Торговый менеджмент

БОЛЬШАЯ ЛЕНИНГРАДСКАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Торговый менеджмент

Торговый менеджмент

Содержание

стр.

Введение

1

Глава 1. Сущность, функции и стратегия торгового менеджмента 3

1.1. Сущность, цель и задачи торгового менеджмента

3

1.2. Функции и механизм торгового менеджмента

7

1.3. Стратегия торгового менеджмента, ее содержание и последовательность

разработки 12

Глава 2. Организационные основы торгового менеджмента 16

2.1. Выбор наиболее эффективных организационных форм функционирования

торгового предприятия и его структурных единиц

16

2.2. Управление процессом обслуживания покупателей

18

Глава 3. Экономические основы торгового менеджмента

22

3.1. Управление доходами

22

3.2. Управление издержками обращения

25

3.3. Управление прибылью

27

Заключение

30

Список использованной литературы

31

Приложения

32

Введение.

Торговля - обширнейшая область предпринимательской деятельности и сфера

приложения труда - получила в последние годы новые импульсы своего

развития, существенно расширив "поле и правила игры" в экономике

переходного периода. В нее влилось много новых предприимчивых людей, в ряде

случаев коренным образом поменявших свою профессию и жизненные ориентиры.

От рядовых спекулятивных торговых операций и "челночно-палаточного

бизнеса" многие предприниматели перешли уже к более высокой стадии торговой

деятельности, организовав индивидуальные или коллективные предприятия.

Менеджерам таких предприятий приходится ежедневно сталкиваться с множеством

проблем организационного, экономического и финансового характера, которые

приходится решать интуитивно, методом "проб и ошибок", приобретая

постепенно практический опыт. И многие из тех, кто уже немного "покрутился

" в торговле, считают себя достаточными специалистами в этой сфере

деятельности.

Однако умение грамотно, а главное, эффективно торговать - это тонкое

искусство, в котором полагаться лишь на небольшой практический опыт,

здравый смысл и интуицию сейчас уже недостаточно. Процесс насыщения

потребительского рынка товарами и возрастание конкуренции потребуют от тех,

кто недавно влился в этот бизнес и хочет надолго в нем остаться, глубоких и

всесторонних знаний его основ в разрезе различных аспектов торговой

деятельности.

Переучиваться необходимо и многим работникам торговли с большим стажем,

которые после приватизации своих предприятий остались наедине с рынком, без

опеки специалистов своих бывших торгов, объединений и других управленческих

структур. Многие, полученные ими "еще в той экономике", знания и

практические навыки вступили в противоречие с современной рыночной

практикой, не соответствуют новым условиям хозяйствования и коммерческим

возможностям, а следовательно требуют существенного обновления.

Казалось бы в условиях значительного расширения возможностей изучения

зарубежной литературы по вопросам рыночной экономики проблем с

приобретением новых знаний не возникает - только читай и используй

рекомендации по менеджменту, маркетингу, финансам и свой торговый бизнес

станет "не хуже, чем у них". К сожалению использовать большинство из этих

зарубежных рекомендаций в наших условиях пока еще невозможно в силу

неэквивалентного потенциала экономики, недостаточно сформированных рыночных

отношений, неразвитости торговой инфраструктуры, несоответствия наших

законодательных норм правовым аспектам деятельности торговых фирм в

странах с развитой рыночной экономикой.

Данная работа рассматривает в комплексе весь механизм деятельности

торговых предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям, привязывая

этот механизм к реалиям нашей экономики, законодательства и состояния

потребительского рынка. Она содержит основной круг вопросов организационно-

технологической, экономической и финансовой направленности, необходимых для

принятия комплексных управленческих решений оперативного и стратегического

характера.

Изложенный в этой работе материал непосредственно связан с

формированием новой области знаний - торговым менеджментом, который

отличают комплексный подход к многоаспектной торговой деятельности, новые

целевые ориентиры развития торговых предприятий, современный методический

аппарат анализа, планирования и контроля, обширная система взаимоувязанных

практических рекомендаций.

Глава 1. Сущность, функции и стратегия торгового менеджмента.

1.1. Сущность, цель и задачи торгового менеджмента.

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны

как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала,

а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность

торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого

человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр

вопросов организационно-технологического, экономического и финансового

характера, требующих повседневного решения. Управление многогранной

деятельностью торгового предприятия является весьма сложным процессом и

осуществляются с помощью разнообразных методов торгового менеджмента.

Торговый менеджмент представляет собой процесс управления всеми

основными аспектами деятельности торгового предприятия. Он призван

формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам

развития конкретного торгового предприятия, координировать различные

направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных

результатов этой деятельности.

Как комплексная отраслевая научная дисциплина торговый менеджмент

находится лишь в стадии зарождения. Основополагающие принципы торгового

менеджмента еще не получили комплексного отражения в современной

литературе. В связи с этим рассмотрим сущность и основные характеристики

этой новой научной дисциплины, имеющей высокое прикладное значение в

рыночной экономике.

Торговый менеджмент, базируясь на теории общего менеджмента

предприятия, интегрирует в себе приемы и методы многих функциональных видов

менеджмента применительно к специфике деятельности торгового предприятия. В

частности, торговый менеджмент использует обширный арсенал методов

производственного менеджмента, инновационного менеджмента, менеджмента

персонала, финансового менеджмента и некоторых других видов функционального

менеджмента, возможных к применению на предприятиях торговли.

Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер

формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами

деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения

теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное

воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового

предприятия. Так, отдельное управленческое решение, направленное на

совершенствование организации или технологии торгового процесса, каким бы

прогрессивным оно не казалось с позиций инновационного менеджмента, может

быть не эффективным с учетом специфики условий экономической деятельности

предприятия и вызвать негативные последствия для его финансового состояния.

Поэтому торговый менеджмент рассматривается как комплексная система

действий, состоящей из разработки взаимозависимых управленческих решений,

каждое из которых вносит свой вклад в конечную результативность

хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Хотя все торговые предприятия как хозяйствующие субъекты одной отрасли

имеют много общих характеристик торгово-технологического и торгово-

хозяйственного процессов, различия между их конкретными организационными

формами, используемыми технологиями и условиями хозяйствования весьма

существенны, что соответственно сказывается как на особенностях процесса

управления их деятельностью, так и на конечных результатах этой

деятельности. Торговый менеджмент призван учитывать эти различия в процессе

разработки управленческих решений по всем аспектам деятельности с тем,

чтобы получить наилучшие результаты для данного торгового предприятия. В

связи с этим следует предостеречь начинающих предпринимателей - конкретные

управленческие решения, используемые в процессе своей деятельности

отдельными даже наиболее эффективно работающими торговыми предприятиями, не

могут слепо копироваться другими торговыми предприятиями, так как они могут

привести к отрицательным последствиям. Торговый менеджмент учит не

использованию стандартных управленческих решений, а лишь алгоритму

эффективной их разработки в конкретных условиях деятельности предприятия.

Даже наиболее эффективные управленческие решения, разработанные и

реализованные на конкретном торговом предприятии, не всегда могут быть

повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего

это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к

рыночной экономике, и в первую очередь - с изменением конъюнктуры

потребительского рынка. Кроме того меняются во времени и внутренние условия

функционирования торгового предприятия, особенно на этапах перехода к

последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому торговому менеджменту

должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней

среды, ресурсного потенциала, форм организации труда и управления,

финансового состояния и других параметров функционирования торгового

предприятия.

Торговый менеджмент предусматривает многовариантность подходов к

разработке конкретных управленческих решений в различных сферах

деятельности торгового предприятия. Это предполагает, что подготовка

каждого управленческого решения должна учитывать и альтернативные

возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих

решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев,

обеспечивающих достижение высоких результатов деятельности торгового

предприятия. Система таких критериев устанавливается самим торговым

предприятием.

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели

развития торгового предприятия. Какими бы выгодными не казались те или иные

проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть

отклонены, если они вступают в противоречие с миссией(главной целью

деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития или

ведут к снижению эффективности его деятельности в перспективном периоде.

Подходы к формированию принципов и методического инструментария

торгового менеджмента, а следовательно и к его развитию как научной

дисциплины, существенно меняются на стадии перехода к рыночной экономике.

Это связано прежде всего с коренным преобразованием основополагающих

принципов управления экономическими процессами, существенными и весьма

динамичными изменениями ситуации на потребительском рынке, значительным

разукрупнением торговых предприятий в процессе их приватизации,

корпоратизации, углублением дифференциации денежных доходов населения,

расширением возможностей более полного использования зарубежного опыта

управления торговыми предприятиями, наработанного в станах с развитой

рыночной экономикой.

