Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

План

Вступ 3

1. Важливість менеджменту в діяльності підприємства 5

1.1. Види та функції менеджменту 5

1.2. Роль менеджменту у фірмі 8

1.3. Керівник і його роль в організації 11

2. Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми 14

2.1. Критерії ефективного управління 14

2.2. Психологічний портрет керівника 15

2.3. Модель оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми 19

3. Зарубіжний досвід оцінки ділових якостей персоналу та ефективного

використання трудового потенціалу фірми 24

Висновки 30

Література 33

Вступ

Основна функція менеджменту – організація режиму функціонування

суб`єкту, що залежить від управлінського продукту. Чим краще управлінський

продукт, тим краще функціонує і дає позитивні результати організація

(фірма).

В світі бізнесу існують так звані вічні питання на які люди постійно

шукають відповіді. Чому великі та малі компанії заробляють сотні

мільйонів, а інші втрачають капітал? Як може невелика фірма, компанія

забезпечити високий рівень обслуговування ніж велика, яка застосовує

набагато більше ресурсів? На ці та інші питання допомагає відповісти

теорія і практика менеджменту.

Менеджмент – як наука виник і розвивається в зв'язку з

необхідністю пояснити, "чому" та в наслідок чого процвітають чи руйнуються

організації. Науковці в області менеджменту шляхом випробувань та практики

в області управління методом спроб та помилок відповідають на питання: "

Чим виявляється успіх організації?". Відповідь на це питання дозволяє

відповісти на більш прагматичне питання: "Що може зробити керівник для

забезпечення успіху організації?".

Організації складають основу світу менеджерів, саме в них

спостерігаються причини, які є причиною існування менеджменту.

Володіння основами сучасного менеджменту – важкий, багатоплановий

процес, який оцінюється фахівцями з різних боків. Одні вважають, що

менеджером потрібно народитися, другі, - що менеджмент це така ж наука, як

наприклад фізика чи біологія, так чи інакше формування менеджера

здійснюється через активне навчання і самовдосконалення. Як показує

статистика, не багато з тих, хто має талант організатора вміє розвивати

цей талант і користуватись їм заради розвитку суспільства.

Фахівці в галузі менеджменту повинні вміти виконувати функції

планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників

організації для досягнення певних цілей. Першочергова задача менеджменту

полягає в створенні організаційної культури, творчого інноваційного

клімату, які стимулюють працівників на нововведення. Керівники різних ланок

повинні стати ініціаторами технологічних і організаційних змін.

В даній роботі пояснюється значення менеджменту на фірмі, приклад

оцінки ділових якостей персоналу пдприємства, а також зарубіжний довід

оцінки персоналу фірми та ефективного використання ресурсів.

Важливість менеджменту в діяльності підприємства

1 Види та функції менеджменту

Термін “менеджмент” утворився від англійського дієслова “to manage”

(керувати), яке, в свою чергу, походить від кореня латинського слова

“manus” (рука).

З ґрунтовного Оксфордського словника англійської мови можна отримати

такі тлумачення менеджменту:

o спосіб, манера спілкування з людьми;

o влада та мистецтво управління

o особливого роду вміння та адміністративні навички;

o орган управління, адміністративна одиниця.

Менеджмент – це процес планування, організації, приведення в дію та

контроль організації з тим, щоб досягти координації людських і матеріальних

ресурсів, необхідних для ефективного досягнення завдань.

Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практично всіх

сфер її діяльності. Однак при всій різноманітності взаємодії менеджменту і

організації можна досить чітко визначити кордони діяльності, які

складають зміст менеджменту, а також виділяють його окремі види:

Виробничий менеджмент – це комплексна система забезпечення

конкурентноздатності товару, що випускається на конкурентному ринку.

Вона включає питання побудови виробничих і організаційних структур,

вибору організаційно-правової форми управління виробництвом, збуту і

фірмового обслуговування товару відповідно до попередніх стадій життєвого

циклу.

Фінансовий менеджмент – це комплексна система стійкості,

надійності і ефективності управління фінансами. Вона включає формування

і планування фінансових показників з дотриманням наукових підходів

і принципів менеджменту, балансу прибутків і витрат, показників

ефективності використання ресурсів, рентабельності роботи і товарів.

Інноваційний менеджмент – це комплексна система управління

інвестиціями, що вкладаються власниками в розвиток всіх видів інновацій.

Вона включає побудову організаційних структур, вибір напрямів

інновацій, оптимізацію інвестицій, різні аспекти управління

персоналом.

Крім приведених видів спеціального менеджменту в цей час

розробляються й інші види:

o менеджмент соціальної сфери;

o банківський менеджмент;

o податковий менеджмент;

o організаційний менеджмент;

o міжнародний менеджмент тощо.

Менеджмент як сукупність принципів, методів, коштів і

форм управління фірмами на Заході відомий в нашій країні давно.

Однак ще десять років назад наші фахівці вважали, що його основними

цілями є отримання високого прибутку і постійне випередження країн

соціалізму по продуктивності праці в інтересах зміцнення позицій

імперіалізму.

Нові підходи до управління підприємством, сприяючі успіху в

конкуренції, передбачають стимулювання творчої енергії працівників,

залучення їх до прийняття рішень на різних рівнях управління.

Головним стає людський капітал.

У визначенні менеджменту використано 4 терміни – планування,

організація, мотивація, контроль. Ці чотири поняття утворюють основні

функції управління.

Планування. Складання плану завжди розглядається як початковий етап

процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли

та ким має бути виконано. Керівництво організації повинно знайти відповіді

на такі запитання:

o Де ми знаходимося в цей час? (Оцінити слабкі та сильні сторони

організації у сфері фінансів, маркетингу, виробництва, трудових

ресурсів).

o Куди ми хочемо рухатися? (Оцінити можливості та загрози в

навколишньому середовищі: конкуренція, екологічні умови, постачання,

якими повинні бути цілі та як їх досягти).

o Як ми збираємося це зробити?

Організація. Як тільки план складений, необхідно підготовити та

забезпечити його виконання. Наприклад, якщо у вас є план побудови будинку,

то організація його виконання передбачає, зокрема, підбір та розміщення

відповідних робітників, придбання та доставку необхідних для будівництва

матеріалів.

Мотивація - це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, при яких

виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.

Серед німців існує таке прислів'я: «Хто виробляє, той не керує, хто керує,

той не виробляє». Зробити роботу якісно чужими руками -завдання не з

простих. Для цього необхідні: талант, знання та вміння.

Контроль. Останнім етапом процесу управління є здійснення контролю,

тобто порівняння фактичних результатів із запланованими.

Названі функції управління потребують прийняття рішень; для їх здійснення

необхідна комунікація, тобто обмін інформацією, яка необхідна для прийняття

правильного рішення.

Прийняття рішень - це, по суті, серія правильних рішень із кількох

альтернативних можливостей, які вибирає керівник для цієї організації в цей

час і в цьому місці, тобто як і що планувати, організовувати, керувати,

мотивувати та контролювати. Прийняття рішень керівником становить основний

зміст діяльності керівника.

Комунікація — це процес обміну інформацією, її змістовним значенням

між двома чи більше особами. Міцність та якість відносин між людьми – чи то

друзі, чи члени родини, чи співробітники – залежить в основному від того,

наскільки чіткими та чесними є їхні міжособисті відносини.

Очевидно, якщо комунікації між особами не будуть ефективними, люди не

зможуть домовитися про їх спільну мету, що становить передумову існування

організації як такої.

Отже, менеджмент (управління) може існувати лише в контексті

організації та людей, що працюють у цій організації.

2 Роль менеджменту у фірмі

Згідно з основними положеннями теорії систем будь-який об'єкт, явище чи

процес (включаючи підприємство) можна розглядати як систему. Під системою

розуміють сукупність взаємозв'язаних в одне ціле елементів. Елемент системи

— це частина цілого, яка в процесі аналізу не підлягає поділу на складові.

Отже, будь-яка система:

1. по-перше, складається з двох або більшої кількості елементів;

2. по-друге, кожний елемент системи має властиві лише йому якості;

3. по-третє, між елементами системи існують зв'язки, за допомогою яких вони

впливають один на одного;

4. по-четверте, система не може існувати поза часом і простором. Система

має часову сутність (її склад може бути визначений у кожний даний момент),

а також свої межі та навколишнє середовище.

Перша особливість підприємства як системи полягає в тім, що підприємство

— це відкрита система, яка може існувати лише за умови активної взаємодії з

навколишнім середовищем. Воно вибирає із проміжного та загального

зовнішнього середовища основні фактори виробництва і, перетворюючи їх на

продукцію (товари, послуги, інформацію) та відходи, передає знов у зовнішнє

середовище. Умовою життєздатності системи є корисний (вигідний) обмін між

«входом» і «виходом».

Інша особливість підприємства як системи: воно є штучною системою,

створеною людиною заради її власних інтересів, передовсім спільної праці.

Тому очевидною характеристикою будь-якого підприємства є поділ праці.

Розрізняють дві форми поділу праці: горизонтальну та вертикальну. Перша —

це поділ праці через поділ трудових операцій на окремі завдання.

Результатом горизонтального поділу праці є формування підрозділів

підприємства, які виконують певні частини загального трансформаційного

процесу. Оскільки роботу на підприємстві поділено між підрозділами та

окремими виконавцями, хтось має координувати їхні дії, щоб досягти

загальної мети діяльності.

Тому об'єктивно виникає потреба у відокремленні управлінської праці від

виконавчої. Отже, необхідність управління зв'язана з процесами поділу праці

на підприємстві.

