произвести корректировку движения подвижного состава для минимизации пустых пробегов и т.д.

Работа программы может быть описана следующим образом: есть две базы данных – одна находится в офисе ПТК, другая – у Заказчика. Периодически производится синхронизация данных, находящихся в обоих базах данных, а именно Заказчику пересылается информация о произведенных за последнее время заправках, а также информация о выставленных счетах, согласованных ценах и полученных платежах. Таким образом, обеспечивается возможность одновременного просмотра информации у обоих контрагентов, причем на своих рабочих местах.

                                   Информация о

расходе топлива

                                   Состояние

                                   Взаиморасчётов

Рисунок 27 - Работа с системой «ГСМ-on line»

В программе «ГСМ-on line» на каждого клиента заводится картотека (Рис.28). В этой форме доступна информация по реквизитам карты. Возможен поиск карты по ее номеру.

Клиент может поставить запрет или разрешение на работу карты в выходные дни. Это необходимо для поиска нарушителей режима выходного дня. Доступна информация о системе карты, ее категория (ИСК. ЕСК, ОСК, КСК). Также показан вид нефтепродукта и номер, напечатанный на самой карте. Его можно увидеть на чеке при получении карты. Раздел «Описание» формируется учитывая пожелания самого клиента..Для быстрого доступа к последней информации по карте (например, для получения сводных данных)
предусмотрена данная форма Остаток на карте (Рис. 29).

Рисунок 28 - Описание карты

Менеджер Отдела по работе с Корпоративными клиентами, в ответ на запрос остатка на карте, может проверить идентификацию карты: название клиента, вид карты, вид нефтепродукта и номер на карте. После удачной идентификации он может назвать остаток на карте.

Для реализации этой системы используется современное оборудование и программное обеспечение АО «Электронные системы». В качестве инструмента для сбора информации и контроля отпуска нефтепродуктов в системе безналичных расчетов используется пластиковая контактная смарт-карта на базе микропроцессора MP COS - 3 DES французской фирмы «GEMPLUS», которая соответствует требованиям международных стандартов ISO 7810, 7816 и обеспечивает современный уровень защиты информации.

В качестве процессингового центра системы выступает «Петербургский Городской банк», в котором ежесуточно аккумулируется вся информация по прошедшим транзакциям всех смарт-карт, собираемая с АЗС.

Рисунок 29 - Форма «Остаток на карте»

Маршрут данных о транзакциях за  сутки: данные аккумулируются на АЗС, передаются единым пакетом в Процессинговый центр, затем передаются единым пакетом в Центр обработки данных ПТК, эти данные дополняются информацией о финансовых транзакциях (платежные поручения, счета, протоколы) и выкладываются на коммуникационный сервер для дальнейшего скачивания клиентом через модемный пул.

Система «ПоТоК» позволяет пользователям смарт-карт закупать топливо на карты с использованием электронной цифровой подписи.

«ПоТоК» – это система электронного документооборота, сокращающая время прохождения заявки на пополнение топливной карты от клиента до процессингового центра. Основным преимуществом данной системы является экономия времени от подачи заявки на пополнение топливной карты до фактического её пополнения минимум до 2-х суток.

Работа с системой «ПоТоК» показана на Рис. 31.

Рисунок 30 - Общая схема работы аппаратно-программного комплекса

                                   Отправка заказа

                          Квитанция о получении

Рисунок 31 - Работа с системой «ПоТоК»

Этапы документооборота системы «ПоТоК» (Рис. 32):

1.     Клиент, сидя в офисе, заходит на определённый адрес в Интернет, вводит свой логин и пароль, и заполняет заявку на пополнение топливной карты, подтверждая её электронной подписью.

2.     Эта заявка сразу появляется у дилера ООО «ОФ «ПТК». Дилер выставляет счёт клиенту.

3.     Затем дилер подписывает заявку клиента и перенаправляет её эмитенту.

4.     Эмитент обрабатывает эту заявку и отправляет её в процессинговый центр.        

На все эти этапы до начала рассылки заявок на пополнение на АЗС уходит всего 15 минут. А при бумажном обороте не менее 2-х суток.

По просьбе клиента может быть оформлена целевая рассылка на определённую АЗС. На которой клиент захочет пополнить карту.

Счёт

                                      Заявка

                                     клиента     Обработанная

                            Заявка через Интернет                           заявка

                            на пополнение

Рисунок 32 - Этапы документооборота системы «ПоТоК»

План реализации программы «ПоТоК» состоит из пяти шагов:

1.     Подготовка программы. Основными задачами этапа являются сбор базовых фактов, сравнение эффективности продаж компании и конкурентов, формирование проектной команды и выявление лидеров. В ходе подготовки определяются основные проблемы организации процесса продаж и проводятся изменения, направленные на его оптимизацию.

2.     Пилотный проект. В ходе пилотного проекта предлагаемые изменения (сокращение бумажной работы, перераспределение рабочего времени агентов и клиентов между агентами и т.д.) тестируются на ограниченном числе торговых точек. Основной задачей пилотного проекта является «обкатка» нового процесса и подготовка к его распространению на все точки продаж.

3.     Развертывание. Осуществляется циклами по 6—8 недель. В ходе этого этапа агенты по продажам вырабатывают индивидуальные планы действий, направленные на повышение эффективности каждого из них с указанием целевых показателей продаж.

4.     Последующий контроль. Необходим для отслеживания результатов внедрения программы и мотивирования сотрудников. Ключевым фактором на этом этапе является простота, понятность и прозрачность системы контроля.

5.     Закрепление результатов. Проводится на постоянной основе и заключается в построении систем поддержки, таких как система привлечения, обучения и повышения квалификации сотрудников, информационные и административные системы.

Результатом программы «ПоТоК» и «ГСМ-on line» в ООО «ОФ «ПТК» является прогнозирование увеличения объема продаж нефтепродуктов на 15—25%, а также повышение значения службы продаж внутри компании и улучшение обслуживания клиентов.

Для того чтобы рассчитать эффективно ли внедрение системы «ПоТоК», необходимо оценить ожидаемые доходы и затраты на её вваедение.

Для внедрения проекта «ПоТоК» ООО «ОФ «ПТК» не привлекало никаких инвестиций, инновация была внедрена собственными средствами компании. Дата внедрения – 01 января 2005 года.

В Таблице 1 указывается какая сумма инвестиций необходима для внедрения системы стимулирования «ПоТоК». Эта система внедряется 5 шагами (как было сказано выше), но в два этапа. Первый этап – Пилотный проект, в основу которого входит проектирование самой программы третьими лицами. Второй – Основной проект введения программы для последующего её использования. ООО «ОФ «ПТК» на 31.12..2004 выплатило исполнителю работ только половину суммы, затребованной на основной проект, остальная сумма будет выплачена, когда руководство предприятия убедится в эффективности использования данной программы в целях повышения объёма продаж топливных карт.

В Таблице 2 приведён расчёт планируемого дохода от продажи смарт-карт. Цена одной заготовки составляет 3,4 Евро (Евро на 01.01.2004 = 35 рублей).

В январе 2005 года приобретено 40 000 заготовок смарт-карт (Евро с учётом европейского уровня инфляции в 7 % = 37,45 рублей). Из числа смарт-карт половина продаётся Корпоративным клиентам (цена карты = 200 рублей) и простым юридическим клиентам (цена карты = 60 рублей).

Для внедрения системы стимулирования потребуются следующие сотрудники:

·        Ведущий специалист по работе с корпоративными клиентами

·        Специалист по работе с корпоративными клиентами

·        Инженер-программист

В Таблице 3 приведена смета дополнительных затрат, связанных с реализацией системы «ПоТоК» в 2005 году.

В Таблице 4 и Таблице 5 рассчитана динамика роста цен на топливо за текущий и прогнозируемый периоды в рублях на литр.  Расчёт динамики роста цен необходим для расчёта цен на прогнозируемый период в сравнении с текущим. Коэффициент роста цен по каждому виду топлива рассчитывался как отношение цены текущего месяца к цене предыдущего месяца. Он необходим для рассчёта динамики повышения цен на нефтепродуты в прогнозируемом периоде.

В Таблице 6 показан объём реализации нефтепродуктов за текущий и прогнозируемый период в литрах. На прогнозируемый период продажа нефтепродуктов рассчитывается сравнением с последним месяцем за текущий период.

Таблица 1 - Затраты на внедрение проекта «ПоТоК»

Наименование затрат

Сумма затрат на проект, руб.

Пилотный проект

30 000,00

Основной проект

150 000,00

ИТОГО

180 000,00

Таблица 2 - Расчёт дохода от продажи смарт-карт

Наименование показателя

Количество, штук

Цена покупки, руб.

Цена продажи, руб.

Сумма

дохода, руб.

Смарт-карта, в т. ч.

40 000

127,33

200/60

-корпоративные

20 000

2 546 600

4 000 000

1 453 400

-юридическим лицам

20 000

2 546 600

1 200 000

-1 346 600

106 800

Таблица 3 - Смета дополнительных затрат, связанных с реализацией системы «ПоТоК» в 2005 году

Наименование показателя

Месяц, руб.

Год, руб.

Зарплата дополнительного персонала,

в т. ч.

49 000

588 000

Ведущий специалист по работе с корпоративными клиентами

16 500

198 000

Специалист по работе

с корпоративными клиентами

13 000

156 000

Инженер-программист

19 500

234 000

Начисления по зарплате

66 591

799 092

Затраты по изготовлению смарт-карт

424 433,(3)

5 093 200

Аренда офиса

100 000

1 200 000

Амортизация (20%)

339 546,(6)

4 074 560

Прочие неучтённые расходы

49 000

588 000

ИТОГО

1 077 571

12 930 852

В 2005 году прогнозируется увеличить объём продаж на 2 % в январе, 5 % в феврале (по сравнению с объёмом реализации нефтепродуктов за декабрь 2004 года) и так далее, пока объём продаж в прогнозируемом периоде не превысит сравниваемый объём на 20 %, что планируется к концу 2005 года. На Рис. 33 приведён рост объёма продаж нефтепродуктов с использованием новой системы «ПоТоК» в 2005 году по сравнению с теми же месяцами продаж 2004 года.

Таблица 4 - Динамика роста закупочных цен на топливо за 2004-2005 год, руб./литр

2004 год

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Аи 98

9,50

9,50

9,60

9,60

9,60

9,80

9,80

10,30

11,50

12,80

13,40

13,50

Аи 95

8,00

8,10

8,10

8,10

8,50

9,10

9,50

10,00

10,80

11,20

12,00

12,20

Аи 92

7,50

7,50

7,50

7,50

7,80

8,00

8,20

8,50

9,20

10,70

11,60

11,65

Аи 76

6,50

6,50

6,50

6,60

6,80

7,20

7,50

7,80

8,50

9,00

9,30

9,80

ДТ

6,70

6,70

6,70

6,70

7,50

7,80

8,50

9,00

9,20

9,50

10,30

10,70

Коэф Аи 98

1,00

1,00

1,01

1,00

1,00

1,02

1,00

1,05

1,12

1,11

1,05

1,01

Коэф Аи 95

1,00

1,01

1,00

1,00

1,05

1,07

1,04

1,05

1,08

1,04

1,07

1,02

Коэф Аи 92

1,00

1,00

1,00

1,00

1,04

1,03

1,03

1,04

1,08

1,16

1,08

1,00

Коэф Аи 76

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,06

1,04

1,04

1,09

1,06

1,03

1,05

Коэф Дт

1,00

1,00

1,00

1,00

1,12

1,04

1,09

1,06

1,02

1,03

1,08

1,04

2005 год

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Аи 98

13,50

13,50

13,64

13,64

13,64

13,93

13,93

14,64

16,34

18,19

19,04

19,18

12,20

12,35

12,35

12,35

12,96

13,88

14,49

15,25

16,47

17,08

18,30

18,61

Аи 92

11,65

11,65

11,65

11,65

12,12

12,43

12,74

13,20

14,29

16,62

18,02

18,10

Аи 76

9,80

9,80

9,80

9,95

10,25

10,86

11,31

11,76

12,82

13,57

14,02

14,78

ДТ

10,70

10,70

10,70

10,70

11,98

12,46

13,57

14,37

14,69

15,17

16,45

17,09

Коэф Аи 98

1,00

1,00

1,01

1,00

1,00

1,02

1,00

1,05

1,12

1,11

1,05

1,01

Коэф Аи 95

1,00

1,01

1,00

1,00

1,05

1,07

1,04

1,05

1,08

1,04

1,07

1,02

Коэф Аи 92

1,00

1,00

1,00

1,00

1,04

1,03

1,03

1,04

1,08

1,16

1,08

1,00

Коэф Аи 76

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,06

1,04

1,04

1,09

1,06

1,03

1,05

Коэф Дт

1,00

1,00

1,00

1,00

1,12

1,04

1,09

1,06

1,02

1,03

1,08

1,04

Таблица 5 - Динамика роста цен реализации топлива за  2004-2005 год, руб./литр

 2004 год

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Аи 98

14,80

14,80

15,00

15,00

15,20

15,20

15,40

15,70

15,80

16,20

16,80

16,80

Аи 95

11,70

11,70

11,70

11,90

12,20

12,90

13,10

13,40

13,70

14,60

15,60

15,60

Аи 92

10,70

10,70

10,70

10,90

11,20

11,90

12,10

12,40

12,70

13,60

14,60

14,60

Аи 76

8,45

8,45

8,45

8,65

8,95

9,60

9,80

10,00

10,40

11,40

12,30

12,30

ДТ

8,40

8,40

8,40

8,60

8,90

9,60

9,80

10,10

10,60

11,60

12,60

12,65

Коэф Аи 98

1,00

1,00

1,01

1,00

1,01

1,00

1,01

1,02

1,01

1,03

1,04

1,00

Коэф Аи 95

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,06

1,02

1,02

1,02

1,07

1,07

1,00

Коэф Аи 92

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,06

1,02

1,02

1,02

1,07

1,07

1,00

Коэф Аи 76

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,07

1,02

1,02

1,04

1,10

1,08

1,00

Коэф Дт

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,08

1,02

1,03

1,05

1,09

1,09

1,00

 2005 год

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Аи 98

16,80

16,80

17,03

17,03

17,25

17,25

17,48

17,82

17,94

18,39

19,07

19,07

Аи 95

15,60

15,60

15,60

15,87

16,27

17,20

17,47

17,87

18,27

19,47

20,80

20,80

Аи 92

14,60

14,60

14,60

14,87

15,28

16,24

16,51

16,92

17,33

18,56

19,92

19,92

Аи 76

12,30

12,30

12,30

12,59

13,03

13,97

14,27

14,56

15,14

16,59

17,90

17,90

ДТ

12,65

12,65

12,65

12,95

13,40

14,46

14,76

15,21

15,96

17,47

18,98

19,05

Коэф Аи 98

1,00

1,00

1,01

1,00

1,01

1,00

1,01

1,02

1,01

1,03

1,04

1,00

Коэф Аи 95

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,06

1,02

1,02

1,02

1,07

1,07

1,00

Коэф Аи 92

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,06

1,02

1,02

1,02

1,07

1,07

1,00

Коэф Аи 76

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,07

1,02

1,02

1,04

1,10

1,08

1,00

Коэф Дт

1,00

1,00

1,00

1,02

1,03

1,08

1,02

1,03

1,05

1,09

1,09

1,00

Таблица 6 - Объём реализации топлива за 2004-2005 год в литрах

Литр(2004 год)

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Аи 98

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

680 456,21

Аи 95

854 698,28

850 247,90

781 589,30

790 258,30

890 654,20

903 261,41

Аи 92

1 251 005,86

1 199 254,38

1 185 684,25

1 199 895,00

1 230 365,35

1 354 892,12

Аи 76

1 551 247,27

1 487 075,43

1 470 248,47

1 487 869,80

1 525 653,03

1 680 066,23

ДТ

1 599 687,30

1 643 859,74

1 599 487,94

1 642 599,35

1 728 654,20

1 832 853,32

Итого

5 256 638,71

5 180 437,45

5 037 009,96

5 120 622,45

5 375 326,78

6 451 529,29

Литр

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Аи 98

700 254,30

690 548,20

723 125,12

754 128,80

700 856,58

786 254,50

Аи 95

910 325,12

928 567,20

995 154,00

1 023 528,32

1 225 859,30

1 125 954,20

Аи 92

1 553 654,20

1 604 781,25

1 793 354,10

1 892 652,12

1 952 654,18

1 856 925,35

Аи 76

1 926 531,21

1 989 928,75

2 223 759,08

2 346 888,63

2 421 291,18

2 541 287,82

ДТ

1 714 944,01

1 550 721,46

1 269 390,38

1 536 160,47

1 562 211,58

1 658 426,95

Итого

6 805 708,84

6 764 546,86

7 004 782,68

7 553 358,34

7 862 872,82

7 968 848,82

Литр(2005 год)

Январь 2%

Февраль 5%

Март 5%

Апрель 6%

Май 7%

Июнь 8%

Аи 98

801 979,59

825 567,23

825 567,23

833 429,77

841 292,32

849 154,86

Аи 95

1 148 473,28

1 182 251,91

1 182 251,91

1 193 511,45

1 204 770,99

1 216 030,54

Аи 92

1 894 063,86

1 949 771,62

1 949 771,62

1 968 340,87

1 986 910,12

2 005 479,38

Аи 76

2 592 113,58

2 668 352,21

2 668 352,21

2 693 765,09

2 719 177,97

2 744 590,85

ДТ

1 691 595,49

1 741 348,30

1 741 348,30

1 757 932,57

1 774 516,84

1 791 101,11

Итого

8 128 225,80

8 367 291,26

8 367 291,26

8 446 979,75

8 526 668,24

8 606 356,73

Литр

Июль 10%

Август 12%

Сентябрь 15%

Октябрь 15%

Ноябрь 20%

Декабрь 20%

Аи 98

864 879,95

880 605,04

904 192,68

904 192,68

943 505,40

943 505,40

Аи 95

1 238 549,62

1 261 068,70

1 294 847,33

1 294 847,33

1 351 145,04

1 351 145,04

Аи 92

2 042 617,89

2 079 756,39

2 135 464,15

2 135 464,15

2 228 310,42

2 228 310,42

Аи 76

2 795 416,60

2 846 242,36

2 922 480,99

2 922 480,99

3 049 545,38

3 049 545,38

ДТ

1 824 269,65

1 857 438,18

1 907 190,99

1 907 190,99

1 990 112,34

1 990 112,34

Итого

8 765 733,70

8 925 110,68

9 164 176,14

9 164 176,14

9 562 618,58

9 562 618,58

Рисунок 33 - Сравнительные объёмы реализации нефтепродуктов

в 2004-2005 годах

В Таблице 7 и 8 приведён план дополнительных доходов и расходов предприятия от реализации нефтепродуктов по топливным картам за период 2005 года и доход от продажи заготовок смарт-карт. В Таблице 9 приведён расчёт Чистой прибыли за 2005 год. Как показывают приведённые расчёты дополнительные инвестиции на внедрение новой системы стимулирования продаж нефтепродуктов по топливным картам «ПоТоК» окупятся уже в первый месяц торговли с применением этой технологии.

