Внутрифирменное планирование деятельности предприятия в современных условиях на примере КП курортных...

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Внутрифирменное планирование деятельности предприятия в современных условиях на примере КП курортных...

Внутрифирменное планирование деятельности предприятия в современных условиях на примере КП курортных...

  Введение

   Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого еще украинского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию.

        Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

В данной работе автор попытался раскрыть и проанализировать основные направления  планирования на предприятиях гостиничного хозяйства. Предметом работы является  организация системы внутрифирменного планирования на предприятии.  Объектом исследования является внутрифирменное планирование КП курортных услуг «Отдых». Актуальность данной работы в первую очередь определяется необходимостью совершенствования внутрифирменного планирования выбранного объекта исследования. В связи с актуальностью выбранной  темы можно выделить следующие цели:

А) определение путей и методов совершенствования внутрифирменного планирования на выбранном объекте;

Б) Внедрение предложений по совершенствованию  это функции менеджмента.

Из  данных целей можно сделать  вывод  об  огромном практическом и научном значении работы.

Задачами  моих исследований становятся:

1)     Теоретическое исследование сути вопроса;

2)     Изучение системы  действующего планирования на исследуемом предприятии;

3)     Разработка предложений по совершенствованию планирования

Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический,  сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, графический.

Всё это и предопределило структуру данной работы, которая состоит из 2х  основных  разделов. В теоретической части  изложены основные аспекты  современной системы внутрифирменного планирования. В общих чертах в планирование деятельности гостиничного предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов - долгосрочных, среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе в фирме точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей. В работе по внутрифирменному планированию прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения внутрифирменных ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Прогресс в этом направлении зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач определения целей.

Во второй – аналитической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов на исследуемом предприятии.  Особое внимание уделяется планированию сбыта, персонала и финансовому планированию, как наиболее важным разделам внутрифирменного плана. Проведён анализ и отражена существующая система планирования и  внесён ряд предложений по совершенствованию именно этих аспектов планирования.

    Многие зарубежные специалисты непрерывно подчеркивают, что смысл внутрифирменного планирования в конечном счете сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности фирмы, ее роста в будущем. Смысл планирования довольно точно определяется профессором Д.Сандерсом из Техасского университета: «Функция планирования - смотреть в будущее; планировать - значит определять заранее будущий курс действий.» [ 2, стр. 127]

 Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. Поэтому данная работа может стать наглядным примером для многих гостиничных предприятий, где фактическое использование и реализация планирования недостаточны. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

 Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Внутрифирменное планирование на предприятиях индустрии гостеприимства

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

 Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности гостиничного предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.

Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и прежде всего законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

        Принцип единства народнохозяйственного планирования проявляется в координации планов всех отраслей промышленности, сельского хозяйства и других сфер общественной деятельности.

        Непрерывность планирования основывается на непрерывности самого процесса производства. Она выражается в тесной взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного планирования, в определении плановых заданий на сопряженные плановые периоды, в бесперебойном обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами.

        В условиях возрастающих темпов развития народного хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования — это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта.

        Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.     

1.2 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. «Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.»[1, стр. 35]

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий гостиничного комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями гостиничного предприятия, включающими всю технологическую цепочку:  исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании в современных гостиничных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:

«Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

·     перспективное планирование (прогнозирование);

·     среднесрочное планирование;

·     текущее (бюджетное, оперативное) планирование.» [2, стр.131]

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. «Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.» [3,  стр. 46]

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

 Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное). 

«Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности гостиничного предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.» [3, стр. 79 ]

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность - это основа управления;

плановость - принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

1.3 Перспективное внутрифирменное планирование,
его виды и цели.  Среднесрочное и текущее
(бюджетное) планирование

1.3.1 Перспективное планирование

 Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для гостиничного предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для гостинично-ресторанного предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на государственном или местном уровне.

Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

·     сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

·     значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

·     созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);

·     обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Долгосрочное планирование,  включает среднесрочное и  краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды.  Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании,  поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

     - организационная структура

     - производственные мощности

     - капитальные вложения

     - потребности в финансовых средствах

     - исследования и разработки

     - доля рынка и так далее.

     Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.

Функции стратегического планирования:

     1. Стратегический план задает направления для  деятельности организации и  позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований,  процессы изучения потребителей,  планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

     2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие  цели,  которые увязываются с общими задачами компании.

     3. Стратегический  план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

     4. Стратегический  план  заставляет  организацию  оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения  конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей среде.

     5. Этот план определяет альтернативные действия или  комбинации действия, которые может предпринять организация.

