 |
 |
 |
|
|||||||||
|
 | |||||||||||
|
 |
||||||||
|
МЕНЮ
|
БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Управление персоналом фирмы (на примере США)Управление персоналом фирмы (на примере США)План работы над рефератом. | |||||
|
№ п/п |
Раздел |
Стр. № |
||||
|
|
|
|
||||
|
1. |
Вступление. |
2 |
||||
|
2. |
Управление персоналом фирмы и его производительностью. |
2 |
||||
|
3. |
Стиль руководства и производительность персонала. |
3 |
||||
|
4. |
Хорошие служащие – ценное достояние. |
4 |
||||
|
5. |
Схема программ управление персоналом. |
4 |
||||
|
6. |
Факторы управления персоналом фирмы. |
5 |
||||
|
7. |
Отношение служащих к найму. |
9 |
||||
|
8. |
Что ожидают служащие от своей работы? |
9 |
||||
|
9. |
Почему служащие любят работать на малых фирмах? |
11 |
||||
|
10. |
Использование подхода, построение команд. |
12 |
||||
|
11. |
Отношение персонала фирмы к малым предприятиям. |
12 |
||||
|
12. |
Изменяющееся отношение и разнообразие культур. |
14 |
||||
|
13. |
Резюме. |
15 |
||||
|
14. |
Используемая литература. |
16 |
1. Вступление.
Многие американские подсобные рабочие имеют уровень образования меньше половины того, которое имеют менеджеры различных фирм. Исследование Коммиссии по навыкам американской рабочей силы показывает, что только 10 % затрат на обучение расходуется на программы для “синих воротничков”.
Кроме того, оказывается, что много средств на обучение тратится в пустую. Часто предусмотренной одноразовой программы недостаточно, чтобы научить всем сложностям многих работ, и необходимо продолжительное обучение. Беспокойство вызывают также попытки обучать рабочих без четкого понимания того, как их работа осуществляется в действительности, или без полных знаний того, как они должны обучаться для преобретения навыков.
Сегодняшняя тенденция к смешению академических уроков и занятий по выбору направлена на то чтобы позволить рабочим применять специфические навыки имея возможность ощутить программы на рабочем месте и справиться с ними.
2.Управление персоналом фирмы и его производительностью.
Управление персоналом фирмы, часто называемым “человеческими ресурсами”, должны быть первоочередной задачей любого малого бизнеса. Доход от бизнеса – даже выживание фирмы – зависят от того как служашие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Предприятия с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных предприятий с более образованными управляющими, так и со стороны расширяющихся международных фирм, имеющих более низкие издержки, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.
Владельцы – менеджеры малых фирм должны иметь современные навыки, образование и опыт, чтобы управлять человеческими ресурсами, от которых они зависят. Использование устаревших способов управления просто не удается с сегоднышними рабочими. То, что сейчас нужно, - это управленческое лидерство и знание того, как повысить производительность на долгосрочную перспективу.
3. Стиль руководства и производительность персонала.
Руководство – это способность оказывать влияние на рабочих, служащих, других менеджеров и даже на клиентов для блага организации. Предприниматели с позитивным стилем управления достигают хороших результатов, используют свое влияние, чтобы замотивировать, вдохновить, обучить других, и вызвать действия, благоприятные для фирмы.
Руководитель может руковоть, предлагая, например, наставничество и поддержку, поощряя достижения, обеспечивая их признание. Каждый из этих способов вносит вклад в рост производительности, и, в конечном счете, ведет к большому удовлетворению клиентов и хорошим деловым результатам.
Большинство стилей руководства попадают в одну из трех больших категорий:
1. Автократическое руководство. Автократическое руководство. Автократические лидеры отдают команды и ждут, что служащие будут им следовать со слабой обратной связью. Они используют жесткую систему наград и наказаний и обычно принимают решения без большого участия служащего.
2. Демократическое руководство или руководство с участием. Демократические лидеры при принятии решений выявляют обратную связь со служащими и персоналом. Некоторые используют коллективное принятие решения, тогда как другие принимают решения индивидуально, после ознакомления с информацией от служащих и прислушиваясь к их мнению.
3. Слабо выраженное руководство. Такие руководители дают рабочим большую степень выбора. Они стараются отобрать высококвалифицированных индивидуумов, подробно объяснить им, что от них ожидается, и затем позволить рабочим делать то, для чего они были наняты. Этот стиль оправдывает себя, тогда, когда служащие имеют общий взгляд и хорошо понимают цели компании.