Таблица 7 - План доходов и расходов за первое полугодие, руб.

Наименование показателя

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Дополнительный объём продаж по смарт-картам, литр, в т. ч.

Аи 98

801 979,59

825 567,23

825 567,23

833 429,77

841 292,32

849 154,86

Аи 95

1 148 473,28

1 182 251,91

1 182 251,91

1 193 511,45

1 204 770,99

1 216 030,54

Аи 92

1 894 063,86

1 949 771,62

1 949 771,62

1 968 340,87

1 986 910,12

2 005 479,38

Аи 76

2 592 113,58

2 668 352,21

2 668 352,21

2 693 765,09

2 719 177,97

2 744 590,85

ДТ

1 691 595,49

1 741 348,30

1 741 348,30

1 757 932,57

1 774 516,84

1 791 101,11

Итого

8 128 225,80

8 367 291,26

8 367 291,26

8 446 979,75

8 526 668,24

8 606 356,73

Цена реализации, руб./литр

Аи 98

16,80

16,80

17,03

17,03

17,25

17,25

Аи 95

15,60

15,60

15,60

15,87

16,27

17,20

Аи 92

14,60

14,60

14,60

14,87

15,28

16,24

Аи 76

12,30

12,30

12,30

12,59

13,03

13,97

ДТ

12,65

12,65

12,65

12,95

13,40

14,46

Доход от реализации, руб.

Аи 98

13 473 257,11

13 869 529,38

14 056 955,45

14 190 831,22

14 515 703,08

14 651 363,85

Аи 95

17 916 183,23

18 443 129,80

18 443 129,80

18 937 048,37

19 597 608,17

20 915 725,22

Аи 92

27 653 332,31

28 466 665,62

28 466 665,62

29 274 931,42

30 364 443,32

32 563 737,12

Аи 76

31 882 996,99

32 820 732,20

32 820 732,20

33 917 530,97

35 424 935,69

38 352 815,04

ДТ

21 398 682,94

22 028 055,96

22 028 055,96

22 767 319,52

23 783 806,91

25 894 204,56

Итого

112 324 452,58

115 628 112,95

115 815 539,02

119 087 661,50

123 686 497,17

132 377 845,79

Продолжение Таблицы 7

Наименование показателя

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Цена закупки, руб./литр

Аи 98

13,50

13,50

13,64

13,64

13,64

13,93

Аи 95

12,20

12,35

12,35

12,35

12,96

13,88

Аи 92

11,65

11,65

11,65

11,65

12,12

12,43

Аи 76

9,80

9,80

9,80

9,95

10,25

10,86

ДТ

10,70

10,70

10,70

10,70

11,98

12,46

Затраты на закупку, руб.

Аи 98

10 826 724,47

11 145 157,54

11 262 474,99

11 369 736,65

11 476 998,32

11 825 598,73

14 011 374,06

14 603 766,72

14 603 766,72

14 742 850,21

15 616 844,01

16 875 463,76

22 065 843,93

22 714 839,34

22 714 839,34

22 931 171,15

24 073 403,07

24 921 423,74

Аи 76

25 402 713,05

26 149 851,67

26 149 851,67

26 805 034,76

27 877 849,19

29 793 589,24

ДТ

18 100 071,73

18 632 426,78

18 632 426,78

18 809 878,47

21 254 474,05

22 311 238,55

Итого

90 406 727,24

93 246 042,05

93 363 359,50

94658671,24

100 299 568,64

10 572 7314,03

Маржинальная прибыль

21 917 725,34

22 382 070,90

22 452 179,52

24 428 990,26

23 386 928,53

26 650 531,76

Накладные расходы, в т. ч.:

555 137,66

555 137,66

555 137,66

555 137,66

555 137,66

555 137,66

З/п с начислением

115 591

115 591

115 591

115 591

115 591

115 591

Аренда

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

Амортизация

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

Итого прибыль от реализации

21 362 587,68

21 826 933,24

21 897 041,86

23 873 852,60

22 831 790,87

26 095 394,10

Количество реализованных СК:

-корпоративные

844

1 085

1 564

1 654

1 656

1 790

-юридическим лицам

954

1 125

1 65

1 265

1 687

1 789

Цена одной СК:

127,33

-корпоративные

200

200

200

200

200

200

-юридическим лицам

60

60

60

60

60

60

Окончание Таблицы 7

Наименование показателя

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Доход от реализации СК:

226 040

284 500

388 700

406 700

432 420

465 340

-корпоративные

168 800

217 000

312 800

330 800

331 200

358 000

-юридическим лицам

57 240

67 500

75 900

75 900

101 220

107 340

Затраты на изготовление СК

228 939,34

281 399,3

360 216,57

371 676,27

425 664,19

455 714,07

Итого внереализ. доход

-2 899,34

3 100,7

28 483,43

35 023,73

6 755,81

9 625,93

Чистая прибыль

16 235 566,64

16 588 469,26

16 641 751,81

18 144 127,98

17 352 161,06

19 832 499,52

Таблица 8 - План доходов и расходов за второе полугодие, руб.

Наименование показателя

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Дополнительный объём продаж по смарт-картам, литр, в т. ч.

Аи 98

864 879,95

880 605,04

904 192,68

904 192,68

943 505,40

943 505,40

Аи 95

1 238 549,62

1 261 068,70

1 294 847,33

1 294 847,33

1 351 145,04

1 351 145,04

Аи 92

2 042 617,89

2 079 756,39

2 135 464,15

2 135 464,15

2 228 310,42

2 228 310,42

Аи 76

2 795 416,60

2 846 242,36

2 922 480,99

2 922 480,99

3 049 545,38

3 049 545,38

ДТ

1 824 269,65

1 857 438,18

1 907 190,99

1 907 190,99

1 990 112,34

1 990 112,34

Итого

8 765 733,70

8 925 110,68

9 164 176,14

9 164 176,14

9 562 618,58

9 562 618,58

Цена реализации, руб./литр, в т. ч.

Аи 98

17,48

17,82

17,94

18,39

19,07

19,07

Аи 95

17,47

17,87

18,27

19,47

20,80

20,80

Аи 92

16,51

16,92

17,33

18,56

19,92

19,92

Аи 76

14,27

14,56

15,14

16,59

17,90

17,90

ДТ

14,76

15,21

15,96

17,47

18,98

19,05

Продолжение Таблицы 8

Наименование показателя

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Доход от реализации, руб.

Аи 98

15 119 036,53

15 693 809,82

16 216 817,81

16 627 370,16

17 992 902,98

17 992 902,98

Аи 95

21 633 333,36

22 531 094,18

23 652 544,56

25 206 361,36

28 103 816,83

28 103 816,83

Аи 92

33 724 193,98

35 188 700,67

37 005 398,43

39 627 828,24

44 391 275,62

44 391 275,62

Аи 76

39 876 865,94

41 430 510,07

44 241 866,11

48 495 891,70

54 599 493,63

54 599 493,63

ДТ

26 923 179,51

28 251 855,90

30 444 671,45

33 316 810,27

37 762 381,65

37 912 232,37

Итого

137 276 609,32

143 095 970,64

151 561 298,36

163 274 261,72

182 849 870,71

182 999 721,43

Цена закупки, руб./литр

Аи 98

13,93

14,64

16,34

18,19

19,04

19,18

Аи 95

14,49

15,25

16,47

17,08

18,30

18,61

Аи 92

12,74

13,20

14,29

16,62

18,02

18,10

Аи 76

11,31

11,76

12,82

13,57

14,02

14,78

ДТ

13,57

14,37

14,69

15,17

16,45

17,09

Затраты на закупку, руб.

