Японский опыт управления качеством в деятельности современных компаний

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Японский опыт управления качеством в деятельности современных компаний

Японский опыт управления качеством в деятельности современных компаний

Международный Университет в Москве

Факультет управления крупными городами

Курсовая работа

по учебной дисциплине принятие управленческих решений на тему: «Японский опыт управления качеством в деятельности современных компаний»

         Выполнила:

    студентка группы №43

Самускевич Янина Владимировна

Москва 2007

Оглавление

Введение. 3

1. Кружки качества. 6

2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). Сущность, принципы. 11

3. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA.. 18

Заключение. 26

Список литературы.. 28

Введение

В последнее время в экономике наблюдается тенденция, при которой  качество играет одну из важнейших ролей в управлении производством продукции и ее последующего продвижения. В развитых странах управление качеством одно из важнейших подразделений. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

В  сфере  мирового  промышленного производства с 1949 г. началась новая  эпоха,  связанная  с  введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии  это  привело,  прежде всего,   к   появлению   различных   научно-исследовательских   групп, занимающихся вопросами контроля качества. Лозунг ”Качество, и только качество!” давно определяет политику японского делового мира.

  Высокое  качество  японской  продукции  не  только  обеспечивает  ей устойчивое  господство  на  внутреннем  рынке, но и является средством продвижения японских товаров на внешние рынки.

  Успехам  Японии  в  этой   области   способствовал   комплекс   мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие   и   эффективное   использование   государственных    систем стандартизации   и   контроля   экспортной   продукции;    перестройка внутрифирменного управления и специальные организация  производства  и мотивация  труда  персонала, позволяющие  достигать   более   высокой производительности и качества  труда.  Особенно  важную  роль  сыграла специфическая японская форма организации  деятельности  малых  рабочих групп (кружков качества), т.е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

   В кружках качества решаются такие проблемы ,как  уменьшение  брака; совершенствование технологических процессов; модернизация  инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и  обучение  персонала;  техника  безопасности;   организация   труда; трудовая дисциплина и т. д.

   В Японии основным движущим фактором  развития  экономики  считается движение за  качество.   На  всех   японских  предприятиях  управление осуществляется  посредством  кружков  качества.  Деятельность  кружков качества  в  настоящее  время  направлена  на  решение  важных  задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.

Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Поэтому тема управления качеством является весьма актуальной.

Одной из моделей управления качеством является Японская. В её основе лежит Всеобщее управление качеством – Total Quality Management (TQM). Эта модель представляет собой одну из наиболее эффективных  методик управления качеством. Практическое использование данной модели позволило Японии не просто восстановить производство после Второй Мировой Войны, но и превратить эту страну в лидера по производству высокотехнологичной продукции (роботостроение, автомобилестроение и т.д.).

Цель моей работы – охарактеризовать систему управления качеством на японских предприятиях,  рассмотреть кружки качества, а также всеобщее управление качеством как основополагающую модель управления качеством в японских компаниях.

Во второй части моей работы я собираюсь рассмотреть управление качеством на предприятии на примере компании Тойота и кратко охарактеризовать принципы управления этой компанией.
1. Кружки качества

Основные положения концепции кружков качества сформулировал  в  1962

г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу

облегчаются взаимодействия и повышается  индивидуальная  активность  и

работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики  малой

группы,   как   её   величина,   композиция,   каналы    коммуникации,

межличностные  отношения,   стиль   лидерства   и   ряд   других.   По

представлению  К.Исикавы,  кружок  качества  –   это   группа   людей,

функционирующая непосредственно на  рабочем  месте,  основной  задачей

которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также

постоянное  обучение.  При  организации  кружков  обязательно   должен

соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно  быть

организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и  в  масштабах

всей  страны.  Существенная  часть  работы  кружков  -   общефирменная

образовательная  программа.  Успехи  работы  кружков   должны   широко

освещаться  и  пропагандироваться  внутрифирменными,  региональными  и

общенациональными  средствами  информации  и   отмечаться   различными

формами поощрения.

  Кружок качества представляет собой:

небольшую группу ( не менее 3 и не более 12 человек)

самостоятельно  работающую  (но  не   работающую   в   рамках   единой

административной системы предприятия)

выполняющую работу по контролю качества (работу, касающуюся  качества, безопасности, стоимости и т.д.)

на одном рабочем месте (руководитель  и  подчиненный  составляют  одно целое).