Итак, хорошие руководители достигают позитивных результатов через оказание влияния на деятельность персонала. Многие используютситуационное руководство, предвидя грядущие события и нужды и имея несколько путей возможного решения проблем. Некоторые менеджеры используют процесс построения сценария, который предусматривает возможные отклики на события по мере их возникновения. Предположим, например, что производительность рабочих падает. Обычно у ситуационного руководства есть несколько сценариев, таких как конфрантация и переговор с рабочим, предложение дополнительного обучения, использование различных методов стимулирования и контроля и даже переход к другой сфере ответственности. Организационный успех приходит тогда, когда действие основывается на лучшей из альтернатив, разработанной на основе информации от служащих и ситуационного управления.
4. Хорошие служащие – ценное достояние.
Независимо от уровня управления или стиля руководства, хорошие служащие являются безусловно наиболее важным достоянием фирмы. Многие клиенты “разворачиваются” и не возвращаются на предприятие, где работники были не вежливы или некомпетентны, или почему – либо произвели плохое впечатление. Гораздо проще потерять имеющихся клиентов, чем получить новых. Наличие клиентов жизненно необходимо любому бизнесу, существенно для целей дохода фирмы. Даже те служащие, которые не контактируют с клиентами, вносят большой вклад в поддержание эффективности всей организации и ее возможности оказать надлежащие услуги.
5. Схема программ управление персоналом.
В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляюшим политикой занятости. Примерами являются законы о минимальной заработной плате, правила справедливой практики найма, права служащих объединяться и организовывать свои союзы, требования удержания федерального налога на прибыль и другие вопросы расчетов со служащими, а также государственная политика предоставление работадателем одинаковых возможностей найма. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию о всех факторах, которые входят в пакет выгод, преставляемых фирмой.
Приработки могут добавить от 25 % до 60 % к зарплате каждого из работников. Бизнесмены, добившиеся успеха, признают, что размер основной зарплаты и дополнительные выгоды являются частью обеспечениния желаемых условий работы. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников. Например: на заводе компании Baldor Electric Company в Колумбусе, штат Миссисипи, у многих работников были проблемы при чтении руководств по эксплуатации, рабочих спецификаций и накладных. Чтобы разрешить эту проблему, исполнительный директор компании Роланд Борхем разработал программу грамотности, используя одного интервьюера, одну видеокамеру и видеопоказания шести служащих. Когда другие служащие увидели, как программа грамотности может помочь им научиться читать, многие получили стимул к вступлению в программу. Фактически, около 25 % из 350 служащих компании внесены в список. Таким образом за заботу о своих трудящихся директор получил хорошую награду: повышение производительности труда, меньшее число ошибок на линии сборки электрических моторов и улучшение обшей эффективности.
6. Факторы управления персоналом фирмы.
При управлениии персоналом фирмы необходимо рассмотреть несколько важных факторов. Подбор работы, набор и отбор, ориентация и обучение, наблюдение и оценка, мотивация служащих и их продвижение являются элементами программы управления персоналом фирмы, которая дает возможность руководителям довести до сведения служащих идеи и цели понимания.
Подбор человека к работе.
По мере роста конкуренции во всем мире производительность работников становится критическим фактором для малых предприятий. Возрастающие затраты труда и усилившаяся конкуренция дома и за границей заставляет преуспевающих бизнесменов придавать особое значение увеличению объема выпуска за час работы.
Проблемы человеческих ресурсов часто возникают потому, что те, кто осушествляют малый бизнес. Не определили, выполнение каких работ или задач они хотели бы от служащих. Управление только на основе “чувствования” того, что должны делатьслужащие, денах кандидатов и упрощает сравнение. Источники включают в себя общественные и частные агенства по найму, профессиональные школы, трудовее союзы, рекомендации друзей и других деловых фирм. Дополнительными источниками служат объявления в газетах или в других печатных изданиях, которые могут обеспечить большую группу для выбора наилучшего возможного служащего.
Отбор начинается с четкого понимания того, что требует каждая работа, за этим следует определение индивидуумов, которые продемонстрировали способности к осушествлению данных задач в прошлом, и, наконец осушествляется выбор лучшего индивидуума из списка ищущих работу. Этот процесс позволяет провести сравнение навыков и талантов нескольких человек. Хороший совет: никогда не выбирайте из “группы”, состоящей из одного или двух человек.