     6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

     7. Стратегический план  демонстрирует  важность  применения Стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн.  долларов и практически все компании с продажами в 2 млрд.  долларов имеют официальные отделы планирования процедур оценки деятельности.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития гостиничного предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые  предприятием и что предприятие (гостиница, ресторан) может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Рис. 1 Схема долгосрочного планирования

Как видно из схемы (Приложение 1), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

       Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

 1.3.2 Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

В гостинице главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента.

Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, внутренняя телефонная станция, подарочный киоск, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов.

В подготовку расходного бюджета включаются также участки гостиницы, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

По завершении всех прогнозов создается общий бюджет гостиницы. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

Начинается второй этап - контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство гостиницы использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.

Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.

Основные фонды - это такие активы, срок жизни которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без особого риска увеличивать основные фонды.

 Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money) - очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.

Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает нам ответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудование сегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную в оборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенный капитал.

Планирование бюджета капитальных вложений - это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег - это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

 1.3.3 Тактическое планирование

«Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостиничного комплекса является стратегия обслуживания.»[5, стр. 123]

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия).

Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

·     какие нужды потребителей мы обслуживаем?

·     обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

·     как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании. 

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

«Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.»[6, стр. 245]

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостиничных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

1. 4 Этапы разработки внутрифирменного плана.

     Процесс стратегического  планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов;  осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб. (Приложение 2)

     Отдельные этапы процесса стратегического планирования рассматриваются в следующих разделах.

1.  Определение задачи организации.

     Задача организации  касается  ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то,  какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются если: фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;  прекращается  реализация прежних товаров или услуг;  завоевывается новая группа потребителей;  расширяется или сужается область  деятельности посредством приобретения или продаж.

     2.  Формирование стратегических хозяйственных

                      подразделений (СХП).

     СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие  за  ассортиментную  группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и  управляющим,  наделенным  полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.  СХП -  это  основные  элементы  построения стратегического плана маркетинга.  Каждое из них имеет следующие общие характеристики:  конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами;  собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

  3.   Установление целей маркетинга.

     Каждое СХП  в  организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности.  Они обычно определяются как  в количественных показателях, так и в качественных понятиях.  Исследования показали,  что для фирм, выпускающих продукцию производственного значения,  наиболее  важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли,  усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции,  продажей основным потребителям и политикой ценообразования; для производителей потребительских товаров - с долей прибыли, стимулированием продаж, разработкой новой продукции и политикой ценообразования,  усилиями  торговых  агентов  и расходами на рекламу; для фирм, действующих в области сервиса, - с усилиями торговых агентов,  рекламными темами,  обслуживающими потребителей и стимулированием сбыта.

4.  Ситуационный анализ.

     Определение маркетинговых возможностей и проблем, с которыми она может столкнуться.

  5.  Стратегия маркетинга

     Определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное -  планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия;  эти стратегии  должны координироваться. Стратегия должна быть максимально ясной.

   6.  Реализация тактики.

     Тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые

с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.

     Обычно фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц,  принимающих решения,  необходимой четкой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях;  стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

 7.     Слежение за результатами.

     Слежение за результатами включает сравнение планируемых показателей с  реальными  достижениями на протяжении определенного периода времени.

     Для этого  можно  использовать бюджеты,  временные графики, данные сбыта и анализ издержек.  Если реальное  функционирование отстает от планов,  то необходимо применять соответствующие меры после того,  как будут определены области,  в которых  возникают проблемы.

     В некоторых случаях планы приходится  пересматривать  из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки.  Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют,  что  нужно  делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

В понятие "планирование" входит определение целей  и  путей их достижения.  На  Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям,  как сбыт,  финансы, производство и  закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы тесно взаимосвязаны  между собой.

    « Сам процесс планирования проходит в 4 этапа:

     - разработка общих целей;

     - определение конкретных,  детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

     - определение путей и средств их достижения;

     - контроль за достижением поставленных целей  путем  сопоставления плановых показателей с фактическими.» [2, стр. 46]

   Планирование всегда ориентируется на  данные  прошлого,  но стремится определить  и  контролировать  развитие  предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.   (Приложение  3)

1. 5 Организационные формы  внутрифирменного   планирования

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

1.6 Резюме

Плацдармом для любого  планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. «Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.» [6, стр. 57]

Итак, подробно изучив процесс планирования  в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

2. Разработка внутрифирменного плана на примере КП «Отдых»

Основным объектом исследований автора стала  гостиница «Отдых», которая является  частью  коллективного  предприятия курортных «Отдых». Гостиница «Отдых» - это гостиница  2-го разряда. Как и в любой гостинице данного разряда, в гостинице «Отдых» есть водопровод, канализация, отопление, телефонная связь, душ и ванные общего пользования, ресторан. Номерной фонд (30 номеров) гостиницы представлен на  50% номерами первой и на 50% второй категорий и пока  10 недавно оборудованных номера высшей категории. К 1-ой категории относятся номера, состоящие из одной комнаты на одного-трёх человек,  с полным санитарным узлом, телефоном, телевизором, обставленные гарнитуром или набором однотипной высококачественной мебели, с гравюрами на стенах, коврами или ковровыми покрытиями на полу.

Номера 2-ой категории состоят из одной комнаты  на одного-трёх человек, надлежащим образом меблированные. Санитарные  узлы неполные  или только умывальники, телефоны, телевизоры. К достижениям в развитии и совершенствовании гостиницы является появление номеров высшей категории. Эти номера состоят из двух комнат, в них установлены кондиционеры, имеются посудные сервизы, мини-бары. Пока их в гостинице только 10, но в будущем  в планы руководства входит  увеличение их количества, что станет поводом для присвоения гостинице боле высокого разряда.

Один из главных вопросов, который предстояло уяснить, касался структуры данного предприятия. В больших гостиницах организационная структура представляет собой сложный механизм, в котором задействовано множество людей и подчиняется этот механизм определённой иерархии. Но во главе любой иерархии стоит директор.  Так как  гостиница «Отдых» сравнительно небольшое предприятие, то организационная структура её относительно проста. Директору непосредственно подчиняется зам. директора по гостинице.  Кроме того, в гостинице  есть служба приёма и размещения, куда входят 3 администратора, также поэтажный персонал, в составе которого 3 дежурных по этажу и  6 горничных. Есть на предприятии главный бухгалтер и ресторан, работники которого также подчиняются зам. директора по гостинице. Т.о. организационная структура – это скелет. Тогда как «душой» организации является организационная культура, которая устанавливает действия членов организации. В нашей гостинице работает всего лишь около 35 человек, здесь есть свои ценности, принятые верования и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже  устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому в гостинице всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что, конечно же,  дополнительно привлекает клиентов. По мнению автора,  организационная культура является важным условием для успешного функционирования предприятия в целом, и поэтому требует постоянного укрепления и улучшения.

 В ходе   исследований автору удалось чётко  определить для себя  две основные составляющие деятельности данного предприятия, т.е.  определить миссию и цель данной гостиницы.   Миссия, которая и является основой деятельности гостиницы, -   это предоставление  иногородним гражданам временного жилья и дополнительных платных услуг. А основная цель гостиницы – повысить  качество обслуживания и расширить спектр  предоставляемых услуг. 

2.1 План сбыта - основополагающий раздел внутрифирменного плана.

«План стимулирования сбыта имеет свои преимущества по  сравнению с планом рекламы: мероприятия по стимулированию сбыта дают немедленный положительный эффект на месте продажи товара, побуждая потребителя  не откладывать покупки;  увеличение объема продаж, таким образом происходит быстро и поддается измерению,  что практически невозможно в случае рекламы.» [6, стр 156] К сожалению,  в КП «Отдых» план сбыта не составляется.

Основной задачей плана сбыта является увеличение оборачиваемости товаров  на месте их продажи.  Его исполнение возлагается на руководителя отдела стимулирования (Если такая должность  существует), работающего  в сотрудничестве с управляющим по товару и директором по маркетингу. Этот раздел плана маркетинга, как правило, включает следующие статьи:

     а) Место товара на рынке. Кратко излагаются основные исходные данные,  относящиеся к товару,  рынку,  потребителю и конкурентной продукции.

     б) Цели на предстоящий год. Указываются выполненные в течение предыдущего года мероприятия по стимулированию товара и изучению конкурирующей продукции; анализируются результаты этой деятельности; совещаются проблемы и возможности,  которыми следует воспользоваться:

     - качественные  задачи  (улучшение  имиджа  товара в глазах торговой сети за счет ускорения его оборачиваемости);

     - количественные задачи, выраженные в цифрах;

     в) Программа действий:

     - цель: увеличение продаж;

     - средства: изучить ситуацию в магазинах, предложив скидку;

     - обоснования: сбыт товара переживает застой.

     г) Контроль за плановыми мероприятиями.

     Проверка рентабельности  запланированных  мероприятий  осуществляется путем проведения тестов до и после операций по  стимулированию продаж;  при  этом  выбирается  некоторое количествоторговых точек и анализируется продажа товара  до,  во  время  и после проведения стимулирования.

 д) Бюджет.

     Для каждой операции по стимулированию сбыта устанавливается строго определенный бюджет; затем этот бюджет включается в общий годовой бюджет.

е) План-график. Намеченные на год мероприятия представляются в графической форме.