Аи 98

12 044 591,30

12 889 276,93

14 776 411,87

16 446 788,87

17 966 329,14

18 100 406,23

Аи 95

17 943 487,62

19 231 297,74

21 326 135,53

22 115 992,40

24 725 954,23

25 138 053,47

Аи 92

26 017 504,87

27 459 716,90

30 517 206,38

35 492 837,86

40 151 182,69

40 324 248,13

Аи 76

31 609 710,81

33 471 810,13

37 452 717,96

39 655 819,01

42 759 317,89

45 058 205,95

ДТ

24 763 779,73

26 697 208,53

28 021 474,82

28 935 218,57

32 735 862,83

34 007 158,48

Итого

112 379 074,34

119 749 310,22

132 093 946,56

142 646 656,70

158 338 646,79

162 628 072,26

Маржинальная прибыль

24 897 534,98

23 346 660,42

19 467 351,80

20 627 605,02

24 511 223,92

20 371 649,17

Накладные расходы, в т. ч.:

555 137,66

555 137,66

555 137,66

555 137,66

555 137,66

555 137,66

З/п с начислением

115 591

115 591

115 591

115 591

115 591

115 591

Аренда

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

100 000

Амортизация

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

339 546,(6)

Окончание Таблицы 8

Наименование показателя

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Итого прибыль от реализации

24 342 397,32

22 791 522,76

18 912 214,14

20 072 467,36

23 956 086,26

19 816 511,51

Количество реализованных СК:

-корпоративные

1 807

1 810

1 908

1 950

1 965

1 967

-юридическим лицам

2 015

2 234

1 870

1 980

2 048

1 768

Цена одной СК:

127,33

-корпоративные

200

200

200

200

200

200

-юридическим лицам

60

60

60

60

60

60

482 300

496 040

493 800

508 800

515 880

499 480

-корпоративные

361 400

362 000

381 600

390 000

393 000

393 400

120 900

134 040

112 200

118 800

122 880

106 080

Затраты на изготовление СК

486 655,26

514 922,52

481 052,74

500 406,9

510 975,29

475 577,55

-4 355,26

-18 882,52

12 747,26

8 393,1

4 904,71

23 902,45

Чистая прибыль

18 500 221,96

17 321 557,30

14 373 282,75

15 255 075,19

18 206 625,56

15 060 548,75

Таблица 9 - Расчёт Чистой прибыли за 2005 год, руб.

Наименование показателя

Сумма за 2005 год, рубли

Дополнительный объём продаж по смарт-картам, литр, в т. ч.

Аи 98

10 417 872,13

Аи 95

14 918 893,15

Аи 92

24 604 260,89

Аи 76

33 672 063,62

ДТ

21 974 157,09

Итого

105 587 246,87

Доход от реализации, руб.

Аи 98

184 400 480,39

Аи 95

263 483 791,71

Аи 92

411 118 447,95

Аи 76

488 463 864,14

ДТ

33 251 1257,01

Итого

167 997 7841,19

Затраты на закупку, руб.

Аи 98

160 130 495,03

Аи 95

220 934 986,46

Аи 92

339 384 217,40

Аи 76

392 186 471,34

ДТ

292 901 219,33

Итого

1 405 537 389,56

Маржинальная прибыль

274 440 451,62

Накладные расходы, в т. ч.:

6 661 651,92

З/п с начислением

1 387 092

Аренда

1 200 000

Амортизация

4 074 559,92

Итого прибыль от реализации

267 778 799,70

Количество реализованных СК:

40 000

-корпоративные

20 000

-юридическим лицам

20 000

Цена одной СК:

127,33

-корпоративные

200

-юридическим лицам

60

Доход от реализации СК:

5 200 000

-корпоративные

4 000 000

-юридическим лицам

1 200 000

Затраты на изготовление СК

5 093 200

Итого внереализац. Доходов

106 800

Налог на прибыль

64 266 911,93

Чистая прибыль

203 511 887,77

Вывод:

Анализируя данные, приведённые выше, можно сделать следующие выводы:

·        Проект общественно эффективен. То есть социально-экономические последствия реализации проекта «ПоТоК» для стимулирования продаж нефтепродуктов посредством топливных карт для общества в целом положительны. Однако, вывод на рынок системы «ПоТоК» не только позволит увеличить объём реализации нефтепродуктов, но и повысит престиж компании ООО «ОФ «ПТК» в глазах клиентов.

·        Проект устойчив в отношении неопределённостей и рисков неполучения предусмотренных доходов.

·        Возможно прекращение производства в любой момент.  Вывод системы стимулирования «ПоТоК» из работыв связи с возникшими организационно-техническими сложностями или модернизацией производства не приведёт к убыткам благодаря с быстрой окупаемостью проекта.     

Глава 4 МЕЖОТРАСЛЕВЫЕ ПРАВИЛА ПО ОХРАНЕ ТРУДА ПРИ ЭКСПЛУАТАЦИИ НЕФТЕБАЗ, СКЛАДОВ ГСМ, СТАЦИОНАРНЫХ И ПЕРЕДВИЖНЫХ АВТОЗАПРАВОЧНЫХ СТАНЦИЙ

4.1 Область применения и распространения Правил

4.1.1                   Межотраслевые правила по охране труда при эксплуатации нефтебаз, складов горюче-смазочных материалов, стационарных и передвижных автозаправочных станций (далее - Правила) устанавливают требования по охране труда, обязательные для исполнения при эксплуатации нефтебаз, складов горюче-смазочных материалов (ГСМ), стационарных автозаправочных станций и передвижных автозаправочных станций (ПАЗС), их зданий, сооружений, основного и вспомогательного оборудования.

4.1.2                   Правила распространяются на работников и работодателей нефтебаз, складов ГСМ, стационарных, передвижных, контейнерных и малогабаритных автозаправочных станций независимо от организационно-правовых форм и форм собственности.

4.2. Опасные и вредные производственные факторы, действующие на работников

4.2.1                   Нефтебазы, склады ГСМ, АЗС и ПАЗС - сложные многофункциональные системы с объектами различного производственного назначения, обеспечивающие хранение, прием и отпуск нефтепродуктов, многие из которых токсичны, имеют низкую температуру испарения, способны электризоваться, пожаровзрывоопасны. В связи с этим работники нефтебаз, складов ГСМ, АЗС и ПАЗС могут быть подвержены воздействию различных физических и химических опасных и вредных производственных факторов.

4.2.2                   Основные опасные физические и вредные производственные факторы:

·        движущиеся машины и механизмы, подвижные части производственного оборудования;

·        повышенная или пониженная температура поверхностей оборудования, нефтепродуктов;

·        повышенная или пониженная температура воздуха рабочей зоны;

·        повышенный уровень шума на рабочем месте;

·        повышенный уровень вибрации;

·        повышенная или пониженная влажность воздуха;

·        повышенная или пониженная подвижность воздуха;

·        повышенный уровень статического электричества;

·        недостаточная освещенность рабочей зоны;

4.2.3                   Основным опасным и вредным химическим фактором является токсичность многих нефтепродуктов и их паров, особенно этилированных бензинов.

4.3. Требования по охране окружающей природной среды

4.3.1                   Эксплуатация нефтебаз, складов ГСМ, АЗС и ПАЗС не должна приводить к загрязнению окружающей среды (воздуха, водоемов и почвы) вредными веществами выше допустимых норм.

4.3.2                   Для предотвращения загрязнения водоемов и почвы вредными веществами производственно-дождевые сточные воды нефтебаз в обязательном порядке должны очищаться. Необходимая степень очистки должна обосновываться с учетом места сброса сточных вод и установленного норматива предельно-допустимого сброса (ПДС) загрязняющего вещества.

4.3.3                   Для уменьшения загрязнения окружающей среды необходимо осуществлять мероприятия по сокращению  потерь  нефтепродуктов   от   испарения,   разливов,   снижению   выбросов   загрязняющих веществ со сточными водами и дымовыми газами и повышению качества их очистки.

4.4. Требования пожаро - и взрывобезопасности

4.4.1                   Нефтепродукты пожаро - и взрывоопасны. При неправильной организации технологического процесса или несоблюдении определенных требований возникают пожары со взрывами, которые приводят к авариям, термическим ожогам и травмированию работников.

4.4.2                   Требования пожарной безопасности при эксплуатации нефтебаз, складов ГСМ, АЗС и ПАЗС должны соответствовать требованиям, предъявляемыми правилами пожарной безопасности в Российской Федерации и правилами пожарной безопасности при эксплуатации организаций нефтепродуктообеспечения.

4.4.3                   Взрывобезопасность производственных процессов на нефтебазах, складах ГСМ, АЗС и ПАЗС должна обеспечиваться предупреждением возникновения взрывоопасной ситуации, а также взрывозащитными, организационно-техническими мероприятиями.

4.4.4                   Исполнение электрооборудования и средств автоматизации, размещенных во взрывоопасных зонах, должно соответствовать классификации помещений и наружных установок по взрывопожарной и пожарной опасности, предусмотренной правилами устройства электроустановок и правилами пожарной безопасности при эксплуатации организаций нефтепродуктообеспечения.

4.5. Требования к территории и оборудованию

4.5.1                   Естественное освещение, устройство и эксплуатация установок искусственного освещения, нормы освещенности должны соответствовать требованиям действующих нормативных актов.