Личные интервью позволяют лицам, осушествляющим набор, проверить то, что записано в заявлении кандидата и определить, действительно ли то, что сделал кандидат, показывает способность выполнить работу на деле. Действительно, интервьюирование – это основной метод, применимый сегодня для оценки индивидуальных умений из истории прошлой работы. Рекомендации от бывших работодателей ограничены из – за права на секрктность и антидискриминационных законов.
Интервьюирование устраняет много загадок о кандидатах. Наниматель может путем физического обследования определить такие качества, как сила, выносливость, зрение, двигательные способности. Психологические тесты или тесты на склонность при условии, что они не являются дискриминационными, могут помочь определить склонности и привычки. Когда нет прямого контакта с кандидатами, могут быть использованы сертификаты об образовании, награды и достижения, тестирование и оценки на стороне.
Критериии отбора должны быть справедливыми для всех кандидатов и должны отвечать установкам федерального правительства относительно равных возможностей найма. В общем, никому не может быть отказано в трудоустройстве на основании расовой принадлежности, возраста, пола, религии или принадлежности к этнической группе. Вопросы, касающиеся этих тем, незаконны.
Услуги профессионального специалиста по найму или адвоката могут уменьшить некоторые из рисков, присущие процессу выбора. Претендентам следует заполнить подробную форму заявления, перечисляя место работы, рекомендации и другие личные сведения, все из которых должны быть тщательно проверены.
На основании такого заявления наниматель должен постараться узнать о прециденте как можно больше, а именно: его прошлое, опыт предыдушей работы, намерения, искренность, что нравится и что не нравится, увлечения, спортивные интересы, степень ответственности, мнение о предыдушей работе. Интервью должно дать нанимателю возможность оценить притендента по сравнению с другими. Описание работы и ее особенности на фирме, независимо от ее размеров, должно быть достаточно подробным: зарплата в прошлом и ожидаемая, возможности продвижения по службе, пределы зарплаты, среднее время работы на каждом уровне. Если у фирмы организационная структура, она также должна быть объяснена притенденту на работу.
Ориентация и обучение.
Ориентация включает в себя ознакомление новых служащих культурой организации для того, чтобы сообщить цели и направления и объяснить цели и направления общего видения. Ориентация помогает также новым служащим войти в коллектив персонала фирмы. Когда служащие приступают к работе впервые, должен быть назначен наблюдатель или другой менеджер, чтобы представить их сослуживцам, объяснить план и расположение удобств в компании и показать им их рабочее место. Эта важная деятельность менеджеров, связанная с работой с персоналом, должна быть установленной, записанной программой.
Обучение – это критический фактор и для новых, и для работающих служащих. Владельцам – менеджерам следует определить, что должны изучить служащие, тип обучения или образования, который нужно использовать,как и где будет проходить обучение и как тоследить эффективность выполнения инструкций.
На многих малых предприятиях обучение проводится во время работы менеджерами или опытными рабочими, показывающими рабочими, показывающими новому служащему, что делать. Другие малые фирмы находят полезными домашние обучающие классы и даже формальные курсы колледжа или специализированные школьные курсы. Действительно, многие американские фирмы находят, что они должны обучать мужчин и женщин всех возрастов и рас грамотности.
Наблюдение и оценка.
Наблюдение включает в себя контроль за деятельностью служащих, направленной на выполнение предопределенных задач. Этот процесс начинается с формулировки целей и задач работы. Оценка может быть использована, чтобы составить суждение о каждом рабочем в сравнении с намеченными целями. Позитивная техника наблюдения позволяет улучшить выпуск продукции, поощряя служащих работать, как члены маленькой деловой команды. Важно проводить регулярные встречи со служащими для обсуждения тем, представляющих взаимный интерес, и выявление мнений, даже противоположных.
Должен быть установлен специальный испытательный срок или стажировочный срок, в течении которого служащие знают, что за их работой следят. Владелец – менеджер должен в течении этого периода регулярно встречаться с новыми служащими, объяснять им, откуда происходят их ошибки,делать корректирующие предложения и в целом оказывать поддержку развитию служащего.
Если работа служащего вызывает беспокойство, предприниматель должен сообщить ему об этом и установить определенные требования для исправления. Каждая провалившаяся попытка, неприемлимое поведение или другие факторы относящиеся к эффективности работы наряду с резюме оценочных сессий должны быть занесены в файл служащего. Таким образом если возникают проблемы факты могут быть до документально подтверждены.
