Системы менеджента качества. Извращение идеи

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Системы менеджента качества. Извращение идеи

Системы менеджента качества. Извращение идеи

Mizantrop

СИСТЕМЫ МЕНЕДЖЕНТА КАЧЕСТВА

ИЗВРАЩЕНИЕ ИДЕИ

вторая редакция сокращенная

2009

2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Последние несколько лет в России «все» стали «менеджерами», «бизнес-консультантами», «имиджмейкерами», «промоутерами» и т.д. то есть всеми, только не теми, кто действительно работает, кто создает продукт или необходимую услугу. Это позволило паразитировать на чужом труде, делать деньги не создавая реальный продукт. Это также и коснулось такой сферы как сертификация систем менеджмента качества. Большинство людей в нашей стране не знают, что означает термин «менеджмент», а уж тем более – «менеджмент качества». Но число сертифицированных предприятий в России растет[1] [1]. Значит ли это что растет качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг? Или растет хотя бы уровень управления организацией? Ну, по всем организациям судить не получится, т.к. нет информации. А вот по той организации, где мне приходиться работать – вполне.

Сразу оговорюсь, цель изложения этого материала – это не поиск виновных, не деление на плохих и хороших, на умных и глупых, цель изложения – всего лишь аргументировано, на фактах, на цифрах, логично попытаться отразить происходящее наиболее объективно. Отразить – что же происходит в действительности? А поиск виновных – это бесполезная трата времени, т.к. в бизнесе виноватых нет. В бизнесе есть цифры, должна быть рентабельность, а оперирование моральными аспектами здесь неуместно. Это Я про сертификацию систем менеджмента качества (СМК).

Далее. Очень важно, без этого написание не имеет смысла, определиться в так называемых мировоззренческих стандартах. Проще говоря – иметь одинаковые позиции, с которых мы будем рассматривать материал. Дело в том, что если изначально представления о вещах у нас будет разное, мы никогда друг друга не поймем. Потому что сами факты – гибкая вещь. Вспоминается цитата Ф.Ницше «Факты не существуют, есть их интерпретации». На одни и те же факты можно смотреть со сколько угодно точек зрения. Поэтому чтобы такого не произошло давайте определимся, что будем рассматривать СМК с позиций первоисточника – самих стандартов серии ИСО 9000. Понятия терминов будем рассматривать такими, какими они приведены в словаре ИСО 9000. А всю субъективную примесь по возможности отбросим.

О ЧЁМ РЕЧЬ?

Итак, что такое система менеджмента качества? Чтобы ответить на этот вопрос – обратимся к стандарту ИСО 9000:2000. Следует отметить, что определения терминов там дано хорошо. Смотрим пункт 3.2.1 «Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов», пункт 3.2.2 «Система менеджмента – система для разработки политики и целей и достижения этих целей», пункт 3.2.3 «Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству» [2]. Пункт 3.1.1 «Качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования», пункт 3.1.2 «Требование – потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным». Если всё это перевести на понятный язык, то получится так: есть предприятие, оно что-то производит. Производит для потребителя. Потребитель имеет ожидания к потребляемому продукту. Так вот предприятие должно эти ожидания преобразовать в требования к выпускаемому продукту. Степень выполнения этих требований – будет являться качество продукции. Так вот этим качеством необходимо (по стандарту) управлять. Это значит иметь систему для постановки целей и уметь эти цели достигать. Систему – это значит, деятельность в организации должна рассматриваться как взаимосвязанная. Недаром стержнем систем менеджмента качества стандартов ИСО серии 9000 является процессный подход. Но о нем позже.

Т.е. говоря о СМК, мы говорим об управлении. Еще один важный момент. СМК – это ориентация на потребителя, для потребителя. Это один из 8 принципов системы менеджмента качества. И вот тут интересно следующее. Цель деятельности любой коммерческой организации – это получение прибыли. И всё. Организация, по-крайней мере в рыночной экономике, создается не для удовлетворения клиентов, а для получения прибыли. Причём это приоритетная цель. Ведь ни одна организация не будет производить качественную продукцию себе в убыток. В то время как продукцию меньшего качества можно производить получая прибыль. Это Я про себестоимость, разумеется. Т.е. СМК требует денег, качество требует денег.

Это Я всё к тому, что качество не есть конкурентоспособность. Конкурентоспособность – это превышение доходов над расходами. Выпуск качественной продукции этого гарантировать не может. А поэтому на полном серьезе утверждать, что цель деятельности организации – это выпуск качественной продукции – это наивно. Я понимаю, что есть какие-то требования, которыми нельзя поступиться, например ГОСТы, или законодательные требования, но в рамках закона организация может делать что угодно.

СЕРТИФИКАЦИЯ ПРЕВРАТИЛАСЬ В БИЗНЕС

Ну, с определением системы менеджмента качества, думаю разобрались. А что же из себя представляет такая процедура как сертификация этих систем? И что такое сертификат на соответствие системы менеджмента качества по этим стандартам? Не будем сейчас залезать в глубь терминов, а скажем проще. Есть предприятие. Оно что-то производит. Понятно, что для потребителя. Как правило предложение превышает спрос, и потребитель имеет выбор – у какого производителя (фирмы) приобретать товар. Потребители хотят хоть как-то перестраховаться и иметь хоть какую-то уверенность в том, что они получат, то что хотели. Кроме того, промышленные потребители могут осуществлять (и осуществляют) крупные сделки. Крупные – это значит на большие суммы денег. А большими деньгами рисковать тем более не хочется. Как определить лучшего производителя из имеющихся? Один из методов – договориться и выехать к нему с проверкой. Посмотреть как производится его будущая продукция. Тем более если есть планы сделать такого производителя своим основным поставщиком. Но не всегда есть такая возможность – финансовая (нет денег на это), кадровая (нет квалифицированного персонала для проведения проверки), дальние расстояния и т.д. Поэтому (хотя и не только поэтому) появились фирмы, которые всё это будут делать за потребителя. А платить за это будет в основном производитель. В основном – это значит что затраты по содержанию сертификата будут ложиться на себестоимость продукции, выше себестоимость – выше цена. Поэтому и потребитель отдаст часть своих денег за производителя с сертификатом.

Т.е. сертификация – это процедура, при которой одна фирма проводит проверку (первоначальную) у другой на предмет выполнения требований стандарта. Если проверяющая фирма сочтет что требования выполнены, она выдает проверяемой фирме сертификат. По сути, сертификат – не что иное, как расписка одной якобы независимой фирмы для потребителей, в том, что они не пострадают (а может даже будут рады) от деятельности другой фирмы. Теперь потребителю не надо ломать голову как проверить надежность фирмы применительно к качеству выпускаемой продукции. А можно просто спросить «Есть ли у вас сертификат ИСО?». Ну в крайнем случае, проверить подлинность сертификата и поразмышлять над репутацией сертифицирующего органа. А органы есть, которые имеют аккредитацию и которые аккредитации не имеют. Те, которые имеют, понятно, более предпочтительны.

И тут самое интересное. Если никто кроме аудиторов сертифицирующего органа не может проверить соответствие международному стандарту на предприятии, почему бы не выдавать его и тем, кто не соответствует. Понятно, что теоретически полного соответствия быть не может. По каким критериям выдается сертификат мне к сожалению не известно. Точнее – по каким критериям не выдается сертификат. Требования стандарта общие, и поэтому примирительны к различным организациям. И как раз общее изложение этих требований дает широкое поле деятельности для манипуляции фактами. Т.е. исходя из реального опыта можно утверждать, что сертификат выдается решением аудиторской группы. Решения принимают люди. Люди – субъективны. И если ситуация позволяет выдать сертификат, то его выдают. Позволяет – может значить, что, например, технология отработана – брака нет, потребитель и так не жалуется. Почему бы такому предприятию не выдать сертификат и не заработать дополнительные деньги.