4.5.2                   Наружное освещение нефтебазы, склада ГСМ, АЗС должно иметь отдельное управление.

4.5.3                   Светильники и прожекторы, применяемые для освещения резервуарных парков, следует устанавливать за пределами их обвалования.

4.5.4                   Наливные эстакады должны освещаться прожекторами, установленными на расстоянии не менее 20 м от сливо-наливной эстакады, или сетью освещения во взрывозащищенном исполнении.

4.5.5                   Для местного освещения при осмотрах, ремонте и проведении сливо-наливных операций на эстакадах следует применять аккумуляторные фонари во взрывозащищенном исполнении, включение и выключение которых должно производиться вне взрывоопасных зон.

4.5.6                   В помещениях продуктовых насосных площадью более 250 м, а также в помещениях операторов и диспетчерской следует предусматривать аварийное освещение.

4.6. Требования безопасности при эксплуатации основных сооружений, устройств и оборудования нефтебаз, складов ГСМ, АЗС, ПАЗС

4.6.1. АЗС

4.6.1.1       АЗС должны эксплуатироваться в соответствии с действующими правилами технической эксплуатации стационарных, контейнерных и передвижных АЗС и других действующих нормативных актов.

4.6.1.2       Размещение сооружений и оборудования на территории АЗС должно соответствовать требованиям действующих строительных норм и правил.

4.6.1.3       Здания и сооружения АЗС должны быть защищены от прямых ударов молнии, электростатической, электромагнитной индукции, заноса высоких потенциалов в соответствии с требованиями нормативных актов.

4.6.1.4       Вырытые на территории АЗС для технических целей траншеи и ямы должны быть ограждены и обозначены предупредительными знаками, а по окончании работ - немедленно засыпаны.

4.6.1.5       Присоединительные сливные устройства резервуаров АЗС и наконечники рукавов автоцистерн должны быть изготовлены из неискрящих при ударе материалов или иметь покрытия из таких материалов.

4.6.1.6       Нетокопроводящие рукава автоцистерн должны иметь устройства для отвода статического электричества в соответствии с Правилами защиты от статического электричества в производствах химической, нефтехимической и нефтеперерабатвающей промышленности.

4.6.1.7       Слив нефтепродуктов в резервуары АЗС должен быть герметизированным.

4.6.1.8       На крышках люков резервуаров, находящихся на территории АЗС, необходимо устанавливать прокладки из неискрообразующего материала.

4.6.1.9       Работники, открывающие люки автомобильных цистерн, резервуаров и колодцев, должны находиться с наветренной стороны во избежание вдыхания паров нефтепродуктов.

4.6.1.10     Во время слива нефтепродуктов в резервуары АЗС не допускается движение автотранспорта на расстоянии ближе 3 метров от автоцистерн.

4.6.1.11     Весь процесс слива нефтепродуктов в резервуары АЗС из автоцистерны должен производиться в присутствии водителей автоцистерн и операторов АЗС, которые должны следить за герметичностью сливного устройства и контролировать слив нефтепродуктов. При обнаружении утечки слив нефтепродуктов немедленно прекращается.

4.6.1.12     Автоцистерны должны иметь устройства для отвода статического электричества при сливе нефтепродуктов в резервуары АЗС.

4.6.1.13     Автоцистерна при сливе нефтепродукта должна присоединяться к заземляющему устройству, выполненному в соответствии с требованиями действующих правил устройства электроустановок и учетом наличия взрывоопасных зон на территории АЗС.

4.6.1.14     Электрооборудование топливо- и смесераздаточных колонок (далее колонок), расположенное в зоне 3 м вокруг колонки, должно иметь взрывозащищенное исполнение.

4.6.1.15     Заправка автомашин, груженых горючими или взрывоопасными грузами, производится на специально оборудованной площадке, расположенной на расстоянии не менее 25 м от территории АЗС.

4.6.1.16     В помещении АЗС запрещается использовать временную электропроводку, электроплитки, рефлекторы и другие электроприборы с открытыми нагревательными элементами, а также электронагревательные приборы незаводского изготовления.

4.6.1.17     Ремонт и техническое обслуживание электрооборудования АЗС должны производиться электромонтерами и электрослесарями, имеющими квалификацию не ниже III разряда, предусмотренную Правилами эксплутации электроустановок потребителей и Межотраслевыми правилами по охране труда (правил безопасности) при эксплуатации электроустановок.

4.6.1.18     На территории АЗС не допускается:

проводить без согласования с руководством объекта какие-либо работы, не связанные с приемом или отпуском нефтепродуктов;

курить и пользоваться открытым огнем;

мыть руки, стирать одежду и протирать полы помещения легковоспламеняющимися жидкостями;

присутствие посторонних лиц, не связанных с заправкой или сливом нефтепродуктов.

На АЗС запрещается:

заправлять тракторы на резиновом ходу, у которых отсутствуют искрогасители, и гусеничные тракторы;

заправлять автомобили, кроме легковых, в которых находятся пассажиры.

4.6.1.19     Облитую этилированным бензином одежду необходимо немедленно снять и отправить в стирку. Перед стиркой спецодежду необходимо проветрить на открытом воздухе не менее 2 часов.

4.6.1.20     На каждой АЗС должна быть аптечка с набором необходимых медикаментов для оказания первой помощи.

4.6.1.21     Эксплуатация АЗС должна производиться в соответствии с их техническими паспортами и инструкциями по эксплуатации.

4.6.1.22     Передвижные автозаправочные станции (ПАЗС) следует размещать на специально отведенных площадках.

4.6.1.23     Контейнерные автозаправочные станции (КАЗС) и малогабаритные автозаправочные станции (МАЗС) необходимо устанавливать на бетонированных площадках или бетонных плитах, обеспечивающих сбор топлива с их поверхности при аварийных разливах.

4.6.1.24     На каждой ПАЗС должны быть нанесены несмываемой краской надписи «Передвижная АЗС» и «Огнеопасно».

4.6.1.25     В операторной КАЗС должно быть предусмотрено бытовое помещение.

4.6.1.26     Запрещается оставлять без надзора открытым блок-пункт или допускать к пользованию колонкой посторонних лиц.

4.6.1.27     Ремонт и уход за колонками должны производить при выключенном электропитании. При ремонте колонок нефтепродукты должны быть слиты из них и раздаточных шлангов и заглушена всасывающая линия.

4.6.2. Автозаправочный комплекс

Автозаправочный комплекс представляет собой АЗС, на территории которой располагаются на отдельных площадях здания и сооружения производственного назначения для технического обслуживания, текущего ремонта транспортных средств и оказания сервисных услуг водителям и пассажирам.

4.6.2.1       Автозаправочный комплекс должен включать постройки и сооружения, оснащенные соответствующим набором оборудования, установок, передвижных средств, приспособлений, приборов, инструмента, материалов и запасных частей для транспортных средств, обеспечивающих безопасное и качественное выполнение операций по техническому обслуживанию автотранспорта.

4.6.2.2       В состав объектов, обеспечивающих техническое обслуживание транспортных средств, должны входить пункты технического обслуживания, помещения для аккумуляторных работ, блоки для мойки транспортных средств, топливораздаточная площадка, маслосклад, помещения (площадки) для стоянки транспортных средств, находящихся в ежедневной эксплуатации, помещения (площадки) для стоянки передвижных средств обслуживания, пункт накачки шин, объекты водо-, тепло- и электроснабжения, бытовые помещения.

4.6.2.3       Пункт технического обслуживания предназначен для выполнения текущего ремонта транспортных средств. Он должен иметь оборудование, необходимое для безопасного и качественного выполнения всех технологических операций технического обслуживания и текущего ремонта транспортных средств при соблюдении санитарно-гигиенических требований к условиям труда.

4.6.2.4       Рабочие места работников пункта технического обслуживания, расположенные на высоте 1 м и более над уровнем пола, должны ограждаться перилами высотой не менее 0,9 м с промежуточным горизонтальным элементом и нижней сплошной обшивкой шириной не менее 0,1 м.

4.6.2.5       Для разбортовки и забортовки колес, накачки шин в пункте технического обслуживания должен быть выделен специальный участок, оснащенный необходимыми стендами, системой подачи сжатого воздуха, контрольной аппаратурой и защитными приспособлениями.

4.6.2.6       Блок мойки транспортных средств должен отделяться от других постов глухими стенами с пароизоляцией и водоустойчивым покрытием, иметь насосную станцию с резервуарами для воды, грязеотстойником с бензо-маслоуловителем и маслосборный колодец.

4.6.2.7       Объекты, обеспечивающие техническое обслуживание транспортных средств, оборудуются общеобменной вентиляцией с подачей приточного воздуха.

4.6.2.8       Объекты, обеспечивающие техническое обслуживания и стоянку транспортных средств, должны быть оснащены общим, местным, комбинированным и аварийным освещением с уровнями освещенности каждой системы освещения, соответствующими требованиям действующих строительных норм и правил.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дипломная работа содержит подробный анализ организационно-технических вопросов, возникающих в процессе реализации системы стимулирования продаж «ПоТоК». Предлагается набор решений, которые позволят ускорить процесс реализации и достичь максимального успеха.