Для того щоб організація досягла своєї мети, завдання повинні бути

скоординовані шляхом вертикального поділу праці. Тому управління є істотно

важливою діяльністю для організації. Однак у малих організаціях часто немає

чітко виділеної групи керівників. Наприклад, у невеликій крамниці, яка є

власністю двох партнерів, один може приймати рішення щодо постачання,

виконуючи тим самим керівну функцію протягом тижня, а другий - протягом

другого тижня. Вони обидва координують свої робочі графіки, щоб забезпечити

крамниці години роботи. Але обидва партнери також виконують і некерівні

функції, обслуговуючи покупців, розкладаючи товари на полицях. Ні один із

партнерів не вважає другого господарем чи керівником. Хоча керівні функції

не виділені чітко, основна функція – координування – виконується.

Вертикальний поділ праці приводить до формування рівнів керівництва по

вертикалі; деякі керівники витрачають час на координування праці інших

керівників, які, в свою чергу, також координують працю інших керівників,

доки, зрештою, ми не станемо на рівень керівників, які координують працю

некерівного персоналу, тобто людей, які фізично виготовляють продукцію чи

виконують послуги. Такий вертикальний поділ праці утворює рівні

керівництва. Більшість організацій має три рівні керівництва: верхній,

середній, нижній. Керівники кожного рівня виконують однакові функції.

Різниця лише в тому, якого значення вони надають тій чи іншій функції.

Керівники верхнього рівня приділяють плануванню та організації більше часу,

ніж керівники нижчих рівнів.

Керівники верхнього рівня середніх і великих організацій концентрують

увагу на плануванні майбутнього, постановці мети, визначенні курсу дій,

правил і процедур їх виконання. Вони відповідають за процвітання

організації і тому повинні планувати, спрямовувати та контролювати її

діяльність. Менеджер середнього рівня приділяє керівництву та контролю

більше часу, ніж керівник верхнього рівня.

Керівники середньої ланки очолюють відділення та відділи. Вони повинні

так організувати їхню роботу, щоб цілі організації були досягнуті, а її

політика проводилася в життя; повинні добирати та зберігати хороших

працівників. Вони відповідають за керівництво повсякденною діяльністю своїх

підрозділів. До середньої ланки керівників належать керівники цехів,

складів, начальники ВТК та інші.

Нижній рівень керівництва - це рівень посадових осіб, які безпосередньо

керують роботою своїх підлеглих. Посади менеджерів нижньої ланки такі:

майстер, бригадир, керівник групи, агент з питань постачання, експедитор.

Менеджер нижнього рівня витрачає більшу частину свого часу на мотивацію

та контроль підлеглих. На цьому рівні управління функції планування та

організації менш важливі для менеджера, ніж функції контролю та мотивації.

І все-таки більшість керівників виконує всі чотири функції управління.

Слід зауважити, що ясно та чітко визначати кожний з трьох рівнів

керівництва неможливо.

3 Керівник і його роль в організації

У сучасному суспільстві визначенню ролі менеджерів в організації при-

діляється значна увага.

Згідно з дослідженням американського вченого Геста керівники нижньої

ланки виконують за день у середньому 583 операції різного характеру.

Другий видатний вчений Мінцберг виділив одну загальну рису керівної

роботи – роль керівника. Роль керівника, за його визначенням, є набором

правил поведінки, які відповідають конкретній установі чи конкретній

посаді. Так само як герої п'єси мають свої ролі, які примушують їх

поводитись обумовленим чином, менеджери займають визначені посади

керівника, і від цього залежить їхня службова поведінка. «Окрема особа може

впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст. Як актори,

менеджери грають заздалегідь визначені ролі, хоча, як особистість, можуть

давати власне трактування цих ролей». Мінцберг виділив десять ролей, які,

на його думку, виконують керівники в різні періоди по-різному.

За його класифікацією ці ролі можна звести до трьох великих категорій:

ролі міжособистісного спілкування, інформаційні ролі, ролі з прийняття

рішень (табл. 2).

Менеджери у процесі діяльності дотримуються визначених принципів.

Принципи – це початок, основа, це те, що є в підвалинах визначеної теорії

науки.

Принцип керівництва - це орієнтири, що застосовуються в усіх ситуаціях.

Наприклад, в управлінні фабрикою з виготовлення морозива використовуються

такі ж принципи керівництва, як і на електростанції, в банку, якщо їх

правильно застосовують.

Освоєння навичок правильного використання цих принципів допомагає стати

хорошим керівником. До таких висновків вчені прийшли методами спроб і

помилок. Говорячи “це лише теорія”, або “в житті зовсім не так”, розуміють,

що недосконалі не принципи, а те, як їх застосовують.

