Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала

Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. Теоретико-методологические аспекты формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки……..7 труда персонала…………………………………………………………..

1.1 Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда  персонала……………………………………………..7

1.2 Связь системы оценки с материальным стимулированием труда   персонала……………………………………………………………………20

1.3 Грейдинг как результат оценки в стимулировании труда персонала.24

2. Система оценки ТРУДА персонала на ОАО «АВТОВАЗ»……30

2.1 Анализ организационно-экономической и хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»………………………………………….30

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы в    ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3……………….54                                                                                  

2.3  Анализ системы оценки труда персонала на предприятии…………69

3. Разработка предложений по совершенствованию оценки ТРУДА персонала ОАО «АВТОВАЗ».......................................77 

3.1 Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий………………………………………………………………...77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..104

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………106

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………...…109

        ВВЕДЕНИЕ

Оценка труда каждого сотрудника в условиях мировой финансовой нестабильности приобретает все большую актуальность. Сотрудник в организации – стратегический ресурс, его вклад в достижение целей организации можно оценить на основе эффективности его труда. На основе результатов оценки труда персонала, для повышения эффективности работы персонала, можно разработать систему оплаты труда и стимулирования сотрудников.

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка труда персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Оценка работы персонала – это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы. Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов. Исполнитель будет работать с большей отдачей, если будет воспринимать оценку своего труда как справедливую и понятную.

Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных областей ее применения. Результаты, достигнутые работником, часто являются самым существенным основанием для решения о его продвижении по служебной лестнице. И хотя успешная работа сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять работу и на более высоком уровне, все же информация, полученная в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успехов работника в новой должности.

Цели оценки труда персонала должны соответствовать стратегии предприятия, где ведущая роль отводится индивидуальному развитию сотрудников.

Стимулирование работника к достижению высоких рабочих результатов и к проявлению наилучших образцов рабочего поведения возможно лишь в том случае, если система оценки способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении работников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности. Этим и обусловлена актуальность выбранной темы.

Объект исследования – ОАО «АВТОВАЗ». Данное предприятие было взято в целом для возможности выведения значимости каждой должности в достижении целей организации, и, исходя из конкретной должности, были выделены компетенции сотрудников. Поскольку каждый сотрудник должен получить соответствующее вознаграждение за свой труд, то необходимо было просчитать по разным методикам, как лучше стимулировать работника  по результатам его труда. Для примера расчета оплаты труда по предлагаемой автором методике в качестве объекта был выбран ремонтный цех 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».

Предмет исследования – оценка труда персонала.

Цель исследования – на основе изученных теоретико-методологических аспектов формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда персонала разработать  новую систему материального поощрения работников по результатам оценки труда персонала исследуемого предприятия.

Задачи:

-             рассмотреть внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результатов труда персонала;

-             охарактеризовать связь системы оценки с материальной мотивацией персонала;

-             провести анализ системы оценки труда персонала предприятия по методике Волгина Н.А. и методике грейдинга;

-             разработать предложения по совершенствованию системы оценки труда персонала в соответствии с внутрифирменными стандартами и нормативами.

В ходе работы будет исследована существующая на предприятии система оценки труда персонала и выявлены ее недостатки.

Исследование проблем оценки труда персонала предприятия относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Чемекова В.П., Волгина Н.А., Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам оценки труда персонала, материалы периодической печати и сети Internet, внутренняя документация и финансовая отчетность ОАО «АВТОВАЗ».

Научная новизна дипломной работы заключается в разработке отдельных теоретических положений и методических основ формирования оценки и оплаты труда персонала предприятия. При этом получены следующие существенные научные результаты:

1.Обоснована необходимость проведения оценки труда персонала предприятия;

2. Выявлены  научно обоснованные критерии оценки труда персонала на основе внутрифирменных стандартов и нормативов  на конкретном предприятии;

3. Проведена оценка труда должностей различных категорий на основании выделенных критериев;

4. Разработана новая система оплаты труда сотрудников предприятия основанная на системе грейдинга.

 Практическая значимость исследования состоит в разработке системы материального поощрения работников по результатам оценки труда для конкретного предприятия – ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (43 наименования), приложений (6 штук), 7 таблиц, 8 рисунков. Общий объем работы составляет 108страниц (без учета приложений).

1. Теоретико - методологические аспекты            формирования внутрифирменных стандартов и нормативов оценки труда  персонала

1.1   Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы как критерии оценки результата труда персонала

Процедура оценки любого явления или процесса предполагает сравнение наблюдаемых проявлений с каким-либо эталоном. В ходе оценки результатов труда персонала для этой цели чаще всего используются трудовые стандарты и нормативы, в комплексе которых можно выделить:

1. стандарты и нормативы, сформировавшиеся во внешней по отношению к организации среде бизнеса;

2.    внутрифирменные стандарты и нормативы.

Соотношение и роль названных групп трудовых стандартов и нормативов во многом детерминирована типом экономической сис­темы общества, которая, в свою очередь, определяет уровень цен­трализации государственной власти в вопросах регулирования эко­номики.

С переходом к рыночной экономике из сферы влияния госу­дарства практически ушли вопросы организации и нормирования труда, регламентация политики вознаграждения ограничена практи­кой государственною регулирования минимальной заработной пла­ты, условиями налогообложения фонда оплаты труда и доходов физических лиц. В большей степени государство регламентирует нормативы, определяющие уровень социальной защищенности че­ловека на рынке труда и касающиеся:

   1. предоставления наемным работникам гарантий занятости, в частности защиты от обоснованного отказа в приеме на ра­боту и от необоснованного увольнения;

   2. установление стандартов условий труда и порядка расчета компенсационных выплат за работу во вредных и тяжелых условиях труда;

   3. продолжительности рабочего времени, в том числе с учетом специфики       рабочей силы отдельных социально-демографических групп гражданам (женщин, в том числе имеющих малолетних детей; инвалидов, подростков).

Предпри­ятия, не имевшие ранее потребности в разработке большинства ви­дов трудовых нормативов, не имели и соответствующего опыта. В результате привычка к детальной регламентации всех элементов трудовой деятельности работника со стороны государства привела к неготовности специалистов в области труда и заработной платы ре­шать данные проблемы на уровне организации самостоятельно.

На сегодняшний день подавляющее боль­шинство преуспевающих и стабильно работающих предприятий и организаций страны располагают развитой системой внутрифир­менных трудовых стандартов и нормативов, которые в совокупно­сти с мерами государственного регулирования социально-трудовых отношений позволяют решить подавляющее большинство проблем в области организации труда.

Система внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов формируется под влиянием:

1.   государственных трудовых стандартов и нормативов;

2. государственных и отраслевых стандартов производствен­ной деятельности (если они существуют в данном виде биз­неса);

3.   внутрифирменных стандартов производственной деятельно­сти;

4. стандартами трудовых отношений, реализуемыми на раз­личных уровнях социального партнерства.

Формирование системы внутрифирменных стандартов и нормати­вов является одним из важнейших шагов на пути создания разнообраз­ных систем оценки, которые позволяют осуществить внутренний аудит деятельности организации, выявить слабые и сильные стороны этой деятельности, наметить пути дальнейшего развития. В системе оценки деятельности организации одну из ключевых позиций занимает оценка результатов труда персонала. Её реализация требует рационализации комплекса внутрифирменных трудовых стан­дартов и нормативов.

При использовании этого метода оценка работы персонала заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в ка­честве рабочих стандартов должны устанавливаться также показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандар­ты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц, год). В таблице 1.1 приводятся примеры рабочих стандартов.

Таблица 1.1 – Образцы рабочих стандартов

Преимущество подхода по формированию внутрифирменных трудовых стан­дартов и нормативов, со­стоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персо­нала основывается на объективных показателях. При этом, чтобы успешно использовать стандарты для оценки рабочих показа­телей, они должны быть не только хорошо обоснованы, но и восприни­маться работниками как справедливые.

Одним из наиболее часто употребляемых трудовых стандартов можно считать профессиограмму, представляющую собой доку­мент, содержащий основные профессиональные требования, на ко­торые должно быть ориентировано развитие профессиональных ка­честв человека в ходе овладения им профессией или замещении должности. По своей структуре профессиограмма состоит из:

  1.  модели   работника,   отражающей   его   профессиональные, деловые и личные качества;

  2. модели должности, отражающей функции, обязанности, за­дачи, ответственность и т.д.