В связи с огромным значением правового обеспечения, даны подробные рекомендации по решению юридических вопросов. Пристальное внимание к этому фактору связано с возможностью больших потерь в будущем, из-за малейшей ошибки при оформлении документов.

Новый продукт направлен на то, чтобы оптимизировать совместную работу с партнерами компании и уменьшить их расходы.

Специально для проекта был разработан механизм оценки его эффективности. Причём дана оценка не только коммерческой, но и общественной эффективности проекта. При оценке коммерческой эффективности большое внимание было уделено неопределённостям и рискам неполучения запланированных доходов. В целом анализ экономической эффективности показал:

Проект общественно эффективен. То есть социально-экономические последствия реализации проекта для общества в целом положительны.

Проект коммерчески эффективен.

Проект устойчив в отношении неопределённостей и рисков неполучения предусмотренных доходов.

Таким образом, можно заключить, что реализация проекта системы «ПоТоК» позволяет решить все поставленные перед ним задачи, а именно:

Компьютерная программа разработана специалистами ПТК и снабжена подробными инструкциями. Использование системы ПоТоК значительно ускоряет время на выполнение заявок и позволяет корпоративным клиентам ПТК при наличии доступа в Интернет производить операции со своими картами вне зависимости от времени и места.

Владелец карты ПТК может одним нажатием кнопки отправить заявку на приобретение нефтепродуктов. Заявка будет автоматически обработана. А использование электронной подписи при заполнении формы позволяет регистрировать заявку на пополнение карт без участия специалистов Петербургской топливной компании.

Проект приносит прибыль.

Нужно отметить, что проект находится уже на стадии реализации,  и его текущие показатели полностью подтверждают оценку, данную в этой работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1        Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. – 512 с.

2        Закон РФ «О защите прав потребителей»

3        «Правила по охране труда при эксплуатации нефтебаз и автозаправочных станций» ПОТ РО-112-001-95

4        Басовский Л.Е. Маркетинг:Курс лекций -М.:ИНФРА-М, 2002.– 200 с.

5        Барбер Д. Сетевой маркетинг: Руководство для начинающих – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000. – 232 с.

6        Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. – СПб.: Издательство Питер,2000. – 160 с.

7        Булатников В.В. Новый ГОСТ «Бензины автомобильные. Общие технические требования»//Мир нефтепродуктов – 2000. - №3. – С.13.

8        Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии, М.: Экономика, 1989. – 258 с.

9        Васильев В. Н. Основы маркетинга, Учебное пособие, ч. 1 – Ульяновск: УлГТУ, 2001. – 40 с.

10   Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. -132с.

11   Горохов Н.Ю. Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ, М.:Информационно-издательский дом Филинъ, 1998. – 160 с.

12   Дейан А. Изучение рынка – СПб.: Издательский Дом Нева, 2003. – 177 с.

13   Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. СПб.: Издательство Питер,1998. – 284 с.

14   Интернет-сайт www.ptk.ru

15   Интернет-сайт www.Au92.ru

16   Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, М.:ИНФРА-М, 1997. – 215 с.

17   Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. М.:Финансы и статистика, 1997. – 214 с.

18   Кабанов А. Петербургский нефтяной терминал// Рынок ценных бумаг, 1999 выпуск №12

19   Котлер. Управление маркетингом, М.: Экономика, 1980. – 256 с.

20   Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 315 с.

21   Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов: (Вторая редакция) / Министерство экономики РФ, Министерство финансов РФ, Государственный Комитет по строительству, архитектуре и жилищной политике; рук. авт. кол.: Коссов В.В., Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г. -  М.: ОАО НПО Издательство Экономика, 2000. –  421 с.

22   Мак-Дональд М.  Стратегическое планирование маркетинга – С-Пб.: Питер, 2000. – 324 с.

23   Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.1997.№ 4, с.35-39

24   Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений,  Н. Новгород:ЮНИТИ,1995. – 308 с.

25   Питер Р.Диксон  Управление маркетингом – М.:Бином, 1998. – 135 с.

26   Радионов Н.В., Радионова С.П. Основы финансового анализа: математические методы, системный подход. – СПб.: Альфа,  1999. – 592 с.

27   Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общей ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. – Спб.: Специальная Литература,1996. – 510 с.

28   Севрук В.Т. Маркетинг в совместных предприятиях // Экономические науки. 1991, № 2, с.35-40

29   Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. М.: Прогресс, 1990. – 168 с.

30   Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании.-М.:Прогресс,1988.–254 с.

31   Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент- М.: ЮНИТИ, 1997. – 287 с.

32   Э. Райс, Дж. Траут. Позиционирование: битва за узнаваемость. – СПб.: Питер, 2001. – 199 с.

Приложение А

Полный список участников топливного рынка Санкт-Петербурга:

Neste:

·        ООО «Несте Санкт-Петербург» - поставки, оптовая и розничная торговля нефтепродуктами

SHELL-АЗС (ООО):

·        ООО SHELL-АЗС - поставки и розничная торговля нефтепродуктами

Лукойл (ОАО):

·        ОАО ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт - поставки, оптовая торговля нефтепродуктами

·        ОАО ЛУКойл-Арктик-Танкер - производство судов для транспортировки нефти

·        ООО ЛУКойл-Нева - бункеровка, перевалка и реализация нефтепродуктов
ООО Стальтехкомплект - поставка, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов, перевозка опасных грузов

·        ОАО ЛУКОЙЛ-Интер-Кард - использование системы учета отпуска топлива по картам на АЗС, сопутствующих товаров и услуг по топливным картам ЛУКОЙЛ

Балтийская Финансово-Промышленная Группа:

·        ОАО Балтийская Финансово-Промышленная Группа

·        ОАО Балт-Трейд - поставки, оптовая и розничная торговля нефтепродуктами

·        ЗАО "Дрим" - эксплуатация АЗС

·        ООО "Норд-Вест Ойл" - эксплуатация АЗС

·        АОЗТ "Торгово-инвестиционная компания Балт-Трейд - эксплуатация АЗС ООО Балт-Строй - строительство АЗС

·        ООО "Арх-Трейд"

·        ЗАО "СевЗап Ойл"

·        ОАО "Региональная топливная компания" - эксплуатация АЗС

·        ООО "Балт-Трейд-Кострома" - эксплуатация АЗС

·        ЗАО "Балт-маркет-Интернэшнл" - добыча нефти

·        ЗАО Роснефть-Балтика - продажа нефти, оптовая торговля нефтепродуктами

·        ООО "Эко-Белм" - поставки и оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО "Балт-Маркет" - оптовая реализация ГСМ

·        ООО "Илфор" - оптовая реализация нефтепродуктов

НГК "Славнефть" (ОАО):

·        ЗАО Славнефть-Санкт-Петербург - поставки, оптовая и розничная торговля нефтепродуктами

·        ЗАО "Славнефть Шиппинг"

·        ООО "Линос" - розничная торговля нефтепродуктами

·        ООО Голден Ойл - хранение, оптовая реализация нефтепродуктов

Башнефть (ОАО)

НК Сургутнефтегаз (ОАО):

·        ЗАО Киришиавтосервис - розничная торговля нефтепродуктами в СПБ ОАО Леннефтепродукт - хранение, оптовая и розничная торговля нефтепродуктами в Ленинградской области

·        ООО "Производственное объединение Киришинефтеоргсинтез  - производство нефтепродуктов

·        ОАО Киришинефтепродукт - логистика нефтепродуктообеспечения

·        ЗАО КИНЭКС-Инвест - оптовая реализация нефтепродуктов

·        ЗАО Кинэкс  - оптовая реализация нефтепродуктов

Петербургская топливная компания:

·        ЗАО Петербургская топливная компания  - управляющая компания

·        ООО "Оптовая фирма "ПТК" - поставки и оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО Транссервис  - розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО ПТК-сервис - розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО Невская топливная компания - розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО Скан-Топливо Сервис - розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО ПТК-Терминал - оказание услуг по хранению нефтепродуктов

·        ОАО "Нефтебаза "Ручьи" - хранение нефтепродуктов

·        ОАО Нефтебаза "Красный нефтяник" - хранение нефтепродуктов

·        ООО ПТК-Эколог - проведение хим. анализов нефтепродуктов, утилизация отходов
ООО Транс-Тайм - перевозка опасных грузов

·        ООО ПТК-Трансстрой - строительство АЗС

·        ООО Тосол-Синтез - оптовая торговля темными нефтепродуктами

·        ООО "ПТК-Стройпроект" - проектные работы по строительству АЗС

·        ООО Управление капитального строительства ПТК - проектирование автозаправочных станций

·        Информационно-справочная служба 080

ХК "Рось" (ООО):

·        ООО Русланд - поставки, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов

Татнефть (ОАО):

·        ООО Татнефть-Балтика (ООО) - поставки, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов

НК "Юкос" (ОАО): подробная схема

·        ООО ТД "ЮКОС-М" - поставки и оптовая реализация нефтепродуктов ООО "Невский ресурс" - поставки и оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО "Регионснаб" - поставки и оптовая реализация нефтепродуктов