Кроме того, как правило при выборе предприятия потребитель (по-крайней мере в России) ориентируется на цену, потом на сроки поставки, форму оплаты и т.д. Если сертификатам особого внимания со стороны потребителя не уделяется, почему бы не выдать его, если за его выдачу готовы платить? Вот почему готовы платить предприятия, не сбывающие продукцию в странах запада, остается не понятным.

Также отметим, что не всегда есть ресурсы (например, человеческих), чтобы выполнить все или почти все требования стандарта в полном объеме. Сертифицирующих органов намного больше, чем людей занятых на предприятиях со знанием (пониманием и умением) в области построения функциональной СМК. Если бы сертификаты выдавали «по правилам» их бы получали единицы. 

Итак, вспомним, что целью деятельности любой коммерческой организации является прибыль. Органы сертификации – это частные организации, как правило «ООО». Им нужны деньги, и отказываться от них они не будут. Приведем, например, информацию с сайта одного авторитетного сертификационного органа: «…является полностью независимой организацией, не связанной инвестициями и предпочтениями в отношении какой-либо отрасли экономики или страны». Полностью независимой организацией (!).

Следует отметить, что сейчас мы говорим о явлении в целом. Можно спорить о том, сколько в нашей стране организаций с реально работающей СМК, с реальным сертификатом, но это не значит что вышеизложенное не имеет место.

ЧТО ТРЕБУЕТ СТАНДАРТ?

Итак, перейдем непосредственно к требованиям стандарта ИСО 9001:2000 [3]. Напомню, что именно на соответствие этим требованиям проверяется организация при сертификации. Также напомню, что мы решили рассматривать вопрос с позиции первоисточника – стандарта.

Сами требования начинаются с раздела 4 «Система менеджмента качества», п.4.1 «Общие требования». В пункте 4.1 речь идет о процессном подходе, привожу некоторые из требований:

«Организация должна:

а) идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в организации

b) определить последовательность и взаимодействие этих процессов

с) определить критерии и методы необходимые для гарантии того, что выполнение этих процессов и управление ими являются результативными».

Процессов и процессного подхода на предприятии, с учетом требований стандарта просто нет. И всё. Предприятие как работало по функциональному подходу так и работает. Это факт, который не оспорит ни один человек. Что касается внедрения процессного подхода – это для организации «глобальный» проект. Проект, на который необходимо приличное количество денег, времени и труда. Причем труда от каждого управляющего работника. «Внедрение» процессного подхода «так, между прочим» – это, то о чем даже не имеет смысла говорить. Это абсурд и нелепица. Отсутствие процессного подхода лишний раз доказывает, что сертификат был выдан незаслуженно. Вообще что касается самого сертификата: скорее всего, сертификат был получен по каким-то, так сказать, «политическим» причинам. О создании какой-то новой системы управления речи даже не шло. Можно предположить, что в период профицита денежных средств у завода, руководство решило отдать дань моде и получить модный сертификат ИСО. Но мне в это вериться с трудом, т.к. просто так ничего не происходит, а тем более не тратятся немалые деньги. Вот сертификат получен, а что дальше? А дальше нужно ежегодно проходить аудиторские проверки. Для этого аудиторам нужно доказывать соответствие. Что такое соответствие стандарту мало кто себе представляет, но ведь показывать что-то нужно. А показывают обычно документы и записи, но о них позже.

Несколько слов о том, что такое процессный подход, функциональный подход и в чём разница. Функциональный подход – это классический подход к управлению организацией. Организация разбита на отделы (надо полагать – от слова «отдельный»). Есть субординация – система строгого служебного подчинения младших старшим [4]. Т.е. есть директор, у него в подчинении начальник, у того в свою очередь – служащий. Директор сказал начальнику, начальник – служащему, и служащий начинает работать. После того, как служащий что-то сделал, его работу контролирует начальник, передает директору. Директор в свою очередь контролирует начальника. В чем недостаток функционального подхода? Как правило, много должностей, большой штат, длительное время согласований. Но главный недостаток не в этом. Главная проблема в том, что вся работа протекает через пробивание барьеров между отделами. Организация – одна, а подразделений много. Каждое отдельно взятое подразделение может работать хорошо, а в итоге получается ничего. Проблема – на стыках подразделений, проблема во взаимодействии.

Что такое процессный подход? Это подход, при котором деятельность организации рассматривается как непрерывная, как взаимосвязь процессов. При этом все внимание уделяется границам процессов, т.е. тому, с чем имеет проблемы функциональный подход. Устанавливаются четкие зоны ответственности, четки требования к входам и выходам процесса, определяются ресурсы необходимые для функционирования процесса. Жаль, что этого нет.

Что касается основных производственных цехов, можно сказать, что их деятельность очень близка к процессному подходу, т.е. есть конкретный вход (сырье), конкретный выход (полуфабрикат, продукция), есть четкие измеримые требования к входам и выходам, причем документированные, выход одного является входом другого и т.д. Но опять же всё не идентифицировано как процессы. Есть цеха, есть выполняемые функции.

Итак, что мы имеем по пункту 4.1 «Общие требования»? Ничего. Полное несоответствие. Кстати, как определить внедрен ли процессный подход на предприятии? По каким критериям? Ну во-первых это выполнение требований стандарта в пункте 4.1, во-вторых документальное оформление: п.4.2.1 «Документация системы менеджмента качества должна включать: b) руководство по качеству». П.4.2.2 «Организация должна установить и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, включающее: с) описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества». Отмечу, что нет даже этого. То что есть – это небольшие чем несколько нарисованных кубиков между которыми растянуты стрелочки, и всё. Больше ничего. Ещё раз – полное несоответствие. Но это только начало.

Идём дальше. Раздел 4.2 «Требования к документации», п.4.2.1 «Общие требования». Тут вообще всё интересно. На мой взгляд, основная проблема работы с документами – это непонимание того, что документы – это бумага, бумага, которая абсолютно ничего не решает. Это неодушевленное тело, это даже не ресурс. Документы – это носитель информации. Если информацией не пользоваться, то даже самый грамотно оформленный документ – это чье-то бесполезно потраченное время и силы. Ведь какая разница лежит он в кабинете или в мусорной корзине? Если он лежит и им не пользуются – это всё равно, что его нет. Поэтому написание документа ради документа – это работа равная нулю. Т.е. ресурсы расходуются, а результата нет.

Так что же требует стандарт применительно к документации?

«Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документированные официальные заявления о политике в области качества и целях в области качества,

b) руководство по качеству

с) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом,

d)  документацию, необходимую организации для гарантии эффективного планирования, выполнения и управления процессами организации, и

е) записи, требуемые настоящим стандартом».

Политика и цели в области качества есть. Но о них чуть позже. Посмотрим, а действительно ли цели являются целями, и если являются целями, то действительно ли в области качества?

Руководство по качеству. Тоже есть. Но оно следующим пунктом, там и обсудим.

Документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом. Обратимся к словарику 9000 и узнаем что такое процедура. П.3.4.5 «Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса». Документировать процедуры стандарт требует следующие: управление документацией, управление записями, внутренний аудит, управление несоответствующей продукцией, корректирующие действия и предупреждающие действия. Процедуры есть, они даже частично соблюдаются. Но соблюдаются лишь потому, что уже имеющуюся деятельность отразили на бумаге, с целью написания этой самой бумаги (документированных процедур). Это во-первых. Во-вторых, ими никто не пользуется в случае когда возникают вопросы. Тут можно спорить о частностях, но в целом картинка такова. Но по-крайней мере то, что написано в вышеизложенных процедурах (кроме корректирующих и предупреждающих действий, о них позже) соответствует реальности.

Документация, необходимая организации для гарантии эффективного планирования, выполнения и управления процессами организации. Тут, как видно из предложения, необходимость определяется самой организацией. Документация есть, хотя процессного подхода нет. Но речь не о нём.

Записи, требуемые настоящим стандартом. Не будем сейчас рассматривать все записи, которые требует стандарт. Записи ведутся. Иногда не охотно, но иначе что показывать аудиторам?

По п.4.2.1 можно смело «соответствие», всё что требует стандарт в наличии.

П.4.2.2 «Руководство по качеству». «Организация должна установить и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству включающее:

а) указание области применения системы менеджмента качества, в том числе детальные обоснования любых исключений,

b) документированные процедуры системы менеджмента качества или ссылки на них,

с) описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества».

Что тут? Сам документ есть, но это абсолютно вычеркнутый из жизни документ, т.е. если его убрать, то этого даже никто не заметит. Немногие даже знают о его существовании. Область применения и документированные процедуры в нём описаны. Ну а что касается описания взаимодействия процессов…нет процессов, нет и их описания, разумеется. Выше об этом упоминалось. Соответствие по этому пункту можно поставить только потому что есть сам документ, но повторяю – они никому не интересен, большая часть того, что там написано «…это ль знаете слова слова слова». Ну, например: «Целью Компании является постоянное повышение качества производимой продукции, рассматриваемое как ключевой элемент деятельности Компании, от которого зависит прибыль и его престижность». Какие громкие слова – повышение качества производимой продукции, причем, заметьте, постоянное. Неужели каждый год сжимаются рамки ГОСТов?

П.4.2.3 «Управление документацией», п.4.2.4 «Управление записями». Если «в двух словах» - эти пункты говорят о том, что документы и записи должны быть управляемые и должна быть документированная процедура, где будет написано, как они управляемы. Управляемые – это значит не должно быть «хаоса». По документации было написано выше. Но повторюсь: наличие документации абсолютно ничего не улучшает, улучшение – это пользование документом. «Рабочая», пригодная документация – это понятная документация. Если написание документации становиться самоцелью, то можно смело утверждать, что инициатор этого – человек с деформированным восприятием действительности. На создание любого документа необходимо смотреть с точки зрения эффективности. Т.е. не будет ли потраченных ресурсов больше результата, которого мы получим? Если «да», то в документе нет смысла. Т.к. это убыточно. Под ресурсами тут понимаются деньги. Рабочее время стоит денег, бумага стоит денег, тонер стоит денег, даже электроэнергия, которая в это время обеспечивает работу компьютера, принтера и лампочки – стоят денег. Но деньги можно восполнить, время восполнить нельзя, это не возобновляемый ресурс. Хотя Я понимаю, что подсчету такие деньги при принятия решения о создании документации не поддаются (их никто не прикидывает), но всё же иметь это ввиду надо. Поэтому если вопрос можно решить без документа, то его нужно решать без документа. Кроме того, Я понимаю, что тут ещё идет речь об ответственности. Ответственность, как известно, лишний раз на себя брать никому не хочется. Поэтому люди по возможности стараются прикрыться бумажкой. «Мол, вот видите, у меня документ есть, тут так написано, я не виноват», ведь «слово к делу не пришьешь». Только из-за следования этому крылатому выражению дела пухнут как на дрожжах. И поэтому пока каждый не возьмет на себя ответственность, осознано, бумаготворчество будет продолжаться. Ответственность при исполнении нужно нести не только за то, что ты подписал, но и за то, что ты сказал. Кстати, если кто-то думает что это моё неправильное мнение, то замечу, что оно полностью совпадает с мнением авторов словарика ИСО 9000, вот что там написано в п.2.7.1 «Значение документации». «Разработка документации не должна быть самоцелью, а должна создавать ценность». В учебных материалах об этом расписано подробней.

Итак, процедуры есть, документы есть, записи есть. Соответствие.

Дальше пошли пункты интересней. Раздел 5 «Ответственность руководства». П.5.1 «Обязательства руководства». «Высшее руководство должно предоставить доказательства о своих обязательствах в отношении разработки и внедрения системы менеджмента качества, а также непрерывного улучшения ее результативности посредством:

а) информирования персонала организации о важности выполнения требований потребителей, а также государственных и других регламентирующих требований,

b) разработки политики в области качества

с) гарантирования того, что установлены цели в области качества,

d) проведения анализа со стороны руководства, а также

е) гарантирования наличия и доступности ресурсов».

Для начала следует понять, что такое высшее руководство? Смотрим п.3.2.7 словарика ИСО 9000 – «Высшее руководство – лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности и управление организацией на высшем уровне». Т.е. высшее руководство – это те, кто управляет организацией, кто принимает решения. Что значит проинформировать персонал о важности выполнения требований не очень понятно. Думаю собрать всех и сказать что потребитель – это важно, это не совсем то. Речь тут идет об одном из принципов стандартов семейства ИСО – вовлечение персонала. В словаре ИСО 9000:2000 в п.0.2 «Принципы менеджмента качества» говорится следующее: «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». Вообще, требование выполняется, когда оно выполняется организацией в целом (!). А если взять отдельную частность и сослаться на нее как на выполнение требования – это будет обман. Например, нельзя сказать, что данное требование выполняется, если высшее руководство один раз объявит что требования потребителей – это важно, а дальше хоть «трава не расти». Хотя тут речь идет только об информировании персонала, а не действиях по вовлечению его в работу по выполнению требований. Но это уже придирка к словам. Т.к. важна суть. А суть именно в вовлечении, в соблюдении принципа ИСО. Как говорил Козьма Прутков «Зри в корень».

Итак, что касается вовлечения персонала (всей организации) для выполнения требований потребителей – то его нет. Этого вовлечения. Ожидать другого тут не приходиться – функциональный подход – каждый отвечает за своё, при этом каждый суслик – агроном. Подавляющее большинство видит лишь кусочек картинки и не видит целого. Организация – это целое. Подразделение – это часть организации. Части взаимосвязаны. Не получится решить частные проблемы, не видя целого. Именно функциональный подход создает такую разрозненность. Хотя справедливости ради следует отметить, что есть области деятельности, где целесообразней применение скорее функционального подхода, нежели процессного. Но сейчас речь не об этом. Это Я к тому, что функциональный подход – это не источник зла, ведь как же работали раньше, пусть и при меньшей информационной насыщенности окружения. Т.е. каждый как правило, видит своё, отвечает за своё, и ничего его больше не касается. Главное – это мнение начальника, а всё остальное – это так, меду прочим.

Идём дальше. Политика есть. Но здесь обратите внимание, речь идет о разработки политики высшим руководством. Т.к. именно высшее руководство имеет полномочия принимать решения. Если высшее руководство воспринимает это как лишнюю бумажку, которую требует «бюрократизированный» стандарт, то говорить о разработке этой политики высшим руководством не приходится.

Далее по целям. Картинка примерно такая же. Правда, тут говориться, что высшее руководство должно только гарантировать что цели установлены, а не устанавливать их собственноручно.

Проведение анализа со стороны руководства. О нем речь пойдет отдельным пунктом.

Гарантирования наличия и доступности ресурсов. Ну что тут сказать? Выполнение этого пункта (полное) не всегда возможно, т.к. ресурсы стоят денег. Денег много не бывает. А потому ресурсов всегда не хватает. Ресурсы по своей природе всегда ограничены. Будь то временные, финансовые, кадровые и др. Но между тем, если принуждают работать в условиях нехватки ресурсов, когда ими можно обеспечить, а качество исполнения требуют соответствующего, тогда можно смело говорить о невыполнении данного пункта. Отмечу, что у нас тут дела обстоят не так плохо. Поэтому пусть будет соответствие.

Что касается по пункту в целом то тут, конечно несоответствие. Но это не потому что высшее руководство не может, не хочет, плохое и т.д. а потому, что изначально такой цели как внедрение работающей системы менеджмента качества не стояло. Вот и всё. Поэтому быть не могло. Если содержание сертификата себя оправдывает (по каким-то критериям), то всё в порядке.