В профессиограмме, таким образом, находят отражение профессиональные требования, сформулированные на основе анализа профессиональной деятельности наиболее успешно работающих сотрудников. В практике деятельности организаций по составлению профессиограмм можно выделить следующие подходы к ее формированию:

- эмпирический. Его особенностью является экспери­ментальное выявление профессионально значимых качеств. Профессионально-значимые качества могут ран­жироваться по уровню значимости для конкретной профес­сии или должности (например, как обязательные, желатель­ные или безразличные или по 10-балльной шкале оценки);

   -   аналитический, базирующийся на логическом анализе операционно-технологической структуры профессии. В рамках данного подхода  осуществляется   поэтапный   переход  от описания характеристик профессии к описанию требований к человеку, что позволяет при определении перечня про­фессионально значимых  качеств «отбирать нужные», а не «удалять лишние» как при эмпирическом подходе;

   - совещательный, который реализуется в рамках проведения экспертами коллегиального обсуждения возможного переч­ня профессионально значимых качеств. Определенным не­достатком данною подхода является субъективизм и зави­симость результатов от авторитета и умения вести дискус­сию отдельными экспертами, а достоинством - быстрота реализации. [11, с.93]

Независимо от того, какой подход реализует конкретная орга­низация при разработке профессиограмм, целесообразно сформиро­вать их банк, отражающий все разнообразие профессий и должно­стей, задействованных в производственной деятельности. Исполь­зование профессиограмм в процессе оценки результатов труда по­зволит выявить причины, как выдающихся успехов, так и досадных неудач работника в тех случаях, когда эти причины порождены не­совпадением характеристик рабочего места (должности) и характе­ристик исполнителя.

При составлении профессиограмм их необходимо подкреплять своеобразными шкалами, позволяющими оценить необходимую степень выраженности того или иного профессионально значимого качества для занятия конкретной должности.

Достаточно перспективным в про­цедурах оценки результатов труда представляется использование внутрифирменного профессиональ­ного стандарта, представляющего собой модификацию модели компе­тенций с учетом психофизиологических требований к конкретной профессии. Он задает ос­новные требования организации к персоналу, включающие не только пара­метры знаний, умений и навыков, но и психофизические качества, медицин­ские ограничения, положения, применяемые к процедуре оценки. Разработка стандарта особенно оправдана в ситуации, когда отсутствует документация, регламентирующая деятельность тех или иных специалистов. Наличие подобного утвержденного документа позволяет использовать его в работе по управлению компетенциями сотрудников - в процессе развития персонала - при сравнении потребно­стей предприятия с наличными ресурсами и приведения их в соответствие друг другу.

Внутрифирменный профессиональный стандарт позволяет решить такие задачи, как:

- формулировка требований к персоналу в соответствии с ор­ганизационными процессами и технологиями производства продук­ции;

- создание предпосылок для стимулирования индивидуального профессионального роста работников;

- определение направлений внутрифирменной профессиональ­ной подготовки персонала;

- определение критериев подтверждения квалификации персонала (см. рис. 1.1  ).

	Внутрифирменный профессиональный стандарт

 

Рис. 1.1   Задачи внутрифирменного профессионального стандарта

В качестве государственных трудовых стандартов при разработке внутрифирменного стандарта могут выступать действующие в настоя­щее время характеристики профессий, закрепленные в рамках Единой тарифно-квалификационной системы Российской Федерации. Однако поскольку государственные квалификационные характеристики не учи­тывают специфики деятельности конкретных предприятий, то органи­зации вынуждены осуществлять их адаптацию путем разработки внут­рифирменных профессиональных стандартов.

Когда внутрифирменный стандарт разрабатывается на действую­щем предприятии с уже сформированной системой ценностей и организационной культурой, важно, чтоб критерии оценки персонала органично влились в существующую систему ценностей и не противоречили принятым на предприятии нормам. Поэтому пе­ред разработчиками ставят задачу: сделать стандарт компакт­ным, удобным для работы, максимально понятным для всех и в то же время включающим в себя как можно больше полезной информации.

Если данная задача будет успешно реализована, то внут­рифирменный профессиональный стандарт превращается в са­мостоятельную систему критериев оценки, макси­мально приближенную к условиям конкретного производства. Оценка компетенции персонала на основе внутрифирменного профессионального стандарта представлена на рисунке 1.2.

 Система сопоставления и анализа компетентности персо­нала на основе профессионального стандарта представляет со­бой логически завершенную схему, включающую в себя анализ компетенций, согласно имеющимся документам, экзаменаци­онную оценку навыков и знаний, необходимых в трудовой дея­тельности и рассмотрение личных качеств и психофизиологи­ческих особенностей человека с точки зрения его возможно­стей работать по данной профессии.

 В зависимости от стратегий (целей) развития организации формируются требования предприятия к квалификации персонала и описываются профессионально значимые качества персонала. На основе этих требований и качеств образуются внутрифирменные профессиональные стандарты.

	Результаты оценки для принятия кадровых решений

 

Рис. 1.2   Формирование внутрифирменного профессионального стандарта

 Внутрифирменные профессиональнее стандарты включают в себя базовое образование, опыт работы, состояние здоровья, ключевые навыки, ключевые знания и психофизиологические особенности. На основе документального подтверждения работодатель знакомится с базовым образованием, опытом работы и состоянием здоровья  работника. Ключевые навыки и ключевые знания выявляются по результатам тестирования по профессиональным тестам, а психологические особенности по результатам психологического тестирования. На основе полученных данных принимаются кадровые решения.

Данная схема позволяет оперативно выявлять несоответствия или недостатки у каждого конкретного работника и индивидуально работать с ним. Например, если имеет место несоответствие по базо­вому образованию, то работнику необходимо обучение в этой облас­ти: получение высшего, дополнительного высшего образования или повышение квалификации на курсах соответствующею уровня. Не­соответствие по стажу работы - это временное ограничение, и оно обычно снимается после прохождения оговоренного в стандарте времени.

 Наиболее серьезным для сотрудника является несоответствие по здоровью.    Этот фактор может послужить причиной отказа в прие­ме на работу или необходимости смены профессии. В каждом кон­кретном случае вопрос решается индивидуально. Несоответствие по ключевым знаниям и навыкам исправляется различными формами обучения, начиная с обучения на рабочем месте и заканчивая выез­дами на специальные семинары и практики. Несоответствия по лич­ностным и психофизиологическим качествам рассматривается инди­видуально в каждом конкретном случае. При необходимости с со­трудниками работают специалисты-психологи.

Наглядность и простота документа позволяет дать каждому со­труднику информацию о том, какие минимальные требования предъявляет к нему предприятие, что ему нужно знать и уметь, чтобы повысить свою квалификацию, какие временные ограничении имеются по стажу работы.

Практический опыт разработки и внедрения системы внутри­фирменных профессиональных стандартов в практику кадровой ра­боты на ОАО «АВТОВАЗ» приведен в приложе­нии 1.

Внедрение внутрифирменных профессиональных стандартов в систему оценки результатов труда позволит:

1. повысить уровень объективности этой оценки, особенно в случаях, когда результаты труда оцениваются по косвенным показателям;

2.  усовершенствовать     критериальный     аппарат     процедуры оценки результатов труда;

3.  устранять причины, а не последствия неудовлетворительных результатов труда отдельных сотрудников.

Наряду с использованием современных прогрессивных трудо­вых стандартов и нормативов, организациям не следует забывать о традиционных, к которым безусловно относятся нормы выработки, времени, обслуживания, управляемости и т.д. Следует, однако, учи­тывать те изменения в экономической действительности, которые привели к коренным изменениям в нормировании труда по сравнению с периодом плановой экономики.

В условиях рыночной экономики, для которой характерны свои экономические законы (конкуренция, превышение предложения над спросом, господство свободных рыночных цен, рентабельность пред­приятия, насыщенность рынка разнообразными товарами и т.п.) во­просы управления нормированием труда становятся прерогативой предприятий (организаций).          В этих условиях практическая реализация принципа общегосударственного подхода должна быть направлена на обеспечение социальной защиты наемных работников от чрезмерно высокой интенсивности труда, то есть от повышения уровня напря­женности норм труда по сравнению с психофизиологическими воз­можностями человека. Что же касается других принципов (всеобщно­сти, динамичности, участия трудящихся), то в деятельности зарубеж­ных фирм они находят широкое применение.

