Структура бизнес-плана

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Структура бизнес-плана

Структура бизнес-плана

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.................................................................................................

I. РАЗРАБОТКА  БИЗНЕС-ПЛАНА...............................................

1.     Подготовка и использование бизнес-плана....................................

2.     Определение целей фирмы в бизнес-плане....................................

3.     Отрасль, фирма и ее продукты.......................................................

4.     Рыночные исследования и анализ сбыта........................................

5.     План маркетинга............................................................................

6.     Намерения и планы развития.........................................................

7.     Производственный и оперативный планы.....................................

8.     Команда управления.....................................................................

9.     Календарный план (деловое расписание).....................................

10.  Точки критического риска и проблемы.......................................

11.  Финансовый план........................................................................

12.  Предложения, выдвигаемые фирмой...........................................

13.  Особенности бизнес-плана инновационного проекта..................

Литература..............................................................................................    

Введение

 В настоящее время в условиях все более широкого распространения рыночных отношений на предприятиях и в организациях нашей страны бурно протекает процесс совершенствования форм и методов работы. Новый импульс приобретает развитие частной инициативы и создания малых предприятий. Управление существующими производственными и непроизводственными процессами требует изменения стиля и принципов подготовки и принятия решений. Не все собственники и менеджеры в должной степени подготовлены к ведению бизнеса в рамках цивилизованных общепринятых правил. Как показывает практика, новое руководство остро нуждается в методической помощи для решения ежедневно возникающих практических вопросов.

 Одним из таких вопросов является составление бизнес-планов, необходимых для определения перспектив развития предприятий; осуществления структурной перестройки производства; обоснования целесообразности получения банковских кредитов; создания условий для организации рентабельной работы.

 Важнейшей задачей разработки бизнес-планов является проблема привлечения и обоснования инвестиций и кредитов, в том числе зарубежных, необходимых для осуществления проектов (предложений) технического перевооружения или реконструкции предприятий. В этом случае бизнес-план необходим как основной инструмент, дающий возможность выбора того или иного варианта инвестирования основной деятельности, подтверждающий гарантированность их возврата на основе эффективного использования.

 В данной работе рассмотрена методическая сторона разработки проектов бизнес-планов для:

*расширения и освоения новых видов деятельности уже действующими фирмами и предприятиями;

*расширения предпринимательских подходов в работе региональных органов;

*создания документально-аналитической базы для получения целевых кредитов для развития;

*создания новых малых фирм.

I.                  Разработка бизнес-плана

В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы (здесь и далее по тексту под словом «фирма» подразумеваются фирмы, компании, малые предприятия, предприятия с участием иностранного капитала, производственные и научно-производственные объединения, организации и т.д., занимающиеся производственной, хозяйственной и коммерческой деятельностью) показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльной работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства  новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

 Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и микроэкономический анализ, проводимый специализированными научными организациями. Его, как правило, составляет каждая фирма, хотя возможности подготовки таких документов могут быть различны: мелкая фирма для разработки бизнес-плана может привлекать специалистов консалтинговых организаций.

 В связи с тем что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

   конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

   всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

   изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

 Бизнес-план является одним из основных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

 Итак, в стратегической работе фирмы прослеживается следующий порядок:

 1-й этап. Разработка концепции развития.

 2-й этап. Инвестиционная программа.

 3-й этап. Бизнес-план на среднесрочный период.

 4-й этап. Мероприятия по реализации бизнес-плана.

 Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по поставке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться научно-технической новизной, но и достаточно полно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст (какой доход принесет). Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в то случае, если определены источники его финансирования.

 Основные функции бизнес-плана представлены на рис. 1.

 Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

  обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы (стратегий, концепций, проектов);

  расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

  определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов;

  подбор работников (команды), которые способны реализовать данный план.

 Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план – важное средство для увеличения капитала фирмы. Процесс составления плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

 Таким образом, бизнес-план не только является внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов и кредиторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Они должны изучить бизнес-план перед рассмотрением возможности капиталовложений и зачастую даже не встречаются с разработчиками проекта без тщательной проработки самого бизнес-плана. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и тщательно изложен для восприятия потенциальных инвесторов. Он должен содержать описание главных спорных вопросов, но быть не настолько детализованным, чтобы “выключать” инвесторов-читателей. Материал бизнес-плана излагается просто и понятно; он должен быть доступен различным группам людей, даже тем, которые имеют ограниченные знания о продукте (услугах) и рынке. Объем и степень конкретизации разделов плана определяются спецификой фирмы и сферой ее деятельности. Надо стремиться к тому, чтобы объем бизнес-плана не превышал 50 страниц.

 Данная работа дает возможность профессионально подготовить бизнес-план, содержащий сведения необходимые для выбора эффективной стратегии и привлечения источников для финансирования проекта. Приводимая методика написана как типовая, пригодная для использования в различных проектах. Буквальное следование ей для всех проектов нецелесообразно. Разработчик самостоятельно должен выбрать тот материал, который ему необходим.    

1.     Подготовка и использование бизнес-плана

 Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством (любая инновация), он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель или на основании собственной ответственности), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии подготовки бизнес-плана определяется партнер.

 Фирмы, работающие в стабильной ситуации и проводящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно просматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг). Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над освоением новых видов продукции, переходом на новые поколения  изделий и т.д. Если фирма, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым она передает изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяются требования к будущему производству.

 Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Примерная схема организаций разработки бизнес-плана показана на рис.2

 Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая - распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

 Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у фирм-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, выполняющих части технологического процесса. Либо обоснование изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурса, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае фирмы – участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

 Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фирмам, которые собираются расширить дело, купив пакет акций существующей фирмы или организовав новую организацинно-производственную структуру.

  Многие инвесторы любят читать одно – или двухстраничное краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Подготовка краткого содержания особенно сложна. Квалифицированна это можно сделать только тогда, когда весь план разработан и уже очевидны основные мероприятия, которые необходимо выделить (одно или два предложения) и включить в краткое содержание. Следует помнить, что краткое содержание – первый материал, по которому потенциальный инвестор будет судить о проекте.

 После краткого содержания бизнес-плана обычно приводятся сведения о фирме, которые в концентрированном виде содержат детали, нужные для управления компанией, и представляют интерес для инвесторов. Можно выделить следующие основные подразделы такого материала.