Таблиця 2. Десять керівних ролей за визначенням Мінцберга

|Роль |Опис ролі |Характер діяльності |

| | |згідно з роллю |

|Ролі міжособистісного спілкування |

|Головний керівник |Символічний голова, до |Церемоніал дії, |

| |обов'язків якого належить |викликаний соціальним |

| |використання звичайних |станом |

| |обов'язків правового та | |

| |соціального характеру | |

|Лідер |Відповідальний за мотивацію |Фактично всі управлінські|

| |та активізацію підлеглих, |дії за участю підлеглих |

| |набір та підготовку кадрів | |

|Ланка зв'язку |Забезпечує роботу по |Робота із зовнішніми |

| |налагодженню контрактів та |організаціями (переписка,|

| |джерел інформації |участь у нарадах за |

| | |межами організації) |

|Інформаційні ролі |

|Приймач інформації|Це нервовий центр пошуку |Обробка пошти, участь у |

| |зовнішньої та внутрішньої |засіданнях, пов'язаних з |

| |інформації, її поширення |отриманням інформації |

|Розповсюджувач |Передає інформацію, отриману|Вербальні контакти, |

|інформації |із зовнішніх джерел, |передача інформації |

| |тлумачить інформацію для |підлеглим, дипломатія |

| |формування поглядів |через слово |

| |організації | |

|Представник |Представляє організацію в |Участь у засіданнях, |

| |зовнішньому середовищі (з |звертання через пошту, |

| |питань політики), експерт з |передача інформації у |

| |питань галузі |зовнішнє середовище |

|Ролі, пов'язані з прийняттям рішень |

|Підприємець |Вишукує можливості всередині|Участь у засіданнях, |

| |самої організації та за її |розробка стратегії |

| |межами | |

|Особа, яка |Відповідає за дії |Обмірковує стратегії, |

|ліквідовує |організації, якщо остання |проблеми та поточні |

|недоліки |постає перед важливим та |питання |

| |раптовим порушенням | |

|Розподілювач |Відповідає за ресурси, |Складає бюджет, керує |

|ресурсів |прийняття значних рішень |кадрами |

|Особа, яка веде |Відповідальний на важливих |Ведення переговорів |

|переговори |переговорах | |

Оцінка ділових якостей працівників і менеджерів фірми

1 Критерії ефективного управління

Керування людьми, здійснюване менеджером, ґрунтується на ряді принципів:

1. підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити

підлеглого і тільки потім — давати вказівки щодо поліпшення роботи;

2. увага проблемам, а не особистостям;

3. активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані

дії чи негативних — на небажані. На зміну поведінки людей реагувати

потрібно відразу ж, тому що відстрочена реакція викликає зайву

плутанину;

4. висування ясних вимог, підтримка постійного контакту з людьми, міцних

зворотних зв'язків.

Ґрунтуючись на цих принципах, менеджер повинний домагатися від підлеглих

бажаних результатів:

. наводити на думки тих, хто бідує лише в підказці;

. давати поради тим, хто має потребу в тому, щоб їх постійно наставляли,

консультували, спонукали до дій;

. давати прямі вказівки, нагадувати про необхідність діяти некмітливим;

. у категоричній формі наказувати, наполегливо вимагати виконання від

тих, хто нехтує порадами, вказівками, рекомендаціями;

. звільняти, якщо немає іншого засобу змусити людей підкорятися, і,

навпаки, заохочувати за сумлінне виконання усіх вказівок керівника.

Як і з ким працювати — багато в чому залежить від особливостей характеру

людей, не тільки підлеглих, але і керівників. Цей момент менеджер

обов'язково повинний враховувати.

2 Психологічний портрет керівника

На сучасному етапі розвитку менеджменту визначення психологічного

портрета особистості є, на наш погляд, одним із самих складних і важливих

питань, рішення якого дозволить підвищити ефективність управління

персоналом.

Нижче приводяться деякі положення, що визначають психологічний портрет

особистості, з роботи “Практична психологія для менеджерів”, написана

колективом під науковим керівництвом академіка, доктора психологічних наук,

професора Тутушкіної М.К.

Автори згаданої роботи виходять з того, що основною ідеєю психології

управління є: погано відноситися до людини — невигідно.

При рішенні проблем управління персоналом варто враховувати, що люди

по-різному пристосовуються до життєвих умов. За здатністю до адаптування

можна виділити три типи людей: 1 — з орієнтацією на поточний момент і

легкою пристосовуваністю до обстановки; 2 — з орієнтацією на минуле,

здатністю діяти в рамках твердої структури з чіткими дозволами і

заборонами, правами й обов'язками; 3 — з орієнтацією на майбутнє,

неадекватною ситуації поведінкою, погано пристосованих до ієрархічної

структури. Перший тип людей ефективніше працює при прийнятті рішень,

другий — при їхній реалізації в рамках наявних структур, третій — як

генератор ідей.

Кожному менеджеру важливо вміти розкривати свої внутрішні психологічні

резерви. Для цього потрібно навчитися пізнавати себе й інших людей,

виявляти темперамент, характер, спрямованість особистості, відношення

діяльності і життя до цілей і життєвих ситуацій, очікуване емоційне

поводження в напружених ситуаціях і міжособистісних відносинах, ділові

якості, стиль керівництва.

Стиль керівництва — це процес узгодження роботи своїх підлеглих. Успіх

застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин: змісту

задачі і термінів її рішення; особистості керівника; особливостей колективу

і виконавця; специфіки “поточного моменту” і ін. факторів.

