Управление современной организацией

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Управление современной организацией

Управление современной организацией

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 ИМ. В.И. ВЕРНАДСКОГО

Факультет управления

Кафедра менеджмент предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Теория организации" на тему:

УПРАВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Специальность:       Менеджмент организации

                                                                Выполнил  студент

                                                    Полях А.Т.

                                                                        Факультет управления

                                                     Гр. 103 - О  

                                                                        Научный руководитель

                                                                                   д.э.н., проф. Нагорская М.Н.

                                                          Зав. кафедрой

                                                                         Проф. Нагорская М.Н.

Симферополь 2007

Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1 Организация как объект управления………...………………...4

1.1. Понятие и признаки организации………..…..………...………..4          1.2. Внутренняя среда организации………………………………….7           1.3. Внешняя среда организации……….………...…………………..9

Глава 2 Процесс и методы управления организацией………………...11

2.1. Процесс управления организацией…………………………......11

2.1.1. Составляющие процесса управления……………………….12

2.1.2. Основные функции менеджмента…………………………..13

2.2. Методы управления организацией……………………………...22

2.2.1. Общенаучные методы………………….…………………...23

2.2.2. Конкретные методы……………...……………………

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

  В общем виде управление следует представлять как  умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление  - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей.

Несмотря на существенные различия компаний и фирм, предприятий и организаций, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией и т.д.

Таким образом, все компании, фирмы и предприятия на определенном этапе столкнулись с имеющей большое значение  проблемой эффективного управления.

В данной работе будут рассмотрены основные функции и методы управления организацией.

Глава 1 Организация как объект управления

1.1. Понятие и признаки организации

Организацией прежде всего называется устойчивая группа лиц (физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставлен­ных целей.  [1, c.189]

В этом и состоит ее главная функция, выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий имеющиеся ресурсы в требуемые конечные результаты.

Таким образом, она может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности.

Пол организацией понимается далее процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов и проч.), превращения их в единое целое.

Наконец, термином «организация» характеризуется состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целою.

Расширение рыночных отношений ведет к увеличению числа организаций и усилению их роли в жизни общества. Большинство людей выступают прежде все­го как их представители (владельцы, руководители, сотрудники).

Как социальная система организация является открытой, ибо ее выживание за­висит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персо­нал, потенциал.

Структура организации, т. е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой.

Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких.

        На производственном предприятии техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, характер и содержание трудовых операций, создает основу функциональных связей между людьми и в зна­чительной мере влияет на их межличностные отношения.

Социальная структура организации образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельно­сти. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, пол­номочия, каналы их распределения, влияния и т. д. Все эти элементы организацион­ной структуры являются «мягкими».

Социотехническая структура — это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры. [1, c. 189]

Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых дли осуществления функций организации. [1, c. 189]

Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, счи­тается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям.

Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечи­вает решение ими собственных задач.

В то же время достижение целей организации возможно только при наличии не­которой "критической массы" участников, объединении их сил и способностей.

Нужно иметь в виду, что роль целей для различных организаций неодинакова. В одном случае они активно побуждают людей к деятельности, а поэтому их дости­жение специально стимулируется. В другом случае цель выступает лишь в качестве общего смысла существования организации, не ориентируя людей ни на какие спе­циальные действия.

Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельны­ми элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, со­циальными, информационными и т. д.

Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позво­ляющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внут­ренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.

Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.

 Характерной чертой современной организации является ее устойчивость, т. е. способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и вопреки им, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно бо­лее высокое состояние.

Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость первична, т.к. позволяет ей восстанавливать свои функции при их нарушениях.

1.2. Внутренняя среда организации

Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. [2, c. 34]

Речь идет о целях, ресурсах, горизонтальном и вертикальном разделении труда, тех­нологии, организационной структуре, системе коммуникаций и обмена информаци­ей, поведении сотрудников и проч.

Такие элементы, как существующие изначально, так и возникающие в результа­те управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и кор­ректироваться. Рассмотрим их подробнее.