   1.Образование фирмы:

   дата создания и расширения (регистрация, место расположения, где и кем зарегистрирована фирма);

   организационно-правовая форма фирмы;

   структура капитала фирмы (количество разрешенных к выпуску акций, количество выпущенных и находящихся в обращении акций, номинальная их стоимость и биржевая цена);

   основной банк, в котором открыты счета фирмы;

   руководство фирмы – председатель, генеральный директор;

   бухгалтер фирмы;

   юрист фирмы;

   основные менеджеры, их квалификация, образование, стаж работы.

   2.Организационная структура фирмы с указанием основных организационно – производственных и управленческих подразделений.

   3.Имидж фирмы – представление о ней у покупателей. В этом подразделе необходимо ответить на вопросы:

   чем известна данная фирма;

   чем она отличается от других подобных фирм (фирм того же профиля);

   кто в основном покупает товар или пользуется услугами фирмы;

   где известен торговый знак фирмы;

   какова устойчивость клиентуры;

   каков поступательный характер услуг или товара фирмы.

   В этой же части целесообразно указать основных потребителей (покупателей) фирмы.

   4.Анализ условий деятельности фирмы является важной частью содержания первого раздела бизнес-плана. Условия деятельности фирмы разделяются на две части: внешние, на которые фирма не может оказывать существенное влияние и должна их учитывать, и внутренние.

 Внешние условия охватывают изменения вкусов потребителей и конъюнктуру рынка, наличие рабочей силы, источники материальных ресурсов, жизненный цикл изделия (продукции, услуг), циклы деловой активности (воспроизводственный цикл, анализ налогообложения, контроль за ценами и др.).

 К внутренним факторам относятся: характеристики используемых технологий, оборудования, определение качества товара (продукции, услуг) и издержки производства. Данный подраздел завершается формулировкой основных целей развития фирмы, которые полностью корреспондируются с целями бизнес-плана. Это позволяет не только сформулировать цели, но и рассмотреть возможность их достижения в зависимости от внутренних и внешних факторов.

 Аналитический раздел является одним из наиболее творческих разделов бизнес-плана. Если фирма работает несколько лет, в анализе следует показать изменение объемов реализованной продукции и размеры прибыли в последние финансовые годы. В аналитической части оцениваются рыночные перспективы, где должны быть приведены данные о размерах и росте рынка сбыта продукции (услуг) фирмы. Кроме того, может быть полезно краткое заявление о промышленных перспективах и возможностях расширения объемов и ассортимента продукции. Показываются преимущества или даже уникальность собственной технологии, а также торговых приемов, которые позволят стать конкурентоспособными на рынке. Определяются планы сбыта и прибыли на первый и второй годы после получения необходимого финансирования.

 В выводах (резюме) необходимо кратко наметить предполагаемый объем финансирования и изложить, что фирма намерена предпринять для того, чтобы финансирование способствовало росту капитала.

2.     Определение целей фирмы в бизнес-плане

 Первым шагом в составлении бизнес-плана является определение целей (генеральных направлений) функционирования фирмы. Если фирма ориентирована на рост, то основными ее целями будут:

   повышение общего объема продаж до ........... или в ....... раз;

   увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до ......... или в ....... раз;

   освоение новых рынков .........

 Если фирма не предполагает быстрого темпа роста объема производства, то главные ее цели связаны с:

   увеличением роста чистого дохода;

   повышением качества продукции;

   увеличением доли сервисных и сопутствующих услуг.

 В том случае, если фирма задумала изменить ассортимент своей продукции, ее цели будут преимущественно сведены к:

   снижению срока освоения новых видов продукции;

   росту (темпу роста) объема производства новых изделий (услуг);

   проникновению на рынки и вытеснению старых товаров.

 Для каждого раздела бизнес-плана выбирается своя стратегия и определяются конкретные мероприятия по ее реализации с указанием исполнителя (подразделения фирмы и конкретного менеджера). На основе стратегии разрабатывается бизнес-план конкретных мероприятий с их перечнем, сроком выполнения и конкретными исполнителями, т.е. для каждого раздела и стратегии по существу готовится свой мини бизнес-план.

3.     Отрасль, фирма и ее продукты

 Цель этого раздела – дать инвесторам необходимые сведения о производимом продукте и его рынке сбыта. Раздел должен описывать сферу бизнеса и продукт, который фирма будет предлагать к продаже характер отрасли и конъюнктуру рынка для производимого товара.

 Отрасль. Представляются текущее состояние и перспективы развития фирмы. Описываются новые продукты или достижения, новые рынки и покупатели, новые потребности, новые компании и другие экономические и социально-политические тенденции и факторы, способные оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта, а также возможность выхода бизнеса на внешний рынок. Определяются источники статистической и иной информации, используемые для описания тенденций развития отрасли.

 Фирма. Здесь должно быть краткое описание сферы, в которой действует фирма или в которую она намеревается войти; указывается, кто является или намеревается стать ее главными покупателями. Отмечаются дата регистрации проекта, а также реквизиты фирмы. Если фирма работает в течение нескольких лет и ей потребовалось расширить объем финансирования, необходимо описать ее историю, упомянуть крупнейшие прибыльные сделки и операции. Если фирма терпела убытки или неудачи в последние годы, следует описать их подчеркнуть, что намерено предпринять руководство для преодоления возникших трудностей и улучшения положения компании. Важно указать связь между продуктом (услугой) – объектом бизнес-плана и предшествующей деятельностью фирмы.

 Для вновь создаваемой фирмы важно определить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере. Желательно представить отзывы о перспективности проекта со стороны компетентных специалистов в данной области. При объединении нескольких фирм необходимо указать причину слияния, его конкретные условия. Важно отметить, что если одна из сливающихся фирм несла убытки, то как в этом случае будет устранена причина неудач и обеспечено процветание компании. Отдельно надо сказать о предстоящих изменениях в управлении фирмой. При подсчете собственности фирмы определяются возраст и стоимость товарно-материальных ценностей, сроки погашения задолженностей и состояние основных производственных фондов.

 При разработке вопросов слияния или разделения фирм желательна помощь квалифицированных юристов и бухгалтеров.

 Товары (продукция и услуги). Потенциальный инвестор в наибольшей мере заинтересован в том, чтобы понять, что фирма собирается производить и реализовывать, какова степень защищенности ее товара, его достоинства и возможные недостатки. Необходимо детально рассмотреть товары (продукцию, услуги), их отличительные особенности, позволяющие получить полезный эффект. Важнейшим вопросом является описание полезного эффекта того, ради чего приобретаются товары. Отмечаются новые или даже уникальные свойства предлагаемого товара, указываются причины интереса к нему покупателей. Делается упор на наиболее полное удовлетворение запросов потребителей. Важно обратить внимание как на главное использование товара, так и на его важнейшие побочные применения. Следует подчеркнуть отличительные особенности предлагаемой продукции (услуг) и разницу между тем, что уже имеется на рынке, и тем, с чем фирма хочет на него выйти. На продукцию представляются краткие функциональные характеристики, включая, если необходимо, фотографии.