Владельцы малых предприятий не должны с сомневаться относительно увольнения новых служащих чья работа является неудовлетворительной, но для справедливости нужно следовать установкам ЕЕО и государственных законов. Слабые служащие наносят моральный вред тем, кто работает хорошо. Прогресс и производительность каждого служащего должны пересматриваться по крайней мере ежегодно, а результаты должны обсуждаться, так, чтобы служащий знал, как он или она соответствует фирме.
Мотивация и продвижение служащих.
Мотивация предусматривает стимул для поощрения производительности рабочих и большого их вовлечения в успех дела. Это является особенно критическим в маленьких фирмах, которые часто имеют ограниченные ресурсы, поэтому фактор персонала фирмы заметно влияет на их конкуретноспособность.Большая часть мотивации может произходить из того, как поощряется рост служащих через образование, обучение и опыт. Среди наиболее важных факторов мотивации служащих следует выделить:
1) оценка усилий на работе;
2) сообщение целей и задач;
3) позитивная система вознаграждений;
4) дополнительная ответственность.
Вопреки тому, что думает большинство людей, безопасность работы и зарплата являются при постройке мотиваций менее важным, чем эти четыре фактора.
Жалование должны быть сопоставлеными с жалованием на фирмах конкурентах или даже быть выше, если они оправданы, а также с поощрительной системой роста заработка, примемяемой для каждой категории служащих. Все новые и уже работающие служащие должны знать категории жалования, доступные при продвижении.
7. Отношение служаших к найму.
Успешное предприятия всегда признавали разницу между нахождением и сохранением хороших служащих. Для поддержания производительности рабочих предприятия могут выбрать изпользование экстенсивных обучений на работе, поощрять дополнительные образовательные или обучающие курсы, обеспечивать возможность служащих попробовать различные должности, давать поощряющие повышения для регулярного роста дохода высокопроизводительных рабочих и учредить наблюдательные и исполнительные программы различных типов. Все это предназначено для того, чтобы улучшить производительность служащих, поощрять творчество и сделать работников счастливыми и убежденными в том, что у них есть привлекательное будущее, связанное с фирмой. Производительные рабочие стремятся быть удовлетворенными рабочими.
В последние годы возрастающее количество обученных людей ушло в собственный бизнес, предпочитая его работе на других предприятиях. Многие из этих предпринимателей искали автономию собственного найма, более высокий доход, стремление быть хозяином самому себе. Это здоровый “показатель” для малых фирм, но это также означает, что владельцы сушествующих малых фирм должны иметь еще больше ресурсов для нахождения и удержания хороших служащих.
8.Что ожидают служащие от своей работы.
Служащие ищут работу по нескольким причинам. Список приведенный ниже, выделяет основные факторы, которые необходимо рассматривать при разработке плана управления персоналом фирмы.
1. Справедливая зарплата.
Зарплата должна быть достаточно высокой, чтобы дать служащим возможность обладать всем необходимым для жизни, и должна иметь некоторое отнощение к вкладу каждого служашего в фирму. Служащие ожидают, что реальная зарплата после инфляции будет возрастать от года к году, так что они смогут повысить свой уровень жизни.
2. Непрерывный найм.
Многие служащие хотят оставаться в одной компании в течении всей своей карьеры, другие этого не хотят. Тем не менее, никто не хочет, чтобы его периодически отстраняли от работы или увольняли. В результате служащие часто нанимаются на работу за более низкую плату, если они чувствуют, что там есть обещание постоянной занятости.
3. Разумное время.
Даже служащие, готовые работать долгое время, хотят чтобы задания были разумные. У маленьких фирм есть в этом преимущество, т.к. они могут приспосабливать рабочие часы легче, чем большие фирмы. Примеры включают “разбитые смены”, когда более чем один работник делает дневную работу, и ”гибкие графики”, которые позволяют работникам на чинать раньше или позже свой рабочий день,чем обычно.
4. “Здоровье” и безопасные условия.
Заводские рабочие хотят, чтобы риск от промышленных аварий, профессиональных заболеваний и вызывающих усталость факторов, таких как шум и вибрация, был минимальным. Заводские рабочие, оптовые и розничные продавцы, обслуживающий персонал все хотят безопасных для здоровья условий работы в безопасной обстановке.
5. Чувство улучшающегося статуса.
Служащие ожидают улучшения своего статуса за время работы на фирме. Статус может повышаться за счет возросшей ответствен-ности, продвижений, повышений или просто нового звания.