Разделением труда является качественное разграничение и обособление различ­ных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наи­более успешно. Оно служит основой дальнейшей специализации деятельности, ве­дущей к усилению зависимости участников организации друг от друга.

Горизонтальное разделение труда касается тех его видов и подвидов, которые ор­ганизация осуществляет в соответствии со своим предназначением.

Вертикальное разделение труда существует между руководителями и исполните­лями. Оно образует иерархию, т. е. подчиненность одних звеньев организации дру­гим.

Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складываю­щейся, последовательной, связанной, групповой. [1, c. 194]

1.    Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом и завершенность им придает последняя операция. На­пример, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объе­диняются в конечный продукт лишь на сборочном стенде.

2.    Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продук­ции вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится пре­дыдущая. Так происходит, например, на конвейерной сборке автомобиля.

3.    Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Так, например, происходит ра­бота над документом, который руководителем может неоднократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант. Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на од­ном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или па­раллельно в зависимости от ситуации.

Элементом внутренней среды являются отношения участников организации. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются между должно­стями в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях, по форме - отношениями силы или наоборот, парт­нерства.

Поскольку равновесие сил субъектов (отдельных лиц, подразделений и неформаль­ных групп) постоянно нарушается из-за их стремления добиться превосходства и ук­репить свои позиции, власть, основанная на силовых отношениях, неустойчива. Партнерские отношения, базирующиеся на осознании субъектами зависимости друг от друга, более стабильны. Организации, где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие - гладиаторскую арену.

Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, т. е. совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю.

Такой порядок может формироваться стихийно, но чаще конструируется искус­ственно, особенно если его основы задаются технологией.

Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъек­тами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятель­ном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организа­ции законченным целым (изготовление отдельной детали автомобиля). Поэтому дифференциация всегда должна дополняться интеграцией, предполагающей со­трудничество исполнителей. Ее необходимость обусловлена реальной взаимосвя­занностью отдельных трудовых процессов.

1.3. Внешняя среда организации

Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число постоянно растет), с которыми та взаимодейству­ет. [2, с. 40] Она сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленче­ских теорий признает внешнюю среду главной организационной характеристикой.

На различные стороны организации внешние факторы оказывают неодинако­вое влияние, но в целом она полностью зависит от среды (в то же время обратная ситуация является скорее исключением).

Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением).

Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды (напри­мер поставщики, потребители, конкуренты), с которыми организация непосред­ственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие. Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации.

К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинст­ву организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходит­ся либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрали­зовать негативные последствия.

Организации всегда приходится действовать с учетом особенностей окружения. Ее руководство должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде правильно оценивать их последствия и выбирать наилучший вариант реак­ции в пределах имеющихся ресурсов (например, изменять направление или темпы развития).

Так, при стабильной среде у организации преобладает консервативная ориентация на повторение прежних действий, принесших успех.

При расширяющейся среде имеет место производственная ориентация, характери­зующаяся линейным ростом и экономией на масштабах деятельности. При плавно изменяющейся среде преобладает рыночная ориентация (например, подстройка под изменение конъюнктуры).

При неожиданных дискретных изменениях в среде на первое место выходит страте­гическая ориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освоение но­вых технологий, изделий, рынков.                  

Поскольку ограниченность ресурсов труднопреодолима, особенно в кратко­срочном периоде, на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорировать.

      Глава 2 Процесс и методы  управления организацией

   2.1. Процесс  управления организацией

    В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.  

       Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. В социально- экономических системах понятие “функция” также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

   Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

2.1.1. Составляющие процесса управления

 Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных  видов функций:

 а) Планирование;

 б) Организация;

 в) Стимулирование /мотивация/;

 г) Контроль.

   Планирование -  процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. [4, c.263] Функция планирования отвечает на три вопроса:

·    где организация находится в настоящее время;

·    куда она хочет двигаться;

·    как организация собирается сделать это.

  Организация.

Этапы:

   1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

   2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

  Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. [4, c. 264]

 Этапы:

   1. определение потребности работников;

   2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели. [4, c. 264]

Этапы:

    1.  установление стандартов;

    2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

      3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

    Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

    Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание.

    2.1.2. Основные функции менеджмента

   Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция  менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Схематическое выражение основных взаимосвязей между функциями управления  приводится на рис.1. [3,с. 181]

Рис. 1 Связи и взаимосвязи функций

   Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

  Функция планирования

  Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

   План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления её общей деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы.

   Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

   На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

   Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

   Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным планом, или бизнес-планом функционирования организации.

   Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий.  Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.

   С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

  Функция организации

  Она состоит в установлении  постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

   Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать  цели  организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом  которой  выступают люди.

   Поскольку концепция организации  состоит  в сведении воедино всех специалистов  фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала.  Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь своих целей.

   Как видно, вне зависимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации [3, c.188] :

·    определение  и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

·    определение видов деятельности по достижению этих целей;

·    поручение различных задач индивидуумам и объединение  их в управляемые рабочие группы или подразделения;

·    координация  различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен сделать,  сроки выполнения работы и кто им руководит;

·    единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей  организации;

·    размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

   Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два[6, c. 157] :

·    организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

·    организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

   Функция мотивации                            

   Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. 

  Мотивация - это процесс побуждения  себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. [3, c. 196]

    Традиционный подход  основывается  на вере в то,  что сотрудники  - всего лишь ресурсы, активы, которыми должны  заставить эффективно работать.

   Человек, получивший в процессе обучения и повышения  квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.

   Стремление человека реализовать  себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда  предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

  В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен [3, c. 197] :

  а) во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный  климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

  б) во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

  в) в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том,  как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.

Функция контроля

   Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

      В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

   Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

   Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

   В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля.

   Различают следующие виды контроля [3, c. 203] :

   1.Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

   В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

   Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

   2.Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

   Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

   3.Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

   Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

   Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

·    Понимают ли сотрудники цели организации?

·    Спроектирована  ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

·    Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

   Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

   Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

   Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

2.2. Методы управления организацией

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций, эта­пов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под кото­рыми понимаются способы осуществления управленческой дея­тельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. [5, c. 68]

Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Дей­ствительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управ­ленческую работу, методы позволяют сформировать систему пра­вил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и дру­гих ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых про­блем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, спо­собствуя развитию теории управления.

 2.2.1. Общенаучные методы

Основу системы методов, используемых в управлении, состав­ляет общенаучная методология, предусматривающая системный и комплексный подходы к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, соци­ологические измерения и т.д. Специфика управления как вида де­ятельности оказывает существенное влияние на формы, масшта­бы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются ва­рианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение.

Комплексный подход является специфической формой конкре­тизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управлении в их связи и взаимозависимости с использо­ванием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управле­ния, комплексный подход является важнейшим условием эффек­тивного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процес­сах управления, где решаются сложные проблемы, требующие си­стемного и комплексного подходов. Решение таких проблем не­мыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, струк­турные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколь­ко этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструи­руется модель, проводится ее теоретический и (или) эксперимен­тальный анализ на достоверность и после практического приме­нения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.п.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, получает все большее признание среди руководителей и менедже­ров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводи­мыми в стране реформами, требуют экспериментальной провер­ки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск научно обо­снованных нововведений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как науч­но поставленный опыт, проводимый на базе разработанной мето­дики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием.

Ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, т.е. позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и практики управления.

В изучении и решении проблем управления важная роль отво­дится конкретно-историческому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. В развитии любого объекта управления можно выделить стадии его жизнен­ного цикла: проектирование и создание; рост; зрелость; заверше­ние. Очевидно, что цели, а следовательно, и проблемы управле­ния на этих стадиях различаются, и довольно существенно. Это вызывает необходимость выбора из всего арсенала методов наи­более соответствующих объективным условиям, отражающим цик­лическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при ана­лизе проблем, связанных с управлением, важны такие параметры, как время образования организации и основные события разви­тия (роста, объединения, разукрупнения, приватизации и т.д.). Если объект создается заново, необходимо ознакомиться с перс­пективами его развития, намерениями о формах интеграции с другими компаниями и т.д.

Методы социологических исследований используются в решении проблем, связанных с работающими, их ролью в возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного пла­на мероприятий. Социологические исследования проводятся пу­тем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздей­ствием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют интервью и анкет­ные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение докумен­тов и факторов группового поведения и др. Все это дает необхо­димую информацию, на основании которой можно прогнозиро­вать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также управлять поведением как отдельных индивидов, так и групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или спе­цифических методов. Они характеризуются большим разнообрази­ем, отражая множественность, различную сложность и состав управ­ленческих задач, решаемых менеджментом.

2.2.2 Конкретные методы

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы [7, с. 71] :

• управления функциональными подсистемами;

•  выполнения функций управления;

• принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами организации

Первое направление связано со структурой организации, в ко­торой имеется функциональное разделение управленческого тру­да по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производ­ство, финансы, персонал и т.п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. Они детально рассмотрены в главах, посвящен­ных функциональному аспекту управления организациями.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характе­ризующими состав методов управления, используемых специали­стами функциональных подсистем.

В подсистеме «Маркетинг» это методы:

• диагностики положения организации на рынке товаров;

• анализа возможностей организации на потенциальных рынках;

•  выявления потребностей в новых видах продукции и новых рынках сбыта;

• разработки маркетинговой концепции и т.д.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам:

• анализа и формирования системы управления персоналом;

•  планирования рабочей силы;

• организации труда персонала, его оплаты;

• управления деловой карьерой и др.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе методы:

• анализа надежности;

•  контроля качества;

• факторного анализа;

• функционального анализа;

•  контроля использования труда, материалов, оборудования;

•  изучения операций;

•  программирования, планирования и контроля производства;

• учета расходов и др.

Методы выполнения функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональ­ных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот под­ход заложен в основу второго направления классификации мето­дов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды ме­тодов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсис­теме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов и планов, используют в своей работе методы экстрапо­ляции, регрессионного анализа, построения сценариев, модели­рования, «мозговой атаки», экспертный, Дельфы, факторного ана­лиза, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, позволяющих сформировать структуру организации, соответству­ющую стратегии ее развития и обеспечивающую эффективную совместную работу людей для достижения поставленных целей. Это прежде всего методы организационного проектирования, оцен­ки сложности структуры, определения уровня формализации, де­легирования полномочий, распределения обязанностей и ответ­ственности, реструктуризации, организации производства, труда и управления.

Осуществление функции координации в первую очередь возло­жено на руководителей разного уровня, которые должны обеспе­чить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использо­вания методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработ­ки и передачи информации.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в при­былях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д..

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, за­висят от характера учетных, аналитических и контрольных опе­раций. Статистический учет базируется на методах сбора, обра­ботки и интеграции (и ее подразделений) за определенный пери­од времени; бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участ­ков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятель­ностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает множество операций и процедур, выполняемых в организации для достиже­ния ее целей.

Методы принятия управленческих решений Методы принятия управленческих решений — третье направ­ление классификации, которое базируется на представлении про­цесса управления как совокупности этапов и процедур, необхо­димых для разрешения проблем. В соответствии с этим выделяют группы методов: постановки проблемы; решения проблем; выбо­ра решения; организации выполнения принятого решения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы или воз­можности, обеспечивают их достоверное и наиболее полное опи­сание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существен­ная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и ана­лиза информации, методам фиксации важнейших событий, фак­торного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделиро­вания и т.п. Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этом этапе.

Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очерта­ния или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используются методы опросов, интервьюирования, производствен­ной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр. Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей используется ряд практически полезных приемов и подходов. Один из них — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 2).

Таблица 2.  Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию