Существуют определенные стратегии построения карьеры и жизни, которые приводят к профессиональному успеху.

«Вхождение в кабинет». Как правило, профессионального успеха достигают люди, которые строят карьеру не только путем накопления специальных знаний, но и через вхождение в круг приближенных ведущего лидера, занимающего одну из важных позиций в данной сфере или отрасли. Таким лидером может быть президент компании или начальник сектора. Главное, чтобы он был досягаемым, а работник мог добиться положительной рекомендации и представления, а впоследствии у него возникли активные деловые взаимодействия.

Конечно, нужно быть преданным своему шефу, готовым к услугам и поддержке, не конфликтовать и «не тянуть одеяло на себя». Но за несколько лет такого служения и соблюдения правил игры новичок включается в систему деловых связей и набирает «записную книжку» собственных важных контактов.

Он перенимает образ жизни людей своего окружения, их стиль поведения и общения. От своего покровителя он получает своевременную помощь и бесценный опыт движения наверх. Он становится «своим», его признают и ценят. Он входит в «цепочки» взаимодействий, влияет на события и политику в данной организации. В любых условиях, - и в кризисных тоже, - при достижении определенного должного положения его приглашают или он самостоятельно переходит в другую организацию или профессиональную сферу. На новом месте он начинает с того, что создает уже свой «кабинет» соратников и единомышленников.

Итак, успешным становится человек, вошедший в систему деловых контактов, имеющий солидную «записную книжку». Обычно он обладает такими качествами, как доброжелательность и открытость для любого общения, умение поддерживать длительные деловые контакты без конфликтов в различных сферах и социальных слоях, начиная от рабочего и кончая министром. Он терпимо относится к людям и обладает личным обаянием. Он тонко чувствует конъюнктуру и в то же время он умеет быть преданным и надежным.

1. Роль системы восприятия в адаптации трудовой деятельности

В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д.

Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.
Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИ труда - М.: 2007. - С. 26.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии).

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая оценка // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы / НИИ труда - М.: 2005. - С. 52-53.

Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа. В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

· к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

· сокращению текучести кадров;

· экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

· возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация - процесс со сложной структурой, включающей следующие взаимосвязанные аспекты: организационный, социально-психологический, профессиональный. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. - М., 2005. - С.75.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников. Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам фирмы, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап «мотивационной лесенки» состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства.

На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешние вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб.: Питер, 2006. - С. 148.

Участие в прибыли предприятия. В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и фирмой дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности.

В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает тир этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Сегодня мало кто сомневается, что мотивация трудовой деятельности, наряду с бизнес-идеей и персоналом, является одним из основных факторов успеха в бизнесе. И вместе с тем, существует огромное количество предприятий, где мотивация трудовой деятельности является неэффективной.

Отчасти это объясняется технологической сложностью решения этой проблемы, где штампы и копирование вряд ли приведут к результату. Система мотивации - это тот «костюм», который должен быть «сшит» исключительно по фигуре. Практика показывает, что действительно верные решения в этой области могут быть разработаны только менеджерами самой организации.

Ответ на вопрос, почему это так, кроется в самом понятии «система мотивации». База системы мотивации, ее фундамент - это состояние корпоративной этики. Иными словами, это наличие ценностей и норм поведения (утверждаемых руководством и разделяемых персоналом), ориентирующих сотрудников предприятия на корпоративные интересы. Такая корпоративная этика, назовем ее продуктивной, обеспечивает самый главный результат - лояльность сотрудников, их желание работать на благо организации, поддерживая друг друга и собственное руководство. Работа по созданию такой культуры проводится в рамках Программы TPS, когда менеджеры предприятия приходят к согласованным решениям по поводу миссии, главных ценностей и целей. Кроме того, в ходе этой работы происходит формирование норм поведения ориентирующих менеджеров на командное взаимодействие и достижение единых согласованных целей.

Другими важными элементами системы мотивации трудовой деятельности являются системы: деловой оценки, материального и нематериального стимулирования. Формирование этих систем не возможно без наличия:

· четкой и ясной, разделяемой менеджерами стратегии развития бизнеса;

· у менеджеров предприятия навыков командной работы;

· оптимальной структуры системы управления, формализованных бизнес-процессов и регламентированных рабочих мест. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - С. 217.

2

Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер - это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие - лидер организации, рассматриваемый как «человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; это «человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей»

· Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство определяется:

o характеристиками самого лидера;

o позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;

o характеристиками организации (ее целями, структурой);

o социальной, экономической и политической средой

При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть «доверенным лицом группы», он превращается для рядовых членов группы из «своего» в «чужого». В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера - со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.

· Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:

o лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

o лидер воодушевляет, мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

o лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей;

o лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в сознании людей с самой фирмой. Лидер все больше превращается во вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупателей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые вещи, и/или наоборот. Так или иначе, но покупатели, ориентирующиеся на престижные фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то степени реализуют свое понимание собственного достоинства. С другой стороны, и фирмы, очаровывающие все большее число потенциальных покупателей, также реализуют уже свое представление о достоинстве, связанное с расширением своей «паствы». Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что «искусство управления заключается в организации идолопоклонничества». Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: Юнити-ДАНА, 2005. - С. 104.

Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующие основные стили управления (по К. Левину): авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива - авторитарный стиль, но по отношению к «сознательным» членам - лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль «лучше» или «хуже» просто теряет смысл.

· Важную роль при анализе управленческого труда играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные варианты власти в организации

o власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

o власть, основанная на вознаграждении (влияние через «положительное подкрепление»);

o экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который «знает, как надо»);

o эталонная власть (власть примера, «харизматическая» власть);

o законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Существенной для анализа управленческого труда является проблема индивидуального стиля управленческой деятельности.

Как отмечал В.С. Мерлин, «стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение

· Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

o стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально - на людей;

o стиль, максимально ориентированный на людей и минимально - на задачу;

o стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

o стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);

o стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;

o оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;

o патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых "управленческих командах". А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью "вписываться" в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких "управленческих командах". Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд - 2003. - №8. - С.73.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. К счастью, есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он «на виду» и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и «контролировать» и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных.