Теория управления

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Теория управления

Теория управления

1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория

управления».

Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны

субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с

целью направлять их действия для получения желаемого результата.

Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное

на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения

эффективности и прибыльности производства.

Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому –

либо вопросу.

2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.

Самое простое представление системы управления:

К объектам относятся: коллектив, производственный процесс,

предприятия.

Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Влияние цели на внешнюю среду

Влияние цели на организацию

Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно

координируется для достижения общих целей.

С точки зрения управления организации могут быть формальными и

неформальными.

Признаки, характеризующие организацию:

. Наличие цели

. Наличие в организации некоторого количества участников

. Наличие внутреннего координационного центра

. Координация внутренних процессов путём саморегулирования

. Обособленность

. Организационная культура.

Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для

организации это управленческий аппарат.

3. Цели и принципы управления организацией.

Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления,

прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную

характеристику.

Процесс постановки целей.

Классификация целей:

По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.

По содержанию: экономические, организационные, политические, научно –

технические, политические, социальные, производственые.

По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.

По измеряемости: количественные и качественные.

По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.

По иерархии: цели организации и цели подразделений.

По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания,

зрелости объекта, завершения жизненного цикла.

Требования к целям:

Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности

Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям,

измеримость, однозначность, непротиворечивость цели).

Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков

исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей.

Для целеполагания используется дерево целей.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций

Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

Составление реальных планов достижения поставленных целей.

Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

Принципы – правила руководства.

Научность в сочетании с искусством.

Целенаправленность управления

Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его

саморегулированием.

Последовательность управленческого процесса.

Функциональная специализация в сочетании с универсальностью.

Учёт личных особенностей работника.

Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников.

Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели.

Обеспечение состязательности работников управления.

4. Методы управленческого воздействия.

1) Организационные- правильно организованное нормирование,

регламентирование, организации – пассивный метод.

2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому

принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие-

однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей.

3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей

в результате их работы.

4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих.

климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и

развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной

самореализации работников в производственном процессе.

5) Математического моделирования- использование математического аппарата

для прогнозирования управленческих процессов.

Внешняя и внутренняя среда управления.

Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы:

1. Цели – «ядро» среды

2. Структура

3. Задачи

4. Технология

5. Люди (кадры)

Схема внутренней среды упр-я.

Внешняя среда управления.

Среда прямого воздействия

Среда косвенного воздействия

Экономическая система НТП

междунар. отн-я

Политическая система

Социальная система

Взаимодействие внешней и внутренней среды управления.

Экономич.

Политич. Социальная Междунар. НТП

Система

система система отношения

Поставщики

Потребители Законодательная Конкуренты

Ресурсов

база

6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и

обеспечивающие работу специалистов и руководителей.

Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.

Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные

принимать управленческие решения.

3 уровень – технический

уровень – занимается оперативным управлением.

2 уровень – средний уровень

– управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.

1 – высший уровень

управления – институционный уровень управления: президенты, зам.

директоров – стратегическое

управление.

7. Функции управления организацией.

V Планирование деятельности предприятия

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,

оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих

направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности

предприятия.

Конкурентные преимущества.

Организация бизнеса (структурное деление)

Продукция предприятия.

Ресурсы

Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

Рынки и их границы.

Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,

проведение НИОКР.

Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования,

способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия,

стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками

ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения

трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения

производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия

стимулирования персонала.

Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

Разновидности стратегий предприятия:

Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить

затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для

крупных предприятий.

Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации

продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность:

стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга

потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий

путём слияния или выкупа.

Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений

внутри предприятия, связанных между собой технологически.

Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты

рынка.

Типы дивесификации:

o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов,

но сходных с его традиционной деятельностью.

o Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности,

отличные от его традиционной деятельности.

Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер

деятельности – применяется в период спадов экономики.

Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо

деятельности на предприятии.

Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса

экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:

предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование

формы собственности на предприятии.

Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

Планирование бывает 2 видов:

o Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив

организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план

по менеджменту; финансовый план.

o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они

состоят из следующих элементов:

Производственные программы

Оперативные задания по подразделениям.

Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие

системы:

диспетчеризация.

Точного времени

«Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для

участков и технологических линий.

V Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению

целей и реализации планов.

Функция организации понимается в 2 аспектах:

Организационное построение – структура управления.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и

низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед

организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для

распределения задач и координации их выполнения является делегирование.

Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения

рутинных операций.

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

Способствует повышению ответственности исполнителя.

V Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для

достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

каждый может мотивировать

каждого можно мотивировать

только тот, кто мотивирован, может мотивировать

мотивация нуждается в целях

мотивация бесконечна

мотивация нуждается в признании

причастность мотивирует

успех мотивирует

вызов мотивирует

группы мотивируют

Функции стимулирования:

Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности

функционирования организации и труда.

Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности

личности и её способности.

Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование

внутренних ценностей работника.

Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных

качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

. Материальное

Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

. Нематериальное

Социальное – принятие решений, продвижение по службе

Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

Социально – психологическая - создание благоприятного социально –

психологического климата в коллективе.

. Коллективное

. Индивидуальное

Требования к стимулированию:

Комплексность

Дифференцированность по результатам

Гласность

Гибкость и оперативность

Участие работников в организации стимулирования.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ:

. Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих

потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд.

. Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения

конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение

в труде – результат восприятий и ожиданий.

1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

Затраты труда – результаты

Результаты – вознаграждения

Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам

равны отношению дохода других к затратам других.

3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои

потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

V Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации

определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в

корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений

(анализ)

Выявление причин отклонений

Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым

календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных

факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Контроль должен быть открытым.

Контролируют не только наиболее известный участок работы.

Не превращайте контроль в проформу.

Не контролируйте из недоверия.

Не держите своих выводов при себе.

Содержание стратегического управления.

Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено,

оперативные – низшее звено.

Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих

направлений деятельности.

9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову):

Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности

предприятия.

Конкурентные преимущества.

Организация бизнеса (структурное деление)

Продукция предприятия.

Ресурсы

Ожидаемые изменения в структуре фирмы.

Рынки и их границы.

Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта,

проведение НИОКР.

Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования,

способность к лидерству и т.д.

Экономическая стратегия:

Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия,

стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками

ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения

трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности.

Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения

производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия

стимулирования персонала.

Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия.

9. Разновидности стратегий предприятия:

Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить

затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для

крупных предприятий.

Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации

продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность:

стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения.

Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга

потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка.

Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий

путём слияния или выкупа.

Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений

внутри предприятия, связанных между собой технологически.

Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты

рынка.

Типы дивесификации:

o Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов,

но сходных с его традиционной деятельностью.

o Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности,

отличные от его традиционной деятельности.

Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер

деятельности – применяется в период спадов экономики.

Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо

деятельности на предприятии.

Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса

экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации:

предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование

формы собственности на предприятии.

Стратегия развития в сфере «продукт – рынок».

10. Текущее и оперативное планирование.

Планирование бывает 2 видов:

o Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив

организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план

по менеджменту; финансовый план.

o Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они

состоят из следующих элементов:

Производственные программы

Оперативные задания по подразделениям.

Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке.

Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие

системы:

Диспетчеризация.

Точного времени

«Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для

участков и технологических линий.

Организационное построение предприятия.

Организационное построение предприятия – это структура управления этого

предприятия.

Устройство организации.

Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и

низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед

организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для

распределения задач и координации их выполнения является делегирование.

Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность.

Преимущества при правильной постановке процесса делегирования:

Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения

рутинных операций.

Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника.

Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности.

Способствует повышению ответственности исполнителя.

Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая

линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников.

Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды:

Рекомендательные

Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания

власти.

Функциональные

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения

единоначалия организации.

14. Функция мотивации труда работников.

Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация: внешняя и внутренняя.

Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для

достижения личных целей и целей организации.

Модель мотивации трудового поведения.

10 основополагающих правил мотивации:

каждый может мотивировать

каждого можно мотивировать

только тот, кто мотивирован, может мотивировать

мотивация нуждается в целях

мотивация бесконечна

мотивация нуждается в признании

причастность мотивирует

успех мотивирует

вызов мотивирует

группы мотивируют

15. Характеристика стимулов трудовой деятельности.

Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных.

Функции стимулирования:

Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности

функционирования организации и труда.

Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности

личности и её способности.

Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование

внутренних ценностей работника.

Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных

качеств работника.

Стимулирование трудовой деятельности:

. Материальное

Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты.

Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д.

. Нематериальное

Социальное – принятие решений, продвижение по службе

Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда

Творческое – удовлетворение потребности самовыражения

Социально – психологическая - создание благоприятного социально –

психологического климата в коллективе.

. Коллективное

. Индивидуальное

Требования к стимулированию:

Комплексность

Дифференцированность по результатам

Гласность

Гибкость и оперативность

Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием

этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения

конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в

труде – результат восприятий и ожиданий.

Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

Затраты труда – результаты

Результаты – вознаграждения

Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам

равны отношению дохода других к затратам других.

Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои

потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет,

правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений

(анализ)

Выявление причин отклонений

Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым

календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных

факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Контроль должен быть открытым.

Контролируют не только наиболее известный участок работы.

Не превращайте контроль в проформу.

Не контролируйте из недоверия.

Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём

исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие

хронометражи.

Установление контроля за каждой операцией с определением максимально

возможных степеней контроля и норм управляемости.

Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм

выработки.

Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

Отрицание неэкономических стимулов.

Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик

большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в

целом.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные

операции.

Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении

организации соблюдается иерархичность.

Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие

порядок работы и ответственность каждого члена организации.

Чёткое ведение деловой документации.

Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних

организаций.

Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

В организации должна существовать определённая кадровая политика,

стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

Точность и скорость выполнения заданий.

Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и

подчинённым.

Единство руководства и строгое подчинение.

Непрерывность управленческих импульсов.

Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к

управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

Установление приверженности человека межличностному влиянию.

Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения

большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

Установление зависимости производительности труда и уровня

удовлетворённости работника условиями труда.

Определение мотивации как решающего элемента управления.

Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование

организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу

своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это

применение методов научного исследования к операционным процессам

организации – применение экономико – математических методов к решению

проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

Позволяет представить проблему формально.

Точность.

Позволяет прогнозировать.

Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем

управления.

Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами,

теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею

– рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и

управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

По признаку управляемого объекта:

V Предприятие в целом

V Участок цеха.

V Бригада

V Агрегат

По области деятельности:

V Техническая

V Научная

V Экономическая

V Технологическая

V Организационная

V Социальная

По содержанию труда:

V Управление персоналом

V Управление финансами

V Подготовка производства

V Оперативное управление

V Бухгалтерский учёт и др.

По характеру решаемых задач:

V Планирование

V Организация

V Мотивация

V Контроль

V Стимулирование и др.

По периодичности решений:

V Стратегические

V Годовые

V Квартальные

V Месячные

V Суточные

V Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает

синергетический эффект управления, который заключается в следующем:

совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма

результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.

Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал

Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность

взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

V Изменения стратегии предприятия

V Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются

реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки

соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные

руководители, а какие – штабные.

Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство

формирует цель каждой команды.

Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и

поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть

подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

Исходная информация:

V Характеристика объекта управления.

V Информационные связи объекта

V Материальные связи объекта.

Влияющие факторы:

V Квалификация персонала

V Внешнее окружение

V Стратегия бизнеса

V Сложившиеся структуры управления

Признаки структуризации:

V Функциональное назначение объекта

V Количество подчинённых

V Интервал времени

V Обслуживаемый регион

V Обслуживаемая группа потребителей.

Определяемые параметры:

V Число уровней управления

V Распределение подчинённых по норме управляемости

V Количество подразделений

V Степень автоматизации

V Маршруты движения информации

V Распределение обязанностей.

Оценочные параметры:

V Напряжённость труда подразделения

V Информационная нагрузка на работающих

V Время обработки информации

V Время реагирования на сбои

V Время реагирования на запросы

V Время на решение задач управления

V Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

V Прибыль, полученная по результатам деятельности

V Затраты на производство и реализацию продукта

Показатели оптимальной структуры:

V Небольшое число уровней руководства

V Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

V Быстрая реакция на изменение

V Ориентация графиков работы на потребителя

V Высокая производительность труда

V Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная,

адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса.

При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя:

руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных

служб (А, В, С).

Достоинства:

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам

товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных

производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного

подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством

продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей

организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких

связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются

после решения проблем – это способ существования организации,

приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,

программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть

несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному

признаку.

Преимущества:

1) Высокая специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1) Трудности координации деятельности подразделений.

2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3) Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их

задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного

руководителя.

Виды штабных групп:

1) Консультативные

2) Обслуживающие

3) Личные

Преимущества:

1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2) Повышенный контроль

3) Увязка интересов управленческих подразделений

4) Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение

подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение

конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1) Специфические цели

2) Вытекающий из цели состав предприятия.

3) Сроки функционирования структуры.

4) Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных

управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с),

концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление,

ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного,

поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня

управления.

2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая

централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления,

сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой

степенью самостоятельности.

5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и

гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры

управления.

В организационную структуру должны включаться:

1) Высокая степень разделения труда.

2) Развитая иерархия управления.

3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня

управления.

4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1) Неспосбности к нововведению.

2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3) Преувеличение значимости стандартов и норм.

4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ

мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных

человеческим обществом.

Организационная культура – это:

V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов,

правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре

управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1) Философские положения и идеи, принятые в компании.

2) Принятые церемонии и ритуалы компании.

3) Форма проведения заседаний.

4) Внутренние стандарты и правила.

5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих

положений:

1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в

диалектической форме.

4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном

положении.

5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к

делам фирмы.

6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный

конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной

культуры управления:

1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

V Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного

значения.

V Средний человек по своей природе ленив.

V Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

V Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо

максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой

регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников

безыдейными и безынициативными.

2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

V Труд – естественная потребность человека.

V Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным

побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели

организации.

V Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности,

как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

V Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать

на себя ответственность, но и стремится к ней.

V Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих

способностей.

V В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности

среднего человека используются только частично.

3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .

V Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его

жизни.

V Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.

V Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами

контролируют свои действия.

34. Содержание организационной культуры управления.

Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский

учёный.

Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:

Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».

Отношение к власти.

V Ориентированные на исключение неравноправия.

V Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это

нормальным положением вещей.

Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей

избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.

V Культура, лишённая восприятия неопределённости.

V Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим

мнениям.

Мужественность – женственность.

V Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.

V Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и

медлительного – преобладают качественные характеристики.

35. Организационная культура японской модели управления.

1. Практика пожизненного найма на работу.

2. Постепенная оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.

4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.

5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному

стажу.

6. Коллективное управление.

7. Коллективное принятие управленческих решений.

8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию

действий всех сотрудников.

36. Корпоративная культура американской модели.

1. Краткосрочный найм на работу.

2. Быстрая оценка и продвижение кадров.

3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.

4. Практика узкой специализации деятельности.

5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.

6. Формальные механизмы управления.

7. Принятие решений в узком кругу.

8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.

37. Управленческие решения и их классификация.

Решение – это выбор альтернатив.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования,

оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов

достижения конкретной цели системы управления.

Классификация:

По цели:

o Коммерческие

o Некоммерческие

По рангу управления:

o У. Р. Низшего

o У. Р. Среднего

o У. Р. Верхнего уровней управления.

Масштабность:

o Комплексные (охватывают проблему в целом)

o Частные (частные стороны вопроса).

Продолжительность действия управленческого решения

o Стратегические

o Текущие

o Оперативные

Объект действия:

o Внутренние

o Внешние

Сфера действия управленческого решения:

o Экономические

o Социальные

o Политические и др.

Методы формализации:

o Текстовые

o Графические

o Математические

По формам отражения:

o Программа

o План

o Приказ

o Распоряжение

o Указание и др.

По способам передачи решения:

o Письменные

o Вербальные (устные)

o Электронные

По сложности:

o Стандартные

o Нестандартные

Стадии жизненного цикла товаров:

o Разработка

o Совершенствование

o Завершение

Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно

разделить:

> Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей

работе.

> Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить,

проверить и организовать.

> Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми

остальными.

> Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.

> Осторожные – тщательность обоснования.

38. Алгоритм принятия управленческого решения.

Этапы операции принятия управленческого решения:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка целей.

3. Сбор исходной информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.

6. Уточнение цели и критерия управления.

7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решений.

9. Выбор метода решения.

10. Экономическое обоснование вариантов.

11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное утверждение решения.

13. Организация выполнения решения.

14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.

15. Контроль выполнения решения.

16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.

Алгоритм принятия управленческого решения.

Все управленческие процессы делятся на:

o Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета

труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации,

формирование нормативной и технической документации.

o Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания

основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт

средств технического оснащения процесса управления.

o Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета

управленческого труда: решения, информация, документация.

Классификация документов:

Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:

o Международные

o Государственные

o Региональные

o Сельские

o Предприятия

Правовой статус документа:

o Обязательные к исполнению

o Рекомендуемые

Содержание документа:

o Технические

o Экономические

o Социальные

o Технологическая и т. д.

39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность параметров решения,

удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его

реализации.

Параметры качества решения:

1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.

2. Степень риска.

3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т.

д.

4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы –

определяется коэффициентом апроксимации.

Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:

1. Применение при разработке решения научных подходов.

2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.

3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход»,

«выход», «внешняя среда», «процесс».

4. Применение методов функционально – стоимостного анализа,

прогнозирования, моделирования, экономического обоснования

управленческого решения.

5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.

6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.

7. Правовая обеспеченность решения.

8. Наличие механизма реализации решения.

К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:

1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи

коэффициента дисконтирования.

Кд = (1+()t

t- количество лет приведения.

Кд – коэффициент дисконтирования

(- процентная ставка.

Зп =Зн?Кд

Зп – приведённые затраты

Зн – номинальные затраты

2. Фактор качества объекта.

Уп =Ун?Кк?

Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого

варианта объекта.

Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.

Ун – номинальное значение функции.

?1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.

Кк = Пст/Пнов

Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого

объектов.

3. Фактор масштаба производства.

Уп = Ун?КN

Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение

функции.

Ун – номинальное значение функции.

КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого

производства индивидуальный.

4. Фактор инфляции.

Уп = Ун?Jn

Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.

Ун – номинальное значение функции.

Jn – индекс инфляции за анализируемый период.

5. Фактор риска и неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях

реализации проекта.

Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются

риском.

Виды риска:

Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.

Нестабильность экономического законодательства.

Внешнеэкономический риск

Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности

организации.

Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.

Неопределённость природно – климатических условий.

Неопределённость целей и поведения участников.

Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:

Количество решений должно быть не менее 3.

В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.

Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе

условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.

Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические

средства и методы.

40. Методы анализа управленческого решения.

41. Экономическое обоснование управленческих решений.

Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения

состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.

Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.

42. Групповые методы выработки управленческих решений.

Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный

на поиск вариантов решения проблемы.

Применяется при:

o Разработке новых видов продукции.

o Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.

o Разработке новых технологий.

o В тупиковых ситуациях.

Этапы:

Постановка проблемы руководителем.

Генерация идей.

Оценка и отбор вариантов решения проблемы.

Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно

действующая группа профессионалов.

Этапы:

Формулировка проблемы

Понимание проблемы.

Генерирование идей.

43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих

решений.

Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка

событий, формулирование программы действий.

Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной

сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт

ответственности за последствия решения проблемы.

Требования к экспертам:

Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.

Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой

работой.

Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.

Опыт экспертной деятельности.

Профессиональные качества.

Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных.

Положения:

Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не

менее чем из 9 человек.

Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.

Исключаются открытые дискуссии.

Эксперты могут запросить дополнительную информацию.

Исключается влияние руководителя на группу и обратно.

Допускается проведение экспертизы в несколько туров.

Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.

Способы установления рейтинга:

Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а

воспринимается в целом.

Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок

определяется интегральная.

Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального

варианта.

44. Прогнозирование результатов управленческих решений.

Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях

объекта в будущем.

Принципы прогнозирования:

Адресность.

Непрерывность

Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов.

Условия: корректность данных и использование определённого метода.

Управляемость – связана с энтропией.

Альтернатива

Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и

внутренней среды объекта управления.

Методы прогнозирования:

Нормативный – высокая точность, до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы.

Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы

ресурсов, насыщенность рынков сбыта.

Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.

Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная

стоимость экспериментальных работ.

Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов

продукции.

Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.

Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость

установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций

объекта и показателей организационно – технического уровня.

Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные

изменения рынков сбыта для серийного производства.

Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.

Особенности – количественное определение параметров, предположения, что

тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.

Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для

мелкосерийного производства.

Индексный – невысокая точность – до 5 лет.

Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение

параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.

Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов,

эффект.

Экспертный – неограниченный срок действия.

Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.

Область применения – социальные вопросы, качество.

Оценки технических стратегий

Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально

нового.

Область применения – качество продукции и техники, формирование целей,

средств в стратегической перспективе.

Функциональный – срок неограничен.

Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив,

создание функциональной схемы будущего.

Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.

Комбинированный (?)

Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности

прогноза, снижение затрат на прогнозирование.

Область применения – все сферы действия полезного эффекта.

45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.

Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой

прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями

экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами;

это количественная оценка неблагоприятного исхода.

Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это

недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать

экономическая деятельность организации.

Классификация рисков:

По частоте появления рисков:

o Вероятные

o Допустимые

o Критические

o Катастрофические

2. По экономическому содержанию:

o Банковские

o Валютные

o Политические

o Процентные

o Риск «заразиться».

3. По управлению:

o Риск государства

o Риск региона

o Риск отрасли

o Риск предприятия

o Риск сделки

Правила снижения риска:

Разделение риска

o Дублирование поставщиков

o Дублирование потребителей

o Разделение партий при транспортировке ответственного груза

o Хранение ответственного материала в двух и более местах.

Финансовые риски:

o Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний,

1/3 – средних, 1/3 – мелких.

o Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.

o Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1

акция – полный успех.

o Ориентация на среднюю норму прибыли.

Для снижения степени риска необходимо:

Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного

обеспечения.

Деление риска с партнёрами.

Управление риском путём составления алгоритма и его количественных

характеристик.

Страхование риска.

46. Сущность и принципы кадрового управления.

Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на

отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для

творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного

результата.

Принцип управления персоналом:

Руководство путём договорённости о целях.

Руководство через доверие и самоконтроль.

Руководство через уважение всех сотрудников.

Руководство посредством материального и морального поощрения.

Руководство посредством квалификации кадров.

Руководство посредством информации и коммуникации.

47. Характеристика механизма управления персоналом организации.

Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для

создания условий эффективного использования кадрового потенциала.

На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия,

изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии –

причины динамичности механизма управления персоналом.

48. Подбор и расстановка кадров.

Объекты подбора кадров:

Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.

Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую

должность.

Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.

Резерв – для осуществления 2 и 3.

Принципы подбора кадров:

Принцип ситуации

Принцип сочетания

Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы

отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными

качествами другого.

Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение

кадрового потенциала).

Модели карьер:

«трамплин»

«лестница»

«змея»

«перепутье»

Расстановка кадров основывается на:

планировании карьеры

условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте

планировании движения кадров предприятия.

Исходными документами выступают:

КЗОТ

Материалы аттестационной комиссии

Контракт с работником

Штатное расписание

Положения об оплате труда

Положения о расстановке кадров.

49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:

Административная – для принятия административных решений.

Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.

Мотивационная цель.

Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.

|Элементы модели |рабочи|служащи|

| |е |е |

|1. Кадровые данные |5 |5 |

|2. Опыт работника |7 |5 |

|3. Профессиональные |10 |12 |

|знания | | |

|4. Профессиональные |15 |10 |

|умения | | |

|5. Личные качества |5 |10 |

|6. Психология |5 |5 |

|личности | | |

|7. Здоровье |7 |5 |

|работника | | |

|8. Уровень |8 |5 |

|квалификации | | |

|9. Служебная карьера|3 |10 |

|10. Хобби |2 |5 |

|11. Вредные привычки|8 |5 |

|12. Организация |7 |8 |

|труда | | |

|13. Оплата труда |8 |5 |

|14. Социальные блага|5 |5 |

|15. Социальные |5 |5 |

|гарантии | | |

Сокращённые критерии оценки персонала:

Производительность труда.

Качество труда.

Отношение к работе.

Тщательность в работе.

Готовность к сотрудничеству.

5 оценок:

Отдача недостаточна –1

Отдача соответствует требованиям, но не более – 2

Отдача соответствует полному объёму требований – 3

Отдача превосходит требования – 4

Отдача превосходит требования в высшей степени.

50. Основы формирования трудового коллектива.

Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и

профессий.

Виды групп:

Малые

Средние

Большие

Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением

конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.

Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению

администрации) и неформальные.

Формальные группы могут быть:

Команда

Функциональная

Производственная

Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных

полномочий.

Группы по своей работоспособности делятся на:

Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и

квалификации:

o Отсутствует неформальный лидер

o Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и

контроль

o Не выполняют критические и ответственные задания.

Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и

профессиональной структуры.

o Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение

o Действует «уравниловка»

o Характерны конфликты и интриги

o Стиль руководства – демократический.

o Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.

Z – полностью способная и желающая работать

o Однородный состав

o Высокий уровень квалификации

o Демократический и либеральный стили управления

Признаки вступления людей в коллектив:

Принадлежность

Помощь

Защита

Симпатии

Общение

Стадии развития коллектива:

Притирка

Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит

смена лидера.

Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.

Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный

потенциал.

Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение

конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.

Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с

оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.

Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.

51. Стили руководства организацией.

Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов

руководства.

3 вида:

Авторитарный:

o Централизация власти

o Единоначалие в принятии решений

o Ограниченные контакты с подчинёнными

o Формы управления: команды и приказы

o Новое не воспринимается

o Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые

Демократический

o Коллегиальное решение вопросов

o Хорошая реакция на критику

o Доверие к членам коллектива

o Делегирование полномочий

o Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.

Либеральный

o Невмешательство в деятельность коллектива

o Полная свобода и возможность творчества

o Безынициативность руководителя

o Низкая результативность

Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.

52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.

Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и

изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.

Информация о персонале имеет свои источники:

o Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)

o Штатное расписание

o Расходы на оплату труда и социальные нужды

o Статистика простоев

o Статистика сверхурочной работы

o Система социального обеспечения членов коллектива.

-----------------------

Субъект управления

Объект управления

Информация о внешних воздействиях

Рук-ли организ.

Анализ и принятие решений

Принципы и методы управл-я

Функции управления

Цель организации

Информация об организации

Желаемые цели

Анализ «цели – средства»

Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.

Формулировка цели

Постановка практических целей

КАДРЫ

ЦЕЛИ

ЗАДАЧИ

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ

Государство

Поставщик

Организация

Потребители

Конкуренты

Организация

КАДРЫ

СТРУКТУРА

ТЕХНОЛОГИЯ

ЦЕЛИ

ЗАДАЧИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

АППАРАТ

руководители

специалисты

технич. персонал

2

3

Потребности

Мотив (побудитель)

Трудовое поведение

ЦЕЛЬ

Результат удовлетворения потребностей:

. Удовлетворител.

. Частичное удовл.

. Отсутствие удовл.

ЦЕЛЬ

Трудовое поведение

Мотив (побудитель)

Потребности

Результат удовлетворения потребностей:

. Удовлетворител.

. Частичное удовл.

. Отсутствие удовл.

Выявление проблемы

Сбор и анализ информации

Уточнение цели и критериев

Построение модели ситуации

Разработка альтернативных вариантов

Утверждение решения

Организация реализации решения

Стимулирование выполнения решения

Контроль выполнения решения

Обратная связь и корректировка

Механизм управления персоналом

Организация управления персоналом

Система рук-ва персоналом

Состав, структура, квалификация персонала

Технология и стиль управления

Организация труда персонала

Планирование потребностей в персонале

Подбор и расстановка кадров

Адаптация персонала

Стимулирование и мотивация

Оценка персонала

Информация о персонале

ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Образование и практический опыт:

o Ручной и механический труд

o Издержки

o Производительность труда

Поведение:

o Внешний вид

o Управляемость

o Контактность

o Уверенность

Целеустремлённость:

o Желание к повышению

o Инициатива

o Усердие

o Стремление к образованию

Интеллектуальные способности:

o Сообразительность

o Уровень суждений

o Умение разговаривать

o Реакция на действия

Манера разговора:

o Находчивость

o Дикция

o Умение слушать

o Многословность

Проф. пригодность:

o Специальная

o Личная

Особые критерии

СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Личные средства оценки

Технические средства оценки

Заявление

фотография

автобиография анкета

тестирование

Интервью - собеседование

Рабочий эксперимент

Анализ личности

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Базовые данные

Изменяющиеся данные

Постоянные

Переменные

Пол

Дата рождения

Другие

Тарифная сетка

Должность

Другие

Простои

Прогулы

Другие

Подразделения предприятия

Профсоюзный комитет

ОтиЗ – отдел труда и з/п

Отдел кадров

Заместители по кадрам и экономике

Директор