6. Чувство вклада.
Чувство внесения своего вклада является важным источником мативации для служащих. Преуспевающие предприниматели дают служащим возможность улучшить свои таланты. Для хороших служащих нет ничего более расстраивающего, чем незнание того, насколько их работа подходит к общей деятельности, незнание ценности работы, которую они выполняют и отсутствие в фирме лиц, проявляющих интерес к тому,что они делают. Малые фирмы и в этом случае имеют преимущества перед большими, благодаря своему размеру.
7. Уважение к менеджменту.
Служащие гораздо более счастливы, когда они уважают управление своей фирмы и считают, что оно компетентно, справедливо и ценит их вклады. Служащие хотят также знать, что происходит. Хорошая связь между руководством и персоналом является плюсом для любой фирмы.
9. Почему служащие любят работать на малых фирмах.
Часто малые фирмы обвиняются в том, что они не способны обеспечить конкурентные условия для служащих. Компетентные предприниматели отказываются принять это “ограничение” из-за размера. Тот факт, что сотни предпринимателей привлекли и сохранили высококвалифицированных и долгоработающих служащих, показывает, что малые фирмы могут успешно конкурировать с большими.
Тем не менее, способность конкурировать существует не автоматически. Обычно это – результат тщательно продуманной политики человеческих ресурсов и кадров. Некоторые причины того, что малые фирмы привлекают высококвалифицированных служащих можно проследить в следующей таблице. Каждый из 10 пунктов может быть усилен, применен или поддержан руководством малых фирм, как помощь при наборе и сохранении хороших работников. Не все из 10 перечисленных пунктов доступны каждой малой фирме, но многие могут быть частью плана человеческих ресурсов. Предприниматели могут управлять развитием многих из этих факторов.
Почему малые фирмы могут нанимать и удерживать высококвалифицированных служащих.
Почему малые фирмы могут нанимать и удерживать высококвалифицированных служащих.
Малые фирмы могут успешно конкурировать в плане набора и удержание хороших служащих:
1. Место службы и место жительства находятся близко друг к другу.
2. Сослуживцы объединяются вне работы, что способствует гармонии коллектива.
3. Близкие отношения между нанимателем и служащим позволяют легче решать проблемы.
4. Достижение служащих легче признаются и вознаграждаются.
5. У служащих больше возможностей попробовать различные рабочие навыки и таланты.
6. Служащие могут принимать участие в процессе принятия решений.
7. Зарплата может быть сравнима с зарплатой, которую платят на больших фирмах.
8. На малых фирмах доступны дополнительные выгоды.
9. Участие в доходах и пенсионные выплаты могут быть частью пакета приработков.
10. Служащие могут стать крупными или мелкими акционерами или партнерами.
10. Использование подхода, построения команд.
Другой привлекательной чертой малых фирм может быть сознательное усилие, направленное на использование подхода построение команды. Построение команды усиливает взаимопомощь, уменьшает трения и обеспечивают поддержку работников.
Усилия по построению команды должна быть посвящена увеличению производительности и использованию у команды талантов. Чтобы содейтвовать построению команды, занятия и обучения должны давать ее членам возможность поддержать друг друга и предъявить требования друг другу, если возникают ошибки или неприемлимое поведение. Некоторые организации развивают символику команды – прозвища, майки или униформы со специальными надписями, знамена и логотипы. Другие для создания командного духа используют формальные обучающие сессии.
Эффективное построение команды может привести к позитивным результатам через улучшенное сотрудничество, связь, уважение и доверия.
11. Отношение персонала фирмы к малым предприятиям.
Структура фирмы обычно отражается в организационной схеме, которая формализует отношение между всеми должностями. Полномочия идут сверху вниз, тогда как ответственность идет снизу вверх. Многие малые фирмы не делают формальных схем своей организации, но такая схема может быть необходима, если фирма растет и дополнительное дегелирование полномочий и ответствен- ности становится оправданным.
Типичная организационная схема небольшой аптеки приведена в следуюшей схеме.
Владелец может осушествлять одну или более указанных функций. Размер фирмы будет определять, сколько функций должен осуществлять владелец и сколько должно быть делегировано. Даже на маленькой фабрике есть отдельные сектора по производству, продажам, финансам и персоналу. Ответственность за каждый обычно делегируется главе сектора, который рапортует высшему руководству.
Во всякой малой фирме, даже не имеющей организационной схемы, каждому служащему важно точно знать свои полномочия и ответственность. Владелец, который работает в бизнесе каждый день, обычно командует. Есл владелец уверен в способностях служащих, определенные полномочия могут быть делегированны, чтобы обеспечить выполнение работ и быстро принимать многие рутинные решения.
Например компания может вести политику, позволяющую клиентам обменивать товары. Все компетентные продавцы должны быть способны осуществить большинство шагов в этой процедуре. Одобрение кредитных заявлений – это другой случай. Одно лицо должно быть наделено конечными полномочиями для этой функции, т.к. это требует специальной аналитической способности.
Все служащие, от складского работника до менеджера по продажам, должны знать, что от них ожидается. Сфера их полномочий должна быть соизмерима с их ответственностью. То есть люди, которые обязаны выполнять специфическую работу, должны иметь необходимые для ее выполнения полномочия. Каждый служащий должен знать, каковы сферы деятельности компании и кто является ответственным за управление ими. По мере роста малых фирм они часто нуждаются в большом штате управления управленцев. Когда добавляются менеджеров отделов, производство или наблюдатели, они напрямую несут ответственность за деятельность персонала, осуществляющего непосредственный производственный процесс.
В формальной организационной схеме менеджеры осуществляют наблюдение за служащими по своей линии и отчитывается своим менеджерам, которые выше по схеме. Рост может также вызвать необходимость наличие адвокатов и других советников, которые не имеют прямой власти над другими в фирме и считаются менеджерами по штату, а не менеджерами отделов или производственных подразделений.
12. Изменяющееся отношение и разнообразие культур.
По мере приближения 2000 года драматически изменяются нужды и позиции рабочей силы США. Старый взгляд на работу как на высший жизненный приоретет был заменен желанием другого качества жизни. В это желание входит служба, которая больше воздает уму, чем мускулам и вознаграждает на основе того, что достигнуто, а не на основе уравнительной системы оплат.
По мере того, как одна часть рабочей силы становится более образованной и более информарованной, другую часть составляют новые служащие, имеющие ограниченное образование или опыт. Например, недавним эмигрантом часто требуется некоторый период адаптации, чтобы выучить язык. Лица, незакончившие высшую школу или курсы рабочей подготовки, могут нуждаться в специальном образовании перед ним, как работать со сложными машинами и оборудованием.
С другой стороны, многие эмигранты и более старые рабочие, наряду с нетрадиционными рабочими, такими как инвалиды, зачастую высоко замотивированны и производительны. Другие рабочие, имеющие недостаток мотивации или чувства направленности, могут нуждаться в особом обращении.
Сегодня рабочая сила – смешанное сообщество со многими уровнями образования, опыта, мотивации и желание работать. Это разнообразие культур представляет собой вызов предпринимателям и менеджерам. Оно также требует осознанияпредпринимателями правил ЕЕО и других законов, имеющих сегодня силу. Тем не менее ясно, что служащие в действительности реагируют на руководство и внимание. Управленческие методы, исповедь внушающие чувство индивидуальной значимости, командного духа и общего видения создают преданную и производительную рабочую силу.
13. Резюме.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусмат-ривать имидж фирмы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения ра бочего, программу зарплаты и дохода.
Философия фирмы нужна для того, чтобы определить работу, которая должна быть выполнена и найти лучшего работника, способного его сделать. Это означает набор лучшего кандидата из группы квалифицированных претендентов. Секрет в том, чтобы наниматель хороших людей и хорошо с ними обращаться. Они, в свою очередь, будут хорошо обращаться с клиентами.
Изменяющееся отношение к рабочему месту и растущее разнообразие культур рабочих США сделало построение команды наиболее успешным подходом для малых фирм.
К сожалению, в России еще не так четко разработана программа управления персоналом фирме. Только крупные предприятия могут следовать такой спратегии в руководстве.
Правильное управление т.е. организационная часть финансовая сторона, планирование нововведения обучение и повышение квалификации служащих в будующем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.
14. Список литературы
1) Джон Ф.Берджес, Дэн Штайнхофф “ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ” (Бином, 1997г.)
2) Г.Деслер “УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ” (Бином, 1997г.)
3) “УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ”. Словарь – справочник (Экономика, 1986г.)
 |
НОВОСТИ | |
| Изменения | ||
| Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер | ||
|
СЧЕТЧИК | |
| БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА | ||
 |
© 2010 | |