С учетом основных характеристик торгового менеджмента формируются его

цели и задачи.

Основной целью торгового менеджмента является обеспечение высоких

темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и

возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Исходя из этой главной цели торговый менеджмент призван решать

следующие основные задачи.

1. Формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса

покупателей на товары в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

Эта задача реализуется путем поиска торговым предприятием своей рыночной

ниши на потребительском рынке; выявления основных параметров спроса

покупателей в данном сегменте потребительского рынка; формирования

эффективной ассортиментной политики, направленной на удовлетворение

покупательского спроса на товары; обеспечения устойчивости ассортимента

товаров, реализуемых торговым предприятием.

2. Обеспечение высокого уровня торгового обслуживания. Эта задача

реализуется путем удовлетворения всех основных требований покупателей к

уровню торгового обслуживания, сущность которых с учетом специфики

конкретного сегмента потребительского рынка сводится к тому, чтобы с

наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в

торговом предприятии необходимые товары. Эти требования обеспечиваются

целым комплексом организационно-технологических мероприятий, формирующих в

совокупности необходимый уровень торгового обслуживания.

3. Обеспечение достаточной экономичности осуществления торгово-

технологического и торгово-хозяйственного процессов на предприятии. Эта

задача реализуется путем обеспечения минимизации затрат трудовых,

материальных и финансовых ресурсов на организацию отдельных технологических

процессов и операций, связанных с движением товаров и обслуживанием

покупателей; на осуществление отдельных коммерческих операций и

коммерческой деятельности в целом; на исполнение функций управления

торговым предприятием.

4. Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового

предприятия, и обеспечение ее эффективного использования. Эта задача

реализуется путем оптимизации объема товарооборота предприятия;

эффективного управления его активами; проведения целенаправленной ценовой,

амортизационной и налоговой политики; оптимизации соотношения

капитализируемой и потребляемой частей прибыли.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятельностью

торгового предприятия. Эта задача реализуется путем эффективного управления

различными коммерческими, финансовыми, инвестиционными и другими рисками,

связанными с хозяйственной деятельностью предприятий торговли. Минимизация

уровня хозяйственных рисков обеспечивает предсказуемость финансовых

результатов деятельности предприятия и стабильность его развития.

6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового

предприятия. Эта задача реализуется прежде всего за счет высокой

инвестиционной активности предприятия, его способности эффективно

аккумулировать собственные финансовые ресурсы на обеспечение прироста

активов во всех их формах, повышения финансовой устойчивости предприятия.

Кроме того, на возрастание рыночной стоимости торгового предприятия

оказывает влияние его высокая деловая репутация, завоеванные им

маркетинговые позиции на потребительском рынке, отработанность внутренней

технологии осуществления хозяйственной деятельности и управления , а также

другие так называемые "неосязаемые активы", способные приносить торговому

предприятию дополнительную прибыль.

Все задачи торгового менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны. Так,

формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей и

обеспечение высокого уровня их торгового обслуживания способствуют росту

товарооборота, а соответственно и максимизации суммы прибыли торгового

предприятия. Этим же целям подчинено и обеспечение экономичности

осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов

на предприятии. В свою очередь, максимизация суммы прибыли, остающейся в

распоряжении торгового предприятия, эффективное ее использование, а также

минимизация уровня хозяйственных рисков являются важнейшими условиями

возрастания его рыночной стоимости.

В то же время ряд задач торгового менеджмента носят разнонаправленный

характер. Так, например, ряд мероприятий по обеспечению высокого уровня

обслуживания покупателей могут вызвать дополнительные затраты трудовых,

материальных и финансовых ресурсов, а соответственно снизить сумму прибыли

предприятия. В свою очередь максимизация прибыли торгового предприятия

сопровождается, как правило, возрастанием уровня хозяйственных рисков.

Поэтому в процессе торгового менеджмента отдельные задачи должны быть

оптимизированы между собой.

В среде предпринимателей, осуществляющих свою деятельность в сфере

торговли, весьма распространено мнение, что приоритетной задачей и даже

главной целью торгового менеджмента является максимизация прибыли,

остающейся в распоряжении предприятия. Такое мнение следует рассматривать

как весьма спорное. Дело в том, что максимизация прибыли на конкретном

этапе деятельности торгового предприятия не обеспечивает автоматического

возрастания его рыночной стоимости. Так, полученная высокая сумма прибыли

может быть полностью израсходована на цели потребления, в результате чего

торговое предприятие будет лишено основного источника формирования

собственных финансовых ресурсов для обеспечения своего развития ( а

неразвивающееся предприятие теряет в перспективе свои конкурентные позиции

на потребительском рынке, что приводит к снижению его рыночной стоимости).

Кроме того, высокая сумма прибыли торгового предприятия может достигаться

при высоком уровне хозяйственных рисков и угрозе банкротства в последующем

периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости и

конкурентной позиции на потребительском рынке. Поэтому в рыночных условиях

максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового

предприятия, может выступать как важная, но не приоритетная задача

торгового менеджмента и уж тем более не как его главная цель.

Эффективный торговый менеджмент, в полной мере реализующий свою

основную цель и задачи, позволяет обеспечить высокий уровень обслуживания

покупателей, необходимые темпы экономического развития торгового

предприятия в стратегической перспективе, укрепление его финансового

состояния и рост рыночной стоимости, формирование конкурентного

преимущества торгового предприятия на потребительском рынке.

1.2. Функции и механизм торгового менеджмента.

В наиболее общем виде функции любой управляющей системы сводятся к

следующему алгоритму: анализ - планирование - организация исполнения -

контроль исполнения. Вместе с тем, каждая управляющая система, в том числе

и торговый менеджмент, имеет свои конкретные объекты управления и

конкретные задачи. С учетом рассмотренного ранее круга задач торгового

менеджмента состав основных его функций может быть определен следующим

образом.

1. Выбор наиболее эффективных организационных форм функционирования

торгового предприятия и его структурных единиц. В процессе реализации этой

изначальной функции торгового менеджмента на стадии создания нового

торгового предприятия или в процессе его расширения обосновывается наиболее

приемлемая с точки зрения его учредителей организационно-правовая форма

деятельности; с учетом выявленной рыночной ниши определяется ассортиментный

профиль ( форма специализации) магазина ( или отдельных магазинов, если

торговое предприятие состоит из ряда структурных единиц); формируется тип

магазина по основным определяющим его характеристикам. Хотя эта функция

торгового менеджмента носит, как правило, разовый характер, принятые по

этим вопросам управленческие решения относятся к числу наиболее

ответственных, так как они существенным образом влияют на последующую

организацию всего торгового процесса, экономические показатели и финансовые

результаты деятельности торгового предприятия. Последующие изменения этих

управленческих решений влекут за собой существенные финансовые затраты и

требуют значительного объема времени на их реализацию.

2. Управление технологическими процессами. Реализация этой функции

связана прежде всего с выбором определяющей технологической схемы

товародвижения и соответствующей ей технологической планировки магазина;

формированием необходимого парка технологического оборудования; разработкой

организационных основ товароснабжения, приемки, хранения и подготовки

товаров к продаже; определением систем размещения и выкладки товаров в

торговом зале. Формирование торгово-технологических процессов и операций

существенным образом сказывается как на уровне торгового обслуживания

покупателей, так и на финансово-экономических результатах деятельности

торгового предприятия. Реализация этой функции непосредственно связана с

инновационным процессом на предприятии.

3. Управление процессом обслуживания покупателей. Реализация этой

функции прямо связана с миссией торгового предприятия и является

определяющим условием формирования его высокой конкурентной позиции на

потребительском рынке. Управление процессом обслуживания покупателей

предполагает прежде всего обеспечение возможностей наиболее полного

удовлетворения их спроса в рамках избранного предприятием сегмента

потребительского рынка, что определяет необходимость обоснования и

проведения соответствующей ассортиментной политики торгового предприятия.

Кроме того, управление этим процессом предполагает создание покупателям

удобных условий для совершения покупок, что связано с установлением

оптимального для них режима работы торгового предприятия, выбором

эффективных методов продажи товаров, предоставлением широкого комплекса

дополнительных услуг, организацией рекламы и внутримагазинной информации, а

также другими организационно-технологическими мероприятиями.

4. Управление персоналом. Реализация этой функции представляет

определенную сложность, так как применяемые в этой области управленческие

решения непосредственно связаны с интересами работников и существенно

влияют на уровень торгового обслуживания покупателей и финансово-

экономические результаты деятельности предприятия. В силу отраслевой

специфики деятельности затраты живого труда на предприятиях торговли

довольно значительны. В процессе реализации этой функции в первую очередь

обосновывается схема организационной структуры управления торговым

предприятием как основа функционального разделения труда его персонала.

Кроме того, реализация этой функции предполагает определение необходимой

численности и состава персонала, эффективную организацию труда и постоянное

управление его производительностью, организацию материального

стимулирования, обеспечение подготовки и повышение квалификации работников.

5. Управление товарооборотом. Реализация этой функции обеспечивает

экономическую основу всей деятельности торгового предприятия. так как

товарооборот характеризует основной объемный показатель этой деятельности и

достигнутые маркетинговые позиции. Эта функция является наиболее массовой и

требует постоянной разработки управленческих решений на всех уровнях

деятельности торгового предприятия. В процессе реализации этой функции

проводятся анализ и прогнозирование торговой конъюнктуры, осуществляется

планирование объема и состава товарооборота, нормирование и планирование

товарных запасов, планирование объема и состава закупки и поступления

товаров.

6. Управление доходами. Реализация этой функции связана с формированием

собственной финансовой базы развития торгового предприятия, осуществлением

его деятельности на принципах самофинансирования ( или по меньшей мере - на

принципах самоокупаемости). Так как основу доходов торгового предприятия

составляют доходы от торговой деятельности ( они формируются в виде разницы

между ценой продажи и ценой закупки товаров ), то в процессе реализации

этой функции торгового менеджмента прежде всего разрабатывается ценовая

политика предприятия. Кроме того, важная роль в процессе реализации этой

функции отводится планированию доходов торгового предприятия.

7. Управление издержками обращения. Реализация этой функции связана с

формированием условий постоянного снижения уровня текущих затрат ( в

торговле они определяются термином "издержки обращения") по отношению к

объему товарооборота. При этом снижения уровня издержек обращения не должно

приводить к снижению качества торгового обслуживания покупателей, а

осуществляться за счет других направлений их экономии. В процессе

реализации этой функции определяется необходимый объем текущих затрат

трудовых, материальных и финансовых ресурсов на осуществление торговой

деятельности, рассматриваются возможные резервы экономии этих затрат и

осуществляется планирование издержек обращения в разрезе отдельных статей

расходования средств.

8. Управление прибылью. Реализация этой функции обеспечивает основное

условие самофинансирования деятельности торгового предприятия и возможности

возрастания его рыночной стоимости. Управление прибылью торгового

предприятия включает два основных аспекта: управление формирование прибыли

и управление ее использованием. Процесс управления формированием прибыли

связан с управлением доходами и издержками обращения торгового предприятия,

разработкой эффективной налоговой политики, обеспечением эффективности

коммерческих сделок по закупке товаров. Управление использованием прибыли

подчинено задачам развития торгового предприятия и осуществляется путем

оптимизации ее распределения по отдельным направлениям.

9. Управление активами. Реализация этой функции непосредственно связана

с формированием и обеспечением эффективного использования производственного

потенциала торгового предприятия. В процессе реализации этой функции исходя

из намечаемых объемов торговой деятельности выявляется реальная потребность

в отдельных видах активов и определяется общая их сумма; оптимизируется

состав активов с позиций эффективности комплексного их использования, а

также необходимой их ликвидности для обеспечения постоянной

платежеспособности; обеспечивается ускорение оборота отдельных видов

активов, в первую очередь товарных запасов, запасов материалов и тары,

дебиторской задолженности и денежных средств; определяются формы и

источники финансирования различных видов активов.

10. Управление капиталом. В процессе реализации этой функции

определяется общая потребность в капитале для реализации стратегии развития

предприятия; формируется оптимальная его структура; изыскиваются

возможности формирования финансовых ресурсов за счет собственных

источников; определяется необходимый объем привлечения заемных средств на

краткосрочной и долгосрочной основе; оптимизируются формы и источники

привлечения заемных средств.

11. Управление инвестициями. Реализация этой функции связана с

обеспечением развития торгового предприятия в стратегической перспективе и

возрастания его рыночной стоимости. В процессе реализации этой функции

формируются важнейшие направления инвестиционной деятельности предприятия;

осуществляется оценка инвестиционной привлекательности отдельных реальных

проектов и финансовых инструментов и производится отбор наиболее

эффективных из них; Формируется инвестиционный портфель предприятия и

осуществляется оперативное управление им.

12. Управление хозяйственными рисками. Эта функция является одной из

наиболее сложных и поэтому ее реализация возлагается на

высококвалифицированных специалистов предприятия. В процессе реализации

этой функции выявляется состав основных коммерческих, финансовых,

инвестиционных и других рисков, присущих хозяйственной деятельности данного

торгового предприятия; оценивается уровень этих рисков и их возможное

отрицательное воздействие на результаты хозяйственной деятельности;

формируется система мероприятий по профилактике и минимизации отдельных

хозяйственных рисков, а также по их внутреннему и внешнему страхованию.

13. Управление финансовым состоянием. Реализация этой функции связана с

обеспечением взаимоувязки всех направлений финансовой деятельности

предприятия и их взаимонаправленности на достижение высоких конечных

результатов этой деятельности. В процессе реализации этой функции

осуществляется комплексная оценка финансового состояния торгового

предприятия и изыскиваются резервы его укрепления; осуществляется

комплексное планирование финансовой деятельности предприятия в разрезе

важнейших показателей; организуется мониторинг текущей финансовой

деятельности предприятия, обеспечивающий действенный контроль за

реализацией намеченных планов[1].

Процесс управления деятельностью торгового предприятия базируется на

определенном механизме. В структуру механизма торгового менеджмента входят

следующие элементы.

1. Государственное правовое и нормативное регулирование торговой

деятельности предприятия. Принятие законов и других нормативных актов,

регулирующих торговую деятельность предприятий, представляет собой одно из

направлений социальной политики государства. Законодательные и нормативные

основы этой политики регулируют торговую деятельность предприятий в разных

формах. К числу основных из этих форм относятся: определение требований к

лицензированию ( патентованию ) торговой деятельности; законодательное

обеспечение защиты прав потребителей; регулирование правил продажи

продовольственных и непродовольственных товаров в розничной торговой сети;

требования обеспечения охраны окружающей среды; налоговое регулирование;

регулирование минимальных размеров уставного фонда торговых предприятий

отдельных организационно-правовых форм деятельности и другие.

2. Рыночный механизм регулирования торговой деятельности предприятия.

Этот механизм проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка.

Спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен

на них; определяют возможность нахождения новой рыночной ниши или

расширения объема деятельности в рамках избранного сегмента рынка"

позволяют формировать новую систему хозяйственных связей с поставщиками

товаров и т. п. Кроме того, деятельность торгового предприятия связана с

проявлением этого механизма и на финансовом рынке, рынке факторов

производства, рынке труда и других. По мере углубления рыночных отношений

роль рыночного механизма регулирования деятельности торговых предприятий

будет возрастать.

3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов хозяйственной

деятельности торгового предприятия. Механизм такого регулирования

формируется в рамках самого торгового предприятия, соответственно

регламентируя те или иные оперативные управленческие решения. Так, ряд

аспектов хозяйственной деятельности может регламентироваться требованиями

устава торгового предприятия. Кроме того, на торговом предприятии может

быть разработана и утверждена система целевых показателей, внутренних

нормативов и требований по отдельным аспектам организационной,

экономической или финансовой сфер его деятельности.

4. Информационное обеспечение торгового менеджмента. Механизм

информационного обеспечения торгового менеджмента направлен на формирование

полной и качественной информации, необходимой для подготовки обоснованных

управленческих решений по всем аспектам деятельности торгового предприятия.

Система внутренних и внешних источников информации торгового менеджмента

базируется на оперативной и статистической отчетности отдельных

функциональных служб торгового предприятия, организации финансового и

управленческого учета на предприятии, а также публикуемых показателях

текущей конъюнктуры потребительского, финансового и других рынков в разрезе

соответствующих их сегментов.

5. Система методов управления деятельностью торгового предприятия. В

процессе выработки управленческих решений по отдельным аспектам

деятельности торгового предприятия используется обширная система методов, с

помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них

относятся методы: технико-экономических расчетов; балансовый; экономико-

статистические; экономико-математические; сетевого планирования;

моделирования; социологические; экспертные и другие.

6. Система методов контроля за реализацией управленческих решений. В

составе механизма торгового менеджмента методам внутреннего контроля

отводится особая роль, так как они в значительной степени определяют

эффективность всей системы управления торговым предприятием. Состав этих

методов базируется в основном на обширном арсенале приемов экономического

анализа и аудита различных аспектов деятельности торгового предприятия и

определяется организацией системы мониторинга экономических и финансовых

результатов этой деятельности[2].

Эффективный механизм торгового менеджмента позволяет в полном объеме

реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному

осуществлению всех его функций на предприятиях торговли.

1.3. Стратегия торгового менеджмента, ее содержание и

последовательность разработки.

Стратегия торгового менеджмента непосредственно связана с формированием

стратегии развития торгового предприятия и обеспечением эффективной ее

реализации. В наиболее общем виде под стратегией торгового менеджмента

следует понимать формирование системы долгосрочных целей деятельности

торгового предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Формирование стратегии торгового менеджмента является довольно сложным

творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде

всего, формирование этой стратегии базируется на прогнозировании отдельных

условий деятельности торгового предприятия, в первую очередь, конъюнктуры

потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является

довольно трудоемким процессом. Сложность этого процесса заключается и в

том, что при формировании стратегии торгового менеджмента идет обширный

поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих

решений, наиболее полно соответствующих миссии торгового предприятия и

задачам его развития. Определенная сложность формирования стратегии

торгового менеджмента заключается также в том, что она не является

неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся

условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития торгового

предприятия.

Разработка стратегии торгового менеджмента осуществляется по следующим

основным этапам:

1. определение общего периода формирования стратегии;

1. исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на

деятельность торгового предприятия;

1. оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

1. выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия

с учетом стадии его жизненного цикла;

1. формирование системы стратегических целей с учетом избранной

определяющей модели развития;

1. конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмента по

периодам ее реализации;

1. формирование политики торгового менеджмента по отдельным наиболее важным

направлениям деятельности;

1. разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и

политики торгового менеджмента;

1. оценка разработанной стратегии торгового менеджмента.

К числу основных стратегических целей могут быть отнесены:

1. расширение сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью

торгового предприятия;

1. поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

1. существенное повышение уровня торгового обслуживания покупателей;

1. рост суммы прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности;

снижение уровня хозяйственных рисков;

1. рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости

предприятия.

Оценка разработанной стратегии торгового предприятия проводится по

следующим основным параметрам:

1. - согласованность стратегии с внешней средой. В процессе этой оценки

определяется насколько разработанная стратегия торгового менеджмента

соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым

условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре

потребительского рынка;

1. - внутренняя сбалансированность стратегии. В процессе такой оценки

определяется насколько согласуются между собой отдельные стратегические

цели и политики торгового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению

реализации стратегии. При этом особое внимание обращают на их

непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во

времени;

1. - реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала

предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются

потенциальные возможности торгового предприятия в формировании финансовых

ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных

направлений его развития. Кроме того оценивается уровень квалификации

персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации

избранной стратегии;

1. - приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Переход

к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается,

как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных

рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки

необходимо определить насколько уровень этих рисков является допустимым

для деятельности торгового предприятия с позиций их возможных негативных

финансовых последствий;

1. - результативность стратегии. Оценка результативности стратегии

торгового менеджмента базируется прежде всего на определении

экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и

внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой

стратегии ( рост деловой репутации торгового предприятия; повышение

уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост

уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей;

улучшение психологического климата на предприятии и условий труда

персонала и т. п.)[3].

Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать

эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового

предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде.

Основные положения разработанной стратегии торгового менеджмента

получают свое отражение в бизнес-плане развития торгового предприятия.

Необходимость разработки данного документа связана с тем, что в современных

экономических условиях торговые предприятия не могут обеспечивать свое

стратегическое развитие только за счет внутренних финансовых ресурсов и

привлекают для этого значительный объем внешнего финансирования, особенно

на инвестиционные цели. В то же время любой крупный инвестор должен иметь

четкое представление о стратегии бизнеса, его масштабах и формах, важнейших

показателях маркетинговой, экономической и финансовой деятельности; объеме

финансовых ресурсов, связанных с реализацией стратегии, и сроках возврата

инвестиций; рисках, связанных с реализацией стратегии развития торгового

предприятия, и других характеристиках его деятельности.

Разработка и изложение бизнес-плана подчинены определенной логической

структуре, которая носит унифицированный характер в большинстве стран с

развитой рыночной экономикой ( отклонения от этой общепринятой структуры

вызываются лишь отраслевыми особенностями и масштабами деятельности

предприятия ). Для предприятий торговли бизнес-план рекомендуется

составлять в следующей структуре:

1. Краткая характеристика проекта создания ( стратегического развития )

торгового предприятия.

2. Организационная форма функционирования торгового предприятия и его

структурных единиц.

3. Анализ и прогноз конъюнктуры потребительского рынка ( по

соответствующему его сегменту ).

4. Планируемые объем и состав товарооборота.

5. Планируемая номенклатура дополнительных торговых услуг покупателям.

6. Обеспеченность товарооборота и торговых услуг материальными и трудовыми

ресурсами.

7. Финансовый план и стратегия финансирования.

8. Оценка рисков и формы их страхования.

9. Схема управления реализацией проекта.

Разработанный бизнес-план дает возможность как торговым менеджерам, так

и предполагаемым инвесторам всесторонне оценить результативность избранной

стратегии развития торгового предприятия и ее экономическую эффективность.

Глава 2. Организационные основы торгового менеджмента.

2.1. Выбор наиболее эффективных организационных форм функционирования

торгового предприятия и его структурных единиц.

Основными хозяйствующими субъектами на потребительском рынке,

осуществляющими розничную продажу товаров, выступают торговые предприятия

(юридические лица ) и отдельные предприниматели ( физические лица ).

Под торговым предприятием понимается самостоятельный хозяйствующий

субъект с правами юридического лица, осуществляющий закупку и реализацию

потребительских товаров, а также другие виды вспомогательной хозяйственной

деятельности, не запрещенные законодательством и предусмотренные его

уставом.

По формам создания и функционирования различают три принципиальных вида

торговых предприятий, основанных на личной и коллективной формах

собственности: индивидуальные, партнерские и корпоративные.

1. Индивидуальное торговое предприятие представляет собой хозяйствующий

субъект с правами юридического лица, созданный за счет капитала только

одного предпринимателя ( или членов одной семьи ). Такие предприятия в

соответствии с действующим законодательством могут быть созданы в следующих

организационно-правовых формах:

а) индивидуальное предприятие, основанное на личной собственности

физического лица и исключительно на его труде;

б) семейное предприятие, основанное на семейной собственности и

использовании труда членов одной семьи, проживающих совместно;

в) частное предприятие, основанное на личной собственности физического

лица, но с правом найма рабочей силы.

2. Партнерское торговое предприятие представляет собой хозяйствующий

субъект с правами юридического лица, созданный для осуществления совместной

деятельности двумя и более предпринимателями, объединившими свой капитал.

Каждый из партнеров является представителем торгового предприятия и несет

имущественную ответственность по его обязательствам. В соответствии с

действующим законодательством партнерские торговые предприятия создаются в

следующих организационно-правовых формах:

а) общество с ограниченной ответственностью;

б) общество с дополнительной ответственностью;

в) полное хозяйственное общество;

г) коммандитное общество.

3. Корпоративное торговое предприятие представляет собой хозяйствующий

субъект м правами юридического лица, созданный в форме акционерного

общества. Такое общество имеет уставной фонд, поделенный на определенное

количество акций одинаковой номинальной стоимости, и несет ответственность

по обязательствам только в пределах своего имущества. Высшим органом

управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.

Исполнительным органом, осуществляющим оперативное управление, является

правление акционерного общества во главе с его председателем. В акционерном

обществе может быть создан наблюдательный, осуществляющий контроль за

деятельностью правления. Минимальный размер уставного фонда торгового

предприятия, создаваемого в форме акционерного общества, регулируются

государством. В соответствии с действующим законодательством корпоративные

торговые предприятия создаются в таких организационно-правовых формах:

а) открытое акционерное общество;

б) закрытое акционерное общество.

Рассмотренные правовые основы создания торговых предприятий показывают,

что их деятельность может осуществляться в весьма разнообразных

организационно-правовых формах. Выбор конкретных их этих форм учредителями

торгового предприятия осуществляется обычно в два этапа:

На первом этапе определяется принципиальный вид торгового предприятия

(индивидуальное, партнерское, корпоративное), в рамках которого будет

избрана та или иная организационно-правовая форма его деятельности. В этих

целях должны быть подробно рассмотрены преимущества и недостатки создания и

функционирования торговых предприятий различных видов. Характеристика

основных преимуществ и недостатков создания и функционирования торговых

предприятий приведена в таблице1 ( см. Приложения )..

По результатам рассмотрения данных таблицы 1 можно обосновать следующие

рекомендации.

Индивидуальные предприятия являются наиболее эффективной формой

функционирования относительно небольших по размерам торговых предприятий,

реализующих одну или несколько однородных групп продовольственных или

непродовольственных товаров. По мере накопления предпринимателями

необходимого стартового капитала этот вид может быть использован и для

создания средних по размерам торговых предприятий.

Партнерские предприятия являются наиболее эффективным видом

функционирования средних торговых предприятий; это не исключает, однако,

использования этого вида при создании как небольших ( при объединении 2-3

партнеров ), так и крупных торговых предприятий ( при расширении состава их

учредителей и привлечении значительного объема их капитала ).

Корпоративные предприятия являются наиболее эффективным видом

функционирования крупных торговых предприятий, но в отдельных случаях этот

вид может быть использован и для создания предприятий средних размеров

(нижняя граница размера предприятия определяется установленной минимальной

суммой уставного фонда акционерного общества ).

На втором этапе в рамках избранного вида определяется конкретная

организационно-правовая форма деятельности торгового предприятия. Этот

выбор определяется рядом факторов:

- общие факторы:

1. намечаемые масштабы торговой деятельности;

1. капиталоемкость избранной торговой деятельности ( удельные затраты

капитала в данном сегменте потребительского рынка );

1. предусматриваемые темпы развития предприятия в стратегической

перспективе;

1. особенности предоставления налоговых и иных льгот предприятиям отдельных

форм;

1. государственное регулирование минимального размера уставного фонда

предприятий отдельных форм;

- индивидуальные факторы:

1. имеющийся ( возможный ) размер стартового капитала, который

предприниматель может вложить в торговый бизнес;

1. индивидуальная мотивация к формам предпринимательской деятельности

(предрасположенность к индивидуальной или коллективной деятельности,

отношение к формам партнерского контроля и т.п. );

1. уровень профессионализма предпринимателя ( наличие специального

торгового образования, практический опыт работы в торговле и т.п. );

1. отношение предпринимателя к высоким хозяйственным рискам и личной

имущественной ответственности по обязательствам.

Детальный анализ этих факторов позволяет сделать обоснованный выбор

наиболее эффективной организационно-правовой формы деятельности торгового

предприятия с учетом конкретных намерений и предпочтений его

учредителей[4].

2.2. Управление процессом обслуживания покупателей.

В комплексе функций торгового менеджмента одно из ведущих мест занимает

управление процессом обслуживания покупателей в магазине. Реализации этой

функции должно уделяться большое внимание в силу ее высокой значимости в

обеспечении развития торгового предприятия и повышении эффективности его

деятельности. Чем же определяется эта высокая значимость?

Прежде всего, обеспечение высокого уровня торгового обслуживания

покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия

торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования

его конкурентного преимущества. Управление процессом обслуживания

покупателей рассматривается как сложная совокупность решений,

вырабатываемых менеджерами с учетом конкурентной позиции торгового

предприятия на потребительском рынке, стадии его жизненного цикла,

имеющегося потенциала трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Эта

совокупность управленческих решений является одним из основных механизмов

освоения торговым предприятием избранной рыночной ниши.

Кроме того, управление процессом обслуживания покупателей неразрывно

связано с управлением важнейшими экономическими показателями деятельности

торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое состояние.

Эффективность этого управления прямо влияет на объем товарооборота, сумму

доходов и прибыли предприятия, а следовательно и на возможности финансового

обеспечения его предстоящего развития.

Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень обслуживания

покупателей и достигнутый соответствующий имидж торгового предприятия в

этой области на потребительском рынке формирует высокий размер его гудвилла

и соответственно повышает рыночную стоимость предприятия за счет

неосязаемых активов.

Наконец, следует учесть и то, что обеспечение соответствующего уровня

обслуживания покупателей в магазине является не только проявлением доброй

воли менеджеров предприятия, направленной на обеспечение высоких конечных

результатов хозяйственной деятельности, но и прямой их обязанностью,

вытекающей из требований законодательных и других нормативных актов,

связанных с обеспечением прав покупателей в процессе их торгового

обслуживания ( эти требования определены законом о защите прав

потребителей, порядком осуществления торговой деятельности, правилами

продажи продовольственных и непродовольственных товаров и другими

нормативными актами ).

Высокая значимость функции управлении процессом обслуживания

покупателей возводит ее в ранг стратегических функций торгового

менеджмента, которая должна быть обеспечена на предприятиях торговли

разработкой стратегических целей в этой области и мероприятий по их

реализации.

Хотя понятие "уровень обслуживания покупателей" носит обобщенный

характер, оно определяется рядом конкретных элементов, которые играют

различную роль в обеспечении этого уровня. По мнению покупателей и торговых

экспертов, выявленному в процессе проведения специального исследования, к

числу наиболее важных относятся следующие элементы.

1. Наличие в магазине широкого и устойчивого ассортимента товаров,

обеспечивающего удовлетворение спроса обслуживаемых контингентов

покупателей.

2. Применение в магазине прогрессивных методов продажи товаров,

обеспечивающих наибольшие удобства и минимизацию затрат времени на

совершение покупок.

3. Предоставление покупателям дополнительных торговых услуг, связанных

со спецификой реализуемых товаров.

4. Широкое использование средств внутримагазинной рекламы и информации.

5. Высокая профессиональная квалификация персонала, непосредственно

осуществляющего процесс обслуживания покупателей в торговом зале.

6. Полное соблюдение установленных правил продажи товаров и порядка

осуществления торговли в магазине.

Формирование ассортимента представляет собой процесс побора для

реализации в магазине различных групп товаров, их видов и разновидностей,

дифференцированных по всем отличительным признакам. Процесс формирования

ассортимента товаров осуществляется по следующим четырем этапам:

1) определяется перечень основных групп и подгрупп товаров, реализуемых

в магазине;

2) осуществляется распределение отдельных групп и подгрупп товаров в

разрезе потребительских комплексов и микрокомплексов ( товары для детей,

для дома и т.п.);

3) определяется количество видов и разновидностей товаров в рамках

отдельных потребительских комплексов и микрокомплексов ( в разрезе

отдельных групп и подгрупп товаров );

4) разрабатывается конкретный ассортиментный перечень товаров для

данного магазина, предлагаемый для реализации обслуживаемым контингентам

покупателей.

Под методом продажи понимается совокупность приемов осуществления всех

основных операций, связанных с непосредственной реализацией товаров

покупателям в магазине. К числу основных операций продажи товаров в

магазине относятся:

1. ознакомление покупателя с реализуемым ассортиментом товаров;

1. формирование мотивации выбора товаров покупателем;

1. отбор выбранных товаров ( при необходимости их взвешивание );

1. расчет за отобранные товары и получение покупки.

Приемы осуществления перечисленных операций, связанных с

непосредственной реализацией товаров покупателям, колеблются в определенном

диапазоне - от полного обслуживания покупателей работниками магазина до

полного самообслуживания покупателей. С учетом этих определяющих принципов

формирования приемов осуществления основных операций, связанных с

непосредственной реализацией товаров покупателям, дифференцируются методы

продажи, которые принципиально сводятся к четырем видам:

1) продажа товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей;

2) продажа товаров со свободным доступом к ним покупателей;

3) продажа товаров покупателям по образцам;

4) продажа товаров при полном самообслуживании покупателей.

Наряду с выбором эффективных методов продажи товаров важную роль в

повышении обслуживания покупателей играет предоставление им различных

дополнительных услуг. С точки зрения взаимосвязи с процессом продажи

товаров дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазинах, могут

быть подразделены на три основные группы:

1. Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок

товаров. Эти услуги направлены на создание покупателям возможности более

эффективно осуществлять процесс выбора, отбора и расчета за товары.

2.Услуги, оказываемые покупателям в процессе послепродажного

обслуживания. Эти услуги связаны, как правило, с отдельными видами товаров,

приобретенными покупателями в данном магазине. В организации дополнительных

услуг политике послепродажного обслуживания покупателей многими зарубежными

торговыми фирмами отводится наиболее важная роль.

3.Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров.

Не будучи связаны с реализацией конкретных товаров, они тем не менее

создают более комфортные условия для осуществления процесса обслуживания

покупателей.

В таблице 2 ( см. Приложения ) приведена номенклатура дополнительных

услуг каждого вида, которые рекомендуются для внедрения в магазинах на

современном этапе.

Внутримагазинная реклама ставит своей целью привлечь внимание

потенциальных покупателей к одному из следующих двух компонентов: 1) к

данному магазину, выделяя его своеобразие в розничной торговой сети

(специфику ассортиментного профиля; использование отдельных прогрессивных

методов продажи товаров; предложение широкой номенклатуры услуг; особую

ценовую политику и т.п.); 2) к отдельным товарам, реализуемых в магазине,

при необходимости существенно активизировать их продажу ( в первую очередь

речь идет о тех товарах, продажа которых обеспечивает высокую конечную

эффективность торговой деятельности ).

Для реализации этой цели внутримагазинная реклама располагает обширным

арсеналом средств, позволяющим получить в современных условиях значительный

эффект. Среди них: световая, витринная, демонстрационная, печатная,

сувенирная реклама[5].

Глава 3. Экономические основы торгового менеджмента.

3.1. Управление доходами.

Одним из результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия

выступает размер его доходов. Доходы торгового предприятия являются его

финансовой базой, обеспечивающей решение следующих трех важнейших задач:

1. Основная часть доходов торгового предприятия является источником

возмещения всех текущих затрат ( издержек обращения ), связанных с

осуществлением его хозяйственной деятельности. Реализация этой задачи

обеспечивает самоокупаемость текущей хозяйственной деятельности торгового

предприятия.

2. Часть доходов торгового предприятия служит источником различных

видов налоговых платежей, обеспечивающих формирование средств

государственного и местного бюджетов, внебюджетных фондов. Реализация этой

задачи обеспечивает выполнение финансовых обязательств торгового

предприятия перед государством.

3. Определенная часть доходов торгового предприятия является источником

формирования его прибыли, за счет которой образуются фонды

производственного развития, дополнительного материального стимулирования

персонала, социальных выплат, выплат владельцам имущества, резервный и т.п.

Реализация этой задачи обеспечивает самофинансирование развития торгового

предприятия в предстоящем периоде.

Предприятия торговли формируют свои доходы из различных источников и по

различным видам хозяйственных операций. Сумма доходов торгового

предприятия, полученных из всех источников и по всем видам хозяйственных

операций, образуют его валовый доход. В соответствии с принятой

классификацией валовый доход торговых предприятий включает четыре основных

группы доходов: 1) доходы от реализации товаров и платных услуг; 2) доходы

от реализации продукции неторговой деятельности; 3) доходы от реализации

другого имущества; 4) доходы от внереализационных операций.

1. Доходы от реализации товаров и платных торговых услуг являются

основным видом доходов торговых предприятий, непосредственно связанных с

отраслевой спецификой их деятельности. В их состав входят доходы как от

розничной, так и от оптовой реализации товаров. Источником формирования

доходов от реализации товаров является торговая надбавка (торговая наценка

), выступающая как разница между продажной и покупной ценой реализуемых

товаров. Источником формирования доходов от реализации платных торговых

услуг выступает цена оказываемых услуг ( речь идет только о тех платных

услугах, которые оказываются покупателям персоналом торгового предприятия и

включаются статистикой в состав розничного товарооборота). Совокупность

доходов от реализации товаров и платных торговых услуг формируют на

торговом предприятии валовый доход от торговой деятельности.

2. Доходы от реализации продукции неторговой деятельности формируются

за счет реализации товаров, работ и услуг вспомогательных и обслуживающих

производство торговых предприятий, если эти производства не имеют

отдельного баланса ( например, реализация транспортных услуг сторонним

предприятиям автотранспортом торгового предприятия ).

3. Доходы от реализации другого имущества формируются за счет выручки

от продажи отдельных видов основных фондов, нематериальных активов, ценных

бумаг, валютных ценностей и других видов материальных и финансовых активов

торгового предприятия.

4. Доходы от внереализационных операций формируются за счет поступления

средств, не связанных непосредственно с реализацией товаров и платных

торговых услуг, другой продукции или имущества торгового предприятия. К ним

относят доходы от паевого участия данного предприятия в деятельности других

совместных предприятий с отечественными и зарубежными партнерами ( в виде

прибыли на сумму его паев в совместных предприятиях ); доходы от

принадлежащих предприятию облигаций, акций и других ценных бумаг,

выпущенных сторонними эмитентами ( в виде сумм процентов и дивидендов,

полученных по ценным бумагам ); доходы по депозитным вкладам торгового

предприятия в банках; полученные штрафы, пени и неустойки; другие виды

доходов от внереализационных операций[6].

Основу формирования валового дохода торговых предприятий ( а на многих

торговых предприятиях - единственный источник его формирования ) составляют

доходы от торговой деятельности, поэтому в процессе управления доходами

на предприятии им отводится главная роль.

Доходы от реализации товаров в процессе управления ими выражаются

следующими основными показателями:

1. Суммой доходов от реализации товаров - она характеризуют общий

размер торговых надбавок, полученных в процессе реализации товаров в

определенном периоде.

2. Уровнем доходов от реализации товаров - он определяется по формуле:

Уд = [pic],

где Уд - уровень доходов от реализации товаров, в %;

Др - общая сумма доходов от реализации товаров в определенном

периоде;

Р - общий объем реализации товаров в этом же периоде.

3. Средним уровнем торговой надбавки - он определяется по формуле:

Утн = [pic],

где Утн - средний уровень торговой надбавки, в %;

( значения остальных показателей те же, что и в предыдущей

формуле ).

Сумма доходов от реализации товаров зависит от трех важнейших факторов:

а) уровня цен закупки товаров у поставщиков. В рамках товарного

предложения на потребительском рынке эти цены обычно варьируются в

определенном диапазоне. Выбор наиболее приемлемых для торгового предприятия

цен закупки в увязке с другими условиями поставки осуществляется в процессе

обоснования эффективности коммерческих сделок по закупке товаров у

различных поставщиков;

б) уровня цен реализации товаров покупателям. Этот уровень торговые

предприятия устанавливают дифференцированно по отдельным товарам с учетом

состояния спроса на них, уровня издержек обращения по их реализации, уровня

их налогооблагаемости, необходимости обеспечения целевой суммы прибыли и

ряда других факторов. Многообразие этих факторов и сложность их

комплексного учета определяют необходимость разработки в этих целях

специальной политики ценообразования (“ценовой политики”) на торговом

предприятии;

в) объема реализации товаров.

С учетом этих определяющих факторов строится процесс управления

доходами на торговом предприятии.

Основной целью управления доходами является обеспечение возмещения всех

текущих затрат, связанных с хозяйственной деятельностью торгового

предприятия, и максимизация суммы его прибыли.

В процессе управления доходами на торговом предприятии последовательно

осуществляются следующие основные виды работ:

формирование ценовой политики предприятия

планирование доходов предприятия

Под формированием ценовой политики торгового предприятия понимается

обоснование системы дифференцированных уровней торговой надбавки на

реализуемые товары и разработка мероприятий по обеспечению оперативной их

корректировки в зависимости от изменения ситуации на потребительском рынке

и условий хозяйствования.

Этапы формирования ценовой политики на торговом предприятии:

выбор определяющих целей формирования ценовой политики

оценка сложившегося уровня торговой надбавки

оценка потребительского рынка

дифференциация целей ценовой политики в разрезе товарных групп с учетом

возможностей рынка и уровня текущих затрат предприятия

выбор модели расчета уровня торговой надбавки

формирование конкретного уровня торговой надбавки на товары

формирование механизма своевременной корректировки уровня торговой надбавки

В системе управления доходами торгового предприятия их планированию

принадлежит центральное место. Оно подчинено основной цели управления и

обеспечивается комплексом мероприятий по проведению расчетов отдельных

показателей доходов на предстоящий период. Основными исходными

предпосылками планирования доходов на предприятиях торговли являются:

разработанный план реализации и закупки товаров; целевая сумма прибыли,

обеспечивающая условия эффективного развития предприятия в плановом

периоде; разработанная ценовая политика предприятия.

Процесс планирования доходов предприятия осуществляется по следующим

трем этапам:

анализ доходов предприятия в предплановом периоде

расчет плановой суммы доходов

разработка системы мероприятий по обеспечению выполнения плана доходов

3.2. Управление издержками обращения.

Деятельность торгового предприятия с момента его создания связана с

разнообразными затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. По

своему характеру эти затраты подразделяются на два основных вида - текущие

и долговременные.

Текущие затраты торгового предприятия представлены в основном его

издержками обращения. Под издержками обращения понимаются выраженные в

денежной форме затраты трудовых, материальных и финансовых ресурсов на

осуществление торгово-производственной деятельности предприятия. Издержки

обращения торгового предприятия характеризуются следующими основными

показателями:

а) абсолютной суммой издержек обращения. Этот показатель дает

представление об объеме текущих затрат торгового предприятия, но не

позволяет судить об эффективности этих затрат;

б) уровнем издержкоемкости торговой деятельности. Он определяется как

отношение суммы издержек обращения к сумме товарооборота, выраженное в

процентах. Уровень издержкоемкости является важнейшим качественным

показателем экономичности хозяйственной деятельности торгового предприятия,

отражая долю его текущих затрат в цене реализуемых товаров;

в) уровнем издержкоотдачи. Этот показатель является обратным по

отношению к уровню издержкоемкости. Он характеризует объем товарооборота,

приходящийся на единицу издержек обращения предприятия, т.е.

свидетельствует результативности его текущих затрат;

г) уровнем рентабельности издержек обращения. Он определяется как

отношение суммы прибыли к сумме издержек обращения, выраженное в процентах.

Уровень рентабельности издержек обращения является одним из важных

показателей эффективности текущих затрат торгового предприятия.

Основной целью управления издержками обращения на торговом предприятии

является оптимизация их суммы и уровня, обеспечивающая достижение

предусмотренных объемов товарооборота и прибыли.

Процесс управления издержками обращения на предприятиях торговли

связан с изучением факторов, влияющих на их формирование. Эти факторы

весьма многообразны. В процессе управления издержками обращения - их

анализе, поиске резервов экономии и планировании - все факторы принято

подразделять на две основные группы: 1) зависящие от деятельности торгового

предприятия ( внутренние факторы ); 2) не зависящие от деятельности

предприятия ( внешние факторы ).

1.В системе факторов, зависящих от деятельности торгового предприятия,

выделяются следующие:

объем товарооборота

состав товарооборота

групповая структура товарооборота

скорость обращения товаров

уровень производительности труда работников

состояние используемых основных фондов

обеспеченность собственными оборотными активами

2.В системе факторов, не зависящих от деятельности торгового

предприятия, выделяются следующие:

темпы инфляции в стране

уровень развития отдельных сегментов потребительского рынка

изменение уровня государственных арендных ставок

изменение видов и ставок налоговых платежей, входящих в состав издержек

обращения[7].

Основу управления издержками обращения на торговом предприятии

составляет их планирование. Оно подчинено основной цели управления

издержками обращения на предприятии и осуществляется по следующим основным

этапам:

1. Анализ издержек обращения предприятия в предплановом периоде.

Основными задачами проведения этого анализа является выявление основных

тенденций изменения суммы и уровня издержек обращения в предплановом

периоде, размеров отклонения фактических и плановых их показателей, а также

выяснение основных причин, вызвавших эти отклонения.

2. Обоснование основных направлений экономии издержек обращения в

планируемом периоде. В процессе обоснования таких направлений основное

внимание должно быть уделено поиску и реализации таких резервов, которые

связаны со сферой действия факторов, зависящих от деятельности данного

торгового предприятия. Поиск таких резервов осуществляется обычно в разрезе

отдельных сфер хозяйственной деятельности предприятия.

3. Расчет плановых сумм издержек обращения в разрезе отдельных их

статей. Особенностью планирования издержек обращения на предприятии

является то, что вначале определяется плановая их сумма в разрезе отдельных

статей а лишь затем - общая их сумма. В процессе плановых расчетов по

каждой статье определяется сумма издержек обращения, необходимая для

обеспечения плана товарооборота и нормального осуществления хозяйственной

деятельности в предстоящем периоде.

4. Распределение общей плановой суммой издержек обращения по этапам

реализации товаров. Такое распределение осуществляется в разрезе

запланированного объема реализации товаров и планируемой суммы запасов

товаров на конец периода. Сумма издержек обращения, относимая на запасы

товаров на конец планового периода, определяется по следующей формуле:

ИОзк =[pic],

где Иозк - сумма издержек обращения, относимая на запасы товаров на

конец планового периода;

Зк - сумма товарных запасов на конец планового периода;

Уи - средний уровень затрат на перевозку, хранение,

подсортировку, обработку, упаковку и предпродажную подготовку товаров, а

также процентов за кредит.

5. Распределение плановой суммы издержек обращения между отдельными

центрами затрат и центрами ответственности. Этот этап завершает процесс

планирования издержек обращения на предприятии. Распределение суммы

издержек обращения в разрезе этих центров ( структурных подразделений и

структурных единиц ) осуществляется в соответствии с видами и

запланированными объемами их деятельности в рамках общей суммы затрат

предприятия по отдельным статьям. Плановые суммы издержек обращения

доводятся отдельным центрам затрат или центрам ответственности торгового

предприятия в виде нормативов расходования средств или плановых бюджетов (

смет ).

3.3. Управление прибылью.

Среди экономических функций торгового менеджмента наиболее важная роль

отводится управлению прибылью. Это связано с тем, что в ней концентрируется

эффект всей хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, прибыль

является основным собственным внутренним финансовым источником,

обеспечивающим развитие торгового предприятия на принципах

самофинансирования.

Основным видом прибыли торгового предприятия, характеризующим

совокупный эффект всей хозяйственной деятельности, является балансовая

прибыль. Она представляет собой сумму прибылей торгового предприятия от

всех видов хозяйственной деятельности и включает в себя следующие

результаты этой деятельности: 1) прибыль от реализации товаров и платных

торговых услуг ( или прибыль от торговой деятельности ); 2) прибыль от

реализации продукции неторговой деятельности; 3) прибыль от реализации

другого имущества; 4) прибыль от внереализационных операций.

Разница между балансовой прибылью и суммой налоговых платежей,

осуществляемых за счет прибыли, представляет собой чистую прибыль торгового

предприятия или прибыль, остающуюся в его распоряжении.

В процессе управления прибылью торгового предприятия решаются две

основные задачи: 1) повышение общей суммы прибыли в процессе ее

формирования; 2) эффективное распределение полученной прибыли по отдельным

направлениям ее использования. Среди этих задач приоритетной является

первая, т.к. от ее решения во многом зависят формы и пропорции

распределения прибыли на предприятии.

Механизм управления формированием суммы прибыли торгового предприятия с

использованием системы “взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли”

построен на ее зависимости от следующих основных показателей:

а) объема реализации товаров;

б) суммы и уровня чистого дохода ( валового дохода за минусом налоговых

платежей, осуществляемых из него );

в) суммы и уровня переменных издержек обращения;

г) суммы постоянных издержек обращения;

д) соотношения постоянных и переменных издержек обращения.

Эти показатели могут рассматриваться как основные факторы формирования

суммы прибыли от реализации товаров, воздействуя на которые можно получить

необходимые результаты.

В системе управления прибылью торгового предприятия ее планированию

принадлежит главная роль. Оно осуществляется по следующим основным этапам:

анализ прибыли предприятия в предплановом периоде

планирование формирования прибыли

планирование распределения прибыли

доведение плановых заданий по прибыли до центров ответственности.

Объем формирования прибыли торгового предприятия в значительной степени

зависит от суммы его налоговых платежей. За счет какого бы источника и на

какой бы стадии хозяйственной деятельности предприятия они не

осуществлялись, в конечном счете они уменьшают размер прибыли, остающейся в

его распоряжении. Поэтому каждым торговым предприятием должны активно

использоваться законные возможности минимизации налоговых платежей с тем,

чтобы обеспечить увеличение размера чистой прибыли, а соответственно и

темпов своего экономического развития. Процесс формирования налоговой

политики торгового предприятия осуществляется по следующим этапам:

выявление направлений хозяйственной деятельности предприятия, позволяющих

минимизировать налоговые платежи за счет разных ставок налогообложения

выявление возможностей уменьшения базы налогообложения предприятия за счет

прямых налоговых льгот

учет непрямых налоговых льгот в формировании налоговой политики

предприятия

учет региональных особенностей формирования налоговой политики предприятия

расчет плановых сумм налоговых платежей в предстоящем периоде

оценка эффективности разработанной налоговой политики предприятия[8].

Заключение.

