Введение
Интенсивное развитие информационных и коммуникационных технологий в последние годы в совокупности с современными социально-экономическими тенденциями в мировой экономике привело к формированию новых требований к планированию и управлению проектами в различных областях деятельности человека.
Одним из обязательных условий эффективной реализации проектов в последнее время становится применение современных средств и инструментов управления проектами, основанных на использовании новых информационных и коммуникационных технологий. Развитие специального программного обеспечения для планирования и управления проектами обусловлено, в первую очередь, необходимостью максимальной интеграции ИТ-сферы и наиболее эффективных методов, средств и инструментов теории управления проектами.

Деятельность практически любого современного проекта, независимо от продолжительности, сферы деятельности, количества и состава участников, бюджета, намеченных целей и задач проекта, на современном этапе невозможно представить без использования современного программного обеспечения.

Управление проектами - это один из двух подходов к управлению деятельностью предприятия. Этот подход используется, если деятельность предприятия направлена на достижение определенного обособленного результата (в данном случае это предоставление услуги). В ряде отраслей большинство организаций всю свою деятельность структурируют в виде проектов (инжиниринговые, строительные, ИТ, консалтинговые, судо- и авиастроительные предприятия), поскольку каждый результат их деятельности уникален. Но и для организаций, имеющих налаженные процессы оказания услуг, может понадобиться обособление отдельных работ в виде проектов. Это необходимо когда:

· Менеджер хочет выделить стоимость, сроки, состав работ по достижению некоторого результата (выполнения контракта, стратегической инициативы по развитию, закупки, внедрения информационной системы, обновления оборудования, открытия филиала.);

· необходимо определить персональную ответственность за результат;

· в функционально-структурированной организации необходимо объединить усилия нескольких подразделений для достижения определенного результата;

· При организации деятельности временных рабочих групп;

· нужно управлять себестоимостью отдельного контракта;

· При интенсивной работе с подрядчиками;

· При освоении целевого финансирования;

· Для координации деятельности по развитию бизнеса, инфраструктуры, организации по срокам и стоимости;

· При реструктуризации предприятия;

· При развитии филиальной сети.

В результате внедрения СУП, организация получит систему управления проектами, регламентирующие ее документы, поддерживающие процессы управления проектами информационные системы, что позволит:

· Эффективно управлять текущей деятельностью и инвестициями в развитие бизнеса;

· Обеспечить соответствие проектов стратегии развития предприятия;

· Обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков и бюджета;

· Снизить риски неуспеха проектов;

· Управлять стоимостью проекта и возможностями снижения затрат на проект;

· Эффективно распределить обязанности между участниками проекта;

· Сделать проекты контролируемыми для руководителей, ответственных за их результаты.

В данном курсовом проекте будет выполнено планирование и управление с помощью программы MS PROJECT.

1. Суть и описание проекта

1.1. Представление предприятия

Еще некоторое время назад возможность зарабатывать с помощью творчества казалась невероятной. Но именно тогда начал формироваться круг людей серьезного бизнеса, которые сами были достаточно профессиональны и поэтому понимали, что каждый должен заниматься своим делом. Новые экономические условия и рост капиталов населения ознаменовался тем, что люди, стараясь облегчить свою участь в бизнесе , торговля, или создание каких не будь сфер обслуживания, ремонт или декорирование, стали обращаться с заказами к специалистам.

На сегодняшний день рынок интернет продаж ,рекламы или создание своих сайтов услуг, развивается быстро. Пока на нем еще есть места для новых фирм, предлагающих оригинальный продукт. Например, недостаточно хорошо заполнена сфера услуг, связанных с Интернетом и, в частности, с виртуальными магазинами которые предоставляют любые услуги.

Данный бизнес может быть привлекателен как для частных инвесторов, так и для строительных компаний, и любым другим бизнесом. Средняя стоимость такого сайта сравнительно не велика по цене гораздо ниже чем аналогичных объектов то есть реально существующих магазинов и т.д.

Как показал проведенный анализ, рынок виртуальных продаж ещё формируется. Спрос на услуги дизайнеров а также людей которые могли бы не только все разработать ,поддерживать но и осуществлять торговлю через интернет возрастает. Помимо этого все большим спросом пользуются персональные сайты, разработаные дизайнерами.

1.2. Краткое описание услуг предприятия

“ проектное предприятие по созданию и внедрению интернет магазинов и персональных сайтов «Шик» ”, как и следует из названия, в первую очередь направлена на сферу услуг в области проектирования сайтов и интернет магазинов . И уникальность ее состоит в том, что в масштабах одной фирмы собрана целая гамма услуг, охватывающая различные области, так или иначе связанные с дизайном.

В отличие от подавляющего большинства конкурентов данная фирма не делает ставку только на дизайн - ее деятельность также направлена на разработку дизайн интерьеров, изготовление логотипов , и другие услуги, (конечно здесь необходима работа специалистов в области программирования, дизайнеры, художники и рабочие со знанием английского языка) , а также на другие сервисы. В результате клиенты получат красивый сайт, созданный по всем правилам программирования и поддержкой дизайна. Поэтому на данном этапе, когда спрос на данные услуги увеличивается, открытие моей фирмы, занимающейся этим видом деятельности, оправдано и це-лесообразно , с точки зрения рыночной конъюнктуры, то есть весь мир так как интернет без границ.