«Спрятанный» примерно в середину стандарта, но очень важный пункт – 5.2 «Ориентация на потребителя». «Высшее руководство должно гарантировать, что потребности потребителя определяются и выполняются с целью увеличения удовлетворенности потребителя». Тут можно долго спорить о частностях, придираться к словам, пытаться интерпретировать факты «в свою пользу», но верным остается одно – удовлетворенность потребителя никого не интересует. Главное чтобы потребитель был, а у него не было жалоб, но были деньги. И всё. Некоторое время назад, когда имел место профицит денежных средств, мы работали только по предоплате, и предпочтительно с крупными клиентами. Не нравиться – покупай у того, кто нравиться.

Что касается самого пункта, то тут мне представляется интересным следующее. Пункт не учитывает (и не должен, оно и понятно, ведь это же бизнес) то, что потребности могут быть, мягко говоря ненормальными. В терминологии одной области знаний они классифицируются как «деградационно-паразитарные». Например, это чем только не напичканный сотовый телефон за 25 тыс. рублей, который понятно покупают не для того, чтобы звонить. Причем покупают не «Дерипаски», а обычные люди со средним и ниже среднего доходом. Как правило, в кредит. Потребитель? – Потребитель. Потребность есть? – Есть. Нужно выполнять и повышать его удовлетворенность, т.е. напичкать функциями, еще более отдаленными от основной. Главное чтобы нравилось потребителю. Но это Я отвлекся.

Несоответствие по данному пункту.

П.5.3 «Политика в области качества». «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала общим целям организации,

b) включала обязательство действовать в соответствии с требованиями и при непрерывном улучшении результативности системы менеджмента качества,

с) являлась структурной основой для постановки и анализа целей в области качества,

d) была доведена до персонала и понятна в рамках организации, а также

е) подвергалась анализу в целях подтверждения постоянной пригодности».

Тут нюанс в следующем. В политику, которая «в области качества» почему-то пытаются включить общие цели организации. Хотя как мы видим в пункте а) сказано, что политика в области качества должна соответствовать общим целям организации. Так что же такое тогда политика в области качества? Что значит «в области качества»? Берем словарик, смотрим. П.3.2.4 «Политика в области качества – общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством». В определении опять говориться «в области качества». Вспоминаем что такое качество: пункт 3.1.1 «Качество – степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования». Чьи требования приоритетны? Чьи требования необходимо выполнить в первую очередь? Требования потребителя. Поэтому, говоря о политики в области качества, мы говорим о качестве продукции, далее, возможно – о качестве сервиса. Т.е. о качестве той составляющей, которая предназначена для потребителя. Политика в области качества суть которой заключается в выживании фирмы любой ценой, политикой «в области качества» никак не назовешь. Далее, «включала обязательство действовать в соответствии с требованиями и при непрерывном улучшении результативности системы менеджмента качества». Это пожалуй и есть то, ради чего собственного говоря эта политика и пишется. Т.е. смысл политики в области качества в том, что высшее руководство гарантирует потребителю выполнять его требования.

Что мы тут имеем? Политика (сам документ) есть, обязательство действовать в соответствии с требованиями включает. Трудно доказать что, не «является структурной основой для постановки и анализа целей в области качества» – пункт с). Даже ежегодно как бы «подвергается анализу в целях подтверждения постоянной пригодности». «Как бы» – это значит, как оценить пригодность общих фраз, например: «Целью деятельности Компании является удовлетворение конкретных требований и ожиданий потребителей и повышение его удовлетворенности путем постоянного улучшения продукции и системы менеджмента качества».  В политике в области качества перечислены еще и задачи в области качества:

Все задачи хорошие. Хотя повышение мотивации персонала задачей в области качества не назовешь. Потребителя не интересует насколько у нас мотивирован персонал. Но об этом чуть позже. Вообще политика не плохая, но дотошный стандарт требует подвергать её анализу чтобы подтверждать ее постоянную пригодность. Пусть по всему вышеизложенному по политике в области качества будет соответствие.

А вот предыдущий здесь пункт «была доведена до персонала и понятна в рамках организации». То, что доведена, это «да». То что понятна – это навряд ли. Понято то, что используется на практике. Вряд ли на практике требования потребителей являются приоритетными для всех сотрудников.

Итак, согласно стандарту политика в области качества – направление деятельности организации в области качества. Т.е. определяя политику в области качества мы определяем в каком направлении мы будем улучшать качество нашей продукции. Я понимаю, что для промышленного производства это проблематичней, чем для потребительских товаров. Например, что значит определить политику в области качества для производителя сотовых телефонов? Будем ли мы улучшать дизайн при выпуске «линеек» в этом году, или же будем улучшать технические характеристики? Это простой пример, который первым пришел в голову. Т.е. если мы определились по каким-то причинам (настоящий дизайн слишком устарел, нет средств улучшить все сразу и т.д.) улучшать дизайн, то мы разрабатываем соответствующие цели в области качества. Обычно, судя по изделиям, улучшается все сразу. Примерно так выглядела бы политика в области качества, должна выглядеть. Как известно, на примере всё тех же сотовых телефонов, модели одного производителя имеют, как правило, тонкий корпус и легкий вес, модели другого – широкий корпус и тяжелый вес. Вот Вам проявления различных политик в области качества.

Едем дальше. П.5.4 «Планирование», подпункт.5.4.1 «Цели в области качества». Вот тут будет интересно. Итак, чего хочет стандарт: «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукта требованиям к нему, были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества». Начнём как всегда с определений. Словарик ИСО 9000 п.3.2.5 «Цели в области качества – то, чего добиваются, к чему стремятся в области качества». Т.к. тут только определение, обратимся ещё к пункту 2.11 «Направленность систем менеджмента качества и других систем менеджмента». Система менеджмента качества является той частью системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью».

Итак, цели – это то, к чему стремятся, цели должны быть измеримы. Кроме того, мы говорим о целях в области качества. Теперь давайте обратимся к целям в области качества Компании предыдущего года.

Часть целей относятся скорее к области рентабельности, чем к качеству. Разница только в том, что в первом случае приведены абсолютные величины, легко подсчитать на сколько снизится себестоимость. Во втором случае – сложнее. Понятно что большая текучесть кадров – это дополнительные затраты, но подсчитать их сложнее, да и точнее их никто не считает. Потребителя не волнуют затраты фирмы, потребителя волнует то, что он получит. Что касается экологии, она интересна обществу, которое физически находится на территории предприятии. Есть «цели», которые не являются целями. Мы не можем стремиться к тому, что мы уже получили. Стремление выражается в действии, нет действий – нет стремления.

Смотрим цели на текущий год. Новое оборудование, безусловно, повлияет на качество продукции. Тут проблема в том что, часть целей подменены средствами достижения этих целей. Цель – это то к чему стремятся, средство – это то, способ достижения цели. Ведь кто будет спорить, что замена оборудования – это не самоцель? Хорошо, заменили, возникает вопрос – для чего? Вот это «для чего» – это и есть цель. Цель здесь можно было бы сформулировать примерно так: «Снижение выбросов вредных веществ не более Х мг/м3». Это во-первых. Во-вторых, по таким «целям» нельзя определить эффективность, т.к. они не измеримы. Цель измерима, когда мы стремимся к конкретной величине. По таким целям можно отчитаться о достижении только как «да»/«нет». А согласно стандарту надо показать на цифрах (измеряемость целей) как будет улучшено качество. Кстати, «улучшение качества – часть менеджмента качества, направленное на увеличение способности выполнить требования к качеству. П.3.2.12 словарика ИСО 9000». По цели № 10 величина вообще не указана, т.е. если будет снижение на 0,0001 % теоретически цель будет достигнута. Опять же нарушено требование стандарта по измеряемости целей. Итак, т.к. цели подменены средствами достижения целей здесь трудно дальше о чем-то говорить.

Посмотрим цели подразделений. Тут следует отметить, что в основном цели подразделений не привязаны к целям организации. Т.е. организация движется в одну сторону, подразделения – в другую. Кроме того, цели подразделений берутся «от балды» и даже между собой мало связаны, да и к тому же они тоже бывает подменены рабочими обязанностями. Смотрим цели на 2008 год.

Вот некоторые «цели» по обучению: «повышение квалификации рабочих в количестве Х человек»; «Обучение специалиста с целью повышения его квалификации по теме…»; «Проведение 2-х обучающих курсов для работников с целью повышения их компетентности и квалификации». Обучение – не может быть целью, обучение – это всегда средство. Средство для того, чтобы по результатам обучения получить необходимые знания и умения, для того, чтобы достичь какой-либо цели. А целей обучения не ставится. «А почему бы не обучить одного специалиста?» Обучили, хорошо, что дальше? Как это обучение повлияет на достижения целей организации? Никак не повлияет, если даже требований таких не предъявлялось. Разве что, это расходует часть бюджета организации. Даже общие цели на 2008 год – это цели отдельных подразделений.

Дальше, про то, что цели подменены рабочими обязанностями, ну а если поточнее – критериями результативностями. Вот так выглядит цель подразделения в области качества на 2008 год: «Выполнение Регламента  действий…». Вот так выглядит критерий результативности этого же подразделения: «Выполнение регламента действий…». На самом деле, это даже не будет являться критерием результативности. Критерий – КРИТЕРИЙ (от греческого kriterion – средство для суждения), признак, на основании которого производится оценка [5]. Само выполнение регламента, т.е. выполнение тех пунктов которые он содержит, ещё не будет свидетельствовать о положительном результате этого выполнения. По целям подразделений можно говорить очень долго. Можно сказать что Я выбрал самые «неудачные» из них, но это не так. И еще. Даже те цели подразделений, которые сформулированными измеримыми, например: «Снизить запыленность…» берутся, как правило, «от балды», т.к. по факту снижение здесь составило более 70%. Это и говорит о том, что цель взята «то балды».

Кроме того, стандарт не требует устанавливать цели в области качества для всех подразделений: «…цели в области качества…для соответствующих функций и уровней организации». Ключевое слово здесь «соответствующих». Есть подразделения, деятельность которых – это чистейшей воды обслуживание основных процессов, например отдел труда. Допустим, существует цель в области качества организации – «Увеличить коэффициент прочности продукции». Каким образом на ее достижение может повлиять отдел который занимается нормированием труда и расчетом заработной платы? Под словом «повлиять» имеется в виду «оказать воздействие» [6]. Это разные зоны ответственности и полномочий, разные зоны деятельности.

Хотя на практике, как правило, строго теории не следуют, и в цели в области качества включают цели связанные не с качеством продукции, а с качеством менеджмента.

Итак, цели подразделений не связаны с общезаводскими, в то время как и общезаводские цели – это цели подразделений; не связаны между собой, подменены другими понятиями; не всегда измеримы, а когда измеримы – нет точной методики для этого измерения. Не вижу смысла детально описывать несостоятельность постановки каждой «цели», поэтому утверждаю, что подавляющее большинство целей в области качества таковыми не являются.

По целям несоответствие стандарту.

П.5.4.2 «Планирование в рамках системы менеджмента качества». Высшее руководство должно гарантировать чтобы:

а) планирование в рамках системы менеджмента качества осуществлялось в соответствии с требованиями п.4.1, а также целями в области качества, и

b) в случае планирования и осуществления любых изменений в системе менеджмента качества, ее целостность, при этом, сохранялась».

В п.4.1 напомню речь идет о процессах. А что такое планирование? В п.3.2.9 словарике ИСО сказано: «Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на установление целей в области качества и определяющая необходимые операционные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области качества». Т.е. планирование – это установление целей и определение процессов (и ресурсов), необходимых для достижения этих целей.

Что в реальности? А в реальности никакого планирования достижения целей нет. Точно также как нет самих нормальных целей и процессного подхода. Планируется только текучка. Выполнение немалой части запланированного из этой текучки часто переносится. А если план не выполняется, его всегда можно скорректировать. Что иногда и делается. Некоторое время такие корректировки даже оформляли листами регистрации корректирующих действий (!). Но о них позже. Итак, работа действительно планируется, но планируется именно работа, такая же (или примерно такая же), которую выполняли раньше, но не достижение целей. По так называемым «целям» написано выше.

П.5.5 «Ответственность, полномочия и коммуникации». Подпункт 5.5.1. «Ответственность и полномочия». Высшее руководство должно гарантировать, чтобы ответственность и полномочия были определены и доведены до персонала в рамках организации».

Всего одно предложение из стандарта, но столь тяжело реализуемое на практике. В реальности, как правило, ответственность есть, а полномочий, чтобы выполнить то, за что ты ответственен, нет. Ответственность и полномочия прописаны в должностной инструкции. Должностная инструкция – это документ не для того, чтобы им инструктировался её владелец. Должностная инструкция – это документ, на пункты которого ссылаются при наказании. Границы ответственности очень размыты, как правило, значительную часть времени на совещаниях выясняют кто за что ответственен.

П.5.5.2 и 5.5.3 пропустим, т.к. у меня отсутствует информация, которая была бы интересна.

П.5.6 «Анализ со стороны руководства». Подпункт 5.6.1 «Общие положения». Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации через запланированные интервалы времени для обеспечения гарантии ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Такой анализ должен включать оценку возможности улучшения и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику в области качества и цели в области качества.

Должны вестись записи по результатам проведения анализов со стороны руководства».

Для начала давайте разберемся что такое анализ? ИСО 9000:2000 п.3.8.7: «Анализ – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности, результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей». Т.е. анализируют не просто так, а с определенной целью. А цель – понять в каком направлении мы движемся к достижению поставленных целей. Если изначально целей никаких не ставилось, то непонятно что тогда анализировать и кому такой «анализ» нужен.

На практике, как правило, сравнивают величины аналогичных периодов: было столько, стало столько. Изменилось в лучшую сторону – хорошо сработали, изменилось в худшую – такие-то вот причины. Сравнение, кстати, с «аналогичным периодом прошлого года» делается непонятно зачем. При таком сравнении не видно динамики. Как раз не видно в какую сторону мы движемся. Например.

Пусть в прошлом году некая величина к повышению которой мы стремимся составила к 10 месяцу 17 единиц. В текущем – 21 единицу. Мы сравниваем 17 и 21, и т.к. 21 > 17 утверждаем, что имеем некое улучшение. Если бы этих графиков не было бы нарисовано (не показана динамика) мы бы не узнали, что на самом деле произошло снижение за последние 2 месяца с 30 до 21 ед. И никакого улучшения нет. Года в целом сравнивать можно, т.е. можно сравнить равнозначные категории, например можно представить, что на этих рисунках показаны не месяца, а года. Тогда тоже всё понятно, т.к. видна динамика. Но это отступление.

Т.е. смысл анализа по стандарту – установить пригодность, адекватность, результативность того, что мы рассматриваем, с тем чтобы ответить на вопрос «как это влияет на достижение целей?» Или, проще говоря, определить состояние. Недаром прописана строчка «…включая политику в области качества и цели в области качества». Т.е. политика и цели должны анализироваться в обязательном порядке.

Итак, в реальности так сказать «анализируется» немало текучки, зачастую не затрагивающей производственный сектор. Хотя всегда рассматривается выполнение плана. Проблема в том, что цели в области качества и ежемесячные планы представлены как разные вещи.

Проведение такого анализа должно планироваться, по его результатам должны вестись записи. Это есть. Есть планируемые даты, есть запись об анализе со стороны руководства.

Далее, п.5.6.2 «Входные данные для анализа». Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию о:

а) результатах аудитов,

b) данных обратной связи от потребителей,

с) работе процессов и соответствии продукта,

d) статусе предупреждающих и корректирующих действий,

е) последующих действиях по результатам предыдущих анализов со стороны руководства,

f) изменениях, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, и

g) рекомендациях по улучшению».