Фаэтон (ООО):

·        ООО Фаэтон - поставки, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО "Фаэтон-авто" - перевозка опасных грузов

·        АО Торгово-транспортная компания "Олимп" - перевозка грузов

·        ООО "Велиор" - эксплуатация АЗС

·        ООО Фаэтон-Аэро - оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО "Фаэтон-Стройсервис" - проектные и строительные работы

·        ООО "Фаэтон-Инвест" - инвестиции в недвижимость

Другие компании:

·        ООО Невская автотранспортная компания - перевозка опасных грузов

·        ОАО Петербургтранснефтепродукт - транспортировка нефтепродуктов нефтепродуктопровдным транспортом

·        ООО Нитрохим-СПб - поставки, перевалка, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов

·        ЗАО Хелп-Ойл - перевалка, оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО Инко-Балт - оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО Прогресс-Балтика - перевалка и оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО Петро-Ойл - оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО Эр.Джи-Ойл - оптовая реализация нефтепродуктов

·        ООО ТД Стеклохолдинг СПб - оптовая реализация нефтепродуктов (Гранд (ЗАО))

·        ООО Невский Мазут - хранение темных нефтепродуктов

·        ООО Авро - поставки, оптовая и розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО "Сириус" - розничная реализация нефтепродуктов

·        ООО "Эльф" - розничная реализация нефтепродуктов

·        Завод им. В.Я. Климова - хранение нефтепродуктов

·        ЗАО Нефто-Комби Сервис - обслуживание АЗС, обучение, лаборатория

Приложение Б

Рисунок Б.1 - Общий объём продаж за 9 месяцев 2003-2004 годов

Приложение В

Рисунок В.1 - Изменение цен на ИСК (до 999 л.)  за Сентябрь 2004 года

Приложение Г

Функциональные обязанности (должностные инструкции) руководителей и сотрудников отдела маркетинга.

Начальник отдела маркетинга:

·        определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об отделе маркетинга предприятия”, а также на основе указаний директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

·        определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

·        ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом принимать и увольнять сотрудников отдела;

·        определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т.п.;

·        руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

·        руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства,

·        определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

·        организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

·        организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

·        принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

·        представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

·        определяет и представляет на утверждение директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период); - несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета;

·        ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;

·        организует обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совете предприятия;

·        занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Руководитель группы маркетинговых исследований, анализа и планирования осуществляет следующие исследовательские и исполнительские функции:

·        организует и принимает личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);

·        организует и принимает личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;

·        организует и принимает участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);

·        проводит изучение деятельности конкурентов по профилю группы 1 и с учетом результатов изучения их деятельности по профилю группы 2, осуществленного ее сотрудниками, а также руководителями товарных групп, определяет позицию предприятия в конкурентной борьбе;

·        организует получение данных по конкретным рынкам товаров и о научно-техническом прогрессе в конкретной области;

·        прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;

·        обеспечивает выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;

·        осуществляет научное консультирование сотрудников группы 1 по направлениям их деятельности;

·        организует разработку планов маркетинга для предприятия, совместно с экономическими службами проводит экономический анализ и оценку планов маркетинга, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию;

·        устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 1;

·        замещает начальника отдела маркетинга в случае его отсутствия.

Старший аналитик-исследователь:

·        осуществляет прогнозирование и моделирование рыночных ситуаций;

·        организует и лично совместно с экономистом-исследователем этой группы участвует в проведении маркетинговых исследований, анализе и планировании маркетинговой деятельности;

·        проводит выявление и осуществляет анализ информационных потоков и взаимосвязей структурных подразделений предприятия, принимающих участие или влияющих на реализацию функций маркетинга;

·        разрабатывает методы анализа и оптимизации структуры и состояния базы данных маркетинговой деятельности,

·        создает в случае необходимости при участии отдела АСУП на сроки, согласованные с начальником отдела маркетинга, временные группы экспертов-математиков, разработчиков программного обеспечения, программистов, системщиков и системных аналитиков.

Экономист-аналитик:

·        осуществляет оперативный экономический анализ текущей маркетинговой деятельности, в частности, анализ хода продаж, его соответствия плановым показателям, изучает причины отклонений хода продаж от плана и вносит в них коррективы,

·        на основе статистической экономической информации и результатов специальных исследований осуществляет анализ и прогнозирование развития рынка строительных материалов и покрытий,

·        предоставляет старшему аналитику-исследователю экономическую информацию, необходимую для анализа и прогнозирования рыночной ситуации;

·        осуществляет совместно с руководителями товарных групп изучение жизненного цикла отдельных товаров;

·        вырабатывает предложения в области ценовой политики;

·        проводит совместно с сотрудниками группы 2 отдела маркетинга анализ эффективности деятельности по продвижению товаров, в частности, рекламных мероприятий, вырабатывает рекомендации по повышению ее эффективности;

·        осуществляет разработку проекта плана маркетинговой деятельности, привлекая к разработке других сотрудников отдела маркетинга, сотрудников других подразделений предприятия и внешних консультантов;

Руководитель группы 2:

·        организует и принимает личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;

·        представляет начальнику отдела маркетинга предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

·        организует и принимает личное участие в изучении деятельности конкурентов в области продвижения товаров и их сбыта;

·        представляет начальнику отдела маркетинга предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;

·        представляет начальнику отдела маркетинга предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);

·        представляет начальнику отдела маркетинга рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;

·        устанавливает контакты и организует получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы 2;

Аналитик по продвижению товара:

·        разрабатывает при участии руководителей товарных групп тексты рекламных материалов (тексты рекламных сообщений, фотографии, технические рисунки, схемы и т.п.) и деловые письма по продвижению товаров;

·        осуществляет с помощью специалистов из других подразделений предприятия и руководителей товарных групп техническое редактирование текстов рекламных сообщений;

·        вырабатывает предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

·        планирует и осуществляет самостоятельно или при участии рекламных агентств рекламные кампании;

·        осуществляет деловые контакты с рекламными подразделениями организаций средств массовой информации;

·        осуществляет выбор и организует при участии других подразделений предприятия практическую реализацию отдельных методов стимулирования сбыта (ярмарки, выставки, продажа по сниженным ценам, купонная продажа, предоставление образцов товара для испытания и т.п.);

·        осуществляет оценку эффективности применяемых методов продвижения товаров;

·        готовит полиграфические, наглядные и сувенирные материалы для представительской деятельности;

·        разрабатывает фирменный стиль оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Аналитик по сбыту:

·        организует совместно с сотрудниками отдела сбыта оперативный сбор информации, касающейся сбыта продукции;

·        организует и осуществляет совместно с сотрудниками отдела сбыта анализ хода продаж по всем регионам и сегментам рынка строительных материалов и покрытий;

·        проводит анализ состояния сбытовой сети, вырабатывает рекомендации по ее развитию и совершенствованию (создание сбытовых филиалов, контор, представительств предприятия в различных регионах, расширение сети предприятий оптовой и розничной торговли и т.п.);

·        осуществляет анализ практики заключения договоров и организации сбыта выпускаемых товаров, разработку предложений по ее совершенствованию.

Руководитель товарной группы:

·        организует и проводит исследование товарного ассортимента и потребительских свойств выпускаемых товаров;

·        разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет изучение и прогнозирование спроса на товар, проводит оценку потребности в производимых и разрабатываемых товарах;

·        разрабатывает программу исследований и совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта организует и проводит исследование потребительских предпочтений и покупательского поведения по отношению к товарам данной товарной группы;

·        совместно с другими подразделениями отдела маркетинга и с отделом сбыта осуществляет сбор и анализ сведений о недостатках, претензиях в использовании товара, принимает участие в рассмотрении рекламаций;

·        совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет определение и анализ конкурентоспособности выпускаемого товара, сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности;

·        организует и принимает участие в разработке предложений и рекомендаций по внесению изменений в технические и конструкционные характеристики выпускаемого товара, его дизайн, по улучшению его использования, транспортировки и хранения;

·        разрабатывает предложения по созданию нового товара, предназначенного для удовлетворения нужд и запросов новых сегментов рынка;

·        совместно с группой 1 отдела маркетинга осуществляет создание и ведение информационной базы по товарной группе;

·        осуществляет разработку предложений (цели и стратегии маркетинга относительно отдельных рынков, конкретные мероприятия по их реализации) к планам маркетинговой деятельности по определенной товарной группе;

·        контролирует осуществление плана маркетинга определенной группы товаров; готовит предложения по внесению в него изменений;

·        координирует деятельность всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного выпускаемого товара;

·        участвует в подготовке совместно с производственно-технологическими подразделениями инструкций по использованию выпускаемого товара и другой документации;

·        организует и участвует совместно с группой 1, а в случае необходимости с внешними специалистами по маркетингу, в изучении потребностей покупателей;

·        организует и совместно с группой 2 отдела маркетинга и отделом сбыта осуществляет анализ состояния реализации выпускаемого товара, выявление причин, оказывающих влияние на его реализацию;

·        участвует в подготовке и заключении договоров с покупателями;

·        участвует совместно с отделом сбыта, экономическими, производственными подразделениями в формировании годового, квартального, месячного планов производства и поставки товаров данной товарной группы;

·        вырабатывает предложения по совершенствованию сбытовой сети;

·        организует и участвует в проведении рыночного тестирования нового товара;

·        участвует совместно с другими подразделениями отдела маркетинга, а также с экономическими, производственно-технологическими и другими службами предприятия в разработке мероприятий по снижению издержек производственно-сбытовой деятельности;

·        участвует в разработке и согласование планов проведения рекламных мероприятий (определение целей, содержания, методов, сроков и эффективности рекламы выпускаемого товара);

·        участвует в определении целей, методов, сроков и эффективности мероприятий по стимулированию сбыта товара;

·        через руководителя отдела маркетинга дает задания руководителям групп 1 и 2 отдела маркетинга на проведение необходимых для данной товарном группы маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и т.п.);

·        осуществляет координацию и контроль деятельности по выполнению маркетинговых мероприятий для данной товарной группы.