Під стилем розуміється манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що

дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в даний момент потрібно.

Існують дві основні “стильові шкали”:

1. “шкала влади”, діапазон якої простирається від повної демократії до

абсолютної автократії. Тут розглядається відношення керівника до своїх

підлеглих як до суб'єктів управління;

2. “шкала переваг”, на якій відбивається відношення керівника до

підлеглих як до об'єктів управління.

По “шкалі влади” стилі підрозділяються на кілька видів, наприклад, на

авторитарний, демократичний і ліберальний. Їхні особливості відбиті в табл.

4. (за Э.Е.Старобинським).

Таблиця 4. Характеристика стилів керівництва

|Параметри |Стилі керівництва |

|взаємодії | |

|керівників з | |

|підлеглими | |

| |авторитарний |демократичний |ліберальний |

|1. Прийоми |Одноосібно |Перед ухваленням |Чекає указівок від|

|ухвалення |вирішує питання |рішення радиться |керівництва чи |

|рішення | |з підлеглими |рішення наради |

|2. Спосіб |Наказує, |Пропонує, просить|Просить |

|доведення |розпоряджається, | | |

|рішення до |командує | | |

|виконавців | | | |

|3. Розподіл |Бере на себе чи |Розподіляє |Знімає із себе |

|відповідальност|перекладає на |відповідальність |усяку |

|і |підлеглих |відповідно до |відповідальність |

| | |переданих | |

| | |повноважень | |

|4. Відношення |Придушує |Заохочує, |Віддає ініціативу |

|до ініціативи | |використовує в |в руки підлеглих |

| | |інтересах справи | |

|5. Відношення |Боїться |Підбирає |Підбором кадрів не|

|до підбора |кваліфікованих |грамотних |займається |

|кадрів |працівників |працівників | |

|6. Відношення |Усе знає — усе |Постійно підвищує|Поповнює свої |

|до недоліків |вміє |свою |знання і заохочує |

|власних знань | |кваліфікацію, |цю рису у |

| | |враховує критику |підлеглих |

|7. Стиль |Тримає дистанцію,|Дружньо |Боїться |

|спілкування |не товариський |набудований, |спілкування, |

| | |любить |спілкується з |

| | |спілкування |підлеглими тільки |

| | | |з їх ініціативи |

|8. Характер |Диктується |Рівна манера |М'який, |

|відносин з |настроєм |поведінки, |покладливий |

|підлеглими | |постійний | |

| | |самоконтроль | |

|9. Відношення |Прихильник |Прихильник |Вимагає формальної|

|до дисципліни |формальної |розумної |дисципліни |

| |твердої |дисципліни, | |

| |дисципліни |здійснює | |

| | |диференційований | |

| | |підхід до людей | |

|10. Відношення |Вважає покарання |Використовує |Діє приблизно так |

|до морального |основним методом |різні види |само, як і |

|впливу на |стимулювання. |стимулів, не |демократ |

|підлеглих |Заохочує тільки |завжди | |

| |по святах |орієнтуючись на | |

| | |свята | |

Крім розглянутих стилів керівництва в літературі пропонуються системи

управління X, Y, Z. Х — (МакГрегор, 1960 р.) — авторитарний підхід до

управління, тобто пряме регулювання і твердий контроль. Люди ледачі, мають

потребу в примусі, контролі, керівництві, стимулюванні до сумлінної роботи,

припускає страх покарання. Y — (автор той же) — робітники— творці і їх

потрібно наділяти повноваженнями. Це демократичний (партисипативний)

підхід, що приводить до делегування повноважень, збагаченню змісту роботи,

поліпшенню взаємин, визнанню того, що мотивація людей відбувається на

основі складної сукупності психологічних потреб і чекань. Z — (В. Оучи,

1981 р.) — ця теорія розроблена на основі особливостей японського стилю

управління, визначає ряд принципових положень: довгострокова, іноді

довічна, система наймання на роботу, колективне прийняття рішень і

колективна відповідальність, повільне просування по службі і

неспеціалізованій кар'єрі (тобто ротація працівників через різні види

робіт), неявний механізм контролю, усебічна турбота про персонал.

3 Модель оцінки ділових якостей працівників і менеджерів фірми

До сучасних менеджерів відносять осіб “з індивідуальним підходом”, які

допомагають підлеглим учитися на власному досвіді і які підтримують у

співробітниках дух підприємництва і творчості.

Такі керівники успішно вирішують основні проблеми людських відносин,

до яких прийнято відносити: уміння реагувати на непередбачені реакції

підлеглих; подолання інформаційного “голоду” у колективі; чітке

формулювання вимог до співробітників; установлення з ними надійного

зворотного зв'язку; здібність відокремити “зерна від плевел”, оскільки люди

далеко не завжди правильно інтерпретують події і не завжди говорять те, про

що думають.

Вони ставлять перед собою задачу дати людям можливість досить

заробляти, почувати задоволення від своєї праці, брати участь в управлінні

підприємством, створювати умови для самостійного рішення проблем. У цій

повазі до особистості людини виявляється вища суть гуманізму менеджменту.

Керівник не повинен прагнути бути «кращим другом» для кожного. Це

потрібно тільки у відношенні дійсно коштовних, морально зрілих людей. Але

об'єктивним у відношенні кожного шеф повинний бути обов'язково.

Сучасний менеджер виступає в декількох іпостасях.

По-перше, це керуючий, убраний владою, що керує колективом.

По-друге, це лідер, здатний вести за собою підлеглих, використовуючи

свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.

По-третє, це дипломат, що встановлює контакти з партнерами і владою,

що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.

По-четверте, це вихователь, що володіє високими моральними якостями,

здатний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне русло.

По-п'яте, це інноватор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що

вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той чи інший

винахід, рацпропозиція чи “ноу-хау”.

По-шосте, це просто людина, що володіє високими знаннями і

здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час

розважливістю, здатністю бути зразком у всіх відносинах.

В ув'язуванні з функціями керування роль менеджера зводиться до

наступного:

1. Він голова, організатор, що користається повагою і що вміє працювати з

людьми;

2. Він генератор ідей, що прагне заглянути в суть проблеми, докопатися до

істини. Його слабке місце — хворобливе відношення до критики;

3. Ввін ентузіаст: сповнений енергії, що береться не тільки сам за будь-

які завдання, але і надихаючий на це інших. Він може бути властолюбний

і тому з тими, хто не йде за ним, дратівливий;

4. Він контролер, аналітик, здатний оцінити зроблене, висунуту ідею,

знайти в ній сильні і слабкі місця. Це гарант якості. Він виконавчий,

надійний, але іноді похмурий і часто цурається людей;

5. Він шукач вигод, що цікавиться зовнішньою стороною справи. Виконавчий

і може бути гарним посередником між людьми, оскільки звичайно він

самий популярний;

6. Він виконавець, гарний адміністратор, здатний втілювати ідею в життя.

Надійний, здатний до кропіткої роботи, але часто “тоне” у дріб'язках,

а тому іноді повільний;

7. Він роботяга. Подобається всім насамперед тому, що не прагне зайняти

нічиє місце, зате здатний вислухати і підбадьорити. У житті він не

помітний, але коли він відсутній — його не вистачає;

8. Він шліфувальник, необхідний, щоб зв'язувати розірвані кінці.

Менеджер високого класу повинний:

1. Уміти ставити високі особисті мети по задоволенню потреб у

самовираженні, прагнути вести нормальний спосіб життя, підтримувати гарну

фізичну форму, постійно підвищувати свою кваліфікацію, ясно і дохідливо

викладати свої думки, бути чесним, обов'язковим, цілеспрямованим і красиво

вдягатися.

2. Уміти науково прогнозувати стратегію розвитку фірми, ефективність і

конкурентноздатність товару, що випускається, вивчати й оцінювати фактори,

що впливають на конкурентноздатність, аргументовано доводити усно і

письмово свої ідеї.

3. Уміти формулювати мети колективу, розуміти характер, особливості

особистості й адекватно оцінювати себе й інших людей, підтримувати

нормальний морально-психологічний клімат у колективі, знімати стреси,

згладжувати конфліктні ситуації.

4. Знати технічні і технологічні особливості, принцип дії що купується, що

випускається чи продаваного об'єкта, розбиратися в питаннях уніфікації,

стандартизації, спеціалізації й автоматизації виробництва.

5. Вміти аналізувати, прогнозувати, економічно оцінювати і приймати рішення

в умовах невизначеності.

6. Вміти організовувати себе і колектив на досягнення поставлених цілей,

виконувати функції розподільника ресурсів, диспетчера і координатора,

делегувати функції і відповідальність по рівнях керування, організовувати

стимулювання працівників за реалізацію концепції маркетингу, підвищення

якості й економію ресурсів.

Соціологи для аналізу й оцінки менеджера розробили модель, що включає

наступні якості:

1. Ділові (утворення, знання і досвід);

2. Здатність (обдарованість, талант, геніальність, здатність до даного

виду робіт);

3. Культурний ценз і ерудиція, чесність і порядність;

4. Характер (воля, активність, самостійність, обов'язковість,

оперативність, турбота про підлеглих, уміння сприймати критику,

визнавати свої помилки);

5. Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);

6. Спрямованість інтересів (матеріальна, соціальна, духовна);

7. Віковий ценз (молодий вік, середній, літній, старечий);

8. Здоров'я (гарне, задовільне, погане).

Встановлюються умови оцінки:

. якість отсутствует — 1 бал;

. якість виявляється дуже рідко — 2 бали;

. якість виявляється не сильно і не слабко — 3 бали;

. якість виявляється часто — 4 бали;

. якість виявляється систематично — 5 балів.

Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості,

потім — середньозважене значення ділових якостей менеджера по формулі

[pic] , де

. Кm — середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджера,

бали;

. i = 1,2...n — кількість експертів;

. j = 1,2...8 — кількість оцінюваних якостей менеджера;

. [pic] — вагомість j-ї якості менеджера по десятибальній системі;

визначається окремо для кожної групи менеджерів і фахівців;

. [pic] — оцінка i-м експертом j-ї якості менеджера шестибальній

системі (рекомендації приведені вище).

Приведемо приклад оцінки ділових якостей менеджера по наступним даним

(табл. 3).

Таблиця 3. Приклад оцінки ділових якостей менеджера

|Експерти |Експертна оцінка восьми якостей менеджера по |

| |п'ятибальній системі |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |8 | |1. |4 |3 |3 |2 |4 |3 |5 |4 | |2. |4 |3 |4 |2

|4 |3 |5 |4 | |3. |5 |2 |4 |3 |4 |3 |4 |4 | |4. |5 |2 |3 |2 |5 |3 |5 |5 |

|5. |4 |3 |4 |2 |4 |2 |5 |5 | |Вагомість |10 |7 |4 |8 |3 |3 |6 |8 | |По цим

даним інтегральний показник ділових якостей менеджера дорівнює

[pic]

Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або

граничним (еталонним) значенням.

По приведеній вагомості якостей даного менеджера мінімальне значення

інтегрального показника його якостей дорівнює 49, середнє — 147,

максимальне з оцінками “відмінно”— 245 балам. Виходить, ділові якості

оцінюваного менеджера трохи вище середнього рівня, з оцінкою “задовільно”.

Слід зазначити, що набір якостей і тим більше їхня вагомість для кожної

групи менеджерів і фахівців свої.

Зарубіжний досвід оцінки ділових якостей персоналу та ефективного

використання трудового потенціалу фірми

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних

підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопичений зарубіжний

досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками

підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно

державного фінансування і стимулювання внутрішньофірмової підготовки

кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й

застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників

до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної частини

персоналу до управління виробництвом (справами фірми).

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе

основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює

єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та

підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської

активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами,

а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки

й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає

використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики,

регулювання соціального страхування та забезпечення, створення

інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної

підготовки молоді, то державні органи передусім стимулюють активність

підприємства за допомогою прямого фінансування внутріфірмових систем

навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка

ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії,

Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції,

Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що

охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної

підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової

зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на

даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є

наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох

різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом

зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням

внутріфірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової

політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти,

що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються

від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто

гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У

західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на

професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у

Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих

понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення

кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність

постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з

ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм.

Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему

професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати

американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації

персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню

систем оцінки різних категорій персоналу. Передусім значно збільшується

застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених

американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86%

підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи

оцінки в цілому.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за

досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі

етапи:

1) визначення кількох ключових функцій працівників;

2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних

показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо);

3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими

«стандартами виконання» і визначення оцінного бала;

5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення

поставлених цілей.

Чи не найбільшої уваги заслуговує, зарубіжний досвід формування та

застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу, її

ключовими елементами є:

- використання тарифної системи;

- застосування прогресивних форм оплати праці;

- поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання

нововведень;

- вища оплата розумової праці;

- істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях

як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і

важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно

застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і

службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні

сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на

італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а

в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В

японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку

й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та

результативності праці.

У зарубіжних підприємствах (організаціях) здебільшого запроваджено

почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного

значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя

проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням

системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6;

Німеччині – 86,7; Італії — 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5.

У багатьох зарубіжних країнах поширено цілком оригінальні системи

преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час

застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи

Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3)

економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга —

на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої

продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко

застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за

створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається

на фіксований термін (1 — 2 роки), а на французьких підприємствах за

досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно

нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є

величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних

нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні

фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір

узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в

загальному обсязі виробництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж

фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників

розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині —

на 20%; Італії і Данії— на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії —

па 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2

рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринкового економікою спостерігається стала

тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки

конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати

включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг

персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США

оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а

робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата

становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і

майже 1/2 — у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників

до управління виробництвом (діяльністю). В американських фірмах, наприклад,

застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь

працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого

цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або

спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі

персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в

роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з

кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі

управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що

склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм

представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»;

виробничі ради па підприємствах, які складаються з робітників. Останні

створюються па підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих

працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6

місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і

раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та

пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань

соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати

перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці,

включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості,

обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи,

спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення

трудових відносин, передусім варто назвати так звані гуртки якості, які, по

суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує

паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних

спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості

підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90%

найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення

ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків

якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Висновки

Сьогодні в розпорядженні українського менеджера є два джерела

теоретичних знань по науці управління: традиційна радянська школа (хоча б

тому, що багато хто з діючих сьогодні менеджерів є її вихованцями) і

сучасна західна школа, що дає бізнес-освіту в рамках широко відомої

спеціальності "Магістр ділового адміністрування". До цієї ж школи можна

віднести і численні українські аналоги західної системи бізнес-освіти.

Добре зрозуміло, що стара радянська школа управління в нових ринкових

умовах виявляється застарілою і неефективною. Західна бізнес-освіта,

орієнтована на умови розвиненого ринку з устояними законами і традиціями,

коли менталітет учасників сформований на основі накопиченого сторіччями

ринкового досвіду. І вона також в багатьох випадках виявляється

неефективною у наших умовах.

Проте, сьогодні на економічному просторі України ми можемо досить

упевнено виділити три групи менеджерів, що сформувалися:

o Менеджери радянської школи

o Менеджери - “ентузіасти”

o Менеджери традиційних західних бізнес-шкіл

Звичайно, таке структурування сьогоднішнього українського менеджменту

дуже умовне, границі між генераціями керівників дуже розпливчасті.

У реальному житті, у багатьох компаніях чи установах можна одночасно

зустріти представників усіх трьох генерацій менеджерів. Можливо, не є

випадковим той факт, що саме такі компанії зуміли досягти визначених

успіхів, для них характерні позитивні тенденції розвитку.

Може бути, саме оптимальне сполучення сильних сторін менеджерів різних

генерацій дозволяє пояснити такий стан справ. Їхнє співробітництво, ділове

партнерство неминуче породжують процес взаємної дифузії досвіду і знань.

Керівники радянської школи намагаються, якщо і не освоїти повною мірою

знання і технології молодих менеджерів, те хоча б точно оцінити їхній

потенціал, щоб використовувати таких фахівців з найбільшою користю, щоб

планувати кар'єру кожного з них, досягаючи кращих результатів для власного

бізнесу.

Менеджери другої хвилі ("ентузіасти") успішно і з необхідною часткою

критики усмоктують досвід старшого покоління, розуміючи, що їм доведеться

заміщати "радянських керівників", вони також активно освоюють знання, якими

володіють фахівці з дипломами бізнес-шкіл. У цьому сенсі, останні

виступають у ролі живих еталонів — носіїв системи бізнесів-знань.

Ну і звичайно, заставою успішної кар'єри менеджерів-"західників" є

їхня здатність швидко і продуктивно усмоктувати досвід і знання своїх

старших колег.

Таким чином, сучасний український менеджмент може бути представлений у

виді "пирога", що включає в себе три основних види начинки. Однак можна з

упевненістю затверджувати, що в результаті процесів взаємного проникнення

досвіду і знань, у міру становлення основ ринкової економіки, закріплення і

розвитку принципів ліберальної економічної політики, замість "пирога" буде

створений "сплав". І матеріал цього сплаву буде органічно містити в собі

накопичений досвід декількох поколінь менеджерів, сучасні концепції

керування, і носіями цього досвіду і знання стануть менеджери, що адекватно

сприймають і адекватно реагують на об'єктивну ринкову реальність.

Динамічні позитивні зрушення, що легко помітити в українській

економіці початку нового століття, супроводжуються прискореною

реструктуризацією українського менеджменту. Усе рідше можна зустріти

менеджерів радянської школи на самих верхніх рівнях великих управлінських

ієрархій, і особливо це характерно для приватних комерційних компаній. Усі

частіше ті, кого ми позначили терміном “ентузіасти”, демонструють глибоко

професійне володіння сучасним представленнями про управління і про бізнес.

Все природніше виглядають на ринку праці випускники і українських і

західних бізнес-шкіл. Середовище українського менеджменту стає усе більш

однорідним, усе більш досвідченим й інтелектуальним. Я упевнений, що

майбутнє України і її економіки будується вже сьогодні під керуванням цього

середовища...

Література

1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту». – Л.: Світ, 1995.

2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2-х

т. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы.

– М.: МНИИПУ, 1995, Т.1.

3. Денисов В. В начале был менеджер…

http://www.manage.ru/management/people/denisov.shtml

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.

5. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників.

– К.: Знання, 1999.

6. Личность и коллектив в производственном менеджменте. – Журнал

«Бухгалтерский учет в торговле», №4, 1997.

7. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Книга для предпринимателя. – К.:

Либра, 1995.

8. Методы оценки и аттестации персонала: http://management.com.ua/

9. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій. – К.:

2001.

10. Покропивний. Економіка підприємства.

11. Пол М. Дизель, У. Мак Кинли. Поведение человека в организации. – М.:

Фонд «За экономическую грамотность», 1993.

12. Румянцева З.П. Менеджент организации. – М.: ИНФРА, 1995.

13. Томпсон. Стратегический менеджмент. – Юнити, 2000.

14. Тутушкіна М.К. Практическая психология для менеджеров.

15. Уотерман Т. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

16. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1992.

17. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Знання, 1998.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 1996.