Что такое входные данные для анализа? Это информация, которую передают участники процесса высшему руководству, тому кто осуществляет управление организацией. Заметьте в п.5.6.1 не сказано что высшее руководство должно гарантировать проведение анализа. Там сказано, что «Высшее руководство должно анализировать систему менеджмента качества организации…». Итак, есть участники процесса, они передают информацию высшему руководству. Высшее руководство эту информацию анализирует, и принимают решения и действия. О них ниже. Вот для чего всё это собственно придумано. Не будет же генеральный директор ходить каждый день в цех и смотреть цифры с мониторов.

Еще раз. Анализировать систему менеджмента качества организации должны не руководители подразделений, а те, кто этой организацией управляют. Руководители подразделений должны лишь передать те данные, на основе которых будет проводиться анализ. Передать эти данные они должны, потому что эти данные высшему руководству неизвестны. Переписывание же из одного документа в другой делается не совсем понятно зачем.

Далее по пунктам. Результаты аудитов доводятся. Об аудитах (внутренних) позже. Информация от потребителей доводится, хотя доводится ее резюмированная часть. Полный вариант предоставляется отдельно. Работа «процессов» и соответствии продукта также доводится. Забегая вперед скажу, предупреждающих и корректирующих действий либо нет, либо есть, но при их осуществлении такими терминами не оперируют, и не оформляют листами регистрации корректирующих действий, согласно внутренним требованиям организации. Последующие действия по результатам предыдущих анализов со стороны руководства включают только отчеты по выполнению предложений по улучшению. Это как раз указано в последнем пункте. Т.е. руководители подают некие предложения по улучшению, их либо принимают либо отклоняют. Если их принимают и они выполняются, то об этом пишется в последующем «отчете-анализе». Хотя часто предложения по улучшению подменяют текущими запланированными мероприятиями, например: «Подготовить к поверке оборудование», «Получить подтверждение соответствия выпускаемой продукции». Кроме того, если с работника в обязательном порядке требуют с определенной периодичность подавать некие предложения по улучшению, необходимо прописывать это в должностных обязанностях. Либо материально мотивировать для этого (например, в зависимости от полезности реализации такого предложения). Иначе большинство предложений будут простыми отписками.

Что касается изменений, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества, видимо изначально этот пункт был утерян и про него забыли.

Проблема предоставления входных данных в том, что так и не установлено что же именно необходимо предоставлять по работе процессов и соответствии продукта для обслуживающих процессов. Поэтому эти записи содержат много лишнего, например «Проводилась работа по вывозу макулатуры со склада». Есть другие менее информативные фразы. Чтобы не подразумевалось под понятием «работа процессов», сюда не входит описание текучки. Неужели на основании фразы «Заполнялись табеля рабочего времени» можно сделать какой-либо вывод о работе процесса? Это во-первых. Во-вторых, не определена форма предоставления. Поэтому каждый месяц осуществляется их проверка. Вообще проверка этих записей – это, мягко говоря бессмысленная работа и перекладывание ответственности с того, кто его составляет, на того кто его проверяет. Проверка подразумевает критерии проверки. Четкие и единые. Единые для проверяемого и для проверяющего. Так вот такие критерии отсутствуют. Поэтому подобные ежемесячные проверки превращаются в спор о том «как должно быть». Мнение проверяющего одно, мнение проверяемого другое. Это раз. И два – это то, что отсутствует принцип достаточности. Что это такое? Дело в том что по одному элементу проверки, ну пусть по одному документу можно проверять до бесконечности. Например, «Не издавались приказы, относящийся к…». Мне следует проверить оригиналы всех приказов за месяц, чтобы убедиться что написанное верно? Или поверить на слово? Зачем проверка в таком случае? Или как проверить верность записи «Внеплановых  работ не было»? Сверять с отчетом по работе за месяц? Или «планировалось согласно графика…», «Результат: работа выполнена в полном объеме». Следует ли в этом случае проверять достоверность информации? Может нужно поднять акты выполненных работ? Т.е. методика отсутствует. Вместо того, чтобы от подобной практики уйти, её оставили и ввели в должностные обязанности. Как должно быть в данном случае? Люди один раз (в идеале) собираются и обсуждают «как будем работать»? Один раз люди определяются, что нужно предоставлять в качестве неких итогов своей работы, определяются в какие сроки предоставлять и кому предоставлять. Определяются в какой форме предоставлять. Также учитывают другие моменты по возможности. И всё. Видимо это скучно, придумывать каждый месяц что-нибудь новое веселее. Это все было во-вторых. Ну и в-третьих, пожалуй самое главное, управление организацией не осуществляется на основании подобных записей. Кроме, пожалуй, тех решений которые относятся к одобрению или принятию предложений по улучшению. А что говорит стандарт? П.5.6.3 «Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, относящиеся к:

а) улучшению результативности системы менеджмента качества и ее процессов,

b) улучшению продукта согласно требованиям потребителей, и

с) потребности в ресурсах».

Т.к. организация сравнительно небольшая все проблемы обговариваются устно. Т.е. в записях по входным данным нет неизвестной информации о работе подразделения, разве что только за исключением коэффициента результативности. Из части данных записей составляется протокол анализа со стороны руководства. Что касается данного протокола, тут следует отметить следующее. Решения «принимаются» после проведения заседания, некоторые принятые решения в виде поручений имеют срок выполнения раньше срока выдачи этого протокола. Зачем их записывать непонятно.

Раздел 6-7 пропустим, т.к. необходимая информация отсутствует.

Раздел 8 «Измерение, анализ и улучшение» п.8.1 «Общие положения». Организация должна планировать и внедрять деятельность по мониторингу, измерениям, анализу и улучшению, необходимых:

а) для демонстрации соответствия продукта,

b) для гарантии соответствия системы менеджмента качества, и

c) для непрерывного улучшения результативности системы менеджмента качества.

Такая деятельность должна включать определение подходящих методов, включая статистические методы, а также степень их использования».

Казалось бы всего два предложения. Но в эти два предложения занесена куча требований, причем требований серьезных. Стандарт говорит о том, что предприятие должно: во-первых планировать, а во-вторых, внедрять: мониторинг, измерения, анализ и улучшения. И ни каких-нибудь, а тех, которые необходимы чтобы показать соответствие продукта, чтобы гарантировать соответствие СМК, чтобы улучшать результативность СМК непрерывно. Т.е. и улучшения требуются такие, чтобы обеспечивалась непрерывность улучшения (а не эпизодическое улучшения). Далее, стандарт говорит о методах. Т.е. деятельность эту нужно осуществлять не абы как, а по определенной методики. «Метод – систематизированная совокупность шагов, которые необходимо предпринять, чтобы выполнить определенную задачу» [7]. Приводить определения терминов можно до бесконечности, но суть в том, что здесь речи не может быть о хаосе, о неясности, о неопределенности. Если с пунктом а более-менее понятно, демонстрация соответствии продукта осуществляется ОТК посредством контроля его параметров, то с пунктами b и с понятность куда-то исчезает. Соответствие системы менеджмента качества – это одна из целей внутреннего аудита. О нем чуть позже. А вот пункт с, если его полностью расписать – планирование и внедрение деятельности для непрерывного улучшения результативности СМК, да еще и по определенной методики – это требование, мягко говоря, у нас мало реализуемое.

П.8.2 «Мониторинг и измерение». Подпункт 8.2.2 «Удовлетворенность потребителей» Организация должна отслеживать информацию, относящуюся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Такая информация является одним из показателей функционирования системы менеджмента качества. Методы получения и использования этой информации должны быть определены».

Напоминаю, что одним из принципов стандартов серии ИСО 9000 ориентация на потребителя, согласно которому организация должна понимать, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

Из этого можно предположить что речь идет о клиентоориентирваном бизнесе. Выполняя данное требование и соблюдая данный принцип мы увеличиваем привлекательность нашей продукции для клиента, а также привлекательность самой организации.

Что имеем? Анализ удовлетворенности клиентов посредством анкетирования. Документированную процедуру – как определенную методику получения и использования информации по удовлетворенности потребителей. Сбой тут в том, что такая информация не рассматривается как один из показателей функционирования системы менеджмента качества. Т.е. удовлетворенность потребителей – это «головная боль» сбытовиков. Эта информация также практически не рассматривается при анализе со стороны руководства. Т.е. клиентоориентированный бизнес отсутствует. Выше также было написано при рассмотрении п.5.2 «Ориентация на потребителя». Еще раз – система менеджмента качества и удовлетворенность потребителей в реальности совершенно разрозненные вещи, существуют как независимые друг от друга категории.

П.8.2.2 «Внутренние аудиты». Первое время внутренние аудиты и внутренние проверки системы менеджмента качества были, мягко говоря, далеки от того, что написано в стандарте. Хотя и сейчас ситуация мало изменилась. Самый сильный системный «сбой» вызванный отсутствием знаний элементарной логики заключается в том, что нельзя требовать выполнение не предъявив изначально к нему требований. Речь о внутренних проверках. Т.е. на основе стандарта разрабатываются внутренние требования организации. Эти требования разумеется утверждаются и доводятся до сведения персонала. Генеральный директор говорит «Будем работать так!». Как так – записано в таком то внутреннем документе. Персонал работает в соответствии с требованиями этого документа. И он может не знать ни одного пункта и самого стандарта ИСО 9001:2000. Главное чтобы он выполнял те требования, которые разработаны на основе этого стандарта. Т.е. сначала определяются требования, потом спрашивается выполнение. На практике всё вывернуто шиворот-навыворот. Ни каких требований (если по-крупному) не предъявлялись, но выполнение требуется в соответствии с пунктами стандарта. Это допустимо лишь при проведении внутреннего аудита на соответствие этому стандарту, т.е. с целью проверки самой системы. Но когда при внутренних проверках выявляется нарушение со ссылкой на стандарт – это в корне не верно. Дело в том, что стандарт общий, и спорить о том, что в одном подразделении не выполняется один пункт, в другом – другой, можно до бесконечности. Ещё раз: на основе требований стандарта, разрабатываются внутренние требования, и их выполнение проверяется. Требования самого стандарта проверяются целенаправленно при внутренних аудитах с целью определить соответствует ли организация этим требованиям, даже при том, что она выполняет требования внутренние. Т.е. в какой-то мере определить правильно ли разработаны внутренние требования организации. Пример из документа: «Пункт 5.3 «Политика в области качества» Персонал не ознакомлен с документом СМК «Политика в области качества». Я поясню, фраза «не ознакомлен» в замечании означает, что на документе не было росписи в ознакомлении. Открываем п.5.3 стандарта, смотрим: «Высшее руководство должно гарантировать чтобы политика в области качества: d) была доведена до персонала и понятна в рамках организации». Где здесь стандарт требует документально подтверждать ознакомление с политикой в области качества? Кроме того, роспись в ознакомлении совершено не означает, что персонал с документом ознакомлен. Или «П. стандарта 5.4.1 «Цели в области качества». Не представлена информация по результатам достижения целей в области качества». Т.е. судя по тексту нарушено требование п.5.4.1. Я открываю п.5.4.1, читаю «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукта требованиям к нему, были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества». Как видно из текста стандарт в этом пункте не требует представлять информацию да еще и по результатам достижения целей. Лишь в п.5.6.1 «Общие положения» говориться об анализе целей в области качества.

Некоторое время назад при проведении внутреннего аудита высчитывался некий коэффициент соответствия на основе проставленных баллов. Бальная оценка по своей сути субъективна. Это раз. И два: способ ее расчет также был в корне не верен, т.к. из этих баллов вычислялось среднее арифметическое. А что такое балл? Это обозначение через цифры: полного соответствия, частичного соответствия и не соответствия. Хотя и это не верно. Либо соответствие, либо не соответствие. Т.е. например 90 % соответствия – это не соответствие. Иначе субъективизма только прибавляется. Ну, так вот, складывая эти цифры, мы складываем полное, частичное соответствие и несоответствия (хотя обозначения баллов были расписаны чуть подробней, не в этом суть). Но как можно складывать качественно разные показатели? Т.е. эта «методика» мягко говоря была лишена всякой «научности». А итоговый коэффициент абсолютно ничего не говорил.

Внутренние аудиты рассматриваются как совершенно ненужный элемент «непонятной системы», цель которого найти виновных и наказать их. Результаты внутренних аудитов никого не интересуют. Отчасти это связано с незначительностью выявленных несоответствий. Либо с тем, что несоответствия выявляются часто на основе записей (документов); по документам несоответствие (не выполнение требования) вполне обоснованное и верное, но т.к. реальная работа порой не связана с внутренними записями, данному несоответствию не уделяется особого внимания. Итак, аудит со стороны высшего руководства как инструмент мониторинга СМК абсолютно не востребован.

Подпункт 8.2.3, 8.2.4 и пункты 8.3, 8.4 пропустим ввиду отсутствия информации.

П.8.5 «Улучшение» подпункт 8.5.1 «Непрерывное улучшение». Организация должна непрерывно улучшать результативность системы менеджмента качества, посредством использования политики в области качества, целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства».

Читая данный пункт становится понятно почему отсутствует непрерывное улучшение. Все средства улучшения перечисленные в данном пункте совершенно выделены из реальной деятельности предприятия и рассматриваются как обязательства. Почти о всех о них говорилось выше, за исключением корректирующих и предупреждающих действий.

Подпункт 8.5.2 «Корректирующие действия». Читаем внимательно текст стандарта: «Организация должна предпринимать действия по устранению причин несоответствий, с целью предупреждения повторного возникновения этих несоответствий. Корректирующие действия должны быть адекватны последствиям несоответствий». Далее там речь про документированную процедуру. Итак, несоответствие – это не выполнение требования, п.3.6.2 ИСО 9000:2000. Требование – потребность или ожидание которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Суть тут в том что требование – то что установлено, не бывает неустановленных требований. Установленное требование – которое определено. Так вот, когда требование не выполняется – это несоответствие. Не выполняется оно по какой-то причине. Стандарт предлагает, а точнее требует эту причину выявить и устранить. Для того, чтобы хотя бы по этой причине данное несоответствие не «всплывало». Трудность заключается в определении именно той причины, устранение которой гарантировало бы отсутствия повторного несоответствия. На практике листами регистрации корректирующих действий оформляли корректировку плана (!). Лично мне на память не приходит ни один подобный лист, в котором действительно отражена причина, либо адекватное ей действие. В последнее время этот «механизм» забыт напрочь.

П.8.5.3 «Предупреждающее действия». Тут речь про тоже самое, но отличие в том, что рассматриваются потенциальные несоответствия. Т.е. несоответствия еще нет, все пока выполняется, но только может быть не выполнено. Это вверх управленческой деятельности. Документального оформления предупреждающих действий встречать не доводилось, надо полагать т.к. документировать было нечего.

ВСЕ ДОВОЛЬНЫ

Наверное, одной из причин «приживаемости» «сертификации систем менеджмента качества» – это то, что при этом стороны участвующие в этом остаются довольными. Сертифицирующие органы получают деньги, консалтинговые фирмы получают деньги (пара десятков тысяч долларов за «непонятно за что» неплохой вариант. Притом что качество их «труда» оценивают только по тому пройдет ли организация сертификацию или нет), собственники организаций получают некое повышение привлекательности своей организации, группа работников по системе менеджмента качества получают рабочие места, ну и генеральные директора, наконец, получают хорошее настроение.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Во-первых, прекратить бояться внешних аудиторов. Они все равно чего-нибудь да найдут, получат свои деньги и уедут. Я полагаю, чтобы отозвали сертификат нужно «постараться» как следует. Во-вторых, перестать рассматривать систему (той которой нет) как обязаловку, а понять, что система менеджмента – это система постановки и достижения целей. Т.е. нужно ставить реальные цели, по достижении которых можно будет увидеть эффект. Но эти изменения должны быть прежде всего в сознании тех, кто управляет.