5. Распределение обязанностей по выполнению отдельных функций маркетинга. Взаимоотношения отдела маркетинга с другими подразделениями предприятия

1. Функция - проведение маркетинговых исследований

Планы проведения маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатывает руководитель группы 1 и ее сотрудники, а для отдельных товарных групп - их руководители при участии группы 1; координирует их разработку начальник отдела маркетинга, утверждает зам. директора по коммерческим вопросам; исполнение планов осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта при участии всех необходимых служб предприятия и внешних консультационных организаций. Контроль реализации данных планов осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

2. Функция - сегментация рынков

Сегментацию рынка и выбор рынков для коммерческого освоения осуществляет группа 1 при участии соответствующих руководителей товарных групп и отдела сбыта. Проверку результатов сегментации и представление их директору осуществляет начальник отдела маркетинга. Он же осуществляет контроль за деятельностью по сегментации рынка.

Утверждение результатов выбора рыночных сегментов для коммерческого освоения осуществляет директор на основе рекомендаций, представленных ему зам. директора по коммерческим вопросам.

3. Функция - изучение потребителей

Решения о необходимости изучения разных аспектов поведения и реакции потребителей в зависимости от актуальности данной проблемы принимают руководители отдельных групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения зам. директора по коммерческим вопросам, выполняют - сотрудники отделов маркетинга и сбыта.

Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

4. Функция - определение позиции продуктов на рынке

Решения о необходимости определения позиции продуктов на рынке принимают

руководитель группы 1 и руководители продуктовых групп отдела маркетинга. Утверждает эти решения начальник отдела маркетинга, исполняют - сотрудники отдела маркетинга.

Контроль за исполнением решений осуществляет начальник отдела маркетинга.

5. Функция - изучение конкурентов

Изучение конкурентов под методическим руководством руководителя группы 1 при участии руководителей товарных групп осуществляют сотрудники отделов маркетинга и сбыта. Программа исследований утверждается начальником отдела маркетинга. Результаты исследования зам. директора по коммерческим вопросам доводит до сведения руководства предприятия.

6. Функция - исследование окружающей среды предпринимательской деятельности (правовая, институциональная, экономическая, политическая, культурная)

Выполнение данной функции лежит на отделах маркетинга и сбыта, экономических службах, юридическом отделе. Организует проведение этих исследований зам. директора по коммерческим вопросам. Результаты данных исследований им представляются руководству предприятия для возможной корректировки производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия.

7. Функция - определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития

Принятие решений осуществляет директор на основе предложений зам. директора по коммерческим вопросам, согласованных с зам. директора по экономике и производственно-технологическими службами предприятия; подготовку предложений осуществляет отдел маркетинга. Реализацию решения осуществляют производственно-технологические службы предприятия, контроль – главный инженер.

8. Функция - разработка товарной марки

Принятие решения о необходимости разработки товарной марки и ее утверждение на основе предложений начальника отдела маркетинга осуществляет директор. Разработку товарной марки осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии руководителей товарных групп с привлечением внешних специалистов. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет начальник отдела маркетинга.

9. Функция - разработка упаковки

Разработка предложений о типе упаковки осуществляется руководителями отдельных товарных групп совместно с группой 1 при участии отдела сбыта, гл. инженера и отдела производства; принятие решений по данной функции и контроль за ее реализацией осуществляет начальник отдела маркетинга, а контроль за исполнением решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

10. Функция - определение цен на продукцию

Определение цен осуществляет бухгалтерия на основе рекомендаций отдела маркетинга. Рекомендации вырабатываются группой 1 и руководителями товарных групп отдела маркетинга при участии отдела сбыта, и зам. директора по коммерческим вопросам. Утверждает ценовые прейскуранты директор. Контроль за разработкой цен осуществляет зам. директора по экономике.

11. Функция - оценка и выбор каналов сбыта и торговых посредников

Утверждение выбранных каналов сбыта и торговых посредников осуществляет директор на основе рекомендаций зам. директора по коммерческим вопросам и результатов экономического обоснования (бухгалтерия); подготовкой рекомендаций занимаются отделы маркетинга (группа 2 и руководители отдельных товарных групп) и сбыта; исполнением решений - отдел сбыта. Контроль за реализацией принятого решения осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

12. Функция - заключение договоров с конечными потребителями и торговыми посредниками

Утверждение договоров и контрактов на основе их представления зам. директором по коммерческим вопросам производит директор; их подготовку осуществляет отдел сбыта при участии группы 2 отдела маркетинга, руководителей соответствующих товарных групп, экономических служб и юридического отдела.

13. Функция - доставка продукции потребителям и торговым посредникам

Реализацию данной функции осуществляет отдел производства и автотранспорта при контроле со стороны отдела сбыта.

14. Функция - продвижение продукта (организация рекламной кампании, выставок и демонстраций, деятельности по стимулированию сбыта; персональная продажа; связь с общественностью)

Подготовку решений и их исполнение по данным функциям осуществляет группа 2 отдела маркетинга. Планы рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению продуктов после согласования с бухгалтерией по представлению зам. директора по коммерческим вопросам утверждает директор. В их реализации в случае необходимости принимают участие соответствующие производственно-технологические подразделения предприятия. Контроль за их исполнением возлагается на начальника отдела маркетинга.

15. Функция - разработка стратегических и оперативных планов маркетинга

Директор утверждает планы маркетинга; возглавляет их разработку зам. директора по коммерческим вопросам;

разработку планов осуществляет отдел маркетинга при участии всех необходимых служб предприятия; контроль за разработкой и исполнением планов маркетинга осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

16. Функция - разработка бюджета маркетинга

Разработку бюджета маркетинга осуществляет группа 1 отдела маркетинга при участии бухгалтерии и всех других необходимых служб предприятия; директор утверждает бюджет маркетинга; контроль его разработки осуществляет начальник отдела маркетинга; контроль его реализации осуществляет зам. директора по коммерческим вопросам.

17. Функция - повышение квалификации сотрудников в области маркетинга

План повышения квалификации сотрудников в области маркетинга разрабатывает отдел маркетинга при согласовании с отделом кадров и бухгалтерией. Утверждает план директор. Организует и контролирует его выполнение начальник отдела маркетинга.

18. Функция - проведение внутренней ревизии (выявление сильных и слабых сторон) маркетинговой деятельности на предприятии

Принимает решение о проведении внутренней ревизии директор; внутреннюю ревизию осуществляет специально созданная им комиссия; отделы маркетинга и сбыта, а также бухгалтерия предоставляют всю необходимую информацию; контроль осуществляет лицо, назначенное директором.

Приложение Д

Таблица Д.1 - Основные бизнес процессы между сотрудниками подразделения

Бизнес процесс

Наименование должности

Структурное подразделение

Анализ финансового состояния клиентов:

- сбор информации о клиенте

- анализ платежеспособности клиента

Ведущий специалист по работе с корпоративными клиентами

Корпоративный отдел

Обеспечение необходимыми программными средствами:

- загрузка, выгрузка данных

- сервисное обслуживание клиентских частей

Специалист по информационным технологиям

Группа создания информационных Баз Данных

Создание баз данных

Специалист по информационным технологиям

Группа создания информационных Баз Данных

Сбор исходной информации

Специалист по экономическому анализу

Секция анализа

Прогнозирование реализации продукта

Специалист по экономическому анализу

Секция анализа

Анализ экономики

Начальник корпоративного отдела

Корпоративный отдел

Обработка статистической информации

Начальник корпоративного отдела

Корпоративный отдел

Оценка рентабельности продукции

Специалист по маркетингу, сбору и обработке информации

Секция специалистов по сбору информации во внешнем рынке

Внедрение новых технологий и услуг

Специалист по маркетингу, сбору и обработке информации

Секция специалистов по сбору информации во внешнем рынке

Приложение Е

Рисунок Е.1 - Административная структура Корпоративного департамента

Приложение Ж

Рисунок Ж.1 - Организационная структура Корпоративного департамента

	НОВОСТИ
Изменения
Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер

	СЧЕТЧИК

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА
	© 2010