2. Выбор програмного средства управления проектом (перечень имеющихся средств, описание их характеристик, описание MS Project)

Выполнять проекты в том или ином виде приходится любому предприятию, не говоря уже об отраслях, сильно ориентированных на проекты ( строительной, нефтехимической отраслей, производства товаров широкого потребления, из сферы услуг и пр.) Поэтому средства управления проектами теоретически должны занимать немаловажное место в корпоративных информационных системах. Формализованные методы управления проектами позволяют планировать инвестиционную деятельность, учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, анализировать фактические показатели и своевременно корректировать ход работ, а также накапливать и анализировать опыт реализации проектов. Важно не только правильно выбрать подходящий пакет или комплект пакетов, но и тщательно продумать - и осуществить - его внедрение.

Как известно, основная задача руководителя проекта - обеспечить выполнение работ в установленные сроки, в рамках выделенных средств и с соответствующим качеством. Для успешной реализации проекта недостаточно составить технико-экономическое обоснование - нужно еще составить подробный план, учитывающий требования по использованию ресурсов, оперативно контролировать исполнение работ, отслеживать сроки и соблюдать ограничения по объему финансирования, своевременно внося коррективы в допустимых размерах. Это и является сутью процесса управления.

Классификация программного обеспечения для управления проектами

Первые системы УП позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Гантта. Позже, в системы были добавлены возможности ресурсного и стоимостного планирования, средства контроля за ходом выполнения работ.

Использование систем долгое время ограничивалось традиционными областями - крупными строительными, инженерными или оборонными проектами и требовало профессиональных знаний. Однако, за последнее десятилетие ситуация в области использования ПО календарного планирования резко изменилась.

Благодаря повышению мощности и снижению стоимости персональных компьютеров, а также, при участии таких корпораций, как Microsoft и Symantec, программное обеспечение и методики управления, доступные раньше только состоятельным организациям, пришли на рабочие столы и вошли в повседневную практику менеджеров и сотрудников средних и малых компаний.

В настоящее время на рынке представлено значительное количество универсальных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. Среди наиболее популярных можно привести следующие:

o Primavera Project Planner (P3) (Primavera);

o Microsoft Project (Microsoft);

o Time Line (Time Line Solutions);

o Open Plan (Welcome Software);

o Artemis Views (Artemis Management Systems);

o CA-Super Project (Computer Associates International Inc.);

o Project Scheduler (Scitor Corp.);

o TurboProject (IMSI);

o Project Workbench (Applied Business Technology);

o Spider Project (Технологии управления Спайдер);

Многие специалисты по разработке и внедрению систем управления проектами разделят ПО на профессиональные и настольные (непрофессиональные). Профессиональные системы предоставляют более гибкие средства реализации функций планирования и контроля, но требуют больших затрат времени на подготовку и анализ данных и, соответственно, высокой квалификации пользователей. Второй тип пакетов адресован пользователям-непрофессионалам, для которых управление проектами не является основным видом деятельности. От пользователей, использующих пакеты планирования лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ или ввести фактические данные по проекту трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие-либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. Для них более важным является простота использования и скорость получения результата.

Практически все системы календарного планирования и контроля обладают сходным набором функций:

2.1. Функциональные особенности программных средств управления проектами

Как правило, современные системы календарного планирования, распространяемые на рынке, обеспечивают основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:

1. Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик:

2. Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта.

3. Средства контроля за ходом выполнения проекта.

4. Удобные графические средства представления структуры.

· Диаграмма Гантта;

· PERT диаграмма;

· Средства создания отчетов;

Кроме того, следующие дополнительные возможности должны быть рассмотрены при выборе пакета планирования:

· Сортировка данных;

· Критерии отбора данных;

· Возможности печати;

· Средства обмена данными;

· Работа в сети;

· Работа с несколькими проектами;

· Языки программирования и разработки макроопределений.

2.2. Перечень параметров для оценки применимости пакета УП (требования к продукту):

Требования к размерности. Многие программные продукты позволяют управлять проектами, состоящими из тысяч работ. Недорогие пакеты при этом используют оперативную память компьютера. Дорогие пакеты гарантируют управление очень большими проектами независимо от оперативной памяти компьютера. В то же время и у дорогих пакетов могут быть ограничения, существенные для ваших целей.

Требования к языку (руссифицированность программы).

Требования к структуризации. Все пакеты позволяют создавать и использовать для отчетности, иерархические структуры работ проекта (разбиение проекта на подпроекты, фазы, пакеты работ и т.д.). Однако в жизни этого может оказаться недостаточно. Перечень некоторых из возможных структур, предназначенных для планирования и отчетности в реальных серьезных проектах приведен в таблице.

Требования к типам работ

Требования к типам ресурсов.

Требования к назначениям. Управление ресурсами - ключевой элемент реального управления. Ресурсы могут иметь различные производительности, могут быть взаимозаменяемыми, производиться на одних работах и потребляться на других. Некоторые ресурсы могут быть командными, то есть работать только вместе, другие использоваться на работах проекта независимо.

Требования к календарям. Требования к учету затрат.

Требования к составлению расписания работ.

Требования к фильтрации данных, Требования к учету и контролю хода работ.

Требования к входным и выходным документам.