Далее, что касается процессного подхода. За это дело либо браться, либо не браться. Никакого третьего не дано. Выполнить данное требование стандарта «так, между прочим» не получиться. Привлекать для этого консалтинговые компании навряд ли целесообразно. Т.к. процессный подход к управлению предполагает (судя по рекламным материалам) широкое использование программного обеспечение с ним связанного. Это дополнительное обучение, дополнительное время. Хотя категорично тут сложно сказать будет ли от этого больше пользы или вреда. Если же заниматься внедрением процессного подхода своими силами – нужно заниматься организации в целом. Возложение же ответственности (да еще и без полномочий) на отдельных 2-3 работников – это нелепица.

Что касается документации в целом – нужно прекратить создавать документы ради документов, да еще и гнаться за их объемом. А напротив, стараться избегать ненужной и громоздкой документации. Написание документа ради самого документа, трата на это несколько дней – это непростительная глупость. Документ – всего лишь средство, вынужденная мера. Если же документация пишется (имеются в виду процедуры, регламенты) они должны содержать требования. В словарике ИСО 9000:2000 так и звучит: п.3.7.3 нормативно-техническая документация – документы устанавливающие требования. Общие фразы, которые можно неоднозначно двояко интерпретировать не нужны. Необходимо выкинуть из руководства по качеству информационный мусор – нечитаемые заумные и поэтому нелепые словосочетания, типа «процесс формирования управляющих воздействий уровня организации» или «процесс планирования и измерения результатов планирования процессов жизненного цикла».

Устанавливать цели, к достижению которых действительно бы стремилось предприятие. Не подменять цели средствами их достижения. Кардинально пересмотреть такое требование стандарта как «Анализ со стороны руководства». При подготовке входных данных установить четкие и по возможности единые требования. Чтобы у тех, кто эти данные предоставляет даже не возникало вопросов что и как нужно предоставлять. Подошел срок – взял бланк, заполнил, отправил и продолжаешь работать. Всё. Ответственность предоставление подобной информации возложить исключительно на тех, кто ее предоставляет. Проверка же правил русского языка за теми кто данные предоставляет – это нелепица, сумбур и т.п. В протоколах излагать только то, что к исполнению, фразы типа «ужесточить контроль» уже просто никто не воспринимает.

Использовать внутренний аудит как инструмент для мониторинга системы менеджмента качества, а не как еще один элемент «непонятной» системы. Прислушиваться к выводам аудиторов, несмотря на то, что не всегда они могут быть объективными.

Итак, систему менеджмента качества на предприятии нужно организовать таким образом, чтобы она была растворена в деятельности предприятии, а не выделена из неё! Не выделена как обязательная составляющая, необходимая лишь для удержания сертификата.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что предполагается получить от внедрения системы менеджмента качества (например, в рекламе консалтинговых компаний):

1.     повышение эффективности работы Компании посредством контроля над процессами и критериями их выполнения;

2.     управление всеми процессами в Компании;

3.     возможность принятия предупреждающих решений способствующих сокращению издержек Компании;

4.     повышение квалификации персонала Компании;

5.     новый виток в развитии Вашей Компании.

А также [8]:

1.     повышает качество и конкурентоспособность аутсорсинговых услуг;

2.     способствует удовлетворению потребителей продукции, производимой организацией, использующей аутсорсинговые услуги;

3.     расширяет рыночные возможности (выход на международный рынок аутсорсинговых услуг);

4.     повышает имидж производителей в глазах пользователей аутсорсинговых услуг

И еще [9]:

1.     Не остается ни одного, даже мельчайшего, участка работы, ответственность за который не возложена на конкретного работника;

2.     Построение четкой и понятной системы прохождения документов и данных;

3.     Ваше предприятие работает как часы;

4.     Вся деятельность организации планируется на основании выявленных потребностей клиентов и направлена на удовлетворение этих потребностей;

Что же имеем в реальности? А имеем следующее:

1.      Целью было получение сертификата;

2.      Сертификат получен в интересах повышения привлекательности организации. Вероятно, это по каким-то причинам экономически целесообразно;

3.      Требования же стандарта воспринимаются в нагрузку, воспринимаются как «обязаловка», излишняя работа;

4.      Попытки выполнения этих требований происходят потому, что организация ежегодно подвергается аудиту;

5.      Т.к. изначально целью был лишь сертификат никакая система не создана;

6.      Опытом работы в этой области никто не располагал;

7.      Поэтому люди пытаются применить уже имеющаяся знания из других областей;

8.      В основном вся работа «в системе менеджмента качества» воспринимается как работа по ведению и созданию документации и записей;

9.      Ежедневно имеет место текучка, т.к. никакой систематизации работы не существует;

10.  Процессный подход не внедрен;

11.  Создание документации является самоцелью; Причем критерием ее «правильности» является ёё объем – чем он больше, тем документ лучше.

12.  Цели в области качества (за предыдущий год) ни коем образом не связаны с деятельностью организации. Цели подразделений, в свою очередь, не связаны с целями организации;

13.  Входные данные для анализа со стороны руководства излишни и не востребованы. Выходные данные не повышают результативность системы менеджмента качества, а «решают» текущие проблемы. Документация по этому требованию излишне объемна.

14.  Внутренний аудит не рассматривается как инструмент мониторинга системы менеджмента качества. Его результаты никого не интересуют.

15.  Механизм использования корректирующих действий не востребован (имеется в виду – не востребован как постоянный инструмент повышения результативности работы).

Т.е. можно спорить о каких-то частностях, но в целом системы менеджмента качества нет. То, что есть – это отдельные элементы стандарта, мало связанные между собой, кроме того, не «растворенные» в деятельности организации, а выделены из неё. И основная причина этого в том, что изначально цель – создание системы не стояла. Важен только сам сертификат, с приятным словом «соответствует» и красивой «авторитетной» подписью. Надо полагать, как и у других тысяч организаций.

Большинство же людей всё это прекрасно понимает, только не всегда могут выразить это в чётких лексических формах, т.к. не владеют специальными терминами.

Также, в заключении приведу заметку с форума:

«Идея сертификации заключалась в отмене взаимных проверок, но реально привела к «бизнесу органов по сертификации». Платишь деньги – получаешь сертификат, необходимо минимально соответствовать стандарту, о результативности и эффективности СМК речь не идет... И это будет настоящий сертификат – а не купленный или полученный за взятку. Поэтому система сертификации, да еще положенная на нашу почву дает следующий результат: уничтожение понятия «менеджмент качества» и моральное разочарование специалистов». [10]

Но это написано неизвестно кем, в далеком Интернете. А что пишут в официальных изданиях по менеджменту качества? А пишут то же самое, только более политкорректно: «…многие руководители принимают решение о внедрении систем менеджмента качества в целях получения сертификата для достижения маркетингового эффекта. Об эффективности подобных систем в плане совершенствования говорить не приходиться» [11].  

Применительно к деятельности большинства консалтинговых фирм и российских органов по сертификации СМК уместно вспомнить высказывания Макса Амстердама: «Бизнес – это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Шпер В.Л. Дауншифтинг. «Методы менеджмента качества» № 1, 2009, С 55.

2.      МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Второе издание 2000-12-15.

3.      Системы менеджмента качества – Требования. Выдержки из стандарта

4.      #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] В России на декабрь 2007г. по данным ISO зарегистрировано 11 527 сертификатов по стандарту ISO 9001, прирост по сравнению с 2006г. на 80%.