Вертикально-интегрированные нефтяные компании

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Вертикально-интегрированные нефтяные компании

Вертикально-интегрированные нефтяные компании

Содержание курсовой работы:

1.                  Введение                                                         2

2.                  Понятие вертикальной интеграции                 3

3.                  Предпосылки вертикальной интеграции         3

4.                  Особенности российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний         6

5.                  Формирование организационной структуры компании                                                       10

6.                  Выбор стратегии развития компании             12

7.                  Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции              19

8.                  Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний                                                        21

9.                  Государственное регулирование деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний и увязка государственных интересов с интересами компании                                   23

10.           Концепция устойчивого развития нефтяной компании                                                       26

11.           Заключение                                                     33

Введение

Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, тре­буют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.

И хотя  тема курсовой работы звучит как «Создание и развитие вертикально-интегрированных нефтяных компаний», не уточняя географического их положения, основное внимание в ней будет уделено именно отечественным компаниям, как новым и чрезвычайно важным структурным элементам нефтяной промышленности России.

Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

Особую актуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем образования вертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку.

Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важным является создание за­интересованности в соединении усилий предприятий по до­быче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на из­держках производства и на базе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересован­ности является образование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспечения.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного ко­нечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, исполь­зовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конку­рентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструк­туры.

Вертикально-интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак – деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализация нефтепродуктов потребителю.

По сути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную про­мышленность к созданию вертикально-интегрированных струк­тур, разумеется, на новой рыночной основе. Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчить последствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый не­достаток оборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком, больно бьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.

Понятие вертикальной интеграции

В современной структуре мирового нефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, до­минируют вертикально-интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известными и эф­фективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНК сделала и Россия. Под вертикальной ин­теграцией понимают объединение на финансово-экономиче­ской основе различных технологически взаимосвязанных про­изводств. В нефтяном деле сюда входят предприятия, относя­щиеся к последовательным стадиям технологического процес­са: разведка и добыча нефти — транспортировка — переработ­ка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.

Указом Президента Российской Федерации о приватизации рос­сийской нефтяной промышленности № 1403 от 17 ноября 1992 года устанавливалось три типа организации в данной отрасли:

1. Предприятия, вовлеченные в производство, переработку и распределение;

2. Интегрированные компании («ЛУКойл», «Юкос» и «Сургутнефтегаз»);

3. Транспортные компании — одна для сырой нефти («Транс­нефть») и одна для нефтепродуктов («Транснефтепродукт»), таким образом ликвидировалась прежняя жесткая структу­ра нефтяного экспорта.

Три крупнейшие интегрированные компании, образованные в соответствии с Указом, представляли собой вертикальную структуру региональных производственных объединений с единым ру­ководящим центром, при этом сами объединения — дочерние ком­пании являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учет движения своих средств. Как самостоятельные в юридическом отношении предприятия данные организации вы­пустили в обращение собственные акции.

Предпосылки вертикальной интеграции

Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие неф­тяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами нефтяного дела в на­циональном, а затем и международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, хотя они и оперировали на ограниченных терри­ториях.

В 60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произош­ли серьезные изменения. Страны-экспортеры нефти, входив­шие в ОПЕК, сумели в значительной степени установить кон­троль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всех нефтедобывающих странах существуют мощные на­циональные нефтяные компании. Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти, страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю в общих доходах, обусловленных эксплуата­цией нефтяных ресурсов. Главная причина этого — отсутст­вие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечной продукции.

Поэтому в 70-х годах сначала для самообеспечения неф­тепродуктами, а затем и с целью выхода с ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная держава мира — и многие другие страны-производители приступили к строительству нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 80-е годы они разнообразили свою политику, при­обретая материальные и финансовые активы нефтеперераба­тывающих производств и сбытовых компаний на территории стран-потребителей нефти — в Северной Америке и Западной Европе.

В данном случае процесс вертикальной интеграции раз­вивался в направлении от разведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции. Важнейшими пред­посылками такого процесса можно считать стремление овла­деть рынками конечного спроса и конкуренцию в сфере неф­тедобычи в условиях достаточно насыщенного рынка и сни­жающейся эффективности инвестиций в освоение новых нефтяных ресурсов.

В другом направлении шла интеграция в нефтяных ком­паниях стран Западной Европы исключая British Petroleum и Shell, давно входящих в число крупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийся еще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтепе­рерабатывающей и нефтехимической промышленности нахо­дился в сильной зависимости от поставок со стороны круп­нейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречия между транснациональными нефтяными кор­порациями и правительствами нефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государствен­ные и частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедо­бычи на более приемлемых для стран-собственников ресур­сов концессионных условиях. Иными словами, основным движителем данного интеграционного процесса было стрем­ление к преодолению зависимости от поставок сырья. В ре­зультате этого сложились крупные нефтяные компании, та­кие как французская Total и итальянская ENI, входящие ны­не в двадцатку лидеров.

Анализируя опыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада, среди важнейших предпосылок вертикальной интегра­ции следует отметить следующие:

1. Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции — сначала нефтепродук­тов, а затем и нефтехимикатов.

2. Обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффек­тивно управляемой организации производства и сбыта.

3. Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала и производства, наличие единой ин­фраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностя­ми, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбыто­вой деятельности, росту массы и нормы прибыли.

4. Обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспече­ния.

5. Международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

Однако основные предпосылки интеграционного про­цесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, уста­новление контроля над рынками сырья и продукции в сочета­нии с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между со­бой и независимыми компаниями-аутсайдерами.

Нельзя также не отме­тить того обстоятельства, что стремление компаний к контро­лю и участию во всех стадиях нефтяного дела приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной сторо­ной расточительное расходование ресурсов.

Интеграция и комбинирование в нефтяном деле от­нюдь не исключают и специализации. Наряду с небольшими существуют крупные специализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему фи­нансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыноч­ной экономики широко распространено частичное (фраг­ментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов — добыча нефти; транспорт — оптовая торговля неф­тью; нефтегазопереработка — нефтехимия; оптовая — роз­ничная торговля нефтепродуктами. Специализация и час­тичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различ­ных присадок и т.д.).

Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышлен­ности при наличии необходимой мощной финансовой базы про­исходило и происходит в различных формах:

— прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;

— приобретения материальных и финансовых активов суще­ствующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);

— реализации совместных проектов и образования совместных компаний.

В результате этого процесса сложились интегрированные ком­пании двух принципиально различных видов. К первому отно­сятся компании, интегрированные по финансовому признаку, — холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющие контроль над многочисленными компаниями и филиалами.

Интегрированные компании второго вида являются произ­водственными, осуществляющими разведку, добычу, транспорти­ровку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции че­рез свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее боль­шинство. Однако в настоящее время «чисто» производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.

В целом в нефтяном бизнесе, во многом вследствие процессов вертикальной интеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и поли­тических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совме­стного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.

В то же время практически все крупнейшие нефтяные компа­нии мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама ВИНК выступает по отноше­нию к ним как материнская и имеет совместные с другими фир­мами предприятия. Все компании по форме собственности явля­ются акционерными обществами.

Дочерние фирмы практически независимы, у них свое соб­ственное управление, Совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании дает дочерним конкретные зада­ния, которые должны способствовать достижению высоких фи­нансовых результатов.

В принципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.

Особенности российских ВИНК

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их со­ставе объединились предприя­тия, десятилетиями функцио­нировавшие в рамках различ­ных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении эконо­мики. При этом набор объеди­няемых предприятий далеко не всегда имел достаточно со­держательное обоснование. Поэтому проблема их взаимо­действия и превращения в еди­ный экономический организм, одной из целей функциониро­вания которого является получение оптимальной совокупно­сти прибыли, пока еще не ре­шена.

Форма организации взаимо­действия предприятий, входя­щих в большинство российских компаний, известна в мире как "мягкий холдинг". Он предпо­лагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная  деятель­ность и маркетинг не согласо­ваны в рамках единого страте­гического подхода. При такой ситуации главная цель созда­ния ВИНК практически теряет­ся, но предприятия получают полную возможность оптими­зировать результаты своей де­ятельности.

Такая форма организации не очень распространена в миро­вой практике и возникает в за­рубежных компаниях на опре­деленных стадиях их развития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, при которой любое вмеша­тельство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компания становится настоль­ко большой, что не в состоянии эффективно управлять всеми своими предприятиями. Как правило, такое положение воз­никает только с отдельными предприятиями компании, ко­торые остаются в ней в основ­ном для сохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания и использования установивших­ся связей в информационной и финансовой сферах.

Причина, по которой россий­ские компании находятся в со­стоянии "мягкого холдинга", имеет другое происхождение. Она. объясняется уже упоми­навшимся одномоментным "директивным" их образовани­ем. Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохра­няя свои болезни, были слиты в новые организационные струк­туры, призванные эти болезни вылечить. Однако механиче­ское слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Конечно, как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, так, например, НК «ЛУКойл» с 1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточения централизации управления в компании.

Важной уникальной особен­ностью российских нефтяных компаний является то, что они функционируют в условиях двух существенно отличаю­щихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть. В то время как внутренние рознич­ные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли амери­канского уровня, а оптовые в определенные периоды превы­шали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остается существенно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолка платеже­способного спроса она не пре­вышает 60% от мировой цены (с учетом акциза).

Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобываю­щие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют техниче­ские возможности существую­щей транспортной системы, которая уже близка к насыще­нию. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ста­вит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть очень болезненной для всей экономики. Возмож­ности экспорта нефтепродук­тов с российских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, что делает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сырой неф­ти по внутренним ценам (сред­няя цена набора нефтепродук­тов, получаемых из одной тон­ны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой). Поэтому перед рос­сийскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального ба­ланса между экспортом (в пре­делах транспортных возможно­стей), поставкой на свои и дру­гие НПЗ и производством неф­тепродуктов для удовлетворе­ния внутреннего спроса и эко­номически эффективного экс­порта.

Необходимо указать на еще одну существенную особен­ность российских ВИНК – достаточно высо­кую степень государственного участия, которая остается, не­смотря на проводимые залого­вые и другие аукционы. Это происходит не только из-за на­личия государственных паке­тов акций и участия государст­ва в управлении компаниями, но и вследствие природы рос­сийских компаний. Практиче­ски почти все их активы были созданы за счет государствен­ного бюджета, т.е. за счет общества, которое не получило в результате приватизации адек­ватной компенсации. Поэтому, даже если государство уступа­ет свои пакеты акций, оно бу­дет иметь поддерживаемое об­ществом моральное право (ко­торое несложно превратить в законодательные акты) пред­писывать компаниям опреде­ленную деятельность, противо­речащую их экономическим ин­тересам, как это было, напри­мер, в случае с товарным кре­дитом сельскохозяйственным предприятиям. Однако, с расширением участия в акцио­нерном капитале ВИНК частных и иностранных инвесторов вли­яние государства осла­бевает вместе со снижением его первоначальной доли в компаниях.

Для российских ВИНК харак­терна также малая степень включения в свой состав геоло­гических организаций и значи­тельная - буровых. Западные компании имеют в этом отно­шении обратную картину. По-видимому, это объясняется тем, что предприятия Роскомнедра не были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной от­расли.

Дальнейшее реформирова­ние нефтяной промышленно­сти России должно пойти по пу­ти преобразования уже создан­ных нефтяных компаний, "под­гонки" их структуры под реаль­ные условия и цели, а также по пути создания небольших неза­висимых структур, занимающихся отдельными элемента­ми нефтяного бизнеса в каче­стве самостоятельных опера­торов или как сервисных ком­паний, выполняющих свою ра­боту на подрядной основе.

По характеру функционирования и управления своими до­черними предприятиями образованные в РФ нефтяные компа­нии являются холдингами.

Холдингом признается любое акционерное общество, являю­щееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизи­рованных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.

В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:

- государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть»);

-                     частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38—51%, например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);

- новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К катего­рии новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом. Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

1. Высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компа­ний закреплены в федеральной собственности.

 2. Строгая ориентация на полноту и завершенность технологи­ческого цикла — «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует дан­ная компания, с перспективой географического расширения.

3. Наделение нефтяных холдингов функциями, которые до не­давнего времени находились в исключительной компетенции прави­тельства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и раз­работка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании круп­ных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответст­венно, повышает величину ее рыночной капитализации.

4. Право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инве­стиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компа­ний, как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет не более 15% при первичном пред­ложении акций.

В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование хол­дингов в крупные консолидированные компании.

При консолидации бывшие дочерние предприятия (компа­нии) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с уче­том определенной для каждого холдинга системы коэффициен­тов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так, в 1995 г. нефтя­ная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации ком­пании исходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акции холдинга.

Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних ком­паний существенно различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего пред­приятия «Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.

Для реализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физи­ческих лиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процесс консолидации постепенно должен затронуть боль­шинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе страте­гии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов сво­бодно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.

В процессе консолидации Компания переходит на новые схе­мы работы в отношениях со своими структурными подразделе­ниями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюд­жета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достиже­ний научно-технического прогресса и персоналом.

Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:

— единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

— возможность стратегического и оперативного планирова­ния производства и сбыта;

— постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

— работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образо­вания единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки Компании является пере­ход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и пере­работке нефти и жесткой централизации управления финансо­выми потоками, организации финансового контроля деятельнос­ти дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производ­ством предполагает разделение полномочий в принятии реше­ний на стратегический и оперативный уровни. На уровне Цент­рального аппарата Компании должны решаться вопросы страте­гического планирования производства, выработки единой поли­тики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объедине­ний, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предпри­ятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансо­вых средств со стороны центрального аппарата Компании на каж­дом из этапов проводимых с ними операций и возможность опе­ративного вмешательства в осуществляемые операции в тех слу­чаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управ­ленческим персоналом Компании, является овладение менедж­ментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики. Это означает:

— ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех ви­дов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышению эффективности про­изводства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;

— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;

— постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

— необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.

Формирование организационной структуры компании

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован­ных нефтяных компаний является рациональная организацион­ная структура, то есть тип устройства управления внутри пред­приятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обес­печить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как пра­вило, достаточно скромны: производство и реализация продук­ции на местном или региональном рынке. Руководит всей дея­тельностью фирмы один человек — директор (управляющий).

Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой на­ционального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основ­ной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

Третий этап развития компании связан с ее выходом на миро­вой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководите­ли других функциональных подразделений. С развитием между­народной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдель­ные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификаци­ей ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией страте­гической задачи выхода на мировой рынок с несколькими вида­ми продукции и требует более сложной организационной струк­туры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком­паний. Поэтому наиболее целесообразным представляется при­менение продуктового и географического принципов в различ­ных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на миро­вой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразде­лений в систему общефирменного управления.

АО «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внут­ренней и внешней сред компании.

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптималь­ной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту струк­туру управления, которая является адекватной сложившимся эко­номическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании исполь­зуют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст­вия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, кон­курентов, а также быстро меняющиеся технологии.

Выбор стратегии развития компании

Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компа­нии, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.

В основе общей кон­цепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей пу­тем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.

Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при приня­тии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем пла­тить ее придется долгие годы.

Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.

Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.

Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, под­разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз­витие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельно­сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегичес­ком плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестицион­ной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет  падение "качества" деятельности всей корпорации.

Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разра­ботки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных перио­дов, например, для современной России, когда множество деклари­руемых целей не позволяет составить ясное представление о происхо­дящих в обществе социально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.

Следующий шаг - конкретизация целевой установки примени­тельно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного гори­зонта планирования и может описываться в виде объемных или струк­турных показателей.

Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.

Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной ком­пании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природ­ных), но и текущей деятельности компании.

В свою очередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:

- использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех или иных стратегических задач;

- привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;

- расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;

- реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла дви­жения сырья (например, реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетания структуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельные их виды, и свойств исходного нефтяного сырья);

- изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;

 - защита окружающей среды.

Далее стратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду или этапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапа развития российских ВИНК.

1. Стабилизация базовых производств и подразделений, их адап­тация к новым условиям хозяйствования, выбор основных направле­ний деятельности компаний в стратегической перспективе.

2. Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального их соответствия корпоративным интересам, веду­щая к образованию органичных вертикально интегрированных систем.

3. Динамичное развитие и возможный рост "адаптированных" ВИНК в условиях ожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономики рыночного типа.

Первый этап для большинства отечественных нефтяных компа­ний можно считать почти завершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий их развития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтом планирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны быть сформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать все подразделения в течение данного периода и в то же время не противоречило стратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяных компаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем, чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.

Характерно, что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали "государственные" задачи их развития как совокуп­ности производственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономики бывшего СССР. По мере усиления хозяйствен­ной и политической независимости компаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащие важнейшим государ­ственным, но их собственные интересы. Естественно, со временем они станут доминирующими.

Важнейшим событием в современной истории отечественной нефтяной промышленности стал переход от государственной формы соб­ственности на входящие в нее предприятия к акционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программы долгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следова­тельно, и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развития нефтяных компаний.

Нефтяная компания, как и всякая другая коммерческая организация, в первую очередь преследует свои собственные материальные выгоды. В то же время, будучи чрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственная деятельность которой не может развиваться исключи­тельно на основе собственных ресурсов, она должна сделать привле­кательными свои стратегические цели для притока дополнительных средств как акционерных, так и заемных.

Основная наиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом, чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потен­циальных акционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить две задачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-за боязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала; привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либо использования других механизмов (типа аппарата проект­ного финансирования).

Вообще, за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера приложения их капитала, поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности, дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целями отечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптималь­ной на данный момент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции и выплачивать гарантированные дивиден­ды по акциям; во-вторых, обеспечение стабильного функционирова­ния компании вплоть до заданного горизонта планирования. Одна­ко, такая формулировка безлика, не отражает особенностей, присущих каждой неф­тяной компании в отдельности.

Дело в том, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна по своим предпочтениям. Некоторых впол­не устраивает умеренный, но стабильный доход. Другие в предвку­шении высоких доходов согласны рисковать. Кто-то хочет получить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих по­терь, а кто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если "акционер-обыватель" настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видеть максимальными, то фондовый спеку­лянт заинтересован в резких колебаниях курса акций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развития не­обходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной страте­гии данной ВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компания собирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечить стабильность их вложений.

Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри ком­паний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская ком­пания, ее дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки" материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопро­сах иностранных инвесторов.

При создании и совершенствовании стратегий отечествен­ных энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсифика­ции должны быть учтены современные тенденции. К наибо­лее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.

• Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосроч­ной перспективе отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетических рынках?

• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что они будут направлены?

•  Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями в рамках реализации собствен­ных стратегии?

• Какова роль материнских компаний и как оценивать эф­фективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и цент­ральных офисов?

• Какие организационные структуры компаний предпочти­тельны при реализации различных стратегий?

Реформы нефтегазового сектора России приведут к значи­тельным изменениям на предприятиях всего спектра нефте­газового комплекса - от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в ус­ловиях конкурентной среды.

Многочисленные издания приводят информацию о дея­тельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтеперера­ботке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказываю­щие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.

Все компании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как по масштабу, так и по окончатель­ным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими ком­паниями (причем если компании нескольких стран заключа­ют союз, то, как правило, компании, имеющие конкурент­ные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.

На рисунке приведен концептуальный подход по форми­рованию и анализу экономической информации о тенденци­ях развития энергетических компаний в мире.

К ключевым стратегическим направлениям развития рос­сийского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и спе­циализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.

Пути совершенствования российских энергетических ком­паний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструкту­ра, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий по­стоянного обновления, применение новых методов управле­ния, инновации, информационные технологии и т.д.).

Современные условия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения ос­новной цели производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предприни­мательский риск, компании осуществляют диверсифика­цию своей деятельности.

Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие из­менения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их со­ответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.

Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:

1. Предварительный этап, на котором происходит фор­мирование базы исходной информации в результате прове­денных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа при­влекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование предпосылок. На этом этапе состав­ляется прогноз экономических параметров на основе сложив­шихся внутренних тенденций и различных вариантов прогно­за поведения внешней среды.

3. Постановка проблемы. Определяется уровень притя­заний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выяв­ленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельно­сти, создания филиалов и совместных предприятий, наращи­вания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устране­нию разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании опреде­ляются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доход­ности и др.).

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет органи­зации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой проце­дуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном тем­пе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в ви­де идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

В связи с динамизмом изменений экономических усло­вий не только в нашей стране, но и в мире, систематизирован­ная и открытая стратегия оказывается наиболее эффектив­ной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обес­печивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение  качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании  с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:

-                                 реорганизация корпоративного центра;

-                                 реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;

-                                 создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

Программы реинжиниринга включают объединение  информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

-                                      совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;

-                                      поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;

-                                      укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;

-                                      и другие необходимые меры.

Реализация стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.

Анализ деятельности крупнейших мировых компаний пока­зывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:

- стратегия компании является основным фактором, опреде­ляющим ее организационную структуру;

- многоцелевая стратегия усложняет организационную струк­туру компании.

На выбор стратегии оказывает влияние как изменение внеш­ней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организаци­онную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечи­вает эффективность решения стратегических задач.

Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции

Таким образом, вертикальная интеграция в принципе спо­собна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность.