2.3. Техника выбора пакета управления проектами (перечень имеющихся средств)

При выборе подходящего пакета управления проектами полезно составить свой собственный перечень существенных параметров и оценить важность этих параметров в баллах. Пример такого перечня:

1) Качество составляемых расписаний выполнения работ (оптимальность использования ресурсов проекта),

2) Размеры проекта, поддающегося расчету (количество работ, ресурсов, связей, календарей),

3) Возможность использования в проектах нормативных баз, присущих области применения,

4) Возможность проведения стоимостного анализа и формирования отчетных документов, требуемых в области применения,

5) Гибкость - возможность использования в проекте дополнительной информации, присущей области применения,

6) Возможность использования в проектах множественных иерархических структур работ, проведения выборок и сортировок по любым используемым показателям и в том числе, определяемых пользователями,

7) Возможность использования в проектах различных иерархических структур ресурсов,

9) Легкость освоения,

10) Полнота документации,

11) Качество оформления выходных документов,

12) Возможности экспорта и импорта данных - связь с другими программами, базами данных,

13) Возможность вывода информации в Интернет,

Возможность управления мультипроектами - планирование работы организаций,

Возможность групповой работы с одним проектом,

16) Скорость работы,

17) Удобство работы с графическим интерфейсом,

Однако важными для пользователя являются простота изучения и использования системы, а также качество дополнительной консультационной поддержки данной системы на рынке.

2.4. Описание MS Project

Одним из наиболее распространенных программных продуктов, предназначенных для управления проектами, является Microsoft Project. На сегодняшний день - MS Project представляет собой оптимальный набор программных инструментов для управления проектами со стандартным офисным интерфейсом, что является немаловажным фактором для большинства пользователей, работающих с пакетом MS Office.

Основные особенности пакета:

· иерархические коды структур для задач и ресурсов;

· расходуемые материалы как вид ресурсов;

· месяц как единица длительности работ;индивидуальные календари для задач;

· графические индикаторы для наглядного представления "проблемных" задач;

· поля с формулами вычислений, определяемыми пользователями;

· две шкалы времени (основная и вспомогательная);

· указание приблизительного периода выполнения задачи (с последующим уточнением);

· создание шаблонов проектов.

Улучшены функции поддержки иерархической структуры работ (WBS), определения приоритетов для задач, выравнивания загрузки ресурсов, расчета критического пути в группе проектов, просмотра сетевой диаграммы проекта.

Microsoft Project (стандартный выпуск) позволяет руководителям проектов динамично управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и анализировать его данные. Интуитивные инструменты Microsoft Project обеспечивают руководителей и участников рабочих групп необходимыми данными, помогающими соблюсти сроки проекта и его бюджет. Далее представлены свойства данной программы:

Позиционирование

Динамичное планирование позволяет руководителям проектов и участникам рабочей группы быстро оценить влияние изменений, внесенных в задачи или ресурсы.

Категории пользователей

Стандартный выпуск Microsoft Project предназначен для руководителей проектов и специалистов по планированию, чья работа требует особых профессиональных знаний. Некоторые руководители используют программное обеспечение для управления проектами только с целью отслеживания задач, тогда как другие -- еще и для отслеживания затрат и ресурсов, а также для управления ими. Важной составляющей их работы является передача данных о состоянии проекта и других сведений многочисленной рабочей группе.

Интеграция с Microsoft Office

С помощью Microsoft Project можно преобразовать списки задач, созданные в Microsoft Excel или Outlook, в календарные планы. Есть также возможности импорта и экспорта, например шаблон списка задач Excel, что значительно облегчает переход от использования Excel к использованию Microsoft Project.

Интеграция с Microsoft Visio

С помощью Microsoft Visio можно импортировать данные и задачи из Microsoft Project для создания обобщенных графиков и диаграмм Ганта.

Представление данных проекта

С помощью разнообразных представлений, таких как календари, диаграммы Ганта и листы задач, можно различными способами просматривать проект с целью более четкого понимания его календарного плана.

Представление “Сетевой график ”

В представлении “Сетевой график” можно теперь группировать задачи и отображать стандартные индикаторы и настраиваемые поля.

Представления использования

В представлениях использования можно группировать назначения и сводить повременные данные, а также включать итоги при печати.

Трехуровневые шкалы времени

В диаграмму Ганта и другие графические представления и представления использования добавлены подписи третьего уровня шкалы времени. Таким образом, время проекта можно отображать одновременно в месяцах, неделях и днях.

Платформа для управления

Microsoft Project можно настроить и объединить с другими системами в соответствии с потребностями конкретного предприятия.

Обучение в процессе работы над проектом

С помощью последней версии этого популярного приложения для управления проектами нетрудно улучшить свою профессиональную подготовку. Интерактивное руководство (консультант) позволяет приобрести базовые навыки управления проектами, предоставляя пошаговые инструкции на протяжении всего проекта.

Настраиваемый консультант

Настраиваемое интерактивное руководство (консультант) позволяет с помощью Microsoft Project эффективно внедрять в управление проектами опыт, накопленный на предприятии. Для необходимой настройки консультанта разработчики могут воспользоваться моделью объектов Microsoft Project.

Средства доступа OLE DB

Усовершенствованные средства доступа OLE DB в Microsoft Project предоставляют поддержку повременных данных, дополнительных таблиц и расширенных свойств страниц доступа к данным.

Поддержка отраслевых стандартов

Использование таких отраслевых стандартов, как XML, облегчает интеграцию Microsoft Project с другими офисными приложениями и базами данных, а также обмен схемами и данными.