Принцип расчета норм, направленные на обоснование и оптими­зацию последних, должны применяться и в период становления ры­ночной экономики, причем, более широко, чем это имело место ранее. Переход к рыночной экономике требует переосмысления роли и места организации и нормирования труда в системе управления эф­фективностью производства. Данное обстоятельство побудило госу­дарственные центральные органы управления трудом разработать и предложить для широкого обсуждения «Концепцию совершенствова­ния организации и нормирования труда в условиях перехода к рыноч­ной экономике», в которой определены основные направления и методы работы в течение переходного периода. Ос­новные направления совершенствования организации и нормирования труда, декларируемые данным документом, приведены в приложении 2.

Если рассматривать нормы труда как регламентирующие затра­ты или результаты труда работников, то очевидно, что они должны учитывать специфику производственных процессов на конкретном предприятии. Однако существующая сегодня в российском бизнесе изолированность предприятий в решении вопросов организации и нормировании труда, резкое сокращение практики обмена опытом и достижениями, стремление сохранить вес позитивное лишь для своего предприятия, обеспечив тем самым его конкурентное преимущество - все эти факторы объективно способствуют распространению своеоб­разной изолированности в области нормирования труда.  

 Вместе с тем, уровень выполнения норм является традиционным и достаточно объективным показателем оценки результатов труда. Расширение функций нормирования труда на современном этапе эко­номических преобразований в России требует от организаций более решительных действий по повышению качества трудовых норм. По­скольку нормы труда могут быть справедливо отнесены к основным показателям оценки результатов труда работников, то они должны стать основой для определения стандартов результативности труда и критериев оценки для каждою рабочего места (должности).

Следует различать оценку собственно результатов и результативности труда. Когда речь идет об оценке результатов, ее можно отождествить с оценкой эффекта труда. Оценка же результативности труда в качестве составных элементов будет включать в себя оценку эффекта (результата), эффективности (соотношения полученных ре­зультатов с затратами на их достижение) и продуктивности труда.

Всякий эффект показывает степень достижения некоторого за­данного результата: как выполнена работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по ка­кой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта происходит обычно сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, за­ранее принятой целью и другими сравнительными данными. В целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и  т.д.

Эффективность характеризует соотношение полученного эф­фекта с затратами на его осуществление и является своего рода це­ной или платой за достижение данного результата. Если же резуль­тат, например заданная цель, вообще не достигнута, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. Показатель эффективности  выражает величину дохода (прибыли) на едини­цу затрат, к примеру, рентабельность изделия, труда и производства.

Продуктивность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсом. Она определяется отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ре­сурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производитель­ность труда, трудоотдача, капиталоотдача и материалоотдача, фондо­отдача и т.д.

Трудовые стандарты определяющим обра­зом влияют на трудовые нормативы, а сущность этого влияния можно понять через соотношение сущности таких общенаучных категорий как стандарт (эталон) и норматив (расчетная величина затрат). Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов представлена на рисунке 1.3.

Внутрифирменные трудовые стандарты и нормативы

Рис. 1.3  Классификация внутрифирменных трудовых стандартов и нормативов

Трудовые стандарты состоят из профессиональных стандартов и стандартов корпоративной культуры. Профессиональные стандарты, в свою очередь, делятся на личные и квалификационные, а стандарты корпоративной культуры  на стандарты трудового и социального поведения.

Трудовые нормативы включают в себя нормативы трудовых затрат и нормативы трудовой отдачи. Нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости – это совокупность нормативов трудовых затрат. Уровень выполнения норм трудовых затрат и качества продукции (услуг) составляют нормативы трудовой отдачи.

 1.2 Связь системы оценки с материальным стимулированием труда персонала

По мнению известных российских исследователей Травина В.В. и Дятлова В.А. стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» не тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.[37,c.82]

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Для построения эффективной системы мотивации требуется изучение теоретических основ мотивации и современных систем стимулирования труда работников.

Методы мотивации классифицируются на организационно-административные, экономические и социально-психологические.[14, c.124]

Экономические методы обусловлены экономическим стимулом. Эти методы определяют материальную мотивацию, то есть имеет место ориентация на выполнение определенных заданий или достижение конкретных показателей. После их выполнения осуществляется экономическое вознаграждение за результаты труда. Использование экономических методов определяется формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за установленное количество и качество труда и применение санкций при обнаружении несоответствия установленному качеству.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Их базу составляет мотивация власти, основанная на подчинении закону, установленному порядку, старшему по должности. Властная мотивация опирается на возможность принуждения. Директивные указания охватывают организационное планирование и нормирование, инструктаж, контроль. Властной мотивацией создаются необходимые условия для организации и взаимодействия, а организационно-административные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом уровне.

Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Это в основном происходит в процессе воздействия на сознание людей, при учете их социальных, эстетических, религиозных и других интересов. Эта группа методов управления располагает разнообразным арсеналом приемов и способов, разработанных социологическими, психологическими и другими подобными науками, которые изучают поведение человека. К числу этих методов относят анкетирование, тестирование, опрос, интервью и тому подобное.

На практике обычно используют одновременно различные методы и их комбинации. В целях повышения эффективности управления мотивацией рекомендуется применять все три группы методов. Например, при использовании только властной и материальной мотивации не получиться разбудить творческую активность работников для достижения целей предприятия. Чтобы достичь наибольшей эффективности необходимо применять и духовную мотивацию. Рассмотрим экономические методы стимулирования персонала подробнее.

Основными формами материального стимулирования труда персонала являются:

-       материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи

-       дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование.[27,c.169]

Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников.

Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:

1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)

2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).

Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части - по результатам труда.

Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов.

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).

2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов.

3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

1.3   Грейдинг - как результат оценки в стимулировании труда персонала

Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. [42,c.21]

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом – персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников, - когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. [42,c.22]

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Традиционная система грейдинга предназначена для создания системы денежного стимулирования и основана на оценке сложносги труда на конкретной должности. Такая оценка проводится по нескольким критериям, причем универсальным: они применимы к работам любого профиля независимо от отрасли. На практике грейдинг применяется для сравнения уровня оплаты труда на предприятии с уровнем, который определяется рынком. Его используют и для сравнения должностей (например, для иерархической задачи: кто для компании важнее?), определения размера оплаты труда на новом участке (с чем сопоставить новую в организации должность?) и при изменении характеристик работы (насколько больше платить за более сложный труд, как измерить степень повышения сложности?).

Как правило, этими задачами системы грейдинга и ограничиваются.

Однако принципы, лежащие в основе технологии, открывают более широкие перспективы. Объединив их с известными кадровыми технологиями, можно создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой — словом, систему управления корпоративным поведением.

Ее можно создать, объединив кадровые технологии: оценку персонала и мониторинг результативности сотрудников, планирование и реализацию горизонтальной и вертикальной карьеры, формирование кадрового резерва, обучение, материальное и нематериальное стимулирование.

По мнению НR-практиков, именно анализ работы позволяет, помимо создания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом:

-             разработка критериев подбора;

-             разработка программ обучения, основанных на необходимых для работы описаниях навыков;

-             описание критериев работника для аттестации;

-             формулирование критериев для оценки качества и количества выполняемых задач;

-             описание факторов, с помощью которых можно определить ценность работы на должности и размер оплаты труда.

А вот как практическое значение анализа работы раскрывает Р. Дж. Харви [42,c.26]:

-             классификация должностей,

-             определение размера оплаты труда;

-             оценка результативности

-             планирование рабочих мест

-             обучение

-             описание знаний, навыков, способностей

-             отбор персонала,

-             управление развитием и карьерой.

Это позволяет считать анализ работы не одним «монолитным» методом, а классом методов изучения должности (работы), в числе которых выделяются как минимум три:

-             описание должности;

-             оценка должности;

-             описание требований должности.

Они позволяют решать все перечисленные задачи, хотя на практике чаще всего применяются для решения отдельных задач, не связанных между собой. Результаты использования каждого из этих методов могут быть частью должностной инструкции, а могут быть самостоятельными документами, используемыми при создании новой должности, организации поиска претендентов на нее.

Грейдинг — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Первый шаг в грейдинге — сравнение должностей по заданным параметрам или, другими словами, в одной системе координат и ранжирование работ по значимости для организации.

Вторая задача, которую решает метод грейдинга, — это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация — это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.

Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования: различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

Третья задача, решаемая грейдингом, — мотивация. Для работающих – это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу — мотивация привлечения.

Описанная и измеренная должность дает информацию и о том, что должен знать и уметь сотрудник для занятия более высокой ступеньки (будь то грейд или должность). Он может нацелиться на это, подготовиться, пройти аттестацию, чтобы продвинуться в карьере.

Отсюда и четвертая задача грейдинга: формулирование требований к подготовке и критериев для аттестации сотрудников.

Таким образом, классический грейдинг решает три задачи, две имеют самостоятельное и прикладное значение. Однако его потенциал гораздо богаче, и если посмотреть шире, то с его помощью можно решать больше задач.

2. Система оценки труда персонала на ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

ОАО «АВТОВАЗ» – крупнейший российский автопроизводитель, доля участия которого в ВВП России составляет более 1%.

Место нахождения:

РФ, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36

Тел.: (8482)73 -92-95, 73-71-25

Факс: (8482) 73-82-21

web-страница в Internet ОАО «АВТОВАЗ» - #"1.files/image006.gif">

Рис. 2.1 Структура акционерного капитала ОАО «АВТОВАЗ»

С 2007 года на ОАО «АВТОВАЗ» внедрены информационные системы, обеспечивающие оптимизацию процессов продажи и гарантийного обслуживания автомобилей LADA, а также процесса поставок комплектующих изделий.

29 февраля 2008 года в Москве подписаны соглашения, подтверждающие стратегическое партнерство между ОАО «АВТОВАЗ» и Renault.

С 22 июля 2008 года у потенциальных потребителей автомобилей LADA появилась возможность воспользоваться новой услугой – электронной регистрацией на прохождение тест-драйва автомобиля в дилерских центрах во всех регионах страны. Более подробную информацию можно получить на официальном сайте предприятия.

1 октября 2008 года состоялось заседание совета директоров ОАО «АВТОВАЗ», на котором был рассмотрен и принят модельный ряд компании на период с 2011 по 2014 годы, разработанный совместно специалистами АВТОВАЗа и Renault. Одним из решений стало одобрение платформы 2116 (Проект С).

Цели создания предприятия: целью общества является извлечение прибыли.

Миссия ОАО «АВТОВАЗ»: Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Основными стратегическими целями ОАО «АВТОВАЗ» являются (рис. 2.2).

В настоящее время продукцией ОАО «АВТОВАЗ» являются автомобили массового производства в ценовом диапазоне от 150 000 до 350 000 рублей – 13 моделей шести семейств, в том числе LADA 2105/2107, LADA 4х4, LADA SAMARA, LADA 111/112, LADA KALINA (с учетом мелкосерийных моделей автомобилей) и LADA PRIORA.

Производственные мощности компании позволяют производить более 750 000 автомобилей ежегодно.

Рис. 2.2 Основные стратегические цели ОАО «АВТОВАЗ»

Устойчивое будущее ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечиваться увеличением объемов производства, прибыльностью предприятия (в том числе за счет снижения себестоимости продукции), оптимизацией управления, выведением бренда LADA на мировой уровень и социальной ответственностью.

Увеличение продаж будет обеспечено за счет выхода на проектные мощности в 2009 году по семейству LADA PRIORA, сохранения производства и продажи наиболее доступных для населения России автомобилей семейства LADA (с учетом их модернизации), расширения модельного ряда и улучшения качества и потребительских свойств автомобилей.

В последующие годы рост объемов производства и продаж продукции ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечен реализацией планов ОАО «АВТОВАЗ» по расширению модельного ряда.

Расширение модельного ряда LADA будет осуществляться по следующим направлениям:

-                  обновление существующего модельного ряда:

-                  в 2009 году будет поставлен на производство автомобиль LADA PRIORA универсал;

-                  выпуск в 2009 году модернизированного автомобиля LADA 4х4;

-                  выпуск с 2011 года нового 5-, 7-местного универсала и фургона на платформе Renault;

-                  выпуск в 2011 году бюджетного автомобиля;

-                  выпуск с 2011-2012 гг. новых семейств автомобилей классов С и B соответственно;

-             выпуск кроссовера на платформе автомобиля класса С в 2012 году.

При разработке новых семейств автомобилей в сотрудничестве с Renault будет использован платформенный подход с оптимальным применением имеющихся узлов и агрегатов.

Новые семейства автомобилей LADA должны войти в десятку лучших автомобилей в своей ценовой нише по качеству продукции и техническому обслуживанию.

Среди предприятий, осуществляющих сборку легковых автомобилей на территории России, основными конкурентами ОАО «АВТОВАЗ» являются:

-             ОАО «ГАЗ» - г. Нижний Новгород,

-             ОАО «ИЖАвто» - г. Ижевск,

-             ОАО «УАЗ» - г. Ульяновск,

-             ОАО «ЗМА» - г. Набережные Челны,

-             ЗАО «Автотор» - г. Калининград,

-             ООО «ТАГАЗ» - г. Таганрог Ростовской области,

-             ОАО «Автофрамос» - г. Москва,

-             ЗАО «Автомобили и моторы Урала» (АМУР) – г.Новоуральск,

-                  ЗАО «Форд Мотор Компании» - г. Всеволожск Ленинградской обл.,

-             ООО «Фольксваген Рус» - Калужская обл.,

-             ООО АК ДерВейс» - г.Черкеск Карачаево-Черкесская республика.

Конкурентами среди основных зарубежных производителей и совместных предприятий, работающих на российском рынке в ценовых сегментах, близких к ценовым сегментам автомобилей LADA, а также предприятий, чьи марки автомобилей пользуются большим спросом на рынке России являются: Daewoo, Ford, Chery, Lifan, Geely, Chevrolet, Fiat, Hafei, Hyundai, Iran Khodro, Kia, Mitsubishi, Opel, Peugeot, Renault, Skoda, Suzuki, Toyota и т.д.

Стратегические задачи ОАО «АВТОВАЗ».

ОАО «АВТОВАЗ» расширяет сотрудничество с ведущими компаниями мировой автомобильной промышленности, включая производителей комплектующих, производителей и разработчиков автомобилей. В том числе увеличивается степень применения продукции и услуг таких компаний при создании и производстве автомобилей LADA.

В 2007 году ОАО «АВТОВАЗ» активизировало работу по выбору основного стратегического партнера. В течение года были подготовлены подробные презентационные материалы по всем направлениям деятельности Общества, проведены переговоры с рядом потенциальных партнеров (в числе которых были ведущие мировые автопроизводители), осуществлен соответствующий аудит компании. В результате был определен основной стратегический партнер ОАО «АВТОВАЗ» – компания РЕНО, с которой в декабре 2007 года был подписан Меморандум о взаимопонимании. 29 февраля 2008 года ОАО «АВТОВАЗ» и РЕНО подписали Принципы сотрудничества, в соответствии с которыми компания РЕНО приобрела 25% акций ОАО «АВТОВАЗ».

ОАО «АВТОВАЗ» проводит непрерывное обучение и повышение квалификации своего персонала, воспринимая передовой опыт и знания мирового автомобилестроения.[10]

Стратегия в области повышения эффективности и усиления конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗ» направлена на:

-                  снижение издержек и повышение эффективности всех звеньев производства,

-                  построение эффективной корпоративной структуры,

-                  повышение эффективности капиталовложений путем внедрения принципов и системы проектного управления.

При этом будут внедряться самые прогрессивные методы в этой области, применяемые лидерами мирового автомобилестроения, что обеспечит ценовую конкурентоспособность автомобилей LADA.

Для сохранения требуемого уровня конкурентоспособности автомобилей LADA по качеству ОАО «АВТОВАЗ» будет обеспечивать:

-             непрерывное улучшение качества по всем процессам и направлениям своей деятельности,

-             поддержку и развитие единой системы менеджмента качества ОАО «АВТОВАЗ»,

-             соответствие стандартам в области качества.

Для максимальной концентрации на достижении своих целей ОАО «АВТОВАЗ» будет развивать в своем коллективе культуру, в которой:

-                  каждый работник четко понимает цели предприятия и то, как его работа влияет на их достижение,

-                  все работники мотивированы на то, чтобы своим трудом достичь общих и личных результатов.

Данное направление поддерживается, в том числе, сохранением корпоративной истории, корпоративными и профессиональными праздниками.

Стратегия достижения гибкости производства на ОАО «АВТОВАЗ» предусматривает внедрен перестраиваться на выпуск разных семейств и моделей автомобилей за более короткое время и с меньшими инвестиционными затратами.

ОАО «АВТОВАЗ» сократит продолжительность времени разработки и постановки автомобилей на производство до уровня, сопоставимого с лидерами мирового автомобилестроения.

Для повышения потребительских свойств, разработки, производства и вывода автомобилей LADA на различные, в том числе зарубежные рынки, ОАО «АВТОВАЗ» учитывает и будет учитывать текущие и будущие изменения требований по безопасности и экологии.

   Анализ хозяйственной деятельности предприятия

В январе-сентябре 2008 года по сравнению с аналогичным периодом 2007 года объемы продаж автомобилей российских производителей снизились на 1,2%. В количественном выражении продажи новых российских автомобилей составили 535 960 шт. Общая доля продаж автомобилей всех российских производителей в январе-сентябре 2008 года по сравнению с январем-сентябрем 2007 года снизилась на 7,1% – с 32,1% до 25,0%.

По итогам девяти месяцев 2008 года по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года значительно снизились объемы продаж автомобилей производства ОАО «СеАЗ» на 71,5% и ОАО «ГАЗ» - 40,7%. В январе-сентябре 2008 года по сравнению с январем-сентябрем 2007 года увеличились продажи автомобилей производства ОАО «УАЗ» (13,2%) и ОАО «ИЖАвто» (1,7%).

Объемы продаж автомобилей сборки ОАО «АВТОВАЗ» за этот же период выросли на 1,0%. Розничные продажи легковых автомобилей в 2007-2008 гг. российскими производителями представлены в таблице 2.1.[10]

Таблица 2.1 – Розничные продажи легковых автомобилей в 2007-2008 гг. российскими производителями (шт.)

Основные технико-экономические показатели ОАО «АВТОВАЗ» приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Основные технико-экономические показатели ОАО «АВТОВАЗ»

  В 2008 году было произведено 735 897 автомобилей, что составляет 102,1% от плана. Все автомобили омологированы и сертифицированы, в декабре 2007 года обеспечен 100% переход на выпуск автомобилей, удовлетворяющих нормам токсичности Евро-3.

При утвержденном плане экспорта автомобилей на 2008 год в объеме 106 000 шт. Было отгружено на экспорт 106 893 шт., что составляет 100,8 % от плана и больше, чем в 2007 году на 7 797 шт.

Среднечасовой темп сборки автомобилей на главных конвейерах в 2008 году составил 161,83 авт./час.

Простои главных конвейеров в 2008 году были в 5,95 раз ниже норматива.

В 2008 году Обществом произведено запасных частей в действующих ценах на сумму 4252,9 млн. руб., что на 11,52% больше плана.

План производства технологического оборудования в целом по ОАО «АВТОВАЗ» в 2008 году выполнен на 870,5 млн. руб. Для подготовки производства автомобилей изготовлено 453 единицы оборудования на сумму 684,05 млн. руб., в том числе для автомобилей семейства LADA Kalina – 148 ед. на сумму 296,7 млн. руб. и для автомобилей семейства LADA Priora – 129 ед. на сумму 151,5 млн. руб. Для технического перевооружения действующего производства изготовлено 72 единицы на сумму 21,5 млн. руб.

Подразделениями ОАО «АВТОВАЗ» произведено инструмента и оснастки на сумму 2299,6 млн. руб., что составляет 101,7 % плана.

В течение 2008 года проводилась работа по освоению производства новых комплектаций автомобилей с улучшенными потребительскими свойствами:

-             автомобили LADA Kalina с кузовом «универсал» в объеме 200 шт.

-             автомобили LADA Kalina с двигателем 1,4 л. 16-кл. в объеме 4 147 шт.

-             автомобили LADA Kalina в исполнении «люкс» в объеме 8 224 шт.

-             автомобили LADA Priora с АБС в объеме 1205 шт.

-             установочная серия автомобиля LADA Priora с кузовом «хетчбек» в объеме 15 шт.

Показатели, характеризующие прибыльность и убыточность ОАО «АВТОВАЗ» в динамике представлены в таблице 2.3. Данные для анализа взяты из отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса ОАО «АВТОВАЗ» (приложения 3 и 4 соответственно).

Таблица 2.3 – Прибыльность и убыточность ОАО «АВТОВАЗ»

Выручка в 2008 году увеличилась на 15,52%. Основное влияние на улучшение данного показателя оказало увеличение размера выручки на 18,60% от продажи автомобилей, так как доля данного вида деятельности в общем объеме выручки ОАО «АВТОВАЗ» составляет 81,49%.

Чистая прибыль за 2008 год составила 834 млн. руб. по сравнению с 7 785 млн. руб. за 2007 год. Основные факторы, оказавшие влияние на финансовый результат по итогам 2008 года:

-       уменьшение прибыли от продаж в результате опережающего темпа роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с выручкой от продаж, с одновременным ростом коммерческих расходов;

-       списание реструктуризированных пеней и штрафов в 1 полугодии 2007 года.

В результате снижения показателя чистой прибыли, произошло снижение показателя рентабельности собственного капитала и рентабельности активов соответственно.

На уменьшение прибыли от продажи автомобилей по итогам деятельности за 2008 год в сравнении 2007 годом на 50,67% отрицательно повлияло увеличение выручки от продажи автомобилей, и положительно снижение рентабельности продаж автомобилей.

Показатели, характеризующие ликвидность ОАО «АВТОВАЗ» на 30.09.2008 года в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Анализ ликвидности ОАО «АВТОВАЗ»

В 2008 году наблюдается увеличение дефицита собственных оборотных средств по сравнению с данным показателем за прошлые годы (на 4 488 млн. руб. по сравнению с 2007 годом).

Отрицательная динамика обусловлена увеличением размера внеоборотных активов за счет роста величины основных средств и долгосрочных финансовых вложений.

Индекс постоянного актива показывает долю внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности в источниках собственных средств. [23,c.134] За анализируемый период собственных источников было недостаточно для покрытия внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности.

Значение данного показателя в 2008 году выше на 0,08 значения данного показателя в 2007 году.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность краткосрочной задолженности предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Значение данного показателя за рассматриваемый период меньше 1.

Коэффициент быстрой ликвидности оценивает, какую долю текущих краткосрочных обязательств может погасить предприятие за счет оборотных активов (за исключением запасов, НДС и долгосрочной дебиторской задолженности). [24,c.101] Снижение показателя в 2008 году на 0,19 по сравнению с 2007 годом главным образом обусловлено увеличением суммы краткосрочных обязательств за счет роста величины краткосрочных кредитов и займов.

Коэффициент автономии собственных средств показывает отношение собственного капитала к активам предприятия. Так как машиностроение является капиталоемкой отраслью, финансирование активов ОАО «АВТОВАЗ» осуществляется как за счет собственных, так и за счет привлеченных заемных средств.

Значение данного коэффициента за анализируемый период снизилось на 0,03 и в 2008 году составило 0,43. Данное снижение связанно с увеличением размера обязательств ОАО «АВТОВАЗ».

Розничные продажи новых легковых автомобилей по сегментам представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5 – Розничные продажи новых легковых автомобилей по сегментам в 2007-2008 гг.

Объем продаж новых автомобилей российских марок по итогам девяти месяцев 2008 года снизился на 1,2%. Объем продаж автомобилей LADA производства ОАО «АВТОВАЗ» по итогам января-сентября 2008 года вырос по сравнению с январем-сентябрем предыдущего года на 1,0% и составил 477 045 автомобилей против 472 161 автомобиль в январе-сентябре 2007 года. Общий объем реализации автомобилей марки LADA (включая продажи автомобилей LADA производства «ИЖАвто») по итогам рассматриваемого периода 2008 года составил 492 822 автомобиля, что также на 1,2% больше показателя аналогичного периода 2007 года. Объем продаж автомобилей других отечественных производителей по итогам девяти месяцев 2008 года снизился на 21,7% по сравнению с январем-сентябрем предыдущего года и составил 43 138 против 55 116 автомобилей.

По итогам января-сентября 2008 года объем продаж новых автомобилей иностранных марок вырос на 40,0% по сравнению с аналогичным периодом 2007 года и составил 1 604 948 автомобилей.

На сегмент новых автомобилей российских марок по итогам девяти месяцев 2008 года пришлось 25,0% рынка новых автомобилей, на сегмент новых автомобилей иностранных марок, соответственно, 75,0%. Автомобили марки LADA производства ОАО «АВТОВАЗ» и «ИЖАвто» заняли по итогам января-сентября 2008 года 23,0% рынка новых легковых автомобилей, годом ранее их доля составляла 28,8%. Объем сегмента импортируемых иномарок за аналогичный период увеличился на 36,8%, а автомобилей иностранных марок российского производства на 49,0%. По итогам января-сентября 2008 года по сравнению с предыдущим годом на 3,1% выросла доля новых автомобилей иностранных марок российского производства и составила 20,9% в общем объеме проданных автомобилей (в январе-сентябре 2007 года – 17,8%).