 В данном разделе используются общие технологические оценки, характеристики жизненного цикла продукции, анализ ее конкурентоспособности отдельно для внешнего и внутреннего рынка. Для экспортных товаров желательно обратить особое внимание на специфические требования с точки зрения функций, цены, дизайна, упаковки.

 Следует подтвердить право собственности, т.е. представить имеющиеся патенты, торговые марки и другие атрибуты собственности, описать перспективы развития ассортимента или развития родственной продукции (услуг), подчеркнуть их достоинства и объяснить, как фирма собирается их использовать.

 Описание товара целесообразно вести по следующей схеме.

   1.Сущность товара (продукции, услуг).

   2.Основные черты товара (продукции, услуг): какую потребность он  удовлетворяет; как реализуется эта продукция или услуга; насколько изменчив спрос на данный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар реализуется; каковы постоянные издержки, связанные с производством товара; кто должен освоить производство данного товара (только крупные или множество фирм).

   3.Анализ товара (продукции или услуг); по какой цене потребитель будет покупать товар (в чем его отличия от других, близких по назначению товаров, появившихся на рынке); преимущества товара; его слабые стороны; предполагаемый срок жизненного цикла товара; возможности и необходимость модернизации товара; предполагаемые направления сбыта товара; перспектива смены данного товара другим.

 Обычно такой анализ завершается подготовкой следующих данных, сведенных в табл.1

   4.Условия производства должны показать, что в случае освоения изготовления данного товара могут произойти следующие изменения в фирме:

   повысятся требования к квалификации работников и появится необходимость частичной замены людей, где можно найти работников нужной квалификации;

   необходимо переобучить и специально подготовить работников;

   изменятся используемые материалы и их поставщики; устареет техника и потребуются новое оборудование и приспособления;

   необходимо уточнить потребности в новых научных, конструкторских и технологических разработках.

 Результатом этого анализа является вывод о желательности освоения нового товара (продукции, услуг) и потребности в финансировании.

4.     Рыночные исследования и анализ сбыта

 Цель раздела – предоставить инвестору достаточные факты, с тем чтобы убедить его в конкурентоспособности рассматриваемого проекта. Этот раздел – один из наиболее трудных и важных, так как почти все последующие разделы бизнес-плана построены на рыночных оценках и как бы развивают его положения. Рыночные оценки данного проекта, основанные на маркетинговых исследованиях и анализе, оказывают прямое воздействие на объем производства, маркетинговый план и позволяют определить размеры требуемых инвестиций. Однако большинство разработчиков проектов испытывают значительные трудности при подготовке и обосновании рыночных исследований и анализе, особенно когда стремятся доказать потенциальным инвесторам справедливость и достижимость своих оценок сбытовых возможностей. Из-за важности анализа рыночного механизма и зависимости остальных частей плана от проекта сбыта рекомендуется подготавливать данный раздел бизнес-плана раньше, чем остальные. При подготовке этого раздела необходимо  тщательно проверить различные источники информации, приведя их к ряду обобщающих показателей, таких, например, как ''объема сбыта'' и “рост рыночного курса”.

 Маркетинговые исследования должна проводить каждая фирма независимо от ее размера. Мелкие фирмы обычно такой анализ самостоятельно не проводят, а привлекают со стороны профессионалов. Опираясь на эти результаты, такие фирмы всегда сами должны выбирать необходимые позиции (стратегию) маркетинга. Стратегия в решающей степени определяет подход к разработке бизнес-плана. При выборе стратегии маркетинга необходимо установить:

   программу и ее обеспечение (включая рост производства);

   степень насыщенности рынка конкурирующими товарами (заменяемость, сопоставимость);

   общую емкость рынка по предлагаемому товару;

   часть рынка, на которую может рассчитывать фирма;

   покупателей, как их и когда можно привлечь;

   степень диверсифицированности предложений товара;

   сопутствующие продукты;

   ориентировочные издержки по реализации;

   ориентировочные доходы;

   сервисное обслуживание и ремонт.

 Заказчики (покупатели). Рассматривается, кто может стать первоначальным потенциальным заказчиком (покупателем) продукции или услуг. Потенциальные заказчики классифицируются по родственным, однородным группам (основным рыночным сегментам). Возможными критериями сегментации рынка для частных лиц могут быть следующие: возраст, пол, национальность, любимое занятие, образование, стиль жизни, социальная принадлежность, профессия, уровень дохода, жизненный цикл семьи; для фирм – сфера деятельности, местонахождение, структура, объем производства и реализации, численность персонала.

 Сегментирование рынка оправдано практически для любой фирмы. При этом определяются наиболее соответствующие предлагаемому продукту принципы сегментирования и выделяются самые перспективные сегменты. Желательно выделить также сегменты, которые являются целевыми для предлагаемого продукта, и указать, что может стать основой для завоевания этого целевого рынка (цена, качество, дизайн, дополнительные услуги и т.д.).

 Кроме того, рассматриваются общие и отличительные характеристики, определяется, кто и где станет приоритетным покупателем продукции или услуги в каждом рыночном сегменте и что станет основой в их решении о покупке: цена, качество, сервис, личные контакты, политические симпатии или некоторая комбинация этих факторов. Необходимо перечислить потенциальных заказчиков, которые уже проявили интерес к продукции (услуге), и показать причину интереса, а также возможных заказчиков, еще не проявивших интерес к предлагаемому товару, и объяснить, почему они могут им заинтересоваться.

 Далее следует остановиться на проработке вопросов расширения круга заказчиков (покупателей) и сферы деятельности фирмы. Целесообразно показать основные направления повышения конкурентоспособности товара, привлечения заказчиков (покупателей) и удержания их внимания. Если фирма уже занимается бизнесом, необходимо перечислить ее основных постоянных заказчиков (покупателей) и показать динамику их покупок. При подведении итогов о коммерческих показателях бизнес-план должен дать ответ на следующие вопросы:

   кто будет основным заказчиком (покупателем) товара – непосредственно потребитель, производитель другого товара, оптовик или продавец розничной торговли;

   покупает ли потребитель товар у случайного продавца или предпочитает постоянного (если последнее, то почему – организация сервиса, традиция, близость к дому, доставка и т.д.);

   в каких районах имеется устойчивый спрос на товар;

   где расположены заказчики (покупатели), предпочитающие новый товар, который предлагается; на какие рынки можно проникнуть;

   количество потребляемого товара; что определяет его расфасовку и упаковку.

 Обычно в бизнес-плане прямо даются данные об источниках информации, в которых можно получить сведения о насыщенности рынка, например, как представлено в табл. 2.

 Объемы сбыта и динамики. Необходимо определить, каким предполагается общий постоянный объем сбыта товара. Этот показатель рассчитывается на основании данных о покупках аналогичной продукции потенциальными заказчиками (покупателями) в каждом из основных рыночных сегментов. Следует описать общий размер сбыта в натуральном и стоимостном исчислении. Если фирма намерена реализовывать товар в определенном районе, имеет смысл показать специфические особенности данного региона, возможный региональный объем сбыта, назвать представителей фирмы в каждом регионе. Следует определить источники информации и методы достижения постоянных объемов сбыта, а также полномочия лиц, проводивших исследование рынка сбыта. Желательно указать потенциальный ежегодный рост сбыта предполагаемого товара для каждой группы заказчиков (потребителей). Общий план сбыта должен быть составлен на три последующих года – отдельно по каждому году. Описываются главные факторы, воздействующие на рост сбыта (промышленные тенденции, правительственная политика, миграция населения и т.д.), определяются источники всей информации и методы составления планов. Устанавливаются требования к агентам и дистрибьютерам товара, обосновывается необходимость их наличия в каждом из предполагаемых рынков.

 Конкуренция. Здесь нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров или услуг и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары и услуги по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров и показать, почему они не могут удовлетворить потребность потребителей. Желательно изложить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары. Анализ конкурентов позволяет дать четкий ответ на следующие вопросы:

   существует ли множество фирм, предлагающих аналогичную продукцию, или конкуренция ведется с ограниченным числом участников (это определяет формы ведения конкурентной борьбы);

   какая часть рынка контролируется ведущими конкурирующими фирмами;

   какая организационная структура характерна для анализируемых конкурентов и как они отличаются от организационной структуры вашей фирмы;

   как быстро меняются область деятельности фирмы, стабильность конкурентов;

   что является основной областью конкуренции (цена, качество, сервис, имидж и т.д.).

 Кроме того, следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна. Необходимо объяснить, почему некоторые фирмы входили в рынок или исчезали с него в последние годы, обсудить работу трех или четырех ключевых конкурентов и выявить, почему заказчики покупают именно у них, а также выразить свое отношение к возможной конкурентной борьбе с ними. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов по указанным в табл. 3 позициям. Ранг фирмы и главных конкурентов указывается по 5- или 10- балльной системе. Для каждого из целевых рынков целесообразно сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм.

 Оценка сферы распространения и продаж. Здесь кратко излагаются достоинства продукции (услуг), делающие ее конкурентоспособной в настоящее время и в будущем, определяются главные клиенты фирмы. Основываясь на оценке достоинств производимой продукции (услуг), объеме и динамике спроса и их тенденций на рынке в последние годы, необходимо определить сферу сбыта фирмы и объемы продаж в натуральном и стоимостном выражении на каждый год из последующих трех лет. Рост сбыта продукции (услуг) фирмы, и оценка ее деятельности могут быть основаны на изменении положения в отрасли и усилении или ослаблении конкуренции. Информация может быть представлена в табл.4.

 Предположения, используемые для оценки сферы сбыта и объема продаж, должны быть тщательно выверены. Если фирма уже производит продукцию, надо указать объем выпуска, сферу сбыта и объем продаж за последние два года. При оценке предполагаемого объема продаж показывается, где они в основном будут сосредоточены и каким образом обеспечены:

   продажа новой продукции (услуг) своим традиционным покупателям;

   реализация продукции (услуг) на новых рынках, где можно ожидать расширения спроса благодаря новому их качеству;

   вытеснение конкурентов с определенных рынков или из сфер (круга покупателей) благодаря новому качеству продукции.

 Это позволяет выбрать стратегию маркетинга как одну из центральных частей бизнес-плана.

 Перспективная оценка сбыта. Здесь требуется объяснить, как фирма собирается развивать дело с учетом интересов заказчиков, наметить программы создания новых товаров, раскрыть основные принципы совершенствования технологии и ценовой политики.

5.     План маркетинга

 План маркетинга детально раскрывает политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламную стратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занять соответствующее место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии является определяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции на рынке до его продажи и послепродажного обслуживания. Для обсуждения проекта с будущими партнерами или инвесторами намечаются конкретные принципы распространения продукции, методы определения цен, уровень рентабельности на вложенный капитал и другие вопросы маркетинговой политики. Большое внимание при этом уделяется проработке вопросов качества продукции. Значительную, а на некоторых сегментах рынка решающую роль играет разработка дизайна и упаковки, позволяющая привлечь покупателей на рынок.

 Выбор оптимального сочетания различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара. Стандартный жизненный цикл товара имеет следующие стадии: разработка, выход на рынок, рост, зрелость (насыщение), спад. Для многих товаров жизненный цикл может сильно отличаться от стандартного из-за сезонности, капризов моды, смены увлечений и т.д.

  Генеральная маркетинговая стратегия фирмы может быть достигнута путем исследования и оценки рынка. В разделе должно быть определено, какие группы клиентуры могут быть завоеваны в первую очередь интенсивной ценовой атакой и какие группы покупателей будут “поражены” позднее, какие специфические группы покупателей могут возникнуть и как с ними работать, на какие качества товара надо сделать упор (цена, скорость поставки, гарантийное обслуживание и т.д.), какие новые или необычные приемы маркетинга применяются для привлечения заказчиков (отдача товара во временное пользование, чтобы убедить клиента в необходимости приобретения, и т.д.). Целесообразно установить, будет ли товар (услуги) первоначально внедрен на международном, общегосударственном или местном уровнях. Если на местном уровне, то надо объяснить причины и определить, когда фирма планирует распространить сбыт товара на другие части страны или выйти за рубеж. Следует обсудить проблему сезонности продажи продукции и способы ее сбыта в межсезонье, а также описать планы получения государственных заказов и возможность ценовых и налоговых льгот для поддержки производства.

 Ценовая политика. Многие фирмы считают, что они располагают превосходной продукцией и что могут предлагать ее по более низкой цене, чем конкуренты. Это может произвести плохое впечатление. Во-первых, если товар настолько хорош, то можно подумать, что руководство фирмы слабо разбирается в торговле, если предлагать товар по столь низкой цене. Во-вторых, нельзя недооценивать сложившихся тенденций в ценах. Если фирма начинает с низкой цены, то этим сужается поле для маневра: перспективная ценовая политика важнее, чем сиюминутные выгоды, поэтому следует уделить достаточно времени рассмотрению ряда вариантов ценовой стратегии, выбрав затем оптимальный.

 Рассматривая цену на товары (услуги), необходимо сравнить ее с ценами у основных конкурентов. При этом обращается внимание на затраты по транспортировке, складированию и хранению товара, указываются пути их снижения. Оценивается размер прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также определяется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товара, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания, амортизационных расходов и т.д. Необходимо объяснить, как предполагаемая цена позволит: сделать товар (или услуги) доступным, завоевать и по возможности расширить сферу сбыта в условиях постоянной конкуренции, а также обеспечить прибыль.

 Если цена выше, чем у конкурентов, то требуется доказать, что это обосновано более высокими возможностями товара, качеством, лучшим гарантийным и сервисным обслуживанием. Если продукция фирмы дешевле, чем у конкурентов, надо объяснить, за счет чего она может стать прибыльной (например, более высокая эффективность производства, меньшие трудовые издержки, меньшие накладные расходы или более дешевые материалы). Следует связать цену, рынок сбыта и размеры прибыли. Высокая цена может уменьшить объем сбыта, однако валовой доход останется достаточно высоким. Кроме того, принимается во внимание время возможного получения платы за товар.

 Тактика продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товара с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьютеров. Возможно ли использование торговых организаций, уже занимающихся реализацией аналогичной продукции? Необходимо раскрыть как оперативные, так и долгосрочные планы поставки продукции, описать объем розничных и оптовых продаж, количество продавцов и сравнить эти показатели с показателями конкурирующих фирм. Если используются дистрибьютеры или торговые представители, надо показать, как они будут отбираться, когда начнут работать и каким образом будут отчитываться.

 Целесообразно составить таблицу, в которой отражаются по месяцам количество торговых работников и совершаемые ими сделки. При использовании существующей сбытовой (торговой) сети надо описать ее структуру и направления перестройки. Отмечается, когда и где используются сбытовые (торговые) или представительские организации. Показывается, какой объем реализации (продаж) будет приходиться на одного торгового работника в год и какие комиссионные проценты и оклады они будут получать; эти показатели следует сравнить со средними по отрасли. Необходимо представить штатное расписание и торговый бюджет, включая расходы на маркетинг, рекламу и сервисное обслуживание.

 Обслуживание и гарантии. Если фирма собирается выпускать продукцию, требующую сервисного и гарантийного обслуживания, показывается важность этих проблем для потенциального клиента. Описываются виды и сроки гарантийных обязательств, сервисного обслуживания, отмечается, будут ли созданы специальная организация по обслуживанию, сервисное агентство или оказаны услуги продавцам или оказаны услуги продавцам или возвращена продукция производителю. Необходимо указать, какие специальные услуги оказываются клиентам, какие запчасти могут быть переданы вместе с продукцией и какие могут быть получены в дальнейшем, при каких условиях гарантируется возврат денег клиенту.

 Реклама. Особо следует показать подходы фирмы к привлечению внимания к товару. Речь идет о планах показа товара по телевидению, рекламных объявлениях в газетах, выпуске рекламных щитов и специальной рекламной литературы, использовании рекламных агентств. Для потребительских товаров определяется стратегия рекламной кампании по их внедрению. Дается расписание с указанием цены рекламы. Если реклама составляет значительную часть издержек фирмы, отмечается, каким образом эти расходы компенсируются.

6.     Намерения и планы развития

 Если продукция, технология или услуга рассматриваемого проекта будут усовершенствованы, прежде чем они займут свое место на рынке, то это должно быть полностью отражено в бизнес-плане. Инвестор захочет знать размер и характер этих изменений и улучшений, их стоимость и время достижения товаром рыночных кондиций. Такие совершенствования могут касаться технической стороны проекта, необходимости превращения лабораторного прототипа в конечный продукт, создания специального оборудования или работ по промышленному дизайну с целью придания продукции большей привлекательности и товарного вида, организации подготовки работников, оборудования и специальной техники в обслуживании (например, создание нового компьютерного программного обеспечения и подготовка технологии продаж продукции по кредитным карточкам).

 Задачи развития. Необходимо описать существующий статус продукции (услуги) и объяснить, что надо сделать для придания ей большей конкурентоспособности, кратко обрисовать возможности и намерения фирмы по достижении этого развития. Надо отметить виды и объемы требуемого технического содействия, определить, какие еще организации могут контролировать эти работы и каковы их возможности.

 Трудности и риск. Надо определить перспективные основные проблемы совершенствования изделия и наметить пути их преодоления, представив возможные варианты в табличном виде. Следует указать стоимость разработок и время их внедрения на рынок.

 Улучшение и новая продукция (услуги). В дополнение к описанным улучшениям основной продукции (услуг) можно обсудить перспективные планы работ по созданию новой родственной продукции и услуг, которые могли бы быть реализованы (проданы) в будущем тем же группам потребителей.

 Стоимость. Следует представить и обсудить затраты, необходимые для улучшения качества и развития производства продукции. Эти затраты часто недооцениваются, что может серьезно подорвать финансирование проекта. Такие расходы могут составить 10 – 20% от общих затрат и стать частью финансового плана.

7.     Производственный и оперативный планы

 Основная цель данного раздела бизнес-плана – представить информацию по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции, разработать меры по поддержанию и развитию производства. Этот раздел должен отражать виды обслуживания, фирменные условия, требуемое оборудование и рабочую силу (в определенные моменты и за все время осуществления проекта), которые необходимы для производства продукции (услуг).

 Для производственного бизнеса рассматриваются вопросы, касающиеся материально-технического обеспечения, контроля выпускаемой продукции, ее реализации, управления производственным процессом и закупок, т.е. определяется, какая часть деталей или узлов будет выполняться фирмой и какая – сторонними организациями. В сфере услуг особое внимание фокусируется на определении приемлемого местоположения, стремлении уменьшить накладные расходы, получении требуемого оборудования и повышении конкурентоспособности путем подбора и обучения персонала.