3. Описание WBS

3.1. Определение понятия. Характеристики.

Work (Работа) - непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы; что-то, производимое или выполняемое в результате усилия или применения навыков (квалификации).

Breakdown (Декомпозиция) - разделение на части или категории, выделение простых составляющих.

Structure (Структура) - фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.

Эти определения означают, что Структура Декомпозиции Работ (WBS) имеет следующие характеристики:

· Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;

· Определяет весь объем работ по проекту;

· Формируется в виде иерархической структуры (проект декомпозируется на пакеты/субпакеты и т.д. работ).

· Представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат.

· Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

3.2. Обзор WBS

WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле. WBS позволяет определить работу по проекту с точки зрения жизненного цикла проекта.

WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов, предусмотренных проектом. WBS является так же инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат. Далее WBS может разделяться (и результаты подразделяться) на части для специализации видов и объемов работ участников проекта, координации их действий и закрепления ответственности за объемами работ, вплоть до уровня, обеспечивающего управляемость и надлежащее администрирование проекта.

· WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. При таком подходе проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов (пакетов работ - комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям). Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Структура декомпозиции работ (WorkBreakdownStructure - WBS) может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных WBS структур. При использовании существующих компонентов, элементы WBS составляются из элементов предыдущих проектов - аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.

3.3. Правила разработки WBS
При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:
· Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.
· Каждый элемент WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.
· Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должно быть логически связано.
· Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.
· Процесс разработки WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.
· Каждый элемент WBS(пакет работ), представляющий собой объем работ подрядчика или других внешних организаций, должен быть согласован непосредственно с соответствующими элементами WBS подрядчика.
· Все результаты в явном виде должны быть включены в WBS.
· Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, Штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.
· Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
· Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.
· Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования, достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни WBS могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация WBS возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.

Весь основной процесс, при разработке структуры WBS проекта «Организации центра ландшафтного дизайна» заключался в следующем:

· Первым шагом стало определение конечных результатов проекта, в моем случае цель проекта - организация фирмы создающей сайты и интернет магазины , а также их поддержка и проектирования т.д. Соответственно, конечным результатом, т.е. после завершения всех организационных вопросов, будет запуск фирмы к производственному процессу. В данном процессе необходимо точно продумать последовательность и правильно выполнить ход работ (т.е. что должно быть сделано, когда, и какими методами, чтобы добиться успешного завершения проекта):

· Вторым шагом стало определение основных пакетов работ и подзадач, необходимых для получения конечных результатов (продуктов) проекта.

Начальным этапом в процессе структуризации является выбор и анализ идеи проекта. Конечно, этот процесс может занять достаточное количество времени, ведь необходимо сделать правильный и самый важный выбор, но т.к. время в данной задаче ограниченно, я определил длительность всего процесса (включая разработку и анализ бизнес-плана) в 22 дня.

После выбора деятельности предприятия и его анализа, следует один из самых важных этапов - регистрации предприятия. Можно предположить наличие существенных факторов, при которых регистрация предприятия займет кратчайшие сроки. Поэтому, длительность данного процесса, включая использование всех имеющихся ресурсов, составит около двух недель.

При подготовке проекта к запуску, возможно ведение параллельных между собой работ, допустим, что закупка необходимых материалов и оборудования может идти совместно с подбором персонала фирмы, а обучение уже сотрудников фирмы может вестись одновременно с проработкой маркетинговой концепцией. Все данные, включая продолжительность данных целей и подзадач.

(можно проследить на рис. 1, и 2. дополнения к курсовому)

Подготовка рекламной кампании, учитывая сферу деятельности предприятия, и соответственно наличие специалистов, может длиться минимальное количество времени( от 3 до 5 дней). Также как выбор и отделка помещения - от 3 до 15 дней.

Нужно сказать, что очень часто (и в данном примере) основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания результата проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, заключение трудовых договором с сотрудниками предприятия, подготовка рекламной кампании). В качестве руководства я проанализировал, рассмотрел подобную документацию, описывающую общий объем работ по проекту.

· Третий шаг - пересмотр (анализ) и усовершенствование всех деталей WBS.

· Четвертый шаг - объединение и создание связей как дополнительных уровней детализации, так и основных целей и задач.

Календарное планирование

4.1. Основные определения в календарном планировании.

Основная цель календарного планирования - выдача информации для подготовки производства на планируемый период.

Календарное планирование проекта, которое состоит в определении календарных дат выполнения всех работ, ставит цель координацию деятельности привлеченных к проекту исполнителей для обеспечения его успешного завершения.

В календарных графиках (способу вывода данных ) отмечается возможная гибкость в дате начала работы без осложнения выполнения всего проекта (т.е. запас времени по некритическим роботам).

Цели календарного графика:

- обеспечить своевременное поступление финансирования;

- координировать поступление ресурсов;
- своевременно обеспечить нужны ресурсы;

-предусмотреть в разные моменты уровень нужных финансовых
затрат и ресурсов и рациональное распределение их между проектами;

-обеспечить своевременное выполнение проекта.

4.2. Функции программного обеспечения для календарного планирования

Как правило, система календарного планирования, обеспечивает основной набор функциональных возможностей, которые включают в себя:

- средства визуального проектирования структуры работ проекта,

- средства планирования по методу критического пути,

- средства ресурсного планирования (описание, назначение и оптимизация загрузки ресурсов),

- некоторые возможности стоимостного анализа,

- средства контроля за ходом исполнения проекта,

- средства создания отчетов и графических диаграмм,

- средства организации групповой работы.