Основная идея работы кружков качества:

  1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение  и  развитие

работы предприятия.

  2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат  среди  членов

рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства

каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на

уважении и человечности.

  3. Кружки качества создают условия для повседневного роста,  развития

творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества.

  •       изыскивать  дополнительные  возможности   для   эффективного

управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня,

способствовать их саморазвитию;

  •      поднять уровень трудовой морали  рабочих  на  производстве  и

создать атмосферу, в которой усилится сознательное  отношение  каждого

члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

  •      функционировать как  “ядра”  общей  системы  управления,  что

обеспечит  поддержку  и  внедрение   политики   обеспечения   качества

продукции.

  Главной целью всей  теоретической  и  практической  деятельности  по

организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы

в конкурентной борьбе и повышение прибылей фирмы.

  Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач,  поставленных  перед  кружками  качества,   руководство  должно воспринимать  рядовых  рабочих  и  служащих  как  сознательных  членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою  трудовую операцию,  заинтересованных  в   укреплении   и   процветании   своего предприятия,  в  собственном  саморазвитии,  в  рациональном   решении производственных проблем.

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

·        добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

·         саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться. 

·        групповая деятельность. 

·        применение методов управления качеством.

·         взаимосвязь с рабочим местом.

·         деловая активность и непрерывность функционирования.

·         взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков. 

·        атмосфера новаторства и творческого поиска.

·         всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. 

·        осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области. 

Реализация в кружках качества положительной мотивации труда.

  Мощным резервом повышения  производительности  и  качества  является положительная  мотивация  труда.  Рабочие  должны   чувствовать   себя полноправными  членами  коллектива,  быть  уверенными   в   том,   что

руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды  и  думает

об их благополучии. Только в этом случае у них  будет  соответствующее

“рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере

повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

  Иерархия  человеческих  потребностей   сформулирована   американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного

уровня  они  перестают  служить  мотиваторами,   и   возникают   новые

потребности более высокого уровня.  Материальные  потребности  постепенно сменяются  духовными.

Поскольку  с  развитием  человека   как   личности   расширяются   его

потенциальные возможности,  потребность  в  самовыражении  никогда  не

может  быть  полностью  удовлетворены.  Поэтому  и  процесс  мотивации

поведения через потребности бесконечен. Для  того  чтобы  мотивировать

конкретного  человека,  руководитель  должен  дать   ему   возможность

удовлетворить его  важнейшие  потребности  посредством  такого  образа

действий, который способствует достижению целей всей организации.

  В 70-е годы проблема положительной мотивации  труда  получила  новое развитие. В работе  Нисибори, формулируется альтернатива принятой  в  большинстве стран  мира  такой    организации  труда.  По  мнению  Нисибори,

труд человека должен включать три фактора:

1)            творческий элемент (работа мысли);

2)            элемент активности (собственно труд);

3)            социальный элемент (удовлетворение).

  В повседневной работе  рабочего  в  рамках  принятой  системы  труда

первый и третий факторы обычно отсутствуют.

  Внедрение  кружков  качества  на  японских  предприятиях  явилось  в

значительной  степени  реализицией  концепций   Маслоу   и   Нисибори.

Добровольное  участие  рабочих  в  кружках  качества  пропогандируется

организаторами   кружков   как   надежный   путь   к    удовлетворению

индивидуальных потребностей. Действительно:

1.  творческий  труд  в  кружке  стимулирует  активность   и   снимает

   утомляемость, повышает интерес к работе;

2. постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи  и

   достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения

   руководства  увеличивают  его   уверенность   в   завтрашнем   дне;

   гарантируют

3. обеспеченность в будущем;

4.  работа  в  кружке,  где  обеспечивается  атмосфера   человечности,

   доброжелательности,  внимания,  повышает   чувство   коллективизма,

   удовлетворяет социальные потребности;

5. успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем,

   приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка,  способствует

   появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6.  в   кружках   качества   обеспечиваются   возможности   свободного

   высказывания суждений и оценок, внесения  предложений,  творческого

   самовыражения.

  Работа  кружков  качества  осуществляется  при  соблюдении   условий

организации труда на основе положительной мотивации:

  •      ясное понимание истинной цели работы;

  •      обучение и воспитание членов кружка;

  •      обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в

достижении целей работы;

  •       обратная  связь,  состоящая  в  своевременном  и  правильном

информировании о результатах работы;

  •      коллективизм в работе членов кружка

  •      использование различных средств для тесной связи  руководства

с кружками качества.

2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management). Сущность, принципы.

  В период переходной экономики РБ необходимо внедрение ориентированных на потребителя рыночных методов управления качеством товаров и услуг во всех сферах жизни. Метод управления качеством, называемый Total Quality Management (TQM) или, по-русски, "Всеобщее управление качеством", давно и широко используется в ряде промышленно-развитых стран для непрерывного совершенствования качества продуктов и услуг.

Идеологию разработали американские ученые Уолтер Шухарт и Уильям Эдвард Деминг.

         Основная идея концепции Шухарта заключается в "улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса". Причины изменчивости могут быть общие или специальные. Шухарт указал на важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг. В 1924 году ученый разработал концепцию производственного контроля, связанную с изобретением и последующим применением карт статистического контроля: "Контрольных карт Шухарта". Статистические методы контроля позволяют сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.                                         Определение ТQМ: "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Качество можно представить в виде пирамиды:

  Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.                                                                                  

         Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

                                                    QA – Обеспечение качества;

                                                    QPolicy – Политика качества;

                                                    QPIanning – Планирование качества;                   QI– Улучшение качества.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM.      

Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников).                         Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

1. Ориентация организации на заказчика.                                                          Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.                Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.             В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.                                                                      Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.                     Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.                                                         Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.                                                                                   Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.        

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.                                  

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.                                                                                  Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.                              

Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

ü                основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

ü                обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

         Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:                                                                        ---управление в рамках каждого бизнес-процесса;                                         ---управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

         Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

§                   затраты на осуществление бизнес-процесса

§                   расчет времени на осуществление бизнес-процесса

§                   показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)           

Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.                                                          Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.                                 Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.                                                                            В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.       

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.                        Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками.                                                                   Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.          Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или - "делай правильно с первого раза".

3. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

·        Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.

·        Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.

·        Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

·        Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.

·        Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

·        Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

·        Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.

·        Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.

·        Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц.

·        Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.

·        Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

·        Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.

·        Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

·        Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.

·        Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

·        Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

·        Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.

·        Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

·        Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

·        Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.

·        Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

·        По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

·        Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

·        Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.

·        Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

·        Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.

·        И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

·        Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

·        Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

·        Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

·        Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

·        Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.

·        Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.

·        Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

·        Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.

·        Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

·        Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

·        В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

·        Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

·        Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

·        Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

·        Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.

·        Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).

·        Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

·        При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

·        Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Заключение.

         В последние десятилетия качество стало одной из наиболее важных идей в области менеджмента. Разнообразие потребителей, требований к продукции, услугам, персоналу и методам менеджмента обусловило необходимость наполнения понятия «качества» новым содержанием. На смену традиционных представлений школ бизнеса о том, что успех компании заключается в быстром и дешевом производстве продукции и представлении услуг пришли новые принципы, которые провозгласили: делать продукцию качественно – наилучший способ делать ее быстрее и дешевле; все, что делается для улучшения качества в любом подразделении организации, повышает качество организации в целом.                                      

Всеобщее Управление Качеством (Total Quality Management) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Японская модель управления качеством в лице Всеобщего управления качеством, является самой прогрессивной из всех моделей, но и самой требовательной к трудовым, финансовым и природным ресурсам.

Применение данной системы целесообразно только в случае необходимости обеспечения качества на уровне, необходимом самым требовательным потребителям, и наличии необходимых ресурсов. То есть, эта система необходима для предприятий, ориентированных на мировой рынок, и расположенных в крупных научных или финансовых центрах.

В российских реалиях использование Всеобщего управления качеством в большинстве случаев нецелесообразно: затраты на его внедрение превысят выгоды. Лишь для предприятий, находящиеся в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, ориентированные на мировой рынок и имеющие финансовые резервы и высококвалифицированный персонал выгодно внедрение данной системы.

Список литературы

1.         Всеобщее управление качеством: зачем оно нужно?” В. Баронов, консультант, И. Титовский начальник отдела консалтинга "ЗАО фирма АйТи”.

2.         Исикава К.” Каков японский путь управления качеством.”\\Экономика-1988.

3.         Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона / пер. с англ. А. Роскина. – М. РИА «Стандарты и качество», 2005.

4.         Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2002.

5.         http://www.business-technology.biz

6.         http://www.new-economy.rum