Динамика поставок автомобилей LADA на экспорт представлена на рисунке 2.3.[10]

В 2007 году на экспорт отгружено 106 893 автомобиля. По сравнению с 2006 годом увеличение поставок составило 7,9%.

Географию поставок автомобилей LADA составили 26 стран дальнего зарубежья и 10 стран СНГ. 14% экспорта автомобилей LADA пришлось на страны дальнего зарубежья, 86% в страны СНГ.

За 2007 год в странах Европы отмечен рост поставок в следующие страны: Германия (53%), Турция (34%). В странах СНГ объем поставок вырос в такие страны как Узбекистан (232%), Грузия (187%), Кыргызстан (75%), Казахстан (26%).

Рис. 2.3  Динамика поставок автомобилей LADA на экспорт

По итогам одиннадцати месяцев 2008 года, в Германии продано свыше 2 050 автомобилей LADA, что на 12,8% больше показателя за тот же период 2007 года. При этом реализация автомобилей АВТОВАЗа в этой стране впервые за последние годы превысила 2-тысячный рубеж.

Рост продаж вазовской продукции в Германии обусловлен началом экспорта новых комплектаций автомобилей LADA 1117, LADA 1118 и LADA 1119 (в России – семейство LADA KALINA), а также выходом на рынок новых моделей АВТОВАЗа - LADA 2170 и LADA 2172 (в России – семейство LADA PRIORA).

Так, летом 2008 года начались поставки в эту страну автомобилей LADA 1117, LADA 1118 и LADA 1119, оснащенных двигателем 1,4 литра, антиблокировочной системой тормозов, климатической установкой и другими новыми опциями. К экспорту автомобилей LADA 2170 и LADA 2172 АВТОВАЗ приступил во второй половине нынешнего года. В целом поставки автомобилей LADA в Германию за одиннадцать месяцев 2008 года увеличились на 15,8% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

По итогам января-ноября 2008 года АВТОВАЗ отправил на экспорт свыше 102,2 тысячи автомобилей LADA, что на 4,1% выше показателя за аналогичный период 2007 года.[15]

Производство и поставка автокомплектов и силовых агрегатов на предприятия внешней сборки в России и за ее пределы является одним из важнейших направлений производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ». В таблице 2.6 представлены поставки автомобилей и автокомплектов на экспорт.

Таблица 2.6 – Поставка автокомплектов на экспорт, %

По итогам 2008 года на предприятия внешней сборки поставлено 112 158 шт. машинокомплектов и силовых агрегатов.

Кроме поставок комплектов на внутренний рынок, ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет поставки автокомплектов в такие страны, как Украина, Казахстан и Египет.

Это позволяет сохранить выпуск остающихся востребованными рынком моделей LADA и в тоже время освободить мощности для производства новых семейств. Принимая решение по организации внешней сборки, ОАО «АВТОВАЗ» учитывает целый ряд экономических и социальных факторов в странах.

В 2008 году поставлено на предприятия внешней сборки в страны дальнего зарубежья и СНГ в общей сложности 70 160 единиц сборочных комплектов. По сравнению с 2007 годом объем поставок снизился на 19%. Из них:

-             отгружено на сборочные заводы Украины – 63 078 шт. (LADA 2104, 2107, LADA Samara, LADA 110, LADA 4х4).

-             на сборочный завод в Казахстане – 3 770 шт. (LADA Samara, LADA 4х4).

-             на сборочный завод в Египте – 3 312 шт. (LADA 2107, LADA 110).

В целом проведенный анализ хозяйственной деятельности показал удовлетворительное состояние предприятия.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы 

в ОАО «АВТОВАЗ» на примере ремонтного цеха 48/3

Анализ использования трудовых ресурсов в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов. Для этого проведем анализ использования фонда рабочего времени, производительности и рентабельности персонала на примере структурного подразделения предприятия, а именно, цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».

Полное фирменное наименование анализируемого подразделения:

Цех 48/3 сборочно-кузовного производства ОАО «АВТОВАЗ».

Сборочно кузовное производство является структурным подразделением ОАО «АВТОВАЗ». Сборочно-кузовное производство – самое крупное подразделение предприятия. В цехах СКП отдельные узлы собираются в единое целое, и плод работы коллектива предприятия – новый автомобиль – сходит с конвейера. Сегодня в сборочно-кузовном производстве осуществляется сварка, окраска и сборка моделей.
Приоритетное направление в деятельности СКП – работа над качеством. Сегодня в технологии сборки используется новая система контроля качества.

     Цех 48/3 является инструментальным цехом. В этом цехе происходит изготовление оснастки. Большинство механических деталей серийного автомобиля изготавливается путем литья или штамповки с помощью так называемой оснастки - прессформ, матриц, пуансонов и т. п. Когда оснастка есть, не составляет труда создать нужное количество копий деталей. Однако само производство оснастки представляет собой достаточно сложный процесс, выполняемый в инструментальных цехах и функциональных отделах. При изготовлении оснастки используются станки с ЧПУ, выполняющие токарные, фрезерные, а также электроэрозионные операции - в сущности, это универсальные комбайны, способные сделать любую деталь.

Организационная структура цеха 48/3 представлена на рис. 2.4.

Рис. 2.4 Организационная структура цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ»

Для анализа фонда рабочего времени воспользуемся таблицей 2.9, в которой  приводятся данные плановых значений показателей и фактические значения работы цеха 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» в 2008 году.

Таблица 2.9 - Использование трудовых ресурсов цеха 48/3 в 2008 году

Как показывает таблица 2.9 в цехе 48/3 СКП фонд рабочего времени за отчетный 2008 год меньше планового на 25 973 ч, в том числе за счет изменения:

   а) численности рабочих

ФВР чр = (ЧР1-ЧР0)  Д0  П0 = (201-197) × 214 × 8 = -6848 ч; 

   б) количества отработанных дней одним рабочим:

ФВР д = ЧР1 × (Д1 - Д0) × П0 = 201 × (203-214) × 8 = -17 688 ч;

   в) продолжительности рабочего дня

ФРВ п = ЧР1 × Д1 × (П1 – П0) = 201 × 203 × (7,97-8) = -1224 ч.

Как следует из расчетов, в цехе 48/3 имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно. В 2008г. было отработано 203 дня вместо нормативных 214, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 11 дней.

Довольно несущественны  внутрисменные потери рабочего времени (за один день они составили 0,03 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими – 201×203×0,03 = 1224 часа)  и средняя продолжительность рабочего времени максимально приближена к нормативной (8 ч).

Общие потери рабочего времени –18912ч (17 688 +1224), или 0,05%, что в сравнении с общим фондом рабочего времени небольшое значение.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Показатели использования фонда рабочего времени в цехе

48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ»

Итак, в цехе 48/3 большая часть потерь рабочего времени (1182+394) × 8.00=12608 ч вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу в связи с болезнью.

Как следует из таблицы, в цехе номинальный фонд рабочего времени сократился по сравнению с плановыми показателями на 7,7% или на 136 часов на 1 рабочего и на 26 792 ч на всех рабочих. Это вызвано превышением планового значения ежегодных отпусков и увеличением числа больничных отпусков. Уменьшение номинального фонда рабочего времени сказывается негативно на выполнении рабочего плана подразделения, увеличении числа сверхурочных работ и увеличением вероятности возникновения бракованной продукции.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на базовую среднечасовую выработку продукции.

2799 = 44 663 643 млн. руб. в год

После изучения экстенсивности использования персонала необходимо проанализировать интенсивность его труда.

Расчет влияния факторов на производительность труда производится одним из способов детерминированного анализа. На основании данных таблицы 2.11  выполним расчет, используя метод абсолютных разниц.

Из данных таблицы 2.11 видно, что среднегодовая выработка одного работника, увеличилась на 700 000 руб., или на 0,5%. Проанализируем данное на основании таблицы 2.11, за счет чего произошли изменения показателя годовой выработки.

Таблица 2.11 - Данные для факторного анализа производительности труда цеха 48/3 СКП ОАО «АвтоВАЗ»

Изменения произошли за счет:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала подразделения:

+0,005) × 8,00 × 214 × 2605 = 22298,8 руб.

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

0,964 × (-11) × 8,00 × 2605 = - 220 987,36 руб.

в) продолжительности рабочего дня:

0,964 × 203 × (-0,03) × 2605 = - 15293,33 руб.

г) среднечасовой выработки рабочих:

0,964 × 203 × 7,97 × (+1 904) = 2 969 602,62 руб.

Таким же образом рассчитаем, как изменилась среднегодовая выработка рабочего:

а) количество отработанных дней отработанных одним рабочим за год:

(-11) × 8,00 × 2605 = - 229 240 руб.

б) средняя продолжительность рабочего дня:

203 × (-0,03) × 2605 = - 15 864,45 руб.

в) среднечасовая выработка:

203 × 7,97 × (+1904) = + 3 080 500,64 руб.

Изменение среднечасовой выработки является показателем изменения производительности труда и фактором, определяющим уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. На величину этого фактора прямое воздействие оказывает дисциплина труда, в частности производственная и трудовая дисциплина на производстве. Отсутствие данных видов дисциплины может  спровоцировать рост брака, недостачу товарно-материальных ценностей и рост числа производственных травм.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности НПП)

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

    (2.1)

Где - рентабельность персонала;

П – прибыль от реализации продукции;

ППП – среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В – выручка от реализации продукции;

ВП – стоимость выпуска продукции в текущих ценах;

Rоб – рентабельность производства (продаж);

Дпр – доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ – среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Данные для факторного анализа рентабельности персонала приведены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Данные таблицы 2.12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 59 799,02 руб., в том числе за счет изменения производительности труда:

= 0,14 × 1,02 × 64,5 / 100= + 92 106 руб.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что трудовые ресурсы в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» используются в недостаточно полном объеме, этому свидетельствует:

·        уменьшение, как количества отработанных дней, так и количества отработанных часов всеми рабочими;

·        уменьшение средней продолжительности рабочего дня;

·        незначительное изменение выработки на одного работника за год;

·        снижение рентабельности производства.

Анализ состояния и текучести кадров в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».

   Проанализируем состояние текучести кадров в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ». В статистике труда выделяют две основные разновидности оборота по увольнению: необходимый оборот и излишний оборот. Необходимый оборот – число выбывших работников по причинам производственного характера, связанное с увеличением или уменьшением объема производства, призывом на военную службу, переводом на работу в другие предприятия, потерей трудоспособности и др. Излишний оборот – число работников, выбывших по личным причинам (увольнению по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины). Излишний оборот представляет собой текучесть рабочей силы.

Показатели движения рабочей силы цеха 48/3, которые понадобятся для расчета показателей текучести кадров, представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Показатели движения работников по приему и увольнению в

цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ» за 2008 год

Коэффициент оборота по приему для приведенных данных составит:

Коэффициент оборота по выбытию:

Коэффициент постоянства кадрового состава:

Коэффициент закрепленности:

Излишний оборот, т.е. текучесть кадров составила – 25 чел (24+1), а коэффициент текучести кадров:

На основании приведенных расчетов можно сделать следующие выводы: в целом ситуация в цехе 48/3 относительно текучести кадров неблагоприятная, поскольку коэффициент текучести превышает предел естественной текучести кадров – 3-5% в год, а в нашем случае это 13%.

Следует отметить, что большую долю в объеме общего числа уволившихся занимает число уволенных по собственному желанию – 72,8%, следовательно, необходимо изучить причины вызывающие излишний оборот текучести кадров.

Однако нередко в показателе «текучесть» скрыты увольнения, связанные с переменой труда. Перемена труда обусловливается потребностями развития производства, в связи с чем работник переходит из одной отрасли в другую, от одной машины – к другой, более совершенной. Излишняя текучесть кадров – результат недостатков в организации труда либо недисциплинированности работников.

Необходимо рассчитать экономический ущерб, вызванный текучестью кадров в цехе 48/3. Его можно определить с помощью следующих расчетов:

1.                     Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе,  вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

 руб.

2.                     Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

руб. на одного работника.

3.                     Затраты по проведению оргнабора в результате текучести, определяется как произведение затрат на оргнабор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

руб. на одного работника.

Как следует из расчетов, потери, возникающие в результате текучести кадров в цехе 48/3, могут достигать: 443835 + (11849,46 + 641,50) × 25 = 471721,96 руб. ежегодно.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии   довольно высокие показатели текучести кадров, в следствии чего предприятие несет убытки.

Анализ фонда  заработной платы в цехе 48/3 СКП ОАО «АВТОВАЗ».

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях созда­ются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оп­латы труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста произво­дительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Таблица 2.14 -  Анализ использования средств, направляемых на

                        потребление по цеху 48/3 СКП  ОАО «АВТОВАЗ»

Продолжение таблицы 2.14

Абсолютное отклонение определяется сравнением фактичес­ки использованных средств на оплату труда  с плановым фондом зара­ботной платы в целом по цеху:

                             ∆ ФОТ абс = ФОТф - ФОТ пл ,                 (2.2)

где ∆ ФОТ абс   - абсолютное отклонение, ФОТф -     фактичес­кий фонд оплаты труда , ФОТпл – плановый фонд оплаты труда.

∆ ФОТ абс = 12845267 - 12203004= +642263руб.;

Из данных таблицы 2.14 видно, что практически по всем статьям затрат отмечается перерасход плановой дисциплины. Перерасход по фонду оплаты труда работников  составил 642263 рублей за 2008 год, отклонение фактического показателя выплат за счет средств материального поощрения составил 9473,6 рублей, перерасход выплат дополнительной заработной платы – 822252 рублей. Общий перерасход планового показателя фонда заработной платы цеха 48/3 составил 1403388  тысяч рублей.

 В конечном итоге перерасход фонда обеспечил неправильное соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.15 представлен анализ фонда заработной платы в динамике по годам.

Таблица 2.15 - Анализ фонд заработной платы

Анализ затрат на персонал показывает, что фонд оплаты труда увеличивается каждый год и, несмотря на уменьшение объема фонда заработной платы в процентах к общим затратам, динамика средней заработной платы показывает  рост средней заработной платы сотрудника за месяц  в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 1,6 %, а в 2008 году еще на 14,1%.

2.3. Анализ системы оценки труда персонала на предприятии.

В ОАО «АВТОВАЗ» выделяют следующие формы контроля и оценки персонала:

-                   аттестация руководителей и специалистов;

-                   компьютерное тестирование;

-                   принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении;

-                   самоконтроль;

-                   внутренний аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки работников. [10]

        Аттестация руководителей, специалистов и служащих ОАО «АВТОВАЗ» проводится в целях наиболее рационального подбора, расстановки и использования руководителей, специалистов и служащих, повышения эффективности их труда и профессионального уровня. Аттестация проводится во всех подразделениях ОАО «АВТОВАЗ» аттестационными комиссиями, создаваемыми приказами руководителей дирекций, производств, управлений и самостоятельных подразделений не реже одного раза в три года (мастеров, начальников участков и цехов – не реже одного раза в два года).

   Аттестации не подлежат:

·        лица, проработавшие в занимаемой должности менее года;

·        молодые специалисты в течении трех лет после окончания учебного заведения;

·        беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет.

    Женщины, вышедшие на работу после отпуска по уходу за ребенком, а так же работники, прошедшие  переподготовку или повышение квалификации, подлежат очередной аттестации не ранее, чем через год после выхода на работу.

 Предложения о сроках и графике проведения аттестации готовит служба по персоналу (отдел кадров) подразделения. Кадровая служба разрабатывает единую систему оценки для всего подразделения (или несколько систем для различных категорий сотрудников)  и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы.  Контроль за проведением аттестации работников, соблюдением сроков, очередности и установленного регламента осуществляет служба по персоналу (отдел кадров подразделения).

        Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия в составе:

·        председатель комиссии – руководитель (заместитель руководителя) подразделения;

·        заместитель председателя комиссии – заместитель руководителя подразделения по персоналу или руководитель службы по персоналу (отдела кадров);

·        секретарь комиссии;

·        члены комиссии – представители управления кадров, УОТиЗ, юридической службы, профсоюзной организации, ведущие специалисты подразделения.