4.3. Виды календарного планирования (календарные графики, диаграммы Гантта)

Существует два приемлемых пути представления календарного графика:

- табличный -- с перечнем работ с указанием продолжительности
их выполнение;

- диаграммный (балочные диаграммы, или диаграммы Гантта).

диаграмма Гантта является наглядным источником такой проектной информации:

- какие работы являются критическими, а какие - некритическими;

- вывод и использование затрат проекта и т.д.

Диаграммы Гантта:

-легко строится и прочитывается;

- разрешает наглядно подать ход выполнения работ за проектом;

- дает возможность легче понять идею запаса времени и его использование;

- является предпосылкой календарного планирования нужд в ресурсах;

- является условием определения денежных потоков;

- является прекрасным средством планирования и контроля;

- является ключевым документом в процессе принятия решений.

Прежде чем строить диаграмму Гантта, нужно определить:

- логическую связь между работами;

-продолжительность работ в зависимости от ресурсов, которые используются;

- распределение ресурсов между роботами в зависимости от их наличия.
Поэтому календарное планирование нуждается в не только определении сроков выполнения работ, но и согласование их с состоянием обеспечения необходимыми ресурсами и возможностью финансирования.

4. Ресурсное планирование.

5.1. Общие понятия

Под ресурсами в проекте понимают рабочую силу, технику (Компьютеры , и другое оборудование), материалы и деньги. Это разновидные товары, необходимые для исполнения работ, что есть обязательным условием исполнения какого-либо проекта.

Очень важным является составление и оценка потребностей в ресурсах, сроков их получения и обеспечения полного и эффективного использования. Необходимо, прежде всего, решить проблему исполнения работ по проекту с необходимым уровнем качества, используя минимально возможное время, ресурсы и деньги.

5.2. Виды ресурсов, допустимых для планирования в MS Project

После того как определен состав задач проекта, нужно определить, кто эти задачи будет исполнять и какое оборудование будет использоваться. Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

Как же добавлять ресурсы в проект, планировать и определять степень их возможного участия в проекте?

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, то есть составления списка людей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ. Работа со списком ресурсов осуществляется в представлении Resource Sheet (Лист ресурсов), и наиболее удобной для ввода данных является таблица Entry (Ввод).

Например:

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Resource Name (Название ресурса) и ввести его название. Затем в поле Туре (Тип) нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: Work (Трудовой) или Material (Материальный). Первый вариант нужно выбрать, если ресурс -- сотрудник, а второй -- если оборудование. До тех пор пока не установлено значение этого поля, другие поля таблицы редактировать не удастся, а после того как значение выбрано, многие поля заполняются стандартными значениями. В моем случае это будет трудовой ресурс.

Чтобы определить равномерность загрузки ресурсов, нужно открыть представление Resource Sheet (Лист ресурсов). В нем все ресурсы, загрузка которых превышает их доступность, выделены красным цветом, а в колонке Indicators (Индикаторы) рядом с их названиями отображается специальный значок .

Обычно, необходимые проекту ресурсы известны заранее, только если в организации накоплен большой опыт выполнения аналогичных проектов. Если же такого опыта нет, то определить ресурсы можно в процессе создания назначений.

После того как назначения определены и на каждую задачу назначены исполнители и выделены материалы, перейдя в представление Resource Sheet (Лист ресурсов), мы видим список всех требуемых проекту сотрудников.

5.3. Использование MS Project для выравнивания загрузки ресурсов

Превышение доступности ресурса заключается в том, что для выполнения назначенной работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько причин, способных привести к этому. Самой распространенной среди них является назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно. Другим вариантом может быть увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. Наконец, назначение ресурса из-за изменений в плане может приходиться на дни, когда ресурс недоступен.

Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи или назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях либо изменив даты их начала и окончания. Наконец, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

Для выравнивания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно воспользоваться автоматизированными средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, используются оба способа, поскольку команда автоматизированного выравнивания использует только второй из перечисленных методов выравнивания и поэтому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.

5.4. Обоснование, назначение ресурсов задач из WBS;

WBS декомпозируется до уровня, необходимого для планирования и контроля. В общем случае это будет детализация до уровня, по крайней мере, на один уровень ниже, требуемого для отчетности - позволяющего осуществлять эффективное планирование, контроль, и измерение выполнения отдельных работ с однозначно определяемыми ресурсами.

Хотя полное определение ресурсов будет возможно на стадии детального планирования, нужно в целом понимать, как это будет выполняться, и что данный уровень детализации WBS поддерживает необходимый объем работ.

Чтобы соответствующим образом подготовиться к планированию ресурсов в соответствии с WBS, необходимо рассмотреть следующие вопросы при определении уровня детализации WBS:

· Все ли работы запланированы с достаточной степенью детализации, необходимой для формирования и соблюдения обязательств?

· Существует ли возможность установления и контроля индивидуальных назначений ресурсов на работы со структурой отчетности, определенной данной WBS?

· Можно ли определить назначения на работы при постепенном расширении WBS? Будут ли они обоснованы как при разворачивании WBS сверху-вниз, так и при сборе данных снизу-вверх?