1. Прежде всего, компания, интегрирующая в свою струк­туру, к примеру, добычу сырья, последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта и распреде­лительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решени­ям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенци­ально прибыльны. У таких компаний особенно велики посто­янные издержки, связанные с необходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию. Это делает финансовое положение та­ких компаний в случае значительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме то­го, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале от­дельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупить затраты на создание морально уста­ревших мощностей.

2, Могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что может привести не только к дис­балансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса, отрицательно воздействуя на инновационно-производственный потенциал ком­пании в целом.

3. Потенциальная угроза снижения эффективности и конкурентоспособности компании связана с тем, что ее отдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числе и конкуренции. Это про­исходит в том случае, если компания ориентируется главным обра­зом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК выну­ждены покупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дороже или хуже по качеству аналогичной про­дукции, производимой компаниями-конкурентами.

В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции прибегают к разнообразным мероприя­тиям стратегического и организационного характера.

Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйствен­ной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действую­щие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компа­ниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.

На практике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельно­сти ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отрас­лей.

Сложные проблемы, возникающие при попытках дивер­сификации вертикально интегрированных фирм в плохо знако­мые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко про­явившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенден­цию направлять ресурсы на те направления, в которых они об­ладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потен­циалом.

Другое важное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК — преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляю­щим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.

Широкое распространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, заку­пается на рынке, а остальная производится на собственных пред­приятиях.

Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее ка­чества и величины издержек производства с продукцией кон­курентов, что важно как для оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с независи­мыми компаниями.

Сильное влияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграции оказывают особенно­сти ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях. Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремле­нием фирмы ослабить зависимость от компаний-поставщи­ков (в случае "интеграции вниз") или компаний-покупателей продукции фирмы (в случае "интеграции вверх") в случае, ес­ли эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия в отношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа к распределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегии вертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмы усилить препятствия на пути доступа реальных и потенциаль­ных конкурентов в сферу ее деятельности и тем самым укре­пить свои рыночные позиции.

Повышение эффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний

Быстрое развитие вертикально интегрированных ком­паний и демонстрируемая многими из них на протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их более высокой эффективностью по сравнению с неинтег­рированными фирмами. Уменьшение издержек производст­ва, распределения и сбыта продукции, а вследствие этого увеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании, принимая решение о вертикаль­ной интеграции.

Источники повышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьма разнообразны. Основными же являются следующие:

— возможность организации интенсивного информа­ционного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материа­лов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;

— возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота ка­питала и окупаемости затрат;

— возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ве­дением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. — особенно велики в странах со слабо разви­той рыночной инфраструктурой).

Для обеспечения экономического роста требуется вы­явление рыночных возможностей в сферах, где компания бу­дет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегию рос­та возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, ко­торыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с дру­гими элементами маркетинговой системы отрасли (возмож­ности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (воз­можности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда компа­ния не до конца использовала возможности, присущие ее тра­диционным рынкам. Три основные разновидности возмож­ностей интенсивного роста следующие:

— глубокое внедрение на рынок заключается в изыска­нии компанией путей увеличения сбыта своих товаров на су­ществующих рынках с помощью более агрессивного марке­тинга;

— расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбыт благодаря внедрению существую­щих товаров на новые рынки;

— совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счет создания новых или усовер­шенствованных товаров для существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочные позиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизон­тали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках ком­пании приобрести или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интегра­ция заключается в попытках компании приобрести или поста­вить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурен­тов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, ког­да отрасль не дает компании возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрас­ли значительно привлекательнее. Диверсификация не означа­ет, что компании следует браться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направле­ния, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее недостатков. Существуют три разновидности диверсифи­кации:

— концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары компании;

— горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпу­скаемой продукцией, но могут вызвать интерес существую­щих потребителей;

— конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, не имеющими никакого от­ношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам.

В настоящее время наблюдается тенденция превраще­ния крупных компаний, заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Из этноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечто второстепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающие единым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источни­ков увеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии на масшта­бе сферы деятельности.

В долгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее рост ограничивается только ресур­сами и способностью управляющих приспособиться к новым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Од­нако, чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменению внешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на ро­сте. С ростом компании должны радикально измениться уп­равленческие функции и организационная структура управ­ления. Только в этом случае она сможет сохранить устойчи­вость и реализовать возможности экономии на росте масшта­бов производства.

Государственное регулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересами компании

Мировой опыт организации и управления предприятия­ми и отраслями топливно-энергетического комплекса свиде­тельствует о необходимости достаточно жесткого регулирова­ния их деятельности со стороны государства. Это обусловлено следующим:

— предприятия комплекса немногочисленны, относятся к стратегическим отраслям экономики, в значительной степе­ни определяют промышленный и военный потенциал, а также положение дел в экологии;

— энергия в различных формах потребляется абсолютно всеми членами общества, причем особенностью данного про­цесса является его непрерывный характер. Это означает, что вопросы энергоснабжения были и остаются вопросами поли­тическими;

— для энергоотраслей характерны высокая инерцион­ность развития, огромная капиталоемкость и концентрация материальных ресурсов, потребность в масштабном и комплек­сном освоении национальных природных богатств, преимуще­ственно монопольное положение на рынке и невозможность дублирования ряда производств на определенной территории.

В силу этих причин правительства большинства зарубеж­ных стран предпочитают сохранять многие топливно-энерге­тические отрасли в собственности государства при весьма жес­ткой регламентации деятельности не попавших туда отраслей и предприятий, непосредственно связанных с функционирова­нием национальной энергетики. В тех случаях, когда конку­ренция в отраслях комплекса ведет к укреплению энергохозяй­ства страны, к лучшему удовлетворению общественной по­требности в определенных энергоносителях, государство допу­скает туда частный и иностранный капитал (обычно это сеть бензоколонок, разведка и освоение на определенных условиях нефтегазовых месторождений, создание дополнительных мощ­ностей по нефтепереработке, производство альтернативных источников энергии и т.д.).

В качестве основных задач государственного регулирова­ния в энергетике можно отметить следующие:

— создание условий добросовестной конкуренции;

— способствование стабильному развитию энергетики;

— защита окружающей среды;

— регулирование нормы прибыли корпорации.

Степень государственного участия в регулировании от­раслей ТЭК, как свидетельствует мировой опыт, всецело зави­сит от этапа развития, конкретной обстановки, характера и мас­штаба решаемых задач. Для эффективного функционирования экономического механизма необходимо оптимальное сочета­ние рыночных методов и методов, обусловленных государст­венным регулированием. Существенное значение имеют состо­яние и динамическая взаимосвязь между системами товарно-денежных отношений и госрегулирования экономики. Без го­сударственного участия воспроизводственный процесс просто невозможен. Формы и методы финансово-экономического гос­регулирования нестабильны, они эволюционируют в зависимо­сти от конкретных условий. Опыт промышленно развитых стран подтверждает, что чем острее ситуация, тем активнее го­сударство вмешивается в регулирование отраслей ТЭК.

Важнейшим средством госрегулирования конкурентных отношений является антимонопольное законодательство.

В Российской Федерации закон "О конкуренции и ог­раничении монополистической деятельности на товарных рынках" был принят в марте 1991 г. Его цель — определение организационных и правовых основ предупреждения, огра­ничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции для обеспечения условия со­здания и функционирования товарных рынков. Согласно за­кону, компания занимает "доминирующее положение", если ее доля на рынке превышает 35% — величину, устанавливае­мую ежегодно Государственным комитетом по антимоно­польной политике (ГКАП).

Современное антимонопольное законодательство име­ет два принципиальных направления — контроль над ценами и контроль за слияниями компаний. Антимонопольное законодательство в первую очередь запрещает соглашение по ценам. Незаконным является любой сговор между компания­ми в целях установления цен. Законом также преследуется де­мпинговая практика продаж, когда компания умышленно ус­танавливает более низкие цены с тем, чтобы потеснить из от­расли конкурентов.

Слияние компаний происходит, когда одна компания приобретает акции другой. Правительство обычно предпри­нимает меры, когда в результате горизонтального слияния компаний их рыночная доля значительно увеличивается. Ис­ключение может быть сделано, когда одна из фирм находится на грани банкротства. В случае вертикального слияния (объе­динение технологически связанных производств) закон также устанавливает верхний предел доли компаний на соответству­ющих рынках, так как слияние бывших поставщиков и потре­бителей лишает возможности другие компании продавать свои товары компании-покупателю. Конгломератные слия­ния (объединение компаний из разных отраслей) обычно раз­решаются, так как в результате таких слияний позиции ком­пании на соответствующих рынках практически не меняются.

Декларированная в официальных документах стратегия раз­вития топливно-энергетического комплекса России позволяет сделать ряд выводов применительно к нефтяной промышленнос­ти. Во-первых, предприятия ТЭК рассматриваются как важный источник финансовых ресурсов, а потому предполагается перенос на них возрастающего налогового бремени. Во-вторых, поддержка това­ропроизводителей за счет "умелой" ценовой политики может вновь обернуться заниженными ценами на энергоносители для отдельных групп потребителей. В-третьих, намечается значительный структур­ный сдвиг в потреблении энергии, в частности, нефтепродуктов - от промышленности к коммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребители традиционно субсидировались). В-четвертых, растущие требования к охране окружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный рост внутренних издержек предприятий ТЭК на добычу, преобразование и транспор­тировку энергоресурсов.

В официальных документах определены также приоритеты, направления и средства новой структурной, региональной и технической политики в области энергоснабжения страны, без которых не может быть сформулирована система целей стратегического развития нефтяных компаний.

Главным приоритетом в документах названо повышение крайне низкой в настоящее время эффективности энергопотребления и энергосбережения. Для ВИНК это означает следующее: при сохраняющемся разрыве в энергоемкости производства из России выгоднее экспортировать сырье, а не продукты его переработки или конечную продукцию. Такое положение, по-видимому, сохранится еще доста­точно долго; действенная политика энергосбережения в сочетании с низкими темпами возрождения отечественной экономики, вероятно, обусловит умеренные объемы внутреннего спроса на энергоносители как на макроуровне, так и на большинстве региональных рынков.

Следовательно, не противоречащая национальным приорите­там и имеющая своей целью наращивание добычи нефти и рост производства нефтепродуктов стратегия развития вертикально-интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только при ориентации прироста предложения на внешние рынки, вытеснении конкурентов с внутрироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топли­ва своей продукцией.

В перспективе ожидается рост доли нефти, получаемой, при разработке сравнительно мелких месторождений, и газа как топлива для электроэнергетики. Последнее означает, что потребление мазута в электроэнергетике в Европейской части России снизится примерно в два раза, оставаясь на нынешнем уровне в других регионах страны, и емкость этого рынка будет относительно невелика.

Государственная техническая политика в той части, которая имеет отношение к нефтяным компаниям, ориентируется на: повышение экономической и энергетической эффективности всех стадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов; отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением его к потребителям; экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежность энергоснабжения потребите­лей; разработку эффективных технологий добычи и переработки уг­леводородного сырья и т.д. Очевидно, ужесточение требований к надежности и экологической безопасности, а также децентрализация энергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.

Считается, что экономическим механизмом, который будет регулироваться государством и позволит реализовать эти цели, станет энерге­тический рынок. Причем роль государства сводится к формированию ценовой и налоговой политики, созданию конкурентной среды и разра­ботке адекватного законодательства. В документах подтверждается курс государства на использование предприятий ТЭК, в частности, неф­тяных компаний как важного источника средств для развития других секторов экономики, например, машиностроения и сферы услуг.

Однако наряду с этими достаточно ясными моментами в подходе к формированию "регулируемого государством энергетического рынка" имеются и определенные противоречия, которые, по нашему мнению, надо учитывать при разработке стратегических целей развития отечественных вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Во-первых, расплывчата сама ценовая поли­тика: что такое цены на топливо, ограниченные структурой цен миро­вого рынка? Более того, цена самофинансирования в условиях Рос­сии не всегда ниже цен мирового рынка (доказательство тому - роз­ничные цены на отечественные нефтепродукты). Во-вторых, государ­ство вряд ли в состоянии в одиночку создать полноценных хозяй­ствующих субъектов рынка и рыночную инфраструктуру. Это может сделать частный капитал, а государство лишь будет способствовать данному процессу, формируя благоприятный климат. В-третьих, за­явленная жесткая налоговая политика в отраслях ТЭК плохо согла­суется с намерением улучшить условия для самофинансирования и расширить круг отечественных и иностранных инвесторов. Наконец, возможности государства по сбору налогов вовсе не беспредельны.

Подобные неясности, хотя и затрудняют разработку целей стратегического развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний, не являются непреодолимыми. С учетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строить стратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдении всех правил, установленных последним. Более того, по нашему мнению, роль вертикально-интегрированных нефтяных компаний в экономике современ­ной России такова, что государство не может позволить себе не счи­таться с их интересами.

Концепция устойчивого развития нефтяной компании

1997 год стал переломным для России и для нефтяных компа­ний. Это был год завершения эконо­мического кризиса и начала эконо­мического подъема. В 1997 г. впер­вые после длительного падения уве­личилась добыча нефти. В большин­стве компаний определился новый частный собственник. Нефтяные компании утвердились на фондовом рынке. Некоторые из них («ЛУКойл», «Татнефть») получили меж­дународное признание. Ре­зко сократилась задолженность нефтяного комплекса федерально­му бюджету. В целом нефтяной ком­плекс страны в основном реоргани­зован и практически готов к началу экономического роста.

В связи с этим встает вопрос о характере и путях такого роста в ус­ловиях новой конкурентной среды, его эффективности, непротиворе­чивости социальным и экологичес­ким критериям.

Выход состоит в создании научно обоснованной концепции и моделей устойчивого развития нефтяных компаний с ре­шением на этой основе практичес­ких задач.

Суть нового подхода — целевая ориентация на одновременное и взаимосвязанное увеличение ре­сурсно-производственного потен­циала, повышение финансовых ре­зультатов, обеспечение социальной и экологической безопасности. Это означает, что долгосрочное и ста­бильное увеличение прибыли как критерий успеха в условиях рыноч­ной экономики должно иметь про­чное, постоянно укрепляемое ре­сурсно-производственное основа­ние, придающее росту финансовых результатов деятельности нефтя­ных компаний необходимую устой­чивость. При этом обязательным ус­ловием является решение социаль­ных задач и достижение экологиче­ской безопасности.

Все эти задачи в той или иной степени решались и раньше. Но только в рамках концепции устой­чивого развития их взаимосвязан­ное сбалансированное достижение ставится на прочную долгосрочную плановую основу. Именно поэтому «ЛУКойл», который раньше других компаний приспособился к новым рыночным условиям, осуществил реструктуризацию и добился роста производства. Компания уже в 1997 г. разработала и утвердила стратегическую концепцию устойчивого развития, включающую всю группу дочерних и региональных структур.

При поиске путей устойчивого развития «ЛУКойлом» был использован мировой опыт деятельности лучших нефтя­ных компаний мира — Exxon, Shell, Chevron, Mobil, ARCO, Texaco и других, исторический опыт, накопленный нефтяной промыш­ленностью России и другими быв­шими республиками Советского Союза, а также обобщение начального опыта устойчивого развития «ЛУКойла" в последние годы. О важности такого опыта говорят производственные и финансовые результаты работы компании.

За три года (1994-1996) доля «ЛУКойла» в добыче нефти возросла с 13,8 до 19,4%, в объемах нефтепереработки — с 8,4 до 11%. При этом доля компании по показателям занятости осталась на том же уровне.

В 1997 г. устойчивый рост объемов производства и продаж «ЛУКойла» продолжался. Нефтедобыча и нефтепереработка увеличились за год на 6,5 и 13,5%  соответственно.

В целом как позитивные можно оценить изменения в финансовом положении. Чистая выручка за три года (в долларах США) выросла в 4,4 раза, чистый доход — в 2,4 раза. В 1997 г. оплата продукции, реализуемой компанией,  впервые за несколько последних лет ожидается на уровне 95-100% от стоимости продаж. При этом доля денежных средств составит 40-50%. Реализация вексельной программы позволила вытеснить значительную долю расчетов по взаимозачетным схемам, улучшить структуру и качество финансовых потоков.

Несмотря на общие для экономики России финансовые затруднения компания обеспечила практически полное погашение текущих начислений налогов и внебюджетных платежей (на уровне 90-100%). В целом за 1997 г. фактические фискальные платежи в бюджетную систему страны от «ЛУКойла» и его основных дочерних обществ составят 23-24 трлн. рублей, что примерно на 30-35% выше, чем в 1996 г.

В 1997 г. существенно замедлился рост производственных затрат на добычу нефти, ее переработку и сбыт. По ряду направлений и организаций ожидается значительная экономия издержек производства и сбыта.

Росту производства и продаж группы «ЛУКойл» способствовала реализация инвестиционной про­граммы. Капитальные вложения по российским дочерним организаци­ям составили за 1997 г. (по предва­рительным оценкам) более 6,5 трлн рублей. Компания выделила боль­шие средства на финансирование своих зарубежных проектов, в ча­стности в Азербайджане, Казахста­не и ряде других стран.

В 1997 году компания вы­шла на новый уровень привлечения заемных средств. Были выпущены депозитарные расписки на привиле­гированные акции «ЛУКойла», по­лучен рейтинг кредитоспособности, осуществлено несколько заимство­ваний на международном рынке ка­питалов на сотни миллионов долла­ров. Это позволяет нам во многом разрешить проблему инвестицион­ной недостаточности, что способст­вует  реализации  долгосрочной стратегии компании.

Все перечис­ленные показатели достигнуты в условиях сохранения неблаго­приятной внешней среды, в первую очередь отрицательного влияния сложившегося инве­стиционно-налогового климата (рост налогов, увеличение транс­портно-энергетических тарифов и т.п.). Именно этот факт позволяет говорить о реальном вступлении «ЛУКойла» на путь устойчивого развития.

Принятая стратегическая концеп­ция делает этот путь всесторонне обоснованным и перспективным.

Обобщенный мировой и отечест­венный опыт позволил «ЛУКойлу» подойти к определению временного горизонта планирования устойчиво­го долгосрочного развития компа­нии до 2010 г. и в ряде случаев на еще более долгосрочную перспекти­ву. Такой долгосрочный подход вы­зван острой необходимостью обос­нованно планировать реализацию инвестиционных проектов по освое­нию  нефтяных месторождений, строительству заводов и сбытовой инфраструктуры. Естественный дли­тельный срок осуществления инве­стиционных проектов в нефтяной промышленности, составляющий в среднем 10-25 лет, не просто пред­полагает, но и требует долгосрочно­го стратегического прогнозирова­ния, планирования и управления.

Что касается неопределенности внешних условий, то на это сущест­вуют общепринятые в мире методы сценарного подхода и системного анализа. Это позволяет обеспечить готовность компании и повысить конкурентоспособность при самых различных внешних условиях.

Основой выбора путей устойчи­вого развития нефтяной компании является стратегический марке­тинг с оценкой перспектив дина­мики спроса, предложения и цен на нефть и нефтепродукты.

Уровень спроса и его динамика — это наиболее мощный внешний фа­ктор, определяющий устойчивость развития нефтяных компаний. В ус­ловиях экономического кризиса слабый и даже сокращающийся пла­тежеспособный спрос на внутрен­нем рынке России — главное пре­пятствие на пути устойчивого разви­тия отечественных нефтяных компа­ний. Именно в связи с вялым плате­жеспособным спросом возникают неплатежи, суррогатные платежные инструменты, невостребованность производственных мощностей и другие сложности на пути достиже­ния эффекта устойчивого развития.

Что касается спроса на внешних рынках, то на сырую нефть такой спрос есть. Но необходимо учиты­вать ограниченные возможности транспортировки нефти на экспорт и просто общественную недопусти­мость игнорирования пусть непла­тежеспособного, но существующе­го внутреннего рынка.

В целом, с учетом динамики спроса и разницы внутренних и ми­ровых цен, еще на многие годы вперед наращивание экспорта нефти — основа устойчивости фи­нансового положения нефтяной компании.

В секторе нефтепродуктов на спрос дополнительно влияет несоот­ветствие большей части российской продукции мировым стандартам. С решением этой проблемы на основе реструктуризации НПЗ возможно­сти экспорта нефтепродуктов воз­растут. В то же время на этот сек­тор еще долго будут оказывать вли­яние как ограниченность внутренне­го спроса, так и сложные условия транспортировки и высокий уровень конкуренции на мировом рынке нефтепродуктов. Все это определя­ет ограниченные возможности рос­та их экспорта.

С началом экономического роста в России можно ожидать увеличе­ния внутреннего спроса и внутрен­них цен на нефть и нефтепродукты, что позволяет рассчитывать перспективную опору компании на внут­ренний рынок. Однако этот процесс непростой, и только конкретная маркетинговая ситуация определяет реальное распределение поставок нефти и нефтепродуктов на внут­ренний и внешний рынки.

К тому же, что очень важно, неф­тяные компании, как показывает опыт «ЛУКойла», могут не пассив­но ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса, а, используя арсенал активного маркетинга, стимулировать и расширять спрос на свою продукцию даже в условиях экономического кризиса. Дело в том, что во многих регионах России, в странах СНГ и даже ряде госу­дарств дальнего зарубежья сущест­вует частично или полностью неудо­влетворенный   платежеспособный спрос на ряд нефтепродуктов. Поэ­тому спросовые ограничения в мо­дели устойчивого развития нефтя­ной компании не являются жестки­ми и изменяются под воздействием стратегии активного маркетинга и расширения регионов сбыта.

Фактор конкуренции для неф­тяных компаний России пока дей­ствует в полной мере лишь на внешних рынках, но уже проявля­ет себя в приграничных регионах и крупных городах. Его роль на вну­треннем рынке, несомненно, будет возрастать с воздействием и на спрос и особенно на цены.

В стратегиях устойчивого разви­тия учитывается, что в будущем в России, так же, как в настоящее время в Европе и США, высокая конкуренция в секторе нефтепро­дуктов приведет к стабилизации цен и уменьшению нормы прибыли. Следовательно, только стратегии увеличения объемов и повышения качества нефтепереработки, а так­же совершенствования сети про­даж нефтепродуктов обеспечат при меньшей рентабельности рост мас­сы прибыли и оправдают инвести­ции в этот сектор.

Необходимо вновь отметить, что фактор ди­намики цен на нефть и нефтепроду­кты, как и спроса, является одним из ключевых для устойчивого раз­вития нефтяных компаний. Здесь важно оценить влияние на стратегии и финансовые результаты компании различных трендов мировых цен на нефть — возможный их рост к 2010 г. до 25-27 долларов за баррель и, хотя и менее вероятное, их сниже­ние до 15-17 долларов за баррель. Средняя долгосрочная базовая це­на на нефть составит 20-22 долла­ра за баррель. Соответственно, в рамках вариантов динамики миро­вых цен будут изменяться темпы сближения с ними внутренних цен на нефть.

Особого подхода при разработке стратегий устойчивого развития тре­бует учет динамики внутренних цен на нефтепродукты. Дело в том, что средневзвешенные оптовые цены на ряд нефтепродуктов на вну­треннем рынке России в 1996-1997 гг. уже достигли мирового уровня, а оп­товые цены на бензин превзошли мировые в 1,5-1,7 раза. Это отрица­тельно влияет на экономику других отраслей народного хозяйства и приводит к ценовой неконкуренто­способности российских нефтепро­дуктов в приграничных регионах, а по высококачественным продук­там — и в крупных городах.

Вследствие этого стратегии ус­тойчивого развития включают не только рост качества нефтепроду­ктов, но и возможность проведе­ния комплексной налоговой и це­новой реформы в секторе нефте­продуктов. Дело в том, что высо­кие оптовые цены на нефтепроду­кты в России в основном вызваны концентрацией налогов именно на уровне оптовых продаж. В Европе, наоборот, налоги в оптовом звене минимальны и концентрируются на конечной, розничной стадии неф­тяного бизнеса.

Поэтому один из вариантов пер­спективного развития учитывает высокий   народнохозяйственный эффект долгосрочной комплекс­ной налоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов, кото­рая позволит снизить налоги и вну­тренние оптовые цены на 25-30%. При этом рост налогов и цен в роз­ничном секторе будет соответство­вать динамике роста покупатель­ной способности населения в усло­виях  постепенного увеличения масштабов экономического роста.

Не меньшее значение при разработке стратегий устойчивого развития имеет учет динамики финансовых, особенно валют­ных условий, влияющих на доступ нефтяных компаний к внешним ин­вестиционным ресурсам.

Нефтяные компании России, как показывает опыт «ЛУКойла», мо­гут получить доступ к ресурсам ме­ждународного финансового рын­ка. Это предполагает приложение серьезных усилий по раскрытию информации о финансовом состо­янии и перспективах развития ком­пании. Одной из трудностей здесь является переход на международ­ные стандарты финансового учета и отчетности.

С 1996 г. позиции «ЛУКойла» на международных рынках капитала укрепились и будут укрепляться в дальнейшем. Важно, что в компа­нию пришел первый стратегический инвестор на основе партнерских от­ношений с сильной американской компанией ARCO. Созданное сов­местное предприятие «ЛУКАРКО» является крупнейшим в России и одним из крупных в мире.

Фактор научно-технического прогресса имеет тенденцию к уси­лению своего влияния на развитие нефтяной промышленности, хотя последняя сегодня не относится к наукоемким отраслям. В то же вре­мя поле высоких технологий в нефтяной промышленности, осо­бенно в сфере роста нефтеотдачи, постоянно расширяется. К тому же идет постоянный технологический поиск экологически более без­вредных и дешевых заменителей топлива. Это стимулирует более глубокую переработку нефти и рост сектора нефтехимии.

Важно подчеркнуть, что ключе­вым внешним условием устойчи­вости развития нефтяных компа­ний является совершенствова­ние хозяйственного климата, в первую очередь налогового и инвестиционного. Налоговый ко­декс должен не только упростить и стабилизировать законодательст­во, но и предусмотреть в течение 3-5 лет (максимум 7 лет) снижение на­логовых ставок минимум на 20-30% как условие устойчивого экономи­ческого роста.

Требуются скорейшее полно­размерное принятие закона «О соглашениях о разделе продук­ции» и внесение изменений в за­кон «О недрах», позволяющих пе­реоформить лицензии на развед­ку и добычу нефти от дочерних структур  непосредственно  на нефтяные компании.

Другим ключевым условием ус­тойчивого развития нефтяных ком­паний является политическая ста­бильность.

Комплексный учет ключевых маркетинговых, финансовых, по­литических и других факторов по­зволил «ЛУКойлу» поставить как стратегическую основу устойчиво­го развития достижение уровня международной  конкуренто­способности, то есть мирового класса.

Другой основой устойчивости развития «ЛУКойла» и других неф­тяных компаний стала их верти­кально-интегрированная струк­тура. Вместе с тем исторически унаследованные диспропорции ме­жду добывающими, перерабатываю­щими и сбытовыми звеньями верти­кально-интегрированных нефтяных компаний определили необходи­мость принятия и реализации стра­тегий структурного роста. В рам­ках таких стратегий каждый сектор вертикально-интегрированной ком­пании (нефть, нефтепродукты, неф­техимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с крите­риями эффективности и вкладом в общую прибыльность компании и, во-вторых, по критериям комплекс­ности с учетом его оптимального места в структуре компании. При этом в качестве ориентиров высту­пают пропорции ведущих верти­кально-интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учете специфики каждой компании и нефтяной промышленности Рос­сии в целом.

К важнейшим стратегиям стру­ктурного роста нефтяных компа­ний  относится наращивание рентабельных запасов углево­дородного сырья, которые для устойчивости развития должны обеспечить добычу, как минимум, на 13-15 лет. В «ЛУКойле» этот показатель составляет более 30 лет. По оценкам независимой аме­риканской компании Miller & Lents только доказанные запасы «ЛУ­Койла» и только в России превы­сили 11 млрд баррелей и продол­жают расти. В модели устойчиво­го развития важен учет не только размеров, но и качества запа­сов — крупности месторождений, дебита скважин, их географичес­кого расположения, состава неф­ти и других характеристик.

В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивого струк­турного роста ресурсно-производ­ственного потенциала учитывают ус­ложнение условий добычи нефти в основном нефтяном регионе Рос­сии — Западной Сибири, где доля трудноизвлекаемой нефти превыси­ла 50% и продолжает расти.

Вследствие этого «ЛУКойл», как известно, уже практически реализу­ет крупномасштабный перспек­тивный план освоения новых ме­сторождений в Каспийском реги­оне в России, Азербайджане, Ка­захстане и, в недалеком будущем, в ряде других регионов России, в пер­вую очередь Тимано-Печорском. Более обильная и дешевая нефть Каспия и других регионов России и мира должна частично заменить трудноизвлекаемую нефть Сибири. Подключение ка­спийской нефти позволяет снять чрезмерную нагрузку и понизить за­предельную интенсивность добычи нефти в Западной Сибири, провести здесь необходимое крупномасштаб­ное обновление фондов и техноло­гий повышения нефтеотдачи. Тем самым будет создана основа для длительной устойчивой и главное рентабельной добычи нефти в За­падной Сибири, которая есть и ос­тается главным регионом деятельно­сти российских нефтяных компаний.

Большая нефть — главная, но не единственная база устойчи­вого развития «ЛУКойла». Ком­плекс связанных с перспективами нефтедобычи долгосрочных стра­тегий структурного роста компа­нии включает:

—      удвоение и в дальнейшем, возможно, утроение собственных и привлекаемых мощностей нефте­переработки;

—      многократное (не менее чем в 4-5 раз) расширение сети продаж нефтепродуктов;

—      диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов неф­техимии, транспортировки, газа.

Еще одним направлением струк­турного роста и необходимым ус­ловием устойчивого развития ком­пании является глобализация ее стратегий — доля международных операций «ЛУКойла» должна пре­высить 20, а в дальнейшем 30%. При этом исключительное значе­ние имеет налаживание производ­ственной кооперации и завоевание рынков в бывших республиках Со­ветского Союза и других зарубеж­ных странах, с которыми были на­лажены тесные политические и экономические связи.

Цели устойчивого развития оп­ределяют потребность в реструктуризации нефтяных компаний — процессах их внутреннего качест­венного обновления и структурной реорганизации для соответствия жестким требованиям современ­ной рыночной экономики.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стра­тегические системные измене­ния в управлении включают:

—      организационно-экономичес­кую консолидацию компании и ее дочерних структур;

—      выделение вспомогательных и сервисных служб;

—      резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;

—      создание мощных систем маркетинга;

—      развитие современной интег­рированной информационной сис­темы управления;

—      существенное развитие сис­темы управления человеческими ресурсами.

Серьезным препятствием на пу­ти устойчивого развития нефтяных компаний является дефицит исто­чников финансирования инвести­ций. Собственные источники удов­летворяют их потребности не бо­лее чем на 60-70%, а российский финансовый рынок не ориентиро­ван на реальный сектор экономи­ки. В этих условиях дополнитель­ными источниками инвестици­онного финансирования могут стать акционерные и заемные, в том числе иностранные, ре­сурсы. Но эти деньги являются для компании дорогими и требуют введения специального проектно­го управления с созданием систе­мы гарантированной эффективно­сти каждого инвестиционного дол­лара и рубля.

В заключение необходимо под­черкнуть, что концепция устойчи­вого развития нефтяных компаний также находится в развитии. Она постоянно обогащается практическим опытом деятельности компаний, совершенствованием компьютерных программ многовариантных расчетов.

Конечно, модельные расчеты будущего нефтяных компаний не исключают опоры на управленческий и инженерный опыт, потому что практика всегда богаче ее электронных аналогов, а жизнь полна политических и экономических сюрпризов. Знать их заранее просто невозможно.

И все же моделирование устойчивого развития нефтяных компаний позволяет в значительной степени предвидеть многие угрозы и возможности. Это значит, что мы можем своевременно подготовиться к встрече с ними.

Таким образом, устойчивая положительная динамика показателей нефтяных компаний уже сейчас и тем более в будущем прямо определяется реализуемыми компаниями стратегиями развития и управления. И чем более такие стратегии будут обоснованы, перспективны и глобальны, тем выше будет достигаемый результат.

Заключение

Условия работы нефтяных компаний в России характе­ризуются неустойчивостью и резкими изменениями парамет­ров общей экономической ситуации — темпов инфляции, ди­намики валютного курса, изменениями межотраслевых соот­ношений цен, реальных доходов населения, спадом произ­водства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышлен­ностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР существовала, пожа­луй, самая интегрированная в мире система управления неф­тегазовым комплексом, хотя отдельные звенья технологиче­ской цепочки принадлежали различным ведомствам. Все нити сходились в бывшем Госплане, где разрабатывались плано­вые балансы добычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечивало интегрированность всей системы — от скважины до бензоколонки. Однако это была не экономическая интегра­ция, основанная на интересе равноправных партнеров, а ад­министративно-командная, основанная на неэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и пере­хода к нему такая система не могла сохраняться, ибо противо­речила логике реформ. Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно бо­лезненным, когда вследствие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, а многолетние связи нарушились. В настоящее время некоторые связи восстановлены, и оче­видна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных, взаимовыгодных основаниях. Становление ВИНК и реализация заложенного в их структуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ, но и на экономической терри­тории всего СНГ.

В условиях высокой неопределенности и неустойчиво­сти экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед незави­симыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделе­ний, так и с точки зрения нормализации общей экономиче­ской обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживае­мость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегриро­ванной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические про­изводства увеличивают прибыль, так как понижение стоимо­сти сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобре­тениями другого подразделения.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогич­ным зарубежным компаниями не только за счет наличия бо­гатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, яв­ляется большим плюсом и резервом), но и своими развиты­ми качествами, полученными в результате реализации собст­венных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия фун­кционирования отечественных энергокомпаний, характери­зуются необходимостью работы в нестабильной и неопреде­ленной внешней среде. Такая ситуация предъявляет к ме­неджерам новые требования, связанные с повышением спо­собности к самостоятельному "стратегическому" мышле­нию, наличием доступа к оперативной информации о внеш­ней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

Список использованной литературы:

1.         Алафинов С. «Нефтяной бизнес – интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра» – «Нефть и Капитал» №11-1995

2.         Алекперов В. «Вертикально-интегрированные нефтяные компании России» М.,1996.

3.         Алекперов В. «Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов» – «Нефть и бизнес» №2-1997

4.         Алекперов В. «Заглядывая в будущее» – «Нефть России» №2-1998

5.         Алекперов В. «Наша цель – стать компанией мирового уровня» – «Нефть России» №5-6-1997

6.         Алекперов В. «Основные тенденции в нефтяном бизнесе» М.,1998.

7.         Арбатов А. «Камо грядеши?» – «Нефть России» №8-1996

8.         Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. «Структура управления нефтяными компаниями» М.,1997.

9.         Мухин А. «Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления» – «Вопросы экономики» №1-1998

10.    «Структурная перестройка в нефтегазовом комплексе страны»/ Колядов Л., Епифанова Н. и др. М.,1997

11.    Шагиев Р. «Интегрированные нефтегазовые компании» М.,1996

12.     Шагиев Р. «Нефтегазовые компании: управление, стратегия, структура» – «Нефтяное хозяйство», №4-1996