 Географическое положение. Необходимо описать планируемое местоположение производства и обсудить его преимущества и недостатки в таких вопросах, как: уровень заработной платы, доступность рабочей силы, близость к заказчикам, смежникам и источникам сырья, транспортные возможности, местное законодательство, налоги и сборы. Для сферы обслуживания близость к заказчику является определяющей. Удачное расположение фирмы – один из важнейших факторов успеха проекта. При этом следует указать: 1) адрес фирмы; 2) особенности помещения; 3) наличие собственной или арендуемой земли; 4) необходимость реконструкции зданий; 5) имеются ли зональные ограничения на занятие данным видом бизнеса в близлежащих районах; 6) наиболее распространенные виды бизнеса в регионе; 7) причины выбора места расположения фирмы. Необходимо также отметить возможные изменения в условиях работы, например демографические подвижки, изменения в муниципальном распоряжении.

 Имеющиеся условия и их улучшение. Если фирма уже работает, необходимо описать условия ее работы. Описание включает производственные и офисные площади, склады и земельные участки, машины, специальные инструменты и другое оборудование. Целесообразно отметить, достаточна ли имеющаяся производственная база для осуществления проекта и каковы перспективы ее расширения. Если фирма начинает работу, надо описать, как и когда будут достигнуты необходимые стартовые условия. Следует определить, будет ли оборудование закупаться (новое или подержанное) или браться в аренду, стоимость и время каждой операции. Надо установить величину предполагаемого финансирования закупки машин и оборудования. Эта информация станет частью финансового плана. Необходимо отметить, как и когда машины и оборудование могут быть использованы в будущих проектах, обсудить планы улучшения существующего и приобретения дополнительного оборудования, объяснить перспективные потребности в оборудовании и определить время и стоимость каждого приобретения. В проекте может быть использован трехлетний период планирования.

 Стратегия и планы. Целесообразно описать производственный процесс и составляющие его компоненты. К последним относятся: стратегия производства и закупок, необходимость привлечения дополнительного финансирования, совершенствования мастерства работников и другие вопросы; при этом не исключаются чисто производственные проблемы, ценовые вопросы и вопросы, связанные с расширением производства. Руководство фирмы должно ответить на ключевой вопрос: “делать или покупать”. Необходимо провести обзор потенциальных соисполнителей и поставщиков и описать их функции, степень их надежности, указать запасные варианты. Представляя производственный план, надо обосновать натуральные и стоимостные показатели при различных уровнях продаж с подразделением на материалы, трудовые ресурсы, закупаемые комплектующие детали, обсудить размеры требуемого финансирования при различных уровнях продаж. Эти данные должны быть включены в проект финансирования.

 Необходимо пояснить, как осуществлять выпуск сезонной продукции без серьезных сбоев, например предусмотреть возможность привлечения дополнительной разовой помощи в пиковые периоды. Следует кратко описать подходы в вопросах контроля за качеством производственных процессов, выпускаемой продукции. Указываются затраты по контролю за качеством на каждой стадии проекта. Поясняется, каким образом это сможет уменьшить сервисные проблемы и предотвратить рекламации со стороны потребителей. Описывается также, как будет организован процесс закупок, чтобы необходимые материалы и полуфабрикаты всегда имелись в наличии, приобретались по оптимальным ценам и, следовательно, затраты труда были бы сведены к минимуму. В разделе должно быть отмечено, установлены ли конкретные связи по обеспечению сырьем, материалами, комплектующими изделиями, энергией.

 Рабочая сила. Дается расчет численности персонала (команда управленцев рассматривается в следующем разделе бизнес-плана), необходимого для качественного и эффективного производства продукции (услуг). Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям фирмы, описываются методы обучения персонала до требуемого уровня и обсуждается программа обучения новому делу в краткосрочном (первый год) и перспективном (2-5 лет) периодах. Указываются затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта.

8.     Команда управления

 Команда управления является ключом к внедрению хорошей идеи в успешный бизнес. По исследованиям факторов банкротства мелких фирм в США 98% неудач объясняются скверным управлением (45% - некомпетентность, 9% - отсутствие опыта в производстве, 18% - недостаток управленческого опыта, 20% - узкий профессионализм, 3% - невыполнение взятых на себя обязательств, 2% - обман, 1% - стихийные бедствия) и только 2% объясняются причинами, не зависящими от управления фирмой.

 Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки. Обычно этот раздел бизнес-плана вызывает первостепенный интерес у потенциальных инвесторов и оказывает определяющее влияние на их решение об участии в проекте. Сюда необходимо включить описание ключевого управленческого персонала с их основными функциями, организационную структуру и состав совета директоров.

 Организация. Список ключевых управленческих должностей и лиц, предлагаемых на каждую из них, можно представить в виде таблицы. Обсуждаются некоторые прошлые или текущие ситуации, в которых совместно работали ключевые фигуры администрации, поясняется, как их умение и навыки дополняют друг друга, в результате чего создается эффективная команда руководителей. Если некоторые ключевые фигуры не будут задействованы с начала проекта, следует указать, когда они подключатся к работе. В новом деле может отсутствовать возможность сразу привлечь на ту или иную должность специалиста, целиком занятого в данном проекте. Одним из возможных решений является приглашение совместителей и консультантов для исполнения ряда функций. Если это входит в план, следует определить, кто будет использоваться и когда они будут заменены штатными специалистами, если фирма уже основана и достаточно велика.

 Ключевой управленческий персонал. Здесь описываются точные обязанности и ответственность каждого ключевого члена команды, включая краткий (из 3-4 предложений) послужной список, обращается внимание на то, в чем особенно силен тот или иной руководитель. Полная характеристика каждого ключевого члена команды также может быть приведена в виде таблицы в бизнес-плане; она включает образование, опыт и достижения работника в выполнении сходных функций. Успехи должны определяться конкретно, например полученная высокая прибыль, увеличение объема производства и продаж, хорошее управление, производственные и технические показатели, способность к выполнению определенных функций и т.д. Здесь же указываются полученные работником поощрения, рост зарплаты, продвижение по службе и т.д.

 Управленческие расходы и собственность. Вероятность получения финансирования на начальном этапе мала, если команда руководителей, создающих проект, не готова удовлетвориться скромным первоначальным жалованьем. Если основатели требуют слишком высокого жалованья, это выглядит как их приоритетная цель, и потенциальный инвестор сделает вывод, что их притязания слишком велики, чтобы с ними иметь дело. Необходимо указать жалованье каждого конкретного члена администрации и сравнить его с тем, что он получал на последнем месте работы. Следует определить пакет акций для ключевого персонала, размер их вклада (если необходимо) и планируемое их поощрение премиями или акциями. Управление персоналом является камнем преткновения для многих фирм; в бизнес-плане желательно указать специалиста по системе управления, найму и подготовке кадров.

 Совет директоров. Необходимо обсудить отношение фирмы к размеру и составу совета, перечислить уже включенных в него членов и отметить 1-2 предложениями, чем они могут помочь фирме.

 Управленческие консультации и необходимость обучения. Следует прямо указать силу и слабости предлагаемой администрации и совета директоров, обсудить виды, размеры и время обучения управленцев, а также необходимость технических и управленческих консультаций в первые три года проекта и указать, если возможно, род, размер и стоимость каждой консультации и когда она будет необходима.

  Поддержка профессиональных услуг. Мощные, обладающие высокой репутацией и хорошо известные поддерживающие организации (юридическая, включая патентную, бухгалтерская, рекламная, страховая и банковская) могут не только обеспечить непосредственно прямую профессиональную поддержку, но и добавить кредит доверия к проекту. Кроме того, тщательно выбранные профессиональные организации помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и помочь получить финансирование.

9.     Календарный план (деловое расписание)

 Календарный план (деловое расписание) – важнейшая часть бизнес-плана. В нем указываются время и взаимосвязь главных событий, способствующих внедрению проекта и реализующих его цели. Кроме того, в этом разделе отмечаются плановые цели и обращается внимание на те моменты, которые наиболее опасны для успеха проекта. Хорошо составленный календарный план может быть исключительно эффективен для получения дополнительных средств от потенциальных инвесторов, а также демонстрирует способность руководителей проекта планировать работу и сводить к минимуму риск. Отдельно подготовляется как часть календарного плана помесячное расписание (с указанием ответственных лиц), показывающее время работ по внедрению продукта.

 Указываются события, являющиеся самыми значительными или наиболее опасными для успеха проекта:

   учреждение проекта (для нового дела);

   завершение планирования и разработки;

   создание прототипа (ключевая дата: ее достижение реально свидетельствует о способности фирмы к работе);

   начало деятельности торговых представительств;

   придание продукции товарного вида;

   начало работы дилеров и дистрибьютеров;

   заказ материалов в необходимом для производства количестве;

   начало производства или выпуска продукции (другая ключевая дата); получение первых заявок;

   первые продажи и заказы (наиболее важная дата, прямо показывающая состоятельность фирмы и необходимость финансирования);

   оплата первых счетов.

 Рабочее расписание должно показывать динамику таких показателей, как численность управленческого, производственного и обслуживающего персонала, наличие станков и оборудования.

 Обсуждая главные направления работ, необходимо отметить причину возможных неточностей в календарном плане, особенно если они могут потребовать корректировки материальных и денежных потребностей. Следует помнить, что время часто недооценивается даже в большей степени, чем финансовые требования. Поэтому календарный план должен быть реалистичен.

10.            Точки критического риска и проблемы

 При развитии дела неизбежно возникают трудности и приходится рисковать. Бизнес-план содержит информацию об этом. Открытие возникших негативных фактов перед потенциальными инвесторами может подорвать кредит доверия к проекту и лишить его финансирования. В то же время определение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию разработчиков и поднимают доверие инвесторов. Таким образом, беря на себя инициативу в определении и обсуждении риска, руководство фирмы дает понять инвестору, что оно об этом думает и как будет преодолевать эти трудности. Поэтому определение и обсуждение главных проблем к рискованных моментов служат развитию проекта. Оно включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа проекта. Среди рискованных моментов можно обсудить:

   конкурентов снижающих цены;

   некоторые потенциально неблагоприятные промышленные тенденции;

   завышенную стоимость разработки и производства;

   недостижимость торговых планов;

   невыполнение графика внедрения продукта; сложность и задержки в получении необходимого сырья и материалов;

   трудности, возникающие при получении необходимых банковских кредитов;

   более высокую, чем планировалось, стоимость внедрения и развития из-за конкуренции в получении подготовленного персонала.

 Здесь следует определить, какие из потенциальных проблем наиболее опасны для проекта, и описать предложения фирмы по минимизации влияния неблагоприятных обстоятельств в каждой рискованной части проекта.

11.            Финансовый план

 В данном разделе бизнес-плана рассматриваются потенциал проекта и график его финансирования; он может также служить оперативным планом для финансового управления проектом. Управление финансовой деятельностью непосредственно связано с управлением коммерческой и производственной деятельностью фирмы. В обоснование финансового плана должны быть подготовлены сроком на 3-5 лет три базисных прогноза: а) прогноз прибыли и убытков; б) проект распределения денежных потоков; в) проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года. Кроме того, подготовляется проект специального счета капитальных вложений. В случае действующего проекта указываются имеющийся капитал, балансовые отчеты и установленные на данный момент и на два последующих года приоритетные финансовые планы.

 Образцы форм для подготовки финансовых планов представлены в приложении 1 (см. ф. №1, 2, 3). Финансовому и управленческому персоналу фирмы рекомендуется готовить их с помощью бухгалтеров. После составления финансовых таблиц дается краткое заключение о полученной картине, включающее объем требуемых кредитов и долгов, уровень прибыли в результате продаж, скорость возврата долгов и т.д. При расчетах необходимо указывать источники оценок тех или иных расходов (табл. 5).

 Заполнение 1-й и 3-й колонок помогает сделать разумный выбор, таблица может быть полезна при решении вопросов о дополнительных расходах.

 Прогноз прибылей и убытков. Подготовка ф. №1 (см. приложение 1) заключается в определении прибыльности проекта. Решающим из разрабатываемых прогнозов является прогноз реализации (продаж). В данном разделе используется ранее составленные прогнозы размеров сбыта. Одновременно должны предусматриваться ассигнования на покрытие производственных издержек (или затрат на выполнение услуг). Уровень производства или управления определяется прогнозами сбыта, а также выполнением требований инвесторов. Материальные, трудовые, производственные потребности должны быть определены и переведены в стоимостную форму. Желательно разделение этих затрат на постоянные и переменные элементы. При определении эффекта от продаж учитываются производственные расходы и затраты на приобретение оборудования.

 Торговые издержки включают расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит. Общие и административные расходы охватывают зарплату управленческого персонала, представительские расходы, затраты на юридическую и бухгалтерскую помощь. В производственные или рекламные расходы входят арендная плата, коммунальные услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

 Разрабатываемые планы должны подготавливаться помесячно на первый год и поквартально на второй и третий годы. Необходимо четко сформулировать способы сокращения производственных издержек и торговых затрат. Из-за важности планов прибылей и убытков для определения финансовой привлекательности проекта для потенциальных инвесторов очень важно, чтобы спорные положения были полностью раскрыты и документально оформлены. Такие спорные положения могут включать размеры долгов и процентные ставки торговых издержек, общие и административные расходы, составляющие фиксированный процент от стоимости или продаж.

 Помимо уже подготовленных и рассмотренных в предыдущем разделе положений, следует подчеркнуть главные рискованные моменты, способные воспрепятствовать достижению прибыльности и торгового успеха проекта, и чувствительность проекта к этим моментам. Обсуждение должно отражать мнение разработчиков проекта о рискованных ситуациях, которые могут возникнуть у фирмы, отраслью из-за внешних причин. Сюда может быть включено рассмотрение таких ситуаций, как эффект от сокращения объема продаж или задержка с достижением запланированного уровня производительности. Желательно указать специальные виды страхования, охватывающие кредитный риск.

 Форма анализа денежных потоков. Для нового проекта прогноз денежных потоков (см. приложение 1, ф. №2) может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Обычно уровень прибыли, особенно в начальные годы осуществления проекта, не является определяющим при рассмотрении непосредственных финансовых нужд. Более того, доходы, как правило, не превышают расходы в некоторые периоды. Прогноз денежных потоков и выявит эти условия. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств. Часть необходимого финансирования может быть обеспечена за счет средств фирмы (это отражается в бизнес-плане), часть – за счет банковских кредитов на 1-5 лет и за счет краткосрочных кредитов. Эта информация является частью прогноза денежных потоков.

 Если проект разрабатывается в сезонной или циклической отрасли, или в отрасли, где смежники требуют от новой фирмы наличных выплат (или необходимо капитальное строительство), прежде чем продукт будет готов к продаже и начнет приносить доход, прогноз денежных потоков является важнейшим фактором для принятия решения о продолжении дела. Детализованный прогноз, который понятен и пригоден для руководства, может помочь привлечь внимание к проекту, несмотря на периодически возникающие денежные кризисы, которые следует предотвращать. Прогнозы денежных потоков предусматриваются на каждый месяц первого года и по кварталам второго и третьего годов.

 Когда денежный поток сформулирован, необходимо обсудить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж. Это позволяет проверить чувствительность бюджета, базирующегося на различных предложениях о факторах бизнеса и дающего те или иные результаты.

 Форма бухгалтерского баланса. Баланс детализирует использование и вложение финансовых ресурсов, требуемых для поддержания проектируемого уровня производства. Инвесторы просматривают планируемые бухгалтерские балансы (см. приложение 1, ф. №3), устанавливая, не превышают ли долги допустимых размеров, рабочий капитал, текущие издержки, товарный оборот и т.д., и в зависимости от этого определяют будущее финансирование проекта. Форма бухгалтерского баланса может быть подготовлена на начало проекта и на конец каждого года на 3-5 лет работы.

 График безубыточности. График безубыточности показывает уровень продаж (производства), необходимый для их покрытия. Он включает расходы, как зависящие от уровня производства (производственный труд, материалы, торговые издержки), так и не зависящие от него (арендная плата, уплата процентов, жалованье служащим и т.д.). Уровень продаж, при котором покрываются все расходы, является уровнем безубыточности проекта (см. приложение 1). Для инвесторов и руководителей полезно знать точку безубыточности и определить трудность ее достижения. Желательно, чтобы планируемые продажи были значительно выше, чем уровень безубыточности. Должен быть подготовлен график безубыточности и обсуждена возможность снижения точки безубыточности в случае уменьшения планируемого начального уровня продаж. Следует также показать эффект от снижения себестоимости на графике безубыточности.

 Контроль стоимости. Доходные планы будут зависеть от способности осуществлять управление и контроль за ценами. По этой причине многие инвесторы хотят знать тип системы управления ценами, которую собираются использовать в деле. Поэтому  финансовый план должен включать краткое описание  того, как будет достигаться и поддерживаться уровень цен, кто будет отвечать за прослеживание колебаний элементов стоимости, как часто будут представлять соответствующую информацию и как это будет влиять на бюджет.

12.            Предложения, выдвигаемые фирмой

 В этом разделе бизнес-плана определяются необходимый объем средств на разработку проектов, виды и размеры гарантий, предоставляемых инвесторам, и краткое описание перспектив увеличения капитала. Дается формулировка этих целей, подкрепляя их финансовыми предложениями, что может стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами. Возможно, что для получения финансирования придется предоставить большие гарантии, чем первоначально планировалось.

 Финансовые требования. Суммируя плановые денежные потоки за три года, можно установит требуемый объем финансирования. Определить, какие суммы могут быть получены по данным предложениям, какие – по кредитам, срочным займам и из других источников.

 Гарантийные предложения. Необходимо обосновать виды и объем гарантий, предоставляемых инвесторам. Если гарантии не ограничиваются простыми акциями (например, долговые обязательства с гарантиями, долговые обязательства плюс акции), следует установить значимость, сроки и условия возврата, а также указать долю собственности, которой будут располагать инвесторы после принятия предложений, выпуска акций или по гарантиям. Если гарантии предоставляются как частное капиталовложение, в план включается следующее положение: «Акции, проданные в соответствии с данным положением, защищены и не могут быть просто перепроданы. Будущий инвестор должен признать размеры ограничения гарантий и права перепродажи в определенный период. Каждый покупатель должен отвечать за соблюдение данного договора».

 Акции. Следует представить в табличной форме настоящее и будущее число выпущенных в обращение акций, определить число акций, распределяемых среди администрации, и число акций, которые будут введены после достижения необходимого финансирования, а также указать, сколько акций фирмы останется не выпущенными в обращение и сколько из них резервируется для будущих ключевых служащих.

 Использование капитала. Инвесторы хотят знать, как их деньги будут тратиться. Необходимо привести краткое описание того, как будет расти капитал при их использовании, указать, если возможно, какие суммы будут направляться на конструирование, маркетинг и общие производственные нужды.

Литература

1.     Бизнес-план. Методические материалы / Под ред. проф. Р.Г. Маниловского. – М.: Финансы и статистика, 1994.

2.     Бизнес-план. Рабочая книга. – СПб.: ЭИС, 1992.

3.     Буров В.П., Морошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример. – М.: ЦИПКК, 1995.

4.     Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха. Маркетинг. – М.: Международные отношения, 1991.

5.     Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: ПРО-ИНВЕСТ Консалтинг, 1995.

6.     Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1990.

7.     Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. – М.: 1994.

8.     Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: Издательство «Ось-89», 2000.

9.     Менеджмент в малом бизнесе. Бизнес-план, М. «Дека», 1993

10.             Право и экономика. 1993 № 11-12, 1994 № 1-7. Уроки бизнеса. Как и для чего составляется бизнес-план.