· Как обычно производится назначение ресурсов на работы и их контроль?

· Будут ли назначения ресурсов на работы согласованы с формальной системой расчета расписания?

· Как будут распределяться бюджеты?

· Можно ли будет связать бюджет с предполагаемым увеличением работы?

· Можно ли измерить увеличение объема работы на приемлемом уровне (т.е. соответствует ли уровень детализации WBS эффективному планированию и контролю)?

· Можно ли логически собрать данные по индивидуальным рабочим заданиям (т.е. можно ли работы, определенные в WBS, сгруппировать логически)?

· Вовлечено ли в проект более одной организации (в противном случае перед детальным планированием ресурсов необходимо утверждение WBS у других участников проекта)?

· Как будет определяться состояние работ в процессе выполнения проекта?

Как я уже обозначил в моем проекте (т.е. на стадии организации проекта) будут использованы лишь трудовые ресурсы. Т.е., сотрудники проекта - это прежде всего директор фирмы, который будет решать все наиболее важные для фирмы вопросы, начиная от идеи, ( также в нашем случае и составления бизнес-плана), и заканчивая выбором помещения.

Конечно, степень участия директора предприятия в организационном процессе, может иметь разный процент. Поэтому, вопросы на более низшем уровне, либо помощь в решении главных вопросов, может лечь на плечи менеджера организации. В его обязанности может входить как выбор необходимых материалов и оборудования, так и подготовка в оформлении регистрационных документов. Менеджер может помочь в выборе помещения, а также в проработке маркетинговой концепции.

Пользуясь руководством дизайнера-проектанта, также участника данного процесса, можно быстро и качественно произвести необходимый ремонт помещения, подготовить рекламную кампанию фирмы, помочь в обучении сотрудников. .

6. Управление затратами

6.1. Общие понятия про управление затратами.

Одной из наиболее важных задач в области управления проектами предприятия является задача управления затратами как одной из стратегий развития компании. Практика показывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий она стала сложной проблемой.

Одной из основных причин является отсутствие на предприятии четкой стратегии развития, конкретных финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что комплексное управление затратами (издержками) отходит на второй план, неизбежно уступая место решению текущих вопросов. Кроме того, при решении этой проблемы руководители компании сталкиваются с комплексом психологических, организационных и технологических вопросов. Руководителям и сотрудникам компании необходимо помочь в решении этой сложной проблемы, путем выделения наиболее значимых шагов в постижении сложного искусства управления затратами, изучении основных приемов и методик управления затратами.

В первую очередь необходимо знание того, какие существуют виды затрат, иметь способность организовать сбор информации для анализа и управления затратами, всегда знать основные инструменты управления затратами, уметь четко классифицировать затраты, рассчитывать себестоимость по передовым методам, комплексно анализировать отклонение от плана (норматива).

6.2. Обоснование и назначение затрат задачам из WBS.

Как я уже подчеркивал, главными целями выполнения проекта является время, объем, затраты, качество.

Планирование затрат служит таким целям:

1. Необходимость осуществления контроля (управление затратами) - сравнение плановых задач с фактическими, обозначение отклонений принятие соответствующих действий. Для этого затраты должны быть детализированы до нижнего уровня рабочей структуры проекта.

2. Определение жизнедеятельности проекта - сравнение затрат и доходов, уточнение их на разных фаза исполнения проекта.

3. Получение финансирования - на основе сравнения затрат и доходов.

2. Распределение ресурсов - относительно к объему и содержанию работ.

3. Оценка длительности работ. Длительность рабочих элементов определяется сравнением объема каждого из них и имеющимися ресурсами. Поэтому - определение затрат необходимое для оценки времени, и наоборот - оценки времени дают возможность расчитать затраты.

4. Подготовка тендеров для:

- для прогнозирования прибыли как разницы между ценой и затратами;

- передача информации по затратам клиентам.

Затраты различают:

1. По методу отношения на проектные работы:

- прямые, т.е. непосредственно связанные с работой над проектом;

- непрямые (накладные) затраты, которые нельзя отнести прямо к работе либо проекту.

2. По зависимости от объема проектных работ:

- постоянные затраты, независящие от объема работ;

- изменяющиеся, которые зависят от объема работ.

Структура затрат

К затратам на исполнение проекта относятся:

1. Трудовые затраты - затраты на оплату труда людей, привлеченных к исполнению проекта, кроме конструкторов, поставщиков. Они относятся к прямым затратам. Затраты в денежной форме исчисляются умножением кол-ва человеко-часов на стоимость одного человеко-часа по каждому виду трудового ресурса.

2. Материальные затраты - это прямые затраты как на создание конечного продукта, так и для работ по выполнению проекта.

3. Стоимость оборудования, рассчитана в проекте, зависит от способа его приобретения (закупка, аренда, лизинг).

4. Затраты на содержание и эксплуатацию помещения. Эти затраты учитывают часть стоимости последних в границах времени использования.

5. Затраты на управление-материальные и трудовые затраты на управление проектом

6. Накладные и управленческие затраты, транспортные, затраты на склады, поставщиковые.

7. Выплаты и налоги , а также страховые, лицензионные.

7. Методы анализа плана.

7.1.Для чего нужно анализировать план проекта.

Проект предпринимается для достижения определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для выполнения этих работ, и в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту.

7.2. Анализ критического пути проекта

Критический путь и методы управления им

Одой из главнейших проблем управления проектами является управление циклом реализации. Как правило, задачи такого типа формулируются как задачи минимизации (или ограничения в заданных пределах) времени выполнения проекта.

В случае последовательной структуры проекта задача управления периодом его реализации с точки зрения теории сетевого планирования становится тривиальной. Однако если какие-то работы по проекту можно вести параллельно, то ответ на вопрос, как составить кратчайший по продолжительности график, значительно усложняется.
Существенную роль в методах решения данной проблемы играют понятия критической операции и критического пути.

Операции, для которых свободный резерв времени равен нулю, называют критическими. Множество всех критических операций проекта образует его критический путь. Другими словами, критический путь представляет собой совокупность таких операций, увеличение длительности которых ведет к увеличению длительности проекта в целом.

Использование MS Project для определения критического пути проекта.

Очень часто та степень точности, с которой мы можем оценить продолжительность той или иной операции, оказывается весьма приблизительной. MS Project позволяет учитывать эти обстоятельства, относя к критическому пути те операции, величина резерва времени которых отличается от нуля, но не превышает некоторого предела. Очевидно, что в этом случае появляется возможность существования в проекте сразу нескольких "параллельных" критических путей.

Оптимизация работ в MS Project подразумевает следующие моменты:

- распараллеливание работ (например, анализ имеющейся информации можно провести параллельно анализу требуемой информации);

- равномерную загрузку имеющегося персонала;

- равномерную загрузку технических средств;

- анализ требуемых резервов.

MS Project «умеет» определять время, на которое можно задержать исполнение задачи без увеличения длительности проекта. Эта длительность хранится в поле Total Slack (Общий временной резерв), и если она меньше или равна нулю дней, то задача считается критической. Но в некоторых проектах критическими могут считаться задачи, резерв которых больше, например, если он равен 1 дню. Чтобы определить для проекта размер временного резерва критических задач, нужно с помощью команды меню Tools > Options (Сервис > Параметры) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation (Расчеты) и указать нужное значение параметра Tasks are criticalis slack is less or equal to ... days (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более ... дней).

MS Project также относит к критическим задачи, имеющие ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в планируемых от даты начала проектах и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, критическими считаются задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней.

Для отображения критического пути проекта на диаграмме Ганта нужно воспользоваться мастером Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта), вызываемым одноименной командой в меню Format (Формат) или контекстном меню диаграммы Гаита. На втором шаге мастера нужно выбрать переключатель Critical Path (Критический путь) и нажать кнопку Finish (Готово).

После этого диаграмма Гантта перестроится, а задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), и связи между ними будут выделены красным цветом Теперь можно переходить к уменьшению длительностей задач, причем начать стоит с тех, что лежат на критическом пути. При этом следует помнить, что сокращение длительности задач может не только убрать их с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

Для сокращения длительности задачи можно применить несколько методов: во-первых, можно сократить объем работы, требуемый для ее выполнения. Во-вторых, можно добавить ресурсы для ускорения выполнения работы при сохранении ее объема. Наконец, можно разбить задачу на подзадачи, выполняемые одновременно разными сотрудниками.

Рис. 1.3. Отображаем критический путь на диаграмме Гантта

7.3. Метод PERT для планирования времени.

Метод оценки и пересмотра программы (Program Evaluation and Review Technique (PERT)) -- метод анализа сети, в которой «вершины» - события. Данный метод используется для оценки продолжительности проекта при высоком уровне неопределенности оценок продолжительностей отдельных работ. PERT использует метод критического пути или средневзвешенной оценки продолжительности работ.

Использование метода PERT в MS Project.

Для анализа проекта по методу PERT необходимо вывести на экран панель инструментов с кнопками для запуска всех необходимых средств. Для этого используем командой меню View > Toolbars > PERT Analysis (Вид > Панели инструментов > Анализ по методу PERT).

Для перехода в таблицу ввода данных для анализа PERT предназначена правая кнопка панели PERT Entry Sheet (Лист ввода PERT). Щелчок на этой кнопке откроет одноименную таблицу, в колонки которой вводятся данные с вариантами длительности задач.

Чтобы просмотреть диаграмму Ганта для разных версий плана проекта, нужно воспользоваться тремя кнопками на панели анализа по методу PERT Первой слева расположена кнопка Optimistic Gantt (Диаграмма Ганта -- оптимистическая оценка), затем Expected Gantt (Диаграмма Ганта -- ожидаемая оценка) и третьей -- Pessimistic Gantt (Диаграмма Ганта -- пессимистическая оценка).

8. Методы отслеживания

8.1. Главная цель отслеживания проекта -- вовремя обнаружить отклонения фактических работ от запланированных. Для этого нужно собирать данные о ходе выполнения работ и сравнивать их с базовым планом проекта. Чтобы такое сравнение было возможно, перед началом выполнения работ нужно зафиксировать базовый план, с которым в дальнейшем будут сравниваться его актуальные состояния.

8.2. Методы отслеживания в MS Project

Самый простой и наименее точный метод отслеживания работ -- ввод информации о проценте выполнения задачи. В таком случае программа автоматически рассчитает объем осуществленных и оставшихся трудозатрат.

Способ, требующий немного больше времени и дающий большую точность, заключается во вводе в план проекта информации об осуществленных трудозатратах или о трудозатратах, которые необходимо осуществить для выполнения задачи. При вводе одного из этих параметров программа автоматически рассчитает второй и определит процент выполнения задачи. При этом текущий план будет изменен таким образом, чтобы трудозатраты по завершении задачи соответствовали оставшимся трудозатратам.

Наконец, наиболее точным методом является ввод в план проекта данных о повременных трудозатратах, например часов, потраченных на выполнение задачи в каждый из дней ее выполнения. Естественно, использование этого способа отнимает много времени.

Вводить любые из перечисленных данных можно как для задачи, так и для ее назначений. Ввод данных для назначений гарантирует большую точность, поскольку в таком случае MS Project определит данные для задачи «снизу вверх». Если же определять данные для задачи, то данные для назначений будут определены автоматически, «сверху вниз», что снижает точность данных.

Аналогично, фактические данные можно указывать сразу для фаз проекта или для проекта в целом. В таком случае фактические данные будут распределяться между задачами, принадлежащими к фазе, и затем уже между назначениями этих задач.

8.3. Технология отслеживания проекта с MS Project.

Чтобы вовремя заметить отклонение фактического хода работ от запланированного, нужно собирать и вводить в файл плана проекта фактическую информацию. При этом нужно вводить ее таким образом, чтобы фактические данные в файле проекта максимально соответствовали реальному положению дел. Как вы помните, при планировании проекта наибольшая точность достигается за счет максимальной детализации, ввода в план подробной информации о каждой задаче и планирования «снизу вверх». Для точного отслеживания проекта нужно придерживаться тех же принципов и определять состояние работ по проекту на основе хода работ по каждой из задач, а не наоборот.

Поля для ввода данных

При отслеживании необходимо определять, какой процент от запланированной работы выполнен и сколько еще осталось сделать.

В MS Project есть три типа полей, определяющих основные характеристики задачи, такие как трудозатраты, затраты, длительность, даты начала и окончания. Поля первого типа содержат данные базового плана задачи, и в их названии присутствует слово Baseline (Базовый), например Baseline Work (Базовые трудозатраты). Поля второго типа содержат данные текущего плана, и в их названиях нет дополнительных обозначений, например Work (Трудозатраты). Поля третьего типа содержат данные о выполнении запланированной работы, описанной в полях второго типа. В названиях полей третьего типа присутствует слово Actual (Фактический), например Actual Work (Фактические трудозатраты).

При создании плана проекта изменяются данные текущего плана, а базовые и фактические поля не содержат значений. При сохранении базового плана в него перемещаются данные из текущего плана. Данные базового плана могут быть изменены только на основании данных текущего плана (но не на основании фактических данных) с помощью диалогового окна сохранения базового плана.

Фактические данные вводятся по мере выполнения запланированных работ, и для задачи их ввод означает, что работа по задаче началась. Исходя из введенных фактических данных, MS Project определяет момент (день, час, минуту), до которого задача выполнена. Этот момент разделяет задачу на две части (выполненную и невыполненную) и определяет связь данных фактического и текущего плана.

Из этих пояснений можно определить логику работы MS Project: программа учитывает фактические данные, затем определяет оставшиеся трудозатраты по задаче и помогает спланировать выполнение оставшейся части задачи.

Выводы и заключения по проекту

В данном курсовом проекте было проанализировано и выбрано наиболее подходящую для данного проекта систему управления проектами. Неправильные решения на этой стадии могут привести к значительным потерям и к невозможности решения тех или иных задач управления. Правильный выбор связан с необходимостью проведения серьезного предварительного обследования потребностей организации и специфики выполняемых проектов. Правильный выбор и оптимальное применение пакетов управления проектами дает большой экономический эффект, несопоставимый со стоимостью пакетов и необходимых консалтинговых услуг. Неправильный выбор приведет к непроизводительным затратам и может обернуться покупкой продукции на полку. Система Управления Проектами MS Project позволяет руководителям проектов динамично управлять календарными планами и ресурсами, получать сведения о состоянии проекта и анализировать его данные. функции иерархической структуры работ (WBS), с помощью я попытался описать основные цели и под задачи анализируемого проекта, после чего определил ответственных исполнителей за пакеты работ, т.е. ввел данные по ресурсам и затратам, расчетам критический путь в группе проектов, произвел построение сетевой диаграммы проекта.

В процессе работы с MS Project , были выполнены следующие задачи:

· Все работы пакета были оценены, обеспечены ресурсами, для них должны быть рассчитаны сроки, определен бюджет и обеспечен контроль. WBS состоит из двух частей: структуры и определения элементов.

· Там, где есть определенная связь между параметрами выполнения и плановыми показателями по пакетам работ, взаимосвязь была определена на верхних уровнях WBS. Таким образом, все пакеты работ нижнего уровня могут быть связаны с параметрами выполнения.

· Систематическая оценка и измерение выполнения на основе системы показателей позволяют вовремя получить предупреждения о потенциальных проблемах и их сущности.

Список используемой литературы.

1. “Индивидуальный предприниматель без образования юридического лица” Лукаш Ю. А.

2. “Бизнес план: Обоснование решений” В. И. Коссов

3. «Управление проектами», Л.П. Батенко, О.А. Загородный, киев 2004 г.

	НОВОСТИ

Изменения

Прошла модернизация движка, изменение дизайна и переезд на новый более качественный сервер

	СЧЕТЧИК

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА
	© 2010