Гостиница «Отдых» была построена с целью организации на ее базе приема и обслуживания туристов  ближнего зарубежья и Украины с высоким и средним уровнем дохода. Данное направление деятельности является приоритетным и определяет стратегию предприятия в целом. Другими направлениями деятельности являются: оказание дополнительных гостиничных услуг, туристические, экскурсионные, культурно-зрелищные, спортивно-игровые,  медицинские и бизнес-услуги.

Основными рынками сбыта продукции и услуг КП «Отдых» являются:

·        ближнее зарубежье (преимущественно – Россия);

·        Украина и АР Крым.

Основными конкурентами по обслуживанию туристов из стран СНГ и Украины являются: санаторий «Нижняя Ореанда»; пансионат «Мисхор»;санаторий «Южный» и другие крупные дома отдыха, санатории и пансионаты. Коэффициент загрузки номерного фонда по официальной статистике составил в 2001 году в целом 27,7%. (приложение 4);

Анализ рассматриваемого показателя в разрезе месяцев вызывает сомнение в соответствии предлагаемых данных реальной загрузке гостиницы. Так, загрузка в летние месяцы, когда наплыв туристов в Крыму значительно превысил показатели прошлых лет, должна иметь порядок 90-95%. Отчетные же показатели составляют в июле-августе по КП «Отдых»  – 63-67%. Кроме изложенного, интерес представляет распределение загрузки по номерам. Как показывает анализ, номера « высшей категории» имеют загрузку с октября по май выше средней, а с июня по сентябрь на 10-20% ниже средней. Хотя, как подсказывает логика, номера высшей категории должны быть загружены на 100%.

Всех потребителей услуг  КП «Отдых» можно условно разделить на три группы:

·        приезжающие индивидуально;

·        приезжающие группами;

Для индивидуально приезжающих туристов из Украины  и стран СНГ (около 10%) действуют тарифы т.н. «стойки портье», т. е. максимально возможные. Средний доход по плану 2003 года составляет (без учета НДС и гостиничного сбора) около 112,5 грн на один место/день оплаченный.

Для туристов прибывающих организованными группами (около 23-30%) цены согласовываются в каждом договоре. По плану на 2003 год средний доход от проживания этой категории должен составить около 94 грн на один место/день оплаченный.

Основными посредниками в привлечении туристов, прибывающих организованными группами из Украины (43-50%) являются:

·        Туристическая Ассоциация «Черноморские путешествия», г. Ялта

 скидка по проживанию:

-       35% - на номера первой категории;

-       10% - на номера высшей категории;

·        Туристическая фирма «САМ», г. Киев

скидка по проживанию:

-       30% - на номера первой категории;

-       10% - на номера высшей категории;

·        ООО «Экспоцентр», г. Ялта

 скидка по проживанию:

-       20% - на номера первой категории;

-       10% - на номера высшей категории;

·        ООО «Крым-Курорт», г. Ялта

скидка по проживанию:

-       25% - на номера первой категории;

-       10% - на номера высшей категории;

·        НПО «Информационные технологии», г. Киев

скидка по проживанию:

-       10-20% - на номера первой категории;

-       5% - на номера высшей категории.

Данные о фактических доходах за 2002 год  приведены в следующей таблице:

Средний доход номерного фонда в 2002 году составил 77,5 грн на один место/день оплаченный, т.е. на номер в среднем (при полном проживании в двухместном номере) –155 грн или 29$(без учета НДС и гостиничного сбора). Всё это следствие проведения определённой ценовой политики.  С  1 апреля 2002г. изменена ценовая политика в гостинице, а именно:

-на 67,5% увеличены цены за проживание в период сезона и высокого сезона;

-на 48,5% увеличены цены за проживание  в период низкого сезона.

Таким образом, средний доход номерного фонда приблизительно в 1,5 раза ниже дохода, получаемого от туристов за наличный расчет (без скидок и договорных цен).

2.2 Рекламная компания КП «Отдых»

Одним из способов стимулирования сбыта, помимо плана сбыта, является реклама. Перед  лицом постоянно возрастающей конкуренции  рентабельное

увеличение объема продаж  становится  главным  желанием  всякого производителя. Реклама  призвана ознакомить с товаром,  удержать завоеванные им позиции.  Вместе с тем она требует все более значительных затрат.

I. Постановка  задачи  рекламной  кампании

1. Определение предмета рекламы.

Услуги по размещению  и проживанию отдыхающих; экскурсионное обслуживание гостей и местного населения.

2. Формулировка цели рекламной кампании.

 Продвижение данных услуг на украинский туристический рынок и занятие лидирующего места на крымском туристическом  рынке.

3. Финансирование рекламной кампании.

Предполагаемый доход предприятия  135.000 $

Стоимость рекламной кампании – 5000$

Стоимость продукта –  50 $