Основой для аттестации работников служит комплексная оценка их деятельности, включая профессиональные и деловые качества работника, а также результаты его труда, на основе системы соответствующих показателей, характеризующих степень достижения работником конкретных целей, его соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Списки работников, подлежащих аттестации согласно утвержденным графикам, составляются секретарем аттестационной комиссии на основании данных службы по персоналу, утверждаются председателем аттестационной комиссии, согласовываются и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Не позднее, чем  за две недели до начала проведения аттестации в а аттестационную комиссию на каждого работника представляется характеристика и аттестационные листы предыдущих аттестаций (если таковые проводились).   Характеристика составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственным руководителем. Характеристика должна содержать полную всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестационный период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленной на него характеристикой не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. Отзыв (характеристика) для специалистов представлен в Приложении 5.

 На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, беседует с аттестуемым, заслушивает краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств.

Результатом аттестации работника является одна из оценок его деятельности:

·        соответствует занимаемой должности;

·        соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии по повышению уровня квалификации с повторной аттестацией через год;

·        не соответствует занимаемой должности (с обязательным указанием причин и мотивов несоответствия)

На основе полученных данных принимаются кадровые решения (продвижение на вышестоящую должность, понижение в должности, повышение или понижение квалификационной категории и т.д.). Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист представлен в приложении 6.

Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ», проведенной в 2008 году,  представлены в таблице 2.16.    

Таблица 2.16 – Результаты аттестации сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» проведенной в 2008 году.

Оплата труда рабочих производится на основе тарифных ставок и окладов. Тарифная часть заработной платы начисляется по присвоенному работнику тарифному разряду (в зависимости от тарифной сетки) или окладу (по результатам аттестации). Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП представлена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5  Схема начисления заработной платы рабочих цехов СКП

Основная проблема аттестации на ОАО «АВТОВАЗ» заключается в том, что применяемая традиционная методика не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим подчиненным, как правило, самую лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.

Для изучения мнения сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» об организации проведения аттестации автором была разработана анкета-опросник. Были опрошены 50 сотрудников. Ниже приводятся результаты сводных данных (таблица 2.17).

Таблица 2.17 – Результаты опроса сотрудников, прошедших оценочное собеседование по удовлетворенности оценкой их труда, в чел.

В результате анализа полученных данных выяснилось, что большинство сотрудников не были заранее предупреждены о последнем оценочном собеседовании и, соответственно, не имели времени и возможности для того, чтобы к нему подготовиться.

Условия для прохождения собеседования, по мнению сотрудников, созданы не были, что свидетельствует о непродуманной организации проведения собеседования.

Далее следует вывод о том, что в ходе собеседования не обсуждаются вопросы, в которых сотрудник разбирается хорошо, а акцент делается на недостатки. Что вызывает психологический дискомфорт у сотрудников.

Потребности сотрудников в ходе собеседования практически не обсуждаются, равно как и пожелания.

В свою очередь 50% опрошенных утверждают, что обсуждались вещи, которые находятся вне сферы их контроля.

Результаты собеседования не дали положительных результатов, поскольку большей части сотрудников после обсуждения не стали понятнее все требования, предъявляемые им руководителем и сотрудники не получили полезной информации о том, как руководитель оценивает результаты их работы. В итоге 84% сотрудников не смогли дать однозначного ответа на вопрос «Способствовало ли проведенное собеседование улучшению Вашей работы».

Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и  стимулирующая роль оценки  не выполняется.

     Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.

Одной из основных задач оценки персонала является мотивация работников на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда. Если критерии, по которым оценивается труд работников и требования, предъявляемые им руководителем для самих работников непонятны, то и  стимулирующая роль оценки  не выполняется.

     Сделанные выводы подтверждают целесообразность изменения применяемой модели оценки труда персонала организации.

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «АВТОВАЗ»

3.1   Изменение системы материального поощрения работников по результатам оценки труда и оценка экономической эффективности системы материального поощрения с учетом предложенных мероприятий

Построение систем окладов в организациях может проводиться с использованием различных методов. В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки.

В данном подразделении для оценки должностей были выбраны следующие факторы оценки:

- квалификация;

- сложность выполняемых работ;

- самостоятельность в работе;

- ответственность;

- опыт работы;

- управление сотрудниками.

         Для данных факторов, в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей, определим весовые коэффициенты, с помощью метода парного сравнения (таблица 3.1).

Таблица  3.1 –  Весовые коэффициенты факторов оценки должности

Из данных таблицы  3.1  следует, что наиболее важным фактором оценки должности на предприятии является уровень квалификации.

Для проведения оценки должности каждый фактор был расписан по критериям с соответствующим баллом. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору приведен в таблице  3.2.

Таблица 3.2  - Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Продолжение таблицы 3.2

Продолжение таблицы 3.2

Данные критерии позволяют провести оценку каждой должности предприятия.

    2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов. В соответствии выделенным факторам и шкалам оценки были проранированы  все должности на предприятии. Проведение оценки должностей по каждому фактору рассчитывалось  в соответствии с формулой:

Ценность должности = оценка по фактору  * вес фактора    (3.1)

Результаты расчетов приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 -  Определение ценности должности

Продолжение таблицы 3.3

Продолжение таблицы 3.3

 Из таблицы 3.3 видно, что наиболее важной должностью в подразделении является должность начальника бюро, наименьшую ценность имеют должности телефониста и табельщика.

3. Построение или настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности.

Всех работников можно подразделить на квалификационные группы, каждой из которых coответствовало бы конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда (см. таблицу 3.4).

Таблица  3.4 - Вариант сетки соотношений в оплате труда работников

разных квалификационных групп

Естественно, чем выше квалификационная группа, тем больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не толь­ко требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника.

Количество квалифицированных групп работников на пред­приятиях может быть самым различным. Разрыв между крайними соотношениями в оплате труда (между I и VII квалификационными группами работников в приведенном примере) должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допускать необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Каждый работник предприятия  в пределах единой сетки имеет свое конкретное соотношение в оплате труда по сравнению с минимальным в виде «вилки» с достаточно широким диапазоном. Минимальное соотношение в оплате труда, равное единице, устанавливается рабочим самой низкой по предприятию квалификации.

Крайний  разрыв сетки соотношений в оплате труда разного качества определен как 1:7,5.

Так, применитель­но к предложенному варианту сетки соотношений в оплате труда разного качества к первой квалифика­ционной группе работников с «вилкой» от 1,0 до 1,8 можно отнести: рабочих II разряда всех профессий.

Во вторую квалификационную группу (с «вилкой» соот­ношений 1,4-2,4)можно включить рабочих III  разряда всех профессий и служащих.

Третьей квалификационной группе («вилка» 2 – 3,1) могут соответствовать рабочие всех профессий  IV разряда, (работники средней квалификации).

В четвертую квалификационную группу («вилка» 2,9-4,0), войдут рабочие V разряда всех профессий.

Пятую группу («вилка» 3,8-5,1) могут сформировать все профессии рабочих VI разряда (рабочие высокой квалификации), руководители участков (в данном случае - мастера).

В шестой группе («вилка» 4,9-6,4) могут быть все профессии рабочих VII разряда, техники, специалисты средней квалификации, заместители цехов и руководители участков.

В седьмую (с «вилкой» 6 – 7,5) войдут главный инженер, руководители цехов и отделов.

После разработки сетки соотношений в оплате труда раз­ного качества определим конкретные значения коэффициентов Ki в диапазоне их «вилок».

Конкретное значение соотношения в оплате труда разного качества (Кi) для работника определяется по итогам работы за месяц по специально разработанной методике, критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия.

Каждый работник должен четко знать за какие достижения и упущения в работе и в какой мере значения его Кi может увеличиться или уменьшиться (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 - Коэффициенты трудового вклада (КТВ)

Как видно, часть коэффициентов имеет положительные значения, то есть увеличивающие индивидуальное вознаграждение в оплате труда, часть – отрицательные, снижающие итоговый коэффициент. Увеличение или уменьшение значения коэффициента работника производится от средней величины диапазона его «вилки» соотношений в оплате труда (см. таблицу 3.6).

Таблица 3.6 -  Диапазон «вилки» соотношений и среднее значение коэффициента

Индивидуальный коэффициент зависит от среднего значения диапазона вилки соотношений для разных квалификационных групп и показателей, увеличивающих или уменьшающих личный коэффициент трудового вклада.

Показатели реального трудового вклада и мера их влияния на личный коэффициент приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Критериальные показатели, корректирующие оплату труда

Продолжение таблицы 3.7

          Продолжение таблицы 3.7

         Продолжение таблицы 3.7

Продолжение таблицы 3.7