Торговля играет немаловажную роль в развитии отечественного

потребительского рынка и призвана воздействовать на производство на основе

изучения покупательских предпочтений и спроса. Вместе с тем, проведенные

исследования показали, что только 37,5% опрошенных торговых работников

осуществляют в той или иной мере изучение покупательского спроса на

потребительские товары, используя такие методы, как опросы ( 6,3% ), учет и

анализ продаж и товарных запасов ( 18,7 % ) и т.д. Большая же часть

торговых работников ( 62,5 % ) не осуществляют вообще изучение

покупательского спроса населения, объясняя это большими затратами,

нехваткой времени, отсутствием квалифицированных специалистов. Вследствие

данной сложившейся ситуации торговля не выполняет в должной мере одну из

своих основных функций - выявление предпочтений потребителей, изучения

покупательского спроса и формирование на этой основе заказов

товаропроизводителям. Кроме того, торговля должна не только изучать, но и

осуществлять формирование покупательского спроса на новые потребительские

товары, появляющиеся на рынке.

При наличии сложных макроэкономических проблем, требующих решения (

бюджетный дефицит, рост задолженности по уплате налогов, взаимные неплатежи

предприятий и организаций и др. ) приоритет на современном этапе рыночных

преобразований отдается реформированию торговых предприятий. Основу этого

глубокого процесса должно составлять преобразование самой системы

управления, включая методологические, психологические, социальные,

организационные и прочие аспекты. Базой для остальных преобразований в

системе управления предприятий являются, во-первых, создание стратегии

развития, т.е. переход на работу в стратегическом периоде, во-вторых,

внедрение качественно новых, современных, эффективных, рыночных методов

управления.

Изменения , произошедшие в экономике нашей страны за последние годы,

требуют новых подходов и взаимной увязки в процессе стратегического и

оперативного управления торговым предприятием. Это позволяет обосновать

положение о том, что современный менеджер высшего звена ( управляющий

предприятия, Генеральный директор и т. п. ) должен обладать

профессиональными знаниями и навыками. В нем должны сочетаться качества

умелого управленца, психолога, стратега, финансиста. В этой связи трудно

переоценить значение организации профессионального обучения специалистов

компаний, а также разработки и включения в учебные планы экономических

вузов новых курсов, таких как торговый менеджмент.

Список использованной литературы

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент.- К.: Украинско-Финский институт

менеджмента и бизнеса, 1997. - 408 с.

2. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия. Учебное

пособие. - Минск, Вышейшая школа, 1996.

3. журнал «Менеджмент» №5 1998г. №1 1999г.

4. Ефремов В.Ф. Торговое дело: Экономика и Организация. 1997г.

5. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.

Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995.

6. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Минск,

1995.

7. Крие А., Жалле Ж. Внутренняя торговля. - М.: “ Прогресс - Универс”,

1993.

8. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. Под ред. Осипова

Ю.М. - М.: Ассоциация “ Гуманитарное знание”, 1992.

9. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. - Минск: Амалфея, 1996.

10. Хисрик Р., Джексон Р. Торговля и менеджер продаж. - М.: “ Филинъ”,

1996.

11. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. - М.: Дело,

1992.

12. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. Градова А. П. - Спб., 1995.

Приложения

Характеристика основных преимуществ и недостатков

отдельных видов торговых предприятий

Таблица 1

|I. Индивидуальное |II. Партнерское |III.Корпоративное |

|предприятие |предприятие |предприятие |

|А. Преимущества |А. Преимущества |А. Преимущества |

|1. Близость к |1. Возрастание |1. Неограниченные |

|покупателям, |финансовых |возможности |

|возможность |возможностей, |формирования |

|наибольшего учета их |определяющих |финансовых ресурсов |

|индивидуальных |расширение масштабов |путем эмиссии акций и |

|потребностей |торговой деятельности |облигаций |

|2. Быстрота |и более высокие темпы|2. Самые высокие |

|реагирования на |развития |возможности развития в|

|изменения в |2. Возможность |стратегической |

|покупательском спросе,|распределения функций |перспективе |

|гибкость |управления |3. Высокая |

|ассортиментной |предприятием |конкурентноспособность|

|политики |3. Солидарная |за счет удешевления |

|3. Самый высокий |ответственность по |закупки больших партий|

|уровень |обязательствам |товаров, |

|предпринимательской |предприятия |предоставления широкой|

|мотивации ( работа на |4. Быстрота создания |номенклатуры торговых |

|самого себя ) |предприятия |услуг и относительно |

|4. Быстрота создания | |снижения |

|предприятия | |издержкоемкости |

|Б. Недостатки |Б. Недостатки |Б. Недостатки |

|1. Ограниченность |1. Более низкий |1. Сложность |

|финансовых ресурсов, |уровень мотивации |управления в связи с |

|определяющая |предпринимательской |функциональной |

|ограниченность |деятельности |многоструктурностью и |

|масштабов торговой |2. Меньшая |низкая оперативность |

|деятельности и низкие |оперативность в |принимаемых |

|темпы развития |принятии |управленческих решений|

|предприятия |управленческих решений| |

|2. Невозможность | |2. Недостаточно |

|осуществления закупок |3. Возможность |оперативное |

|товаров крупными |внутренних конфликтов |реагирование на |

|партиями и получения |среди учредителей по |изменение ситуации на |

|соответствующих |вопросам направлений |потребительском рынке |

|ценовых скидок |деятельности, |в силу высоких |

|3. Высокая зависимость|эффективности |масштабов деятельности|

|экономических и |принимаемых решений, | |

|финансовых результатов|направлений |3. Открытость |

|деятельности от резких|использования прибыли |информации о |

|колебаний конъюнктуры |и т.п. |результатах |

|отдельных товарных | |деятельности, которая |

|рынков | |может быть |

| | |использована |

| | |конкурентами |

Номенклатура дополнительных услуг, оказываемых покупателям в магазинах

Таблица 2

|I. Связанные с |I. Связанные с продажей |II. Не связанные |

|продажей конкретных |конкретных товаров |непосредственно с |

|товаров | |продажей конкретных|

| | |товаров |

|А. Оказываемые в |Б. Осуществляемые в | |

|процессе продажи |процессе послепродажного | |

| |обслуживания | |

|1. Прием |1. Доставка товаров к |1. Организация |

|предварительных |автомашине покупателя и их|автостоянки при |

|заказов на товары, |погрузка |магазине |

|имеющиеся в продаже |2. Доставка купленных |2. Организация |

|2. Прием |товаров на дом |обменных пунктов |

|предварительных |3. Вызов покупателю такси |валюты |

|заказов на товары, |для доставки купленных |3. Организация в |

|временно отсутствующие|товаров |магазине кафетериев|

|в продаже |4. Сборка и установка |и баров |

|3. Продажа отдельных |купленных товаров на дому |4. Организация |

|товаров в кредит |у покупателя |камер хранения |

|4. Расчет за товары с |5. Обучение пользованию |личных вещей |

|применением кредитных |купленными |5. Организация |

|карточек |сложнотехническими |детской комнаты |

|5. Организация |товарами на дому |6. Организация |

|дегустации отдельных |упокупателя |аптечных киосков |

|товаров |6. Замена товаров в |7. Организация |

|6. Консультации |течении гарантийного срока|проката видеокассет|

|специалистов в |на дому у покупателей | |

|магазине ( |7. Осуществление ремонта |8. Установка кабин |

|врача-диетолога, |товаров в течении |фотоавтоматов |

|дизайнера по интерьеру|гарантийного срока на дому|9. Организация |

|и т.п.) |у покупателей |телефонных кабин в |

|7. Демонстрация мод |8. Раскрой купленных |магазине |

|8. Демонстрация в |тканей |10. Организация |

|действии принципиально|9. Подгонка и мелкая |пунктов городской |

|новых товаров |переделка купленной одежды|справки |

|9. Организация кабин | | |

|для прослушивания |10. Прием заказов на пошив| |

|аудиокассет, |одежды из купленных тканей| |

|грампластинок | | |

|10. Продление часов |11. Гравировка товаров | |

|торговли магазина в |12. Замена элементов | |

|предвыходные и |питания | |

|предпраздничные дни |13. Проявление пленки и | |

| |печатания фотоснимков | |

| |14. Сбор стеклотары на | |

| |дому у покупателей | |

| |15. Подарочная упаковка | |

| |приобретенных товаров | |

-----------------------

[1] Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия.1996г.

[2] Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия.1996г.

[3] журнал «Менеджмент» №5 1998г.

[4] Экономическая стратегия фирмы. Под ред. Градова А. П. - Спб., 1995.

[5] Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. Под ред. Осипова

Ю.М. - М.: Ассоциация “ Гуманитарное знание”, 1992.

[6] Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. Под ред. Осипова

Ю.М. - М.: Ассоциация “ Гуманитарное знание”, 1992.

[7] Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. - Минск: Амалфея, 1996.

[